Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в управлении организацией)

Содержание:

Введение

В настоящее время интерес к исследованию организационной культуры организаций резко возрос. Формирование организационной культуры дает организации ряд преимуществ: наличие разделяемых ценностей и миссии; следование единым стандартам ведения трудовых отношений (нормы отношений) как внутри компании, так и с заинтересованными лицами; сплоченность коллектива; укрепление организационного духа и др.

Актуальность темы обосновывается большой ролью корпоративной культуры как важнейшего инструмента, ориентированного на эффективное функционирование организаций в современных условиях. Корпоративная культура выступает одним из основных факторов, которые воздействуют на качество деятельности специалиста.

Целью работы является исследование корпоративной культуры организации на примере ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть роль корпоративной культуры в управлении организацией;

- изучить особенности формирования корпоративной культуры современной организации;

- провести общую характеристику ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»;

- выполнить оценку корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» ;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Объектом исследования является ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Предметом исследования является корпоративная культура ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Информационную и теоретическую основу исследования составили труды таких авторов, как Осадчий А.Е., Тебекин А.В., Хоршикян Г.В. и др.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1. Роль корпоративной культуры в управлении организацией

В современном мире наблюдается огромный научный и практический интерес к такому явлению, как корпоративная культура. Обращаясь к этому феномену, руководители предприятий нацелены использовать в своей работе потенциал корпоративной культуры для повышения эффективности производительности труда и улучшения качества социально-трудовых отношений между сотрудниками. В целом, корпоративная культура — совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей [1].

Она определяет уникальность и неповторимость каждого предприятия. Именно она является главным показателем его взаимодействия с внешней средой и атмосферы, которая царит внутри рабочего процесса. Предприятия с сильной культурой добиваются более высокой эффективности в своей деятельности, так как такая культура оказывает положительное влияние на сотрудников.

Сильная корпоративная культура определяется следующими составляющими: сильным лидерством; наличием чёткой системы ценностей, которую признают все сотрудники предприятия; направленностью ценностей на достижение поставленных целей; степенью преданности персонала ценностям предприятия.

Корпоративная культура основывается на жизненных ценностях персонала предприятия, и сформировать её за короткое время, написав соответствующие положения и инструкции, невозможно. Поэтому эффективным инструментом корпоративного управления она сможет стать только тогда, когда будет сформирована желаемым образом, а формироваться она может двумя способами: сознательно руководителем предприятия и стихийно закладываться самими сотрудниками предприятия.

Более подробно остановимся на элементах (уровнях) корпоративной культуры, предложенных американским теоретиком и практиком менеджмента, а также автором работ по организационной культуре Э. Шейном.

Артефакты — поверхностный уровень, который включает все те явления, которые можно увидеть, почувствовать и услышать, когда входишь в новую группу с незнакомой культурой [2].

К ним относят: внешний вид членов группы; стиль и язык общения; архитектуру материального окружения предприятия; технологию и продукты деятельности; эмоциональную атмосферу; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии и другие. Однако, чтобы понять культуру предприятия недостаточно изучить его артефакты, необходимо ещё и проанализировать провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных принципов, которыми руководствуются члены коллектива.

Такого рода исследования приводит нас к следующему подповерхностному уровню анализа культуры — провозглашаемые ценности. Провозглашаемые ценности — это нормы поведения и ценности, которые декларируются и исповедуются всем коллективом [2].

Они представляют собой: философию и декларируемые принципы работы; цели, которые группа ставит перед собой; стратегии достижения поставленных целей. Руководителю необходимо помнить, что ценности предприятия должны соответствовать поставленным целям. Ведь ценности не существуют сами по себе, они завязаны на задачах предприятия. Также не стоит забывать о том, что ценности начнут работать и проявляться в поведении сотрудников только тогда, когда они будут ими поняты и приняты.

Поэтому задача руководителя состоит в том, чтобы показать персоналу, как эти ценности реализуются на практике, т.е. в хозяйственной деятельности предприятия. Чтобы расшифровать культуру организации и научиться правильно предсказывать поведение её участников, рассмотрим последний глубинный уровень культуры — базовые представления. Базовые представления — это своего рода источник возникновения ценностей и действий предприятия [22].

Они устанавливаются конкретными личностями или группой в процессе познания и воспитания. К ним относят: суждения, верования, установки, подсознательно воспринимающиеся коллективом как само собой разумеющиеся.

