Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО Банка «СИАБ»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что в настоящее время растет интерес к корпоративной культуре. Термин «корпоративная куль­тура» вошел в обиход развитых стран еще в прошлом веке, когда возникла не­обходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпо­раций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей. Ее развитие связано с тем, что сейчас негативную ин­формацию о компании люди получают непосредственно от сотрудников ком­пании, а не от клиентов. Большие репутационные риски компания несет именно из-за этого. Поэтому сотрудники должны быть довольны своей организацией. Если же брать в целом, по странам, сразу видно, что по общему уровню корпо­ративной культуры организации, наши предприятия сильно уступают европей­ским компаниям. Обычные люди вроде нас даже не задумываются, почему с годами произошло именно так. Все дело как раз в корпоративной культуре, в том, какая атмосфера царит в коллективе, и как начальство видит дальнейшие перспективы развития.

Объектом исследования является корпоративная культура.

Предмет исследования - особенности типа корпоративной культуры в ПАО Банке «СИАБ»

Цель работы - разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в банковском секторе.

Реализация поставленной цели осуществляется посредством решения следующих задач:

-Раскрыть понятие и содержание корпоративной культуры.

-Рассмотреть основные типы классификации.

-Описать ПАО Банк «СИАБ» с точки зрения развития корпоративной культуры.

-Разработать рекомендации по улучшению корпоративной культуры в ПАО Банке «СИАБ».

Методы исследования. В процессе исследования использовались, эмпирические методы, сравнение, описание, теоретические методы, гипотетико-дедуктивный, общелогические методы, анализ, обобщение, системный подход.

Информационная база диссертации содержит нормативно-правовые ак­ты РФ, нормативные документы ПАО Банка «СИАБ», монографии, журналь­ные статьи, научные статьи.

Практическая значимость работы. На основе проведения анкетирова­ния по методике (автора) в ПАО Банке «СИАБ», разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в данной организации.

Исходя из цели и задач курсововая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению корпоративной культуры

1.1 Понятие и содержание корпоративной культуры

Существует множество определений понятия «корпоративная культура». Э.Жак дает такое определение корпоративной культуры - Культура предпри­ятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович­ками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». [18, С. 431]. Пачаева Н.В. предла­гает другую формулировку « В широком смысле организационная культура «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой [15, С. 201]. Э.Шейн - корпоративная культура, это совокуп­ность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработан­ных определенной группой людей по мере того, как она училась решать про­блемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следо­вательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единствен­но правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. [19, С. 181] Но основным считается, что это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в про­цессе адаптации как к внешней, так и внутренней среде, показавших эффектив­ность и разделяемых большинством членов организации. То есть ее можно оп­ределить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей, создающих представление о том, что и как делается в организации, которая раскрывается по мере того, как приходится преодолевать различные трудности. Она помогает предприятию держаться на плаву, победить в конку­рентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоратив­ную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

В современном бизнесе корпоративная культура является важным составляю­щим успешной работы компании, основой ее динамичного роста, гарантией по­вышения эффективности. Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

  • представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
  • законы фирмы (понятия о том что можно, и что нельзя), через которые оцениваются все действия сотрудников;
  • модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
  • метод управления предприятием (передача обязанностей, утверждение особо важных решений, обратная связь и тд.);
  • действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимо­действие между структурными подразделениями предприятия и остальным ми­ром, устоявшиеся нормы обращения «сотрудник-руководитель» и «руководи­тель-сотрудник»);
  • нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
  • пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
  • узаконенные корпоративные нормы (поздравление сотрудников с днем рождения, поездки загород, сами корпоративы и т. д.);
  • символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников

и пр.). [22, С. 346]

Корпоративные основы, с точки зрения консультантов по управлению организационной культурой, могут включать в себя, например, следующее:

  • предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень техноло­гии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
  • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшего по должности; старшинство как критерий власти);
  • значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов);
  • взаимодействие с людьми (забота о людях и их нуждах; объективное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе влияние неформальных отношений и групп);
  • организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
  • стиль руководства и управления (стил авторитарный, консультатив­ный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гиб­кость и способность приспосабливаться);
  • процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводят­ся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необ­ходимость согласия, возможность компромиссов);
  • распространение и обмен информацией (информированность сотруд­ников; легкость обмена информацией);
  • характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
  • характер социализации (кто с кем общается во врет и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  • пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных пу­тей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
  • оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [3, С. 132]

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится по­добно большой семье, где каждый работник действует таким образом, который направлен на повышение эффективности и благосостояния. Полная идентифи­кация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае куль­турные ценности организации становятся индивидуальными ценностями со­трудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или задействован на другом предприятии, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей, приоритетов и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенны правила, ко­торые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им фор­мальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожида­ния и взаимный контроль сотрудников. [2, С. 226]

Идея корпоративной культуры носит достаточно отвлеченный характер, ведь мы не можем ощутить ее на себе, но она присутствует, существует и распространяется. На данный момент сущест­вуют три подхода к понятию корпоративной культуры и ее сущности. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. [25, С. 90]

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли созда­ваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Мне кажется, что лишь некоторые структуры и ме­ханизмы связей могут быть заимствованы у организационных проектов. Переход с одного образа организационного поведения на другой может не иметь успеха. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток [8]. По­этому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий немате­риальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности.

Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчи­ков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой нерушимую истину, которая связывает между собой представителей одной организации [11,С. 30]. Благо­даря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда, каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу [22, С. 390].

Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правиль­но интерпретировать происходящие в организации события и понимать окру­жающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Корпоративная культура представляет собой важнейшую составляющую компании, что оказывает существенно воздействие на ее эффективность. Пони­мая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпо­ративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании чело­века и его роли в системе общественного разделения труда [14, С. 76].

В целом эф­фективную корпоративную культуры отличает следующее:

  • слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
  • удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
  • преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  • высокая требовательность к качеству труда;
  • готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конку­рентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она вы­ступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность, что влечет за собой желание у сотрудников продолжать работу в этой организации [19, С 181].

Таким образом под корпоративной культурой мы понимаем совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации как к внешней, так и внутренней среде, показавших эффективность и разделяе­мых большинством членов организации. То есть говоря о содержании, ее мож­но определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглаше­ний и норм. Это своего рода система общих ценностей, создающих представле­ние о том, что и как делается в организации, которая раскрывается по мере то­го, как приходится преодолевать различные трудности.

Она помогает предпри­ятию держаться на плаву, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросове­стное организационное поведение. Главные функции корпоративной культуры заключаются в том, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее приспособиться к жизни в данной данной организации, познакомить с регламентом, позволить реализовать накопленные ценности в действиях, поменять их мировоззрение, научить взаимодействовать с другими сотрудниками, раскрыть внутренний по­тенциал путем самосовершенствования и постоянного обучения.

1.2. Классификация корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с ценностями, имеющими ко­лоссальное значение для работников. Создавая организационные культуры, не­обходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Помимо всего прочего, для боле детального понимания и осознания ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпора­тивных ценностей в рамках организации [28, С. 208].

Пошаговое принятие позволит добиться стабильности и значительных успехов в продвижении и развитии предприятия. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До момента, пока недавно пришедшие не впитают эти законы, у них не будет возможности стать полно­правными членами коллектива. При этом данные компоненты должны прини­маться и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Большинство менеджеров смотрят на корпоративную культу­ру, как на сильный механизм, с помощью которого можно ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций. Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно.

Но зачастую все зависит от вида корпоративной культуры и ее отличи­тельного признака. Таких признаков всего 4:

1. Преобладающий стиль управления организацией. Под эту категорию попадают три разновидности корпоративной культуры.

Первой является авторитарная корпоративная культура. Ей присущи централизация власти, строгая слежубная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива как правило не учитывается. Начальство принимает решения единолично, или в узком кругу сподвижников. При всем этом, у данного типа корпоративной культуры, есть и свои достоинства. Руководитель может контролировать все участки работы, обозначена четкая дисциплина. Данная корпоративная культура может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддер­живать ее в организации постоянно не рекомендуется. Отсюда вытекают и не­достатки данного вида. Авторитарная корпоративная культура отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях «подчиненный- начальник» вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом. [13, С. 61]

Следующей на очереди стоит либеральная корпоративная культура. Руководство организации не принимает активного участия в управлении кол­лективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтраль­ную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек. К достоинствам можно отнести от­сутствие жесткого контроля, что открывает больше возможностей для самовы­ражения и реализации сотрудников. Данный вид корпоративной культуры может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, ху­дожественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех ра­ботников высокого уровня квалификации. Недостаток у этой корпоративной культуры весьма ощутимый. Отсутствие контроля над соблюдением служебных обязанностей и правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисци­плины и ответственности может привести к деморализации трудового коллек­тива и срыву всей работы организации.

Последней в этом списке идет демократическая корпоративная культу­ра. Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи. Данная корпоративная куль­тура способствует созданию благоприятного психологического климата в кол­лективе, стимулирует лояльность и повышает личную заинтересованность со­трудников, в периоды стабильного развития компании. Даже у такой с виду идеальной корпоративной культуры есть недостаток. Разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос, может вызвать затруднения в принятии тех или иных решений. При недостаточном авторитете может привести к саботированию решений и неуместной фамильярности в общении.

  1. Уровень стабильности. В этой категории существуют лишь два вида корпоративной культуры.

Стабильная корпоративная культура отличается постоянством и пре­дельной четкостью действующих в организации норм, традиций, правил пове­дения и прочих элементов организационной культуры. В ней сотрудники ясно понимают, что от них ждут, знают, «как можно» и «как нельзя» себя вести в различных ситуациях в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала. Недостатком можно считать низкий уровень гибкости, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями.

Нестабильной корпоративной культуре характерны неустойчивость (ко­лебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и еди­ных для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива. Отсутствие четких норм и правил поначалу может быть выражено в доверии руководства к своим сотрудникам, предоставлении им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Дан­ная корпоративная культура может быть уместна в небольших организациях без сложной структуры. В то же время отсутствие четких норм и правил, раз­ная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих факторов, сбивает с толку и демотивирует персонал. Все это может негативно сказаться и на внешнем имидже организации.

  1. Степень личных и общественных интересов организации. Здесь так же присутствуют всего два вида корпоративной культуры.

Интегрированная корпоративная культура. Коллектив организации сплочен, внутри него единое мнение. Большинство разделяют и поддержива­ют все элементы действующей организационной культуры. Единство и спло­ченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность всей организации. К недостаткам можно отнети зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропогандируемые действующей в организации корпора­тивной культурой).

Дезинтегрированную корпоративную культуру отличает отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие - повышенная конфликтность среди членов коллек­тива. При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изме­нить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы корпоративной культуры. Недостаток этого типа вполне очевиден. Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухуд­шению имиджа организации в глазах общественности.

4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей. Личностно-ориентированная корпоративная культура. Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всяче­ски поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Боль­шое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов. Преимущество дан­ного типа состоит в предоставлении широких возможностей для профессио­нальной и творческой самореализации, что является хорошим стимулом для со­трудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю. Недостаток здесь все же присутствует. Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам.

Функционально-ориентированная корпоративная культура. Здесь во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания. Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная корпора­тивная культура способна обеспечить бесперебойное функционирование орга­низации и выполнение поставленных перед ней задач. Но существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации [9, С. 33].