Поэтому базовые представления не вызывают сомнений и возражений, а следовательно, их изменение довольно затруднительно. Следовательно, если оценивать любое предприятие по данным составляющим, то можно составить полную картину корпоративной культуры, по которой собственно и формируется общее представление сотрудников об этом предприятии.

Перед руководством любого предприятия стоит задача повысить эффективность его деятельности, что в дальнейшем сможет обеспечить конкурентоспособность предприятия, и как результат — коммерческий успех[13].

Одним из методов решения данной задачи является поиск резервов повышения эффективности деятельности предприятия. Эффективная деятельность представляет собой комплексное решение задач, на основе показателей экономического эффекта, который получается вследствие изменений основных сторон деятельности субъекта хозяйствования: объем выпуска продукции в натуральном выражении; затраты на производство и реализацию продукции; повышение качества выпускаемой продукции; рост производительности труда работников.

Таким образом, корпоративная культура является основным фактором, который оказывает влияние на все вышеперечисленные стороны деятельности субъекта хозяйствования.

1.2. Особенности формирования корпоративной культуры современной организации

Проблема формирования культуры организации является весьма актуальной и значимой в рамках меняющихся структурных преобразований российской экономики. Культурный аспект все чаще рассматривается в качестве звена, связывающего организацию с ее непосредственный персоналом, культура предприятия так же выступает средством достижения стабильности организации и её процветания в условиях высокой конкуренции.

Формирование организационной культуры - это процесс конструктивного влияния на социально-психологический климат организации, поведение сотрудников.

Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей и норм поведения, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение сотрудников. Как показывает практика, организации с ярко выраженной, сложившейся организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов, следовательно, занимают конкурентное преимущество на рынке[5].

Специалисты по формированию организационной культуры выделяют два основных принципа управления ею, представленные на рис. 1.

Рисунок 1 - Существующие принципы управления организационной культурой[10]

Говоря о средствах формирования корпоративной культуры, можно выделить следующие: система отбора и распределения персонала, формирования коллективов подразделений; идеология и мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании; встреча с руководством; музей компании; корпоративные издания; повышение образовательного уровня (обучение); разработка и использование кодекса корпоративной культуры [3].

Многие современные руководители рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, который, как уже неоднократно было сказано, позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Основной целью организационной культуры является содействие активизации и более продуктивному труду сотрудников предприятия, получение от трудовой деятельности морального удовлетворения, повышение производительности труда. Из цели вытекают функции управления организационной культурой, представленные на рис. 2.

Рисунок 2 - Функции управления организационной культурой [19]

По нашему мнению, непременным условием устойчивости и адаптивности организационной культуры является четкое формулирование цели и согласованности ее со стратегией развития предприятия. Меры принудительного характера по отношению к изменению мировозрения сотрудников за короткое время могут дать положительный результат, однако эффект будет кратковременным.

Ослабление контроля над сотрудниками сразу приведет к резкому возврату к привычной модели поведения. На формирование организационной культуры могут уйти годы, однако и результат будет более стойким.

Одним из важных факторов, имеющих влияние на организационную культуру внутри компаний России это, в первую очередь, определенное отношение к людям. Как показывает практика, российские начальники предпочитают менять своих работников, чем создавать им благоприятные условия труда, в том числе хорошую и достойную заработную плату. Кроме того, в наше стране не достаточно хорошо разрабатываются социальные программы, которые могли бы давать работникам чувство безопасности[3].

А вот зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий труд и человеческий ресурс бесценен. Также есть еще одна проблема в корпоративной культуре российских компаний.

Это «синдром власти» руководителей наших компаний: через некоторое время, добившись успеха, почувствовав власть, руководители, часто опьяненные этим чувством, начинают не справедливо относиться к сотрудникам, появляется бюрократия, недоверие и отчуждение, а иногда даже презрение руководителем своих некоторых сотрудников. Конечно, при таких условиях, хорошая корпоративная культура не может развиться. Но в последнее время, как утверждают специалисты, наблюдается положительная тенденция развития в нашей стране.

Многие руководители начали менять стиль работы в компании, понимая, что организационная культура играет действительно важную роль и необходима для каждой компании для правильного позиционирования на современном рынке.

Практика показала, что компании, имеющие хорошо устроенную организационную культуру, более конкурентоспособны на рынке. Подводя итог отметим, что корпоративная культура российских предприятий имеет ряд недостатков, среди которых можно выделить следующие[7]:

1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

2. Без изменений остается рабочее окружение сотрудников.

3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников.

Российским компаниями нужно понимать, что культура в организации может представляться в разных формах и видах, но только по настоящему хорошо устроенные культуры могут принести реальную пользу и подтолкнуть сотрудников быть преданным своей организации и добросовестно трудиться для его блага. Как бы там не было, любая культура начинается «сверху». Также нужно отметить отличие в отношении к человеку в западных компаниях и в российских: в западной организационной культу ре человек рассматривается как ценность, а в российской немого иначе.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, если умело использовать корпоративную культуру, то можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности. Однако её неумелое использование приведёт к отрицательному результату. Значение корпоративной культуры для развития любого предприятия определяется рядом некоторых обстоятельств: во-первых, являясь важнейшим источником стабильности на предприятии, она идентифицирует сотрудников, определяет их представление о себе внутри группы, что позволяет работникам ощутить надежность самого предприятия и своего положения в нём, а также способствует формированию чувства социальной защищенности; во-вторых, знание основ корпоративной культуры своего предприятия позволяет новым сотрудникам правильно интерпретировать происходящие на предприятии события, определяя в них наиболее важное и существенное; в-третьих, культура отлично стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудника, который выполняет поставленные перед ним задачи – признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания.

глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»

2.1. Общая характеристика ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»

ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» зарегистрирована 16 августа 2004 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 10 по Тульской области.

Юридический адрес ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» - 300028, Тульская область, город Тула, улица Болдина, 123.

ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» присвоены ИНН 7106061888, ОГРН 1047100779890, ОКПО 73573637.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Виды деятельности:

Деятельность в области спорта прочая;

Деятельность спортивных объектов;

Деятельность физкультурно-оздоровительная.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Генеральный директор

Бухгалтерия

Тренеры

Отдел обслуживания

Администраторы

Рисунок 3 - Организационная структура

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- простота управления;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

- простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

- тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

- сложные коммуникации между исполнителями;

- низкий уровень специализации руководителей;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Рассмотрим результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Таблица 1

Отчеты о финансовых результатах

	2017	2018	Темп роста
Выручка	397 347	544 584	137,06
Себестоимость продаж	205422	324246	157,84
Валовая прибыль	191925	220338	114,80
Коммерческие расходы	18168	42746	235,28
Управленческие расходы	76922	119475	155,32
Прибыль от продаж	96835	58117	60,02
Проценты к получению	313	639	204,15
Проценты к уплате	14898	25980	174,39
Прочие доходы	254443	336609	132,29
Прочие расходы	287996	363652	126,27
Прибыль до налогообложения	48 697	5 733	11,77
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года)	39 107	5 630	14,40

Таким образом, анализ отчета о финансовых результатах показал, что предприятие несмотря на значительный рост выручки (на 37%) закончила 2018 г. с падением прибыли на 86%. Основная причина – рост себестоимость продукции на 57%, коммерческих расходов более чем в 2 раза, управленческих расходов на 55%. Это свидетельствует о неэффективном управлении финансами.

Рассмотрим рентабельность деятельности предприятия.

Таблица 2

Показатели рентабельности предприятия

	2017	2018	Абсолютная динамика	Относительная динамика, %
Рентабельность продаж	9,84%	1,03%	-8,81%	10,47%
Рентабельность затрат	19,04%	1,74%	-17,30%	9,14%
Рентабельность собственного капитала	15,29%	2,16%	-13,13%	14,13%
Рентабельность активов	6,47%	0,71%	-5,76%	10,97%
Рентабельность текущих активов	9,15%	1,02%	-8,13%	11,15%
Рентабельность внеоборотных активов	22,04%	2,29%	-19,75%	10,39%

Цель управления персоналом ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» — формирование профессиональной и эффективной команды, которая способна на высоком уровне выполнять масштабные задачи, стоящие перед компанией. Основной задачей в сфере кадровой политики является обеспечение личностного и профессионального роста сотрудников.

Обобщая проведенное исследование необходимо подчеркнуть, что предприятие имеет тенденцию к ухудшению своего финансового состояния и эффективности своей деятельности. Низкий уровень платежеспособности, кризисная финансовая устойчивость в сочетании с падением доходности и ростом затрат привели к резкому снижению рентабельности. В целом можно утверждать, что если менеджмент в ближайшие годы не предпримет срочных мер по улучшению ситуации, предприятие ждет банкротство.