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельно­сти организации выделяют позитивные и негативные корпоративны культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повыше­нию эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере. Не­гативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии [7].

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

  • апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;
  • понижение уровня личной ответственности;
  • формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
  • высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);
  • наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по не­скольким критериям (табл.1.1).

Таблица 1

Позитивные и негативные корпоративные культуры (Ветчанова О.В.)

Позитивная КК

Негативная КК

демократическая стабильная интегрированная личностно ориентированная

авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная

Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентирован­ной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в част­ности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управле­ния, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагиро­вать на происходящие изменения в среде (как во внешней, так и во внутрен­ней), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуа­ции [10]. В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура. Суще­ствует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой.

1.3. Методология изучения корпоративной культуры

На данный момент есть два основных способа изучения корпоративной культуры: идеографический (качественный) и формализованный (количественный).

Первый олицетворяет собой использование качественных методов иссле­дования корпоративной культуры организации. В нем используются как тради­ционный анализ документов, а также включенное монографическое наблюде­ние и экспертное интервью. С помощью данных методов, можно изучить такие элементы корпоративной культуры, как сложившиеся в организации правила, имеющиеся традиции, историю организации и практику управления.

Практика проведенных исследований показывает, что с помощью качест­венных методов в обследуемой организации можно изучить следующие элементы ее корпоративной культуры:

    1. сложившиеся в организации правила;

Б) имеющиеся традиции, церемонии и ритуалы;

    1. историю и мифологию организации;

Г) сложившуюся практику управления;

Д) устный фольклор;

Е) проблемы и скрытые конфликты, имеющиеся в организации и, воз­можно, ряд других.

Второй же представляет из себя использование количественных методов социологического исследования организационной культуры предприятия, в первую очередь, анкетирования. Сюда, относятся известные методики Г.Ховштеде, Э Штейна; модели исследования организационной культуры С.Ханди и Денисона.

Одним из распространенных и эффективных методов исследования орга­низационной культуры предприятия является экспертное (глубинное) интер­вью. Экспертное интервью представляет собой индивидуальное собеседование, проводимое исследователем в форме закрытой дискуссии по заранее разрабо­танному сценарию. Средняя продолжительность интервью варьируется от 40 минут до 2 часов, что зависит от количества и глубины проработки во­просов. Интервью проходит в комфортной для респондента обстановке, распо­лагающей к продолжительной беседе на заданную тему (в офисе, дома, в кафе, ресторане и т.п.). Интервью сопровождает аудиозапись, которая затем расшиф­ровывается и анализируется. Количество экспертных интервью в рамках одного исследование не определено. Существует правило, что в рамках одного иссле­дования экспертные интервью проводятся до тех пор, пока в ответах респон­дентов не начнутся повторы. Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качествен­ной информации, которую практически невозможно получить ни из докумен­тов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресу В) Обсуждение деликатных тем (не только в частной сфере, но и в бизнесе) предполагает создание доверительной атмосферы при общении опытного ин­тервьюера с респондентом один на один. Экспертное интервью как качествен­ный метод исследования организационной культуры предприятия имеет и определенные недостатки:

А) Полученная в ходе интервью информация имеет субъективный характер.

Б) Ограниченное число участников исследования не позволяет абстраги­роваться от субъективных особенностей восприятия каждого из них, как это происходит в случае репрезентативного количественного опроса.

В) Как и любой качественный метод, экспертное интервью не может ре­шить количественных задач, например, определить объем рынка, протестиро­вать цену или вероятность покупки, выдать средние оценки по группе и т.п.

Г) Длительность, но этот недостаток компенсируется достоинствами дан­ного метода.

Д) Сложность обработки и интерпретации полученных в ходе интервью данных, как правило, требует привлечения для их анализа специалистов- психологов. Метод монографического исследования позволяет изучить исто­рию организационной культуры предприятия, ее события, рассказы о ней, уз­нать о личностях, олицетворяющей культуру организации, и т.д.

Метод монографического исследования представляет собой ретроспек­тивный анализ организационной культуры через ее артефакты. Артефакты, со­гласно известному исследователю организационной культуры Э.Штейну, явля­ются наиболее видимым уровнем культуры. Артефакты - это внешний, матери­альный уровень организационной культуры предприятия, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой, имеющей незнако­мую культуру: офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые технологии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, об­ряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные празд­ники, ритуалы и церемонии. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста.

Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установ­ки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организа­ции, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряже­ний. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном обще­нии. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организа­ционной культуры. Герой - это человек, подающий пример для успешной рабо­ты, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои - примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы ре­ферентной группы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компа­нии.

Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют приме­ры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Отметим, что корпоративную куль­туру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профес­сионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, зани­мающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговари­вают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти ино­странным [13,С. 59].

Допустимость или недопустимость использования ненорматив­ной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик культуры организации. Метод монографического исследования предполагает изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуа­лов. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являют­ся правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касают­ся сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального жаргона и т. п. Нормы и ценности, культивируе­мые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные це­ремонии, процедуры, ритуалы. Ритуалы представляют собой «совокупность действий и этикетных форм поведения, которые закреплены традицией и явля­ются общезначимыми и общепринятыми у членов определенной социальной или профессиональной группы.

Важной функцией ритуалов является то, что с их помощью группа подчеркивает свое особое положение, свои отличия от других социальных или профессиональных групп. Другую важную функцию ритуалов выделил Конфуций: ритуалы позволяют людям укрепить свою соци­альную или профессиональную солидарность, выразить взаимное признание и уважение». Исследователи отмечают, что ритуалы и церемонии с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотрудни­ку в усвоении и принятии этих ценностей. Ритуалы и церемонии, используемые в российских организациях, подразделяются на следующие основные виды: - ритуалы при поступлении на работу; - организационные ритуалы и церемонии или ритуалы открытия; - интегрирующие ритуалы; - ритуалы, связанные с от­дыхом и восстановлением; - праздничные ритуалы и церемонии [25, С 90].