2.2. Оценка корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»

По данным на конец 2018 года в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» числится 73 сотрудника, а в 2017 году численность работников составляла 69 человек. Весь персонал компании можно подразделить на три категории: административно-управленческий, оперативный и вспомогательный.

Таблица 3

Структура персонала компании ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»

Категория персонала	2017 год		2018 год
Категория персонала	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %
Административно-управленческий персонал	9	13,04	11	15,07
Оперативный персонал	57	82,61	59	80,82
Вспомогательный персонал	3	4,35	3	4,11
Итого	69	100,00	73	100,00

Из данной таблицы видно, что основную часть сотрудников составляет такая категория, как оперативный персонал. Численность административно-управленческого аппарата в 2018 году увеличилась на два человека: были приняты еще один бухгалтер в штат бухгалтерии и менеджер по продажам. Численность оперативного персонала в 2017 году увеличилась также на два человека. Численность вспомогательного персонала в 2017 году не изменилась.

Рисунок 4- Половая структура персонала ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» в 2018 г.

Рисунок 5- Возрастная структура персонала ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» в 2018 г.

Рисунок 6 - Структура персонала по уровню образования в 2018 г.

Рассмотрим показатели движения персонала компании.

Таблица 4

Движение кадров анализируемого предприятия, (чел.)

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
Среднесписочная численность	55	69	73	4	105,80
Коэффициент текучести	0,1	0,05	0,08	0,04	236,30
Коэффициент оборота по приему	0,18	0,17	0,12	-0,05	70,89
Коэффициент оборота по выбытию	0,11	0,03	0,07	0,04	236,30

Представим в виде диаграммы.

Таким образом, наблюдается снижение текучести кадров в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» в 2017 г. и рост в 2018 г. Это является негативной тенденцией, которая говорит о неэффективной работе менеджмента компании.

Рассмотрим эффективность деятельности персонала ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Таблица 5

Анализ производительности труда

	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
Выручка, тыс. руб.	287193	397347	544584	147237	137,06
Себестоимость, тыс.руб.	159160	205422	324246	118824	157,84
Прибыль, тыс. руб.	41260	39107	5630	-33477	14,40
Среднесписочная численность работников, чел.	55	69	73	4	105,80
Затраты на оплату труды, тыс.руб.	32802	47890	55470	7580	115,83
Среднемесячная заработная плата	49,70	57,84	63,32	5,48	109,48
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	750,18	566,77	77,12	-489,64	13,61
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.	5221,6	5758,6	7460,0	1701,40	129,55

В ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» разработаны механизмы адаптации для новых сотрудников, направленные на повышение результативности их работы и формирование лояльности к компании. ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» обеспечивает работникам конкурентоспособный рыночный уровень заработной платы, зависящий от результативности и производительности их труда.

Основные причины и мотивы работников для смены места работы:

– изменение кадровой политики компании;

– неудовлетворительные условия труда;

– новый руководитель, общий язык с которым не удается найти;

– напряженные отношения внутри коллектива;

– превышающие возможности нагрузки; – неудовлетворенность заработной платой.

За период 2016–2018 гг. значительно участились случаи нарушения дисциплины: из 63 сотрудников, на которых были написаны докладные записки, 4 человека были уволены за прогулы, 2 человека – за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

Проанализируем корпоративную культуру компании ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» по модели Шейна.

Согласно модели Шейна, корпоративная структура представляет собой «айсберг», состоящий из трех слоев.

Первый уровень – поверхностный (символический) – уровень видимых, внешних фактов (уровень артефактов). На данном уровне корпоративная культура включает в себя внешние очевидные проявления: технология, архитектура, лозунги, образцы поведения, коммуникативные стили.

Второй уровень – подповерхностный – это уровень провозглашаемых ценностей (сознательно культивируемые в организации ценности и нормы поведения). Данные ценности и правила поведения создаются во многих организациях руководством и затем передаются сотрудникам. Восприятие элементов данного уровня во многом зависит от людей, от их желания и степени принятия данных норм, правил и ценностей.

Третий уровень – глубинный – уровень, который затрагивает область бессознательного в поведении людей (отношения к другим людям, природе, времени и пространству, труду).