К досто­инствам метода монографического исследования относится:

  1. Детальное изучение истории организации как исток и часть ее корпо­ративной культуры.

Б) Изучение не всегда явных базовых ценностей организации.

  1. Системное изучение разнообразных элементов организационной куль­туры как единого целого.

Недостатки метода монографического исследования организационной культуры предприятий заключаются в следующем:

    1. Отсутствие четких методик проведения монографического исследова­ния элементов корпоративной культуры предприятия.

Б) Размытость монографического исследования во времени (он может быть сколь угодно долгим).

    1. Трудоемкость исследований организационной культуры с применени­ем монографического метода.

Анализ документов организации. Культура организации находит свое отражение в документах, регулирующих жизнедеятельность организации. В ка­честве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и т.д. Живая организационная культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, в нормах профессиональной морали чем в официальных документах, но игнорировать этот источник информации не следует.

Анализ документов позволяет изучить многие грани организационной культуры. Например, анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников, помочь оп­ределить стиль руководства организацией, имеющуюся систему мотивации со­трудников. Повторяемость приказов по одному и тому же поводу позволяет вы­явить проблемные зоны и людей, которые упоминаются в связи с данной про­блемой. Анализ информации, содержащейся в документах организации, может помочь выявить основные представления руководства относительно процесса управления. причем реальные, а не декларируемые.

Анализ документов органи­зации позволяет выявит основные ценности руководства и рядовых сотрудни­ков, отношение к людям, сложившееся в организации, степень осознанности и целенаправленности работы по формированию и поддержанию организацион­ной культуры. Подчеркнем, что выделение и анализ подобных вопросов явля­ется первым шагом на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации и вопло­щать ценности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации [25].

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформу­лировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степе­ни соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. При­чина может состоять в том, что организационную культуру характеризует не­высокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции [31].

Достоинства анализа документов организации как качественного метода изучения корпоративной культуры заключаются в следующем:

      1. Объективность получаемой таким образом информации.

Б) Выявление взаимосвязи изучаемых сторон и проблем организационной культуры со стратегией организации.

      1. Изучение нормативно-правовой основы организационной культуры.

Недостатков анализа документов как качественного метода изучения

корпоративной культуры немного:

А) Получение информации в основном официального характера.

Б) Неполнота информации, полученной путем анализа документов орга­низации.

Например, руководитель может морально или материально поощрять со­трудников компании за какие-либо достижения, но в документах (приказах, распоряжениях) это может никак не отражаться.

Вывод можно сформулировать очень просто. В арсенале исследователей организационной культуры предприятий сегодня имеются такие надежные ка­чественные методы, как экспертное (глубинное) интервью, метод монографиче­ского исследования и анализ документов. Каждый из рассмотренных методов имеет свою сферу применения, свои достоинства и недостатки.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в ПАО БАНКЕ «СИАБ»

2.1. Характеристика ПАО Банка «СИАБ»

Открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк» было создано в 1995 году в Красноярске. Первоначальное наименование банка — ОАО «Сибирский Индустриальный Акционерный Банк». В учреждении банка принял участие Союз товаропроиз­водителей и предпринимателей Красноярского края. Основными клиентами банка являются частные и юридические лица. Банк предоставляет различные расчетно-кассовые и инвестиционные услуги. На сегодняшний день, ПАО Банк «СИАБ» занимает 238 место из 250 в рейтинге российских банков.

  • В 2000 году банк расширил географию своего присутствия, открыв офис в городе Железногорске. В число клиентов банка вошли муниципальные предприятия города, и банк стал значимым региональным финансовым учреж­дением, обслуживающим реальный сектор экономики.
  • В 2003 году контрольный пакет акций банк был выкуплен командой менеджеров из Санкт-Петербурга. Банк привлекает квалифицированные кадры из петербургских банков и начинает активно развивать свой бизнес в Северной столице. Это приводит к значительному росту всех его финансовых показате­лей в течение нескольких лет.
  • В 2004 году банк переименован в Открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк».
  • В 2005 году Банк был включен в Систему страхования вкладов.
  • В 2006 году была расширена география присутствия Банка и открыт филиал в г. Всеволожск Ленинградской области. Банк стал аффилированным членом международной платежной системы MasterCard.
  • 2008 год. Сергей Инкин возглавил Правление Банка. Собственный капитал увеличен на 243,4 млн рублей до 547,8 млн рублей. Совместно с компанией KPMG разработана стратегия развития Банка до 2014 года. Открыто 4 дополнительных офиса в Санкт-Петербурге, расположенных в Петроградском, Калининском, Центральном и Приморском районах Санкт- Петербурга. Банк начал формировать банкоматную сеть. Банк стал ассоцииро­ванным членом международной платежной системы VISA. Банк вошел в число финансовых организаций, допущенных к торгам межбанковскими кредитными ресурсами на Санкт-Петербургской валютной бирже. Банк стшг участником программы Фонда содействия кредитованию малого бизнеса. Банк получил бессрочную лицензию биржевого посредника, совершающего товарные, фью­черсные и опционны сделки в биржевой торговле.
  • 2009 год. Сергей Инкин вошел в число 30 лучших менеджеров Санкт-Петербурга по версии издательства «Деловой Петербург». В тоже время Банк получил индивидуальный рейтинг кредитоспособности от Национального рейтингового агентства на уровне «BBB+», достаточная кредитоспособность, первый уровень. Банк начал внедрение стратеги , разработанной совместно с компанией KPMG. Банк создал собственный процессинговый центр для разви­тия розничного бизнеса на базе банковских карт. Банк получил лицензию на сделки с фьючерсами и опционами.
  • В 2010 Запущены инновационные сервисы управления банковскими счетами (SIAB-Online и SIAB-Mobile). Первыми среди банков СЗФО запустили приложение SIAB-Mobile для iPhone. Сеть терминалов для пополнения карт достигла 100 000 терминалов (Qiwi, Элекснет, Кассира.нет). Сергей Инкин вошел в Т0Р-50 лучших менеджеров Санкт-Петербурга по версии издательства «Деловой Петербург». НРА подняло прогноз по рейтингу Банка SIAB до позитивного и подтвердило позиции в рейтинге «ВВВ+». Запущена CRM- система. Достигнута договоренность с Интуристом о запуске первого ко- брендингового проекта.
  • 2011 год. Увеличен уставный капитал до 354 млн. рублей. Запущен со­вместный кобрендинговый проект совместно с «Интурист Магазин Путешест­вий». Получен статус принципиального члена МПС MasterCard. Повышен рей­тинг Национального Рейтингового Агентства до уровня А-. Увеличен собст­венный капитал до уровня 1 млрд. рублей. Запущена в эксплуатацию федеральная эквайринговая сеть по территории РФ (46 регионов). Запущена услуга совместно с УФССП по проверке, оплате задолженности и снятию огра­ничения на выезд заграницу.
  • 2012 год. Увеличение капитала Банка свыше 1.1 млрд. рублей. Увеличение филиальной сети до 38 офисов. Ребрендинг Банка согласно принятой долгосрочной стратегии. Получение уведомления Федеральной Таможенной Службы РФ, дающее Банку возможность выступать в качестве га­ранта перед таможенными органами. Запуск проекта СВЕРХКАРТА Cash Back Online. Получен сертификат соответствия стандарту PSI DSS. Запущен проект совместно с МПС MasterCard предоплаченная «Подарочная Карта». Подтвер­жден рейтинг Национального Рейтингового Агентства уровня А-. Увеличена эквайринговая сеть терминалов, установленных в торгово-сервисных предпри­ятиях, их количество выросло до 953 платежных терминалов (POS- терминалов).
  • 2013 год. Эмиссия пластиковых карт в 2013 году превысила 160 000 единиц. Подтвержден рейтинг кредитоспособности Национального Рейтингового Агентства уровня А-. Внедрена технология обеспечения безопас­ности оплаты в интернет MasterCard SecureCode. В 2013 году был создан SIAB Premium Club - премиальное отделение для обслуживания VIP-клиентов. - Офис признан одним из лучших в стране на конкурсе BEST OFFICE AWARD 2013. Ребрендинг Банка SIAB стал победителем в наиболее престижном международном конкурсе REBRAND 2013 (США)
  • 2014 год. Существенно расширена и улучшена линейка розничных и корпоративных продуктов: вкладов, кредитов, дебетовых карт с функцией cash back. Введен вклад, который оформляется и управляется дистанционно, по­средством интернет-банка SIAB-Online. Создан продукт, позволяющий открытие кредитного лимита в форме овердрафт к карте в рамках зарплатного проекта. Банк SIAB получил право выступать гарантом исполнения контрактов при гос.закупках. Банк SIAB при взаимодействии с крупнейшими национальными операторами электронных торгов начал осуществлять кредитование для обеспечения заявок на участие в открытых аукционах на электронных площадках. В Банке изменился состав акционеров. Президент- Председатель Правления Банка Галина Ванчикова была награждена почетной грамотой председателя комитета финансов за значительный вклад в социально- экономическое развитие Санкт-Петербурга.
  • 2015 год. Банк подключился и начал работать через Национальную систему платежных карт. Банк открыл 2 многофункциональных офиса: ДО «Приморский» и ОО «Всеволожский» (Ленинградская область). Банк стал прямым участником платежной системы «Мир». Существенно расширена и улучшена линейка розничных и корпоративных продуктов: вкладов, кредитов, запущена услуга доверительного управления, запущен кредитный продукт под залог действующего депозита для физических лиц. Для корпоративных клиен­тов запущены услуги: выезд к Клиенту для сбора документов, SMS-информирование, добавлены новые пакеты по расчетно-кассовому обслу­живанию. Национальное рейтинговое агентство подтвердило рейтинг кредитоспособности Банка на уровне «A-». Банк запустил новую версию мобильного банка SIAB-Mobile 2.0 для смартфонов и планшетов на базе Android и iOS. Банк изменил наименование на Публичное акционерное общест­во «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк» (ПАО БАНК «СИАБ»)

• 2016 год. Банк приступил к эмиссии карт национальной платежной системы «Мир» (июнь 2016) и стал первым банком в Санкт-Петербурге, выпустившим карту на базе «Мира» с транспортным приложением «Подорожник» для оплаты проезда в общественном транспорте (декабрь 2016). Одно из лидирующих рейтинговых агентств RAEX (Эксперт РА) присвоило рейтинг кредитоспособности Банку на уровне А «Высокий уровень кредито­способности». Банк существенно расширил работу с Фондом содействия кредитованию малого и среднего предпринимательства по программе поручи­тельства. Лимит увеличен до 400 млн. рублей. Банк направил ходатайство на аккредитацию в АО «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства» (Корпорация МСП). Для работы с предприятиями Лен- области заключено партнёрское соглашение с АО «Агентство поддержки мало­го и среднего предпринимательства, региональная микрофинансовая организа­ция Ленинградской области» (АО «АПМСП»). Расширена собственная терми­нальная сеть. Завершён процесс перевода собственной эмиссии карт и оборудо­вания торгового эквайринга на международный стандарт EMV. Присвоены и внедряются программно-аппаратные решения, которые направлены на образо­вание и создание «единого окна» при обслуживании клиента.