Как и корпоративная культура любой компании, корпоративная культура компании ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» имеет ряд положительных и отрицательных сторон.

Первый, поверхностный, уровень корпоративной культуры компании выражается в наличии одинаковой формы фитнес-центра для всех сотрудников, в единой модели сервиса, в объединении всех сотрудников в единую команду.

Второй, подповерхностный, - в организации мероприятий для сотрудников компании:

- летний и новогодний корпоратив;

- ежемесячное общее собрание, на котором отмечается лучший сотрудник.

Также этот уровень в фитнес-центре выражается в общих моральных взглядах, в желании заниматься спортом, развиваться, в общих лозунгах, таких как «Меняй жизнь через спорт», в относительно гибком графике работы.

Третий, глубинный уровень, выражается в близком, непринужденном общении между руководителями и подчиненными, в коллективном обсуждении каких-либо решений всеми работниками компании, в преобладании коллективизма, командного духа, в спокойной, непринужденной атмосфере, низком уровне стресса.

Однако следует обратить внимание и на отрицательные стороны корпоративной культуры компании.

В первом уровне одним из недостатков является отсутствие личностного подхода, невозможность проявить инициативу, так как есть единая навязанная модель сервиса, а также несоответствие некоторых сотрудников лозунгам и принципам компании.

Во втором уровне к отрицательным сторонам следует отнести нежелание некоторых сотрудников участвовать в жизни компании, непринятие ими целей и лозунгов.

В третьем, глубинном уровне присутствуют такие недостатки, как замещение мнения личности на мнение компании, недовольство некоторых сотрудников относительно заработной платы, трудности достижения и поддержания профессионализма из-за текучести кадров, конфликты между сотрудниками, успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство.

Также для диагностики корпоративной культуры используем методику Кима Камерона и Роберта Куинна.

Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов.

По результатам было построено 7 профилей - общий корпоративный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность, стратегическая цель и критерии успеха).

Результаты опроса распределены следующим образом (табл.6):

Таблица 6

Результаты опросника Кима Камерона и Роберта Куинна

Тип культуры	Семейная (клановая)		Инновационная (адхократическая)		Результативная (рыночная)		Ролевая (иерархическая)
Параметр	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид	Сущ	Ожид
Важнейшие установки организации	12	25	18	27	17	18	53	30
Стиль лидерства организации	5	21	36	32	21	23	38	24
Управление работниками	22	39	17	23	13	12	48	26
Связующая сущность организации	18	31	0	16	27	28	55	25
Стратегические цели организации	12	26	19	38	46	34	23	2
Критерии успеха организации	0	12	0	5	38	36	62	47

На полученных данный мы построили общий корпоративный профиль (табл.7).

Таблица 7

Данные общего корпоративного профиля

Тип культуры	Т	П
Семейная (клановая)	11,5	25,7
Инновационная (адхократическая)	15,0	23,5
Результативная (рыночная)	27,0	25,2
Ролевая (иерархическая)	46,5	25,7

Как видно в столбце «теперь» максимальный показатель находится в строке «Ролевая (иерархическая)», минимальное - «Семейная (клановая)». В столбце «предпочтительно» максимальный показатель наблюдается в двух строках — это Семейная (клановая) и Ролевая (иерархическая). Профиль выглядит следующим образом (рис.6):

Рисунок 7 - Общий профиль организации

Анализируя график, можно сказать, что работники хотят стабильности во всем и умеренности, им кажется, что в организации у каждого своя роль, и работа — это выполнение определенных функций, на это влияет выраженная линейно-функциональная корпоративная структура. Работники не чувствуют себя единой семьей, вместо этого они понимают, что от них ожидается результат.

На состояние корпоративной культуры компании непосредственное влияние оказывает система мотивации, применяемая в компании.