2.2 Характеристика корпоративной культуры ПАО Банка «СИАБ»

Как уже отмечалось типов и методик изучения много. В качестве методи­ки исследования, я взял метод анкетирования - психологический вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопро­сов - анкета. В социологии анкетирование - это метод опроса, используемый для составления статических или динамических представлений о состоянии общества, общественного мнения. Анкетирование в психологии используется с целью получения психологической информации, а социологические и демографические данные играют лишь вспомогательную роль. Пионером использования анкеты в психологическом исследовании считают Ф.Гальтона, который в своем исследовании влияния наследственности и среды на уровень интеллектуальных достижений при помощи анкеты опросил сотню крупней­ших британских ученых. В качестве метода изучения, было решено использо­вать анкетирования. Так как с его помощью, можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования. Главной его особенно­стью считается анонимность, что безусловно очень важно, ведь исследование проводилось в банковской организации, где основная часта информации засек­речена.

Инструментом послужил опросник американских исследователей К.Камерона и Р.Куинна . Данный опросник в достаточной сте­пени отражает особенности различных типов корпоративной культуры россий­ских компаний. Респонденту выдается опросник, представляющий собой таб­лицу с утверждениями, характеризующими разные типы корпоративной культуры с графами для заполнения, расположенными против каждого утверждения. Респондент ставит свои оценки непосредственно в опроснике. Заполнение опросника проводится без ограничения по времени. В нем 10 бло­ков. Каждый блок включает 4 утверждения, соответствующие четырем типам организационной культуры. A - клановой культуре B - аднократической культуре С - рыночной культуре D - иерархической культуре

Сумма баллов для всех четырех утверждений, ровняется 100, то есть рес­пондент в каждом блоке распределяет баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя утверждениями в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени, по его мнению, соответствует сути его организации. Следовательно, самое большое количество баллов дается тому утверждению, которое в наибольшей степени напоминает его организацию.

Например, если при рассмотрении блока респондент полагает, что утвер­ждение А напоминает его организацию, B и C чем-то характерны, а D вообще не свойственно, то он может дать 50 баллов А, по 20 B и С, и 10 баллов D (см. Приложение 2). Таким образов, каждый оценивает культуру своей организации дважды:

  1. такой, какова она сейчас
  2. какой она должна стать

Опросник позволяет выделить следующие характеристики корпоративной культуры:

  • Связующая сущность организации. Этот блок отражает базовые прин­ципы организации. Он также характеризует ее с точки зрения ориентации на внутренние или внешние аспекты жизнедеятельности. Так например, если для клановой культуры наиболее важным является преданность делу и доверие, то адхократическая культура делает ставку на приверженность новаторству и со­вершенствованию. Организацию с типом рыночной культуры связывает стрем­ление к достижению цели и выполнению задач, а в иерархической культуре наиболее важными являются формальные правила и официальная политика.
  • Стиль лидерства. Этот блок включает особенности восприятия лидера организации в зависимости от типа корпоративной культуры.
  • Поощрение инициативы и индивидуальности. Этот блок характеризует моральную атмосферу в коллективе. Она во многом связана с политикой организации в предыдущем блоке.
  • Кадровая политика. Этот блок в основном отражает степень открыто­сти / закрытости границ организации, а также обязательства организации перед своими сотрудниками.
  • Структура организации. Этот блок посвящен внешней, формальной стороне деятельности организации и степени ответственности сотрудников за результат своего труда.
  • Цели и ценности. Этот блок характеризует степень совпадения / расхо­ждения целей и ценностей организации с целями и ценностями ее сотрудников.
  • Традиции, ритуалы. Этот блок посвящен оценке восприятия и отноше­ния со стороны сотрудников к символике, праздникам, истории создания орга­низации.
  • Поощрение результатов труда. Этот блок пересекается с блоками 1 и 6. Он отражает степень зависимости оплаты труда сотрудника от его собствен­ных результатов, а также то, какая форма вознаграждения является наиболее предпочтительной в организациях разного типа культуры.
  • Направленность. Этот блок отражает ориентацию организации (на­пример, на задачу, развитие, личность сотрудника и т.д.).

Предлагаемый метод исследования особенностей восприятия корпоративной культуры сотрудниками имеет четыре преимущества:

    1. Удобство использования: являясь емким по содержанию, он в тоже время, благодаря небольшим размерам, не отнимает много времени у респон­дентов при заполнении.
    2. Открытость: по мере необходимости он может быта расширен (допол­нен) новыми блоками, что увеличит подробность и послужит большей точности при определении типа корпоративной культуры.
    3. Наглядность обработки: благодаря графическому представлению оценок, результаты опроса выглядят понятно и легки в интерпретации.
    4. Оценка динамики: опросник помогает выявить не только настоящий тип корпоративной культуры, но и предположительную ее динамику, что явля­ется очень ценным для руководителей компаний.

На основании полученных результатов по каждому утверждению каждого респондента выводится средний балл сначала для групповой оценки текущего, затем желаемого состояния. Для этого необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 10, то есть вы­числить среднюю оценку по утверждению А. Те же вычисления повторяются для утверждения В, С и D. Далее снов рассчитываются средни оценки для А,

В, С и D, но уже по колонке «Предпочтительно». В общей сложности было оп­рошено 30 человек (табл.2).

В среднем, каждый опрошенный респондент, ставил утверждениям А 5 баллов в разделе «Теперь» и 15,93 в разделе «Предпочтительно», утверждениям В 6,26 и 12,8 балла, утверждениям С 9,83 и 6 баллов, ну и утверждениям D 15,46 и 4 балла соответственно.

Таблица 2

Расчетная таблица

Баллы

Теперь

Предпочтительно

Баллы

Теперь

Предпочтительно

оценки

оценки

15

45

17

30

22

48

25

33

ЗА

20

50

ЗВ

22

40

15

48

17

36

18

40

20

31

25

47

27

38

15

50

18

40

10

50

12

45

10

50

15

45

10А

10

50

10В

15

46

Сумма (все­

150

478

Сумма (всего

188

384

го ответов

ответов В)

А)

Средняя

15

47,8

Средняя

18,8

38,4

оценка

оценка (сум-

(сумма, де-

ма, деленная

ленная на

на 10)

10)

28

12

1D

48

10

30

13

2D

45

11

ЗС

29

15

3D

49

14

26

10

4D

40

16

31

20

5D

41

12

35

22

6D

50

10

27

17

7D

50

14

29

18

8D

45

13

30

28

9D

50

10

10С

33

26

10D

46

10

Сумма

295

181

Сумма

464

120

Средняя

29,5

18,1

Средняя

46,4

12

оценка

оценка

Результаты исследования показали, что в ПАО Банке «СИМ>» преоблада­ет иерархическая корпоративная культура. Данный Банк очень формализованное и структурированное место работы. Здесь всем управляют процедуры. Лидеры гордятся тем фактом, что они - рационально мыслящие ко­ординаторы и организаторы. Крайне важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками озадачено гарантией макси­мальной вовлеченности и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО Банка «СИАБ»

  1. Связующая сущность организации. Сейчас организацию связывают формальные правила и официальная политика. Для улучшения этого компонен­та и корпоративной культуры в целом, необходимо дать понять сотрудникам, что у них между собой много общего, ведь то, чем они занимаются, действи­тельно важно не только для организации, но и для самих работников.
  2. Стиль лидерства. Несомненно, глава компании должен быть главным координатором и превосходным организатором. Но при этом не стоит забывать об общем настроении в коллективе. Думая лишь о результате и не уделяя вре­мени для обучения и помощи сотрудникам, можно в скором времени столк­нуться со снижением различных показателей, в следствии чего возможны увольнения.
  3. Поощрения инициативы и индивидуальности. Сотрудники такой орга­низации, как банк, безусловно должны быть высококвалифицированными, имеющими профильное образование специалистами. Как раз поэтому, предлогаемые ими идеи не стоит отвергать, а инициативу подавлять. Наоборот, нужно поощрять неформальных лидеров - делать наставниками, доверять про­екты и т.д.
  4. Сплоченность. Эмоции не должны мешать делу, но как известно, толь­ко у машин их нет. На сегодняшний день в банках еще трудятся живые люди, поэтому поддерживать и призывать их обмениваться знаниями, помогать друг другу. Особенно это касается новых сотрудников. Зачастую на первых этапах работы, без помощи более опытных коллег, не у всех получается хорошо себя проявить.
  5. Кадровая политика. Сотрудники, прошедшие конкурсный отбор, или же определенные должностные ступени, конечно должны получать повышение. Но если кто-то добился результата, работая в команде, или хочет быть вовле­ченным в бизнес, при этом имея высокую квалификацию и компитентность, то стоит обратить внимание на такого работника.
  6. Структура организации. Здесь пожалуй все стоит оставить без измене­ний. Ведь отличие банковской организации от других как раз специфической форме управления и жестком контроле. Каждый сотрудник должен знать, что и как ему делать. Задачи должны быть четко распределены.
  7. Цели и ценности. В этом блоке я соглашусь с иерархической моделью корпоративной культуры, ведь каждый сотрудник, тем более новый, должен быть знаком с корпоративными ценностями и целями.
  8. Традиции и ритуалы. Часто можно услышать, что сотрудника не очень волнует какая у организации символика, какие цвета используют и т.д. ПАО Банк «СИАБ» по меркам банковского сектора, относительно молодая и не­большая организация. Здесь еще не успели позаботиться о данном компоненте. Для этого нужно создать легенды банка, героев, придумать истории или запи­сывать имеющиейся. К примеру, в качестве героев историй могут выступать те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сло­жившейся организационной культуры. Герой - это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои - примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессио­нальные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками под­тверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.
  9. Поощрение результатов труда. На данный момент в ПАО Банке «СИАБ» существует лишь формальный вид поощрения, а именно предоставле­ние страхования, туристические путевки и т.п. Этот блок так же можно улуч­шить. Вывыражать благодарность от лица фирмы отличившимся сотрудникам путем премий, увеличения оклада. Особо отличившихся можно повысить в должности, естественно при наличии должного опыта и квалификации. Это повысит лояльность со стороны коллектива в адрес начальства, и позволит улучшить отношения «сотрудник-руководитель».
  10. Направленность. Нацеленность на результат, черта каждого банка. Однако надо заботиться и о моральном климате коллектива. Помогать сотруд­никам совершенствоваться.

Вывод. ПАО Банку «СИАБ» есть куда расти, в плане корпоративной культуры. Им сдедует более лояльно относиться к своим сотрудникам, поощ­рять их за проявления инициативы, всячески поддерживать и направлять. Дать им понять, что они действительно являются часть большой компании, и что для них очень важно находиться сдесь и приносить пользу. Ведь именно от того, какое настроение в коллективе, зависит целостность корпоративной культуры. Счастливые сотрудники залог успешной и процветающей компании.

Заключение

Таким образом под корпоративной культурой мы понимаем совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации как к внешней, так и внутренней среде, показавших эффективность и разделяе­мых большинством членов организации. То есть говоря о содержании, ее мож­но определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглаше­ний и норм. Это своего рода система общих ценностей, создающих представле­ние о том, что и как делается в организации, которая раскрывается по мере то­го, как приходится преодолевать различные трудности. Она помогает предпри­ятию держаться на плаву, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросове­стное организационное поведение.