Разработкой и внедрением системы мотивации персонала в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» занимается заместитель директора, задачами которого в этом направлении являются:

увязка индивидуальных и коллективных целей с общефирменными;
создание единой системы оценки результатов текущей деятельности на основании выделенных критериев оценки индивидуальных и коллективных результатов;
совершенствование системы премирования;
совершенствование организации труда, предполагающее снижение издержек и за счет этого повышение уровня заработной платы персонала;
разработка и внедрение системы оценки эффективности деятельности, предполагающей оценку индивидуального вклада работника в развитие предприятия, как основы объективной, долгосрочной системы вознаграждения;
совершенствование системы управления персоналом, в том числе процедуры подбора кадров, систем введения в должность и управления карьерой персонала;
внедрение программ, направленных на достижение и поддержание высокого уровня инновационной активности персонала, повышение эффективности труда;
разработка и внедрение программ, направленных на повышение качества труда;
материальное поощрение высоких индивидуальных и групповых достижений;
управление социальным компенсационным пакетом;
разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение заинтересованности работников в длительном квалифицированном труде;
применение форм нематериального поощрения.

Действующая система мотивации персонала в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» реализуется в двух основных направлениях: системе материального стимулирования и системе нематериального поощрения. Подробнее система представлена на рисунке 5.

Система мотивации персонала в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»

Система материального стимулирования

Система нематериального (морального) поощрения

Заработная плата

Дополнительное целевое премирование

Пакет

Социальных благ

Условия труда на раб. месте

Проф.развитие персонала

Рисунок 8- Система мотивации персонала в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»

Уровень нематериального (морального) стимулирования персонала данного предприятия достаточно высок. Мотивирующий эффект развивающейся корпоративной культуры, эффект благоприятных межличностных взаимоотношений в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» способствует повышению результативности деятельности предприятия. Здесь имеется в виду доброжелательная атмосфера на предприятии, всесторонняя поддержка молодых специалистов в каждом подразделении и т. п.

В целях информирования работников о жизни предприятия, об корпоративных изменениях, достижениях работников и предприятия существуют информационные стенды.

Система материального стимулирования работников ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» включает в себя три основных элемента: заработную плату, дополнительное целевое премирование и пакет социальных благ.

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли (Приложение 1).

Организация труда и заработной платы включает две формы оплаты: сдельную и повременную. Применяемыми системами оплаты на предприятии являются сдельно-премиальная, повременно-премиальная.

Уровень оплаты труда зависит от принадлежности к той или иной категории персонала, уровня профессионального мастерства, качества труда. Рост заработной платы работников предприятия соответствует росту производительности труда.

Также на предприятии производятся дополнительные целевые выплаты премий, направленных на повышение качества продукции (по системе менеджмента качества), компенсаций за отпуск, премий из фонда материального стимулирования, премий за внедрение корпоративно-технических мероприятий, премий в связи с достижением работниками юбилейных дат и другие. Фонд заработной платы постоянно увеличивается.

Руководство компании уделяет особое внимание внедрению и развитию эффективной социальной политики, которая направлена на повышение социальной защищенности каждого работника и наиболее полное удовлетворение потребностей работников за счет средств предприятия в размере, определяемом вкладом работника в развитие ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Система материального вознаграждения имеет как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов уже, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

Для анализа состояния корпоративной культуры компании был проведен анализ социально-психологического климата в коллективе и уровня стрессоустойчивости.

В анкетировании приняли участие 25 сотрудников. Анкета содержала вопросы следующей тематики:

– идентификация;

– групповая сплоченность сотрудников;

– отношения внутри коллектива;

– конфликтность;

– уровень коммуникаций.

Проблемы были разделены по группам и определено их процентное соотношение: коммуникации – 10 %, сплоченность – 22 %, межличностные конфликты – 30 %, профессиональные конфликты – 15 %, профессиональное выгорание – 23 %.

Рисунок 9– Проблема социально-психологического климата коллектива ООО «ФИТНЕС-КЛУБ «ОЛИМП»

Оценка стрессоустойчивости ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» является крайне важным и необходимым направлением поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проведем исследование персонала с помощью различных методик.

Таблица 8

Результаты определения уровня стрессоустойчивости сотрудников ООО «Фитнес-Клуб «Олимп», %

Уровень	Общее кол-во	Администраторы	Менеджеры
Низкий (более 30 баллов)	17	6	17
Средний (20-30 баллов)	50	44	39
Высокий (до 20 баллов)	33	50	44
Всего	100	100	100

Работники компании распределились на следующие группы:

1. Низкий балл соответствует высокой стрессоустойчивости. Эти сотрудники полностью осознают задачи своей деятельности и используют адекватные методы их решения. Они проявляют самостоятельность, и в процессе достижения цели все проблемы решают посредством анализа и принятия грамотных решений.

Сотрудники этой группы стрессоустойчивы практически во всех ситуациях.