Главные функции корпоративной культуры заключаются в том, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее приспособиться к жизни в данной данной организации, познакомить с регламентом, позволить реализовать накопленные ценности в действиях, поменять их мировоззрение, научить взаимодействовать с другими сотрудниками, раскрыть внутренний по­тенциал путем самосовершенствования и постоянного обучения. Иерархиче­ская корпоративная культура присутствует во всех банковских организациях. Те банки, что пренадлежат государству полностью, или частично, подвергаются постоянному воздействию со стороны властей и должны тщательно следить за своей корпоративной культурой.

Полностью существовать на рыночной или иерархической корпоративной культуре они не могут, в следтствии чего, ста­раются смягчать ее, привнося элементы из других типов. Частные организации в этом плане более свободны. Они не обязаны идти на разного рода уступки со­трудникам, при этом оставаясь нацеленными на результат. Вывод. ПАО Банку «СИАБ» есть куда расти, в плане корпоративной культуры. Им сдедует более лояльно относиться к своим сотрудникам, поощрять их за проявления инициа­тивы, всячески поддерживать и направлять. Дать им понять, что они действительно являются часть большой компании, и что для них очень важно находиться сдесь и приносить пользу. Ведь именно от того, какое настроение в коллективе, зависит целостность корпоративной культуры. Счастливые со­трудники залог успешной и процветающей компании.

Открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк» было создано в 1995 году в Красноярске. Первоначальное наименование банка — ОАО «Сибирский Индустриальный Акционерный Банк». В учреждении банка принял участие Союз товаропроиз­водителей и предпринимателей Красноярского края. Основными клиентами банка являются частные и юридические лица. Банк предоставляет различные расчетно-кассовые и инвестиционные услуги. На сегодняшний день, ПАО Банк «СИАБ» занимает 238 место из 250 в рейтинге российских банков.

Результаты исследования показали, что в ПАО Банке «СИМ>» преоблада­ет иерархическая корпоративная культура. Данный Банк очень формализованное и структурированное место работы. Здесь всем управляют процедуры. Лидеры гордятся тем фактом, что они - рационально мыслящие ко­ординаторы и организаторы. Крайне важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками озадачено гарантией макси­мальной вовлеченности и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

ПАО Банку «СИАБ» есть куда расти, в плане корпоративной культуры. Им сдедует более лояльно относиться к своим сотрудникам, поощ­рять их за проявления инициативы, всячески поддерживать и направлять. Дать им понять, что они действительно являются часть большой компании, и что для них очень важно находиться сдесь и приносить пользу. Ведь именно от того, какое настроение в коллективе, зависит целостность корпоративной культуры. Счастливые сотрудники залог успешной и процветающей компании.

Список использованных источников

  1. Бакшеев А.А. Корпоративная культура как залог успешного бизнеса//В сборнике: Наука, образование, общество: тенденции и перспективы Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции : в 2 частях. 2018. С. 69-70.
  2. Бикметов Е.Ю. Методологические аспекты управления корпоративной культурой//В сборнике: Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований 2016. С. 225-230.
  3. Бобров А.С. Корпоративная культура как компонент менеджмента//Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. 2016. № 1 (23). С. 132-134.
  4. Болучевская А.А., Фригина Н.А., Костина Т.М. Корпоративная культура в современном бизнесе//В сборнике: Актуальные вопросы и достижения современной науки Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей редакцией А.И. Вострецова. 2018. С. 184-187.
  5. Вергун Т.В. Корпоративная культура: понятие и сущность//В сборнике: Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития Материалы XXV Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. 2018. С. 159-162.
  6. Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
  7. Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
  8. Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
  9. Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
  10. Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
  11. Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
  12. Демченко Е.В. О сущности понятия "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2018. № 13 (199). С. 227-229.
  13. Деружинский В.Е., Фефелова В.Ю. Корпоративная культура как внутренняя среда организации//Вестник государственного морского университета им. адмирала Ф.Ф. Ушакова. 2017. № 4 (21). С. 59-62.
  14. Егорова Л.И., Курис О.В. Корпоративная культура и мотивация персонала//В сборнике: Проблемы современной экономики и менеджмента сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 73-82.
  15. Козлова Е.Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации//Научный альманах. 2016. № 2-1 (16). С. 198-202.
  16. Мишина Н.Г., Городничев С.В., Дорошева Ю.А. Корпоративная культура: сущность, структура, проблемы повышения её уровня//Вестник Тульского филиала Финуниверситета. 2018. № 1. С. 173-174.
  17. Мухамеджанова В.Ф., Абрамова П.В., Шибаева Е.Е. Корпоративная культура в банковской сфере//В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. 2018. С. 12-15.
  18. Николаева Е.С. О корпоративной культуре//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 430-434.
  19. Пачаева Н.В. Корпоративная культура как система ценностей//Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 4-2. С. 180-182.
  20. Пачаева Н.В. Корпоративная культура как система ценностей//Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 4-2. С. 180-182.
  21. Рак А.В., Фурманчук Д.А. Корпоративная культура как фактор высокой конкурентоспособности банка//В сборнике: Индустрия современного банковского обслуживания: настоящее и будущее Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. Дальневосточный федеральный университет, Школа экономики и менеджмента. 2018. С. 94-98.
  22. Сагдеева И.И., Логинова О.С. Корпоративная культура в системе менеджмента//Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 344-347.
  23. Сметанина М.Д. К вопросу о соотношении понятий "организационная культура" и "корпоративная культура"//Гуманитарная парадигма. 2018. № 3 (6). С. 63-69.
  24. Сулейманова С.Р., Ляшенко Т.В. Корпоративная культура организации//В сборнике: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право Сборник научных трудов Международная конференция. 2018. С. 389-392.
  25. Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
  26. Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
  27. Черепанова И.Н. Корпоративная культура как фактор успешности предприятия//Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2016. № 1 (115). С. 16-17.
  28. Шелякина А.В. Корпоративная культура организации//Молодой ученый. 2018. № 14 (200). С. 206-209.