2. Средний балл характеризует умеренно выраженную стрессоустойчивость. Для сотрудников, попавших в эту группу, характерны свойства первой группы, только более выраженные: могут возникать беспокойства по срокам и качеству работы, тревожность и озабоченность.

50% сотрудников ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» имеют средний уровень стрессоустойчивости.

3. Низкий уровень характеризует низкий уровень стрессоустойчивости. В ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» 17% сотрудников имеют этот тип, при этом: для них характерно желание конкурировать, решать задачи, однако они часто не удовлетворены собой и ситуацией, в результате не достигнув старой цели, стремятся к новой.

Они способны к проявлению агрессивности, нетерпеливости, гиперактивности. Из внешних проявлений можно указать: быструю речь, постоянное напряжение лицевой мускулатуры.

Обобщая проведенный анализ можно сделать вывод, что у работников 70% используют непродуктивные стратегии совладания со стрессом. Это делает актуальным разработку обучающей программы управления стрессом для персонала. Анализ социально-психологического климата коллектива ООО «ФИТНЕС-КЛУБ «ОЛИМП» позволил выявить положительные элементы: тенденцию внедрения полезных инноваций, повышение продуктивности выполнения показателей, повышение мотивации у молодых сотрудников; и отрицательные – текучесть кадров, накопление социально-психологического напряжения как внутри отделов, так и в организации в целом, как следствие – значительное повышение уровня конфликтности.

2.3 Совершенствование корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»

С учетом проведенного анализа разработаем программу развития корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»:

1. Определить и четко сформулировать цели изменений корпоративной культуры, выделение различий между старым и желаемым, описание изменений. И в целом дать понять, для чего нужны все эти нововведения и изменения.

2. Привлечь специалиста по работе с корпоративной культурой предприятия на основе договора оказание услуг для координации и корректировки работы руководителей по совершенствованию корпоративной культуры.

3. Разработать Корпоративный кодекс, в котором будут сформулированы ценности, миссия и стратегия организации.

4. Разработать Корпоративную этику организации, в которой будут прописаны правила поведения работников при общении с покупателями и коллегами, правила обслуживания рабочего места.

5. Разработать структуру потока информации внутри организации.

6. Осуществлять текущий контроль за деятельностью в форме собраний, на которых работники будут отчитываться по итогам недели и выявлять проблемы в работе для их решения. Необходимо, чтобы подобные собрания проходили в дискуссионной форме, чтобы каждый мог свободно высказать свое мнение и идеи по решению проблем в текущей деятельности.

7. Составить расписание собраний по контролю деятельности и тренингов по внедрению корпоративной культуры, определить их цели и задачи (что будет рассматриваться на повестке дня).

8. Составить план и определить тематику корпоративных праздников и выездов.

9. Определить критерии выбора «Лучшего сотрудника», которые предусматривают не только объем продаж, но и то, насколько работник понимает, поддерживает и передает ценности и миссию организации. Следует использовать инструменты материального и нематериального стимулирования для повышения заинтересованности работников соответствовать критериям «Лучшего работника».

10. Разработать макет эмблемы, символов организации и унифицированной формы работников по подразделениям.

11. Также, нужно позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Нужно обеспечивать персонал подробной информации по реализации проекта. Это может быть наглядная агитация и средства массовой информации. Рекомендуется уделять внимания малейшим сигналам о конфликтной ситуации и обеспечивать наличие консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать их.

Для реализации данной программы развития корпоративной культуры необходимы следующие мероприятия ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»:

– оборудование комнаты отдыха;

– разработка кодекса деловой этики;

– проведение тренингов;

- повышение стрессоустойчивости персонала, улучшение социально-психологического климата.

В комнате офисного отдыха предлагается сочетание нескольких зон: обеденной, игровой, зоны релаксации.

Кодекс деловой этики будет способствовать совершенствованию социально-психологического климата коллектива ООО «Фитнес-Клуб «Олимп». Ознакомление с кодексом будет проводиться при приеме на работу. Вновь принятому сотруднику, а также каждому из уже работающих будет выдана брошюра с основными выдержками из кодекса, а сам кодекс будет находиться в свободном доступе в каждом из подразделений компании. Кодекс разработан на основе кодексов деловой этики различных крупных компаний, действующего законодательства Российской Федерации, а также устава и иных внутренних документов ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

Предполагается проведение тренингов для сотрудников отделов, непосредственно взаимодействующих в профессиональной деятельности, – в соответствии с этим будет осуществляться формирование групп обучающихся. Также не исключается адаптация тренинга непосредственно под аудиторию по принципу специализации сотрудников. Ожидаемый результат от данного тренинга достаточно высок при том условии, что деятельность в этом направлении будет регулярной, систематической. Проводить подобное обучение необходимо 3-4 раза в год с изменением поставленных задач, не забывая о главной цели – улучшении социально-психологического климата коллектива ООО «Фитнес-Клуб «Олимп».

В качестве рекомендаций по повышению стрессоустойчивости сотрудников ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» предлагается внедрить социальную программу развития персонала.

Социальная программа многогранна и охватывает все аспекты жизни предприятия (зарплата, условия проезда в другие города и страны, условия работы). Все вышеперечисленное способствует заинтересованности работника в труде на данном предприятии, что способствует уменьшению текучести и улучшению внутреннего психологического климата.

Перед поступлением на работу кандидат должен проходить следующие этапы отбора:

1) получение сведений об имеющейся вакансии в службе по управлению персоналом;

2) предоставление персональных данных;

3) собеседование с сотрудником отдела кадров;

4) выдача отделом кадров направления на медицинскую комиссию;

5) заполнение заявления;

6) принятие решения о приеме на работу.

При собеседовании с непосредственным будущим руководителем проверяются профессиональные и личностные качества кандидата, которые требуются на рабочем месте, характеристики с предыдущего места работы (при необходимости), записи из трудовой книжки, послужной список.

После прохождения медицинской комиссии и подтверждения медицинской годности кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу. Решение о приеме на работу принимается с согласованием у непосредственного руководителя.

ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» также рекомендуется использовать систему стандартов менеджмента, которая определяет область появления стресса на рабочем месте, контролирует или устраняет его источник. Цель каждого стандарта – добиться условий идеальной организации.

Рассмотрим каждую из 6 областей и их стандарты:

1. Требования – сотрудники способны справиться со своими должностными обязанностями. «Идеальная организация» – организация ставит достижимые цели, учитывая время работы; сопоставляет навыки и способности сотрудника к поставленной задаче, каждый работник сконцентрирован на одной области работы.

2. Контроль – сотрудники могут сами контролировать свой рабочий процесс. «Идеальная организация» – работник сам определяет необходимый темп работы, работники мотивированы использовать свои навыки, проявлять инициативу в отношении работы, а также развивать свои способности, сотрудникам предоставляется право определить свое время перерыва, сотрудники консультируются по их стилю работы.

3. Поддержка – сотрудники получают информацию, отвечающую требованиям, и необходимую поддержку от коллег и вышестоящих лиц. «Идеальная организация» – у организации политика – поддерживать своих сотрудников, система делает все возможное, чтобы побудить менеджеров оказывать помощь персоналу, работники знают о том, что можно получить поддержку у руководящих должностей, сотрудники регулярно получают конструктивную обратную связь.

4. Межличностные отношения – сотрудники имеют хорошие взаимоотношения с коллегами. «Идеальная организация» – организация способствует дружелюбной атмосфере, пытается избежать конфликтов и обеспечить справедливость на рабочем месте, коллектив делится необходимой информацией, система направлена на мотивацию менеджеров следить за психологическим климатом в коллективе, принимать меры по устранению источника конфликта.

5. Роль – сотрудники понимают свою роль в организации. «Идеальная организация» – организация гарантирует индивидуальный подход к каждому сотруднику, делает все возможное, чтобы работники понимали их роль и обязанности, функции; чувствовали себя значимыми.

6. Изменения – сотрудники знают заранее об корпоративных изменениях. «Идеальная организация» – организация своевременно предлагает сотрудникам информацию об изменении в структуре организации и разъясняет причины, а также предоставляет возможность влиять на решение, сотрудники уведомлены о праве влиять на изменения.

Стандарты менеджмента для стресса на рабочем месте ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» описывают подход к управлению рисками, включающий ряд особенностей, которые позволяют существенно сократить или устранить причины стресса.

В ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» руководитель отдела кадров должен осуществлять на постоянной основе оценку стрессоустойчивости персонала компании.

При внедрении программы развития корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» был составлен план мероприятий, который укладывается во временной промежуток с января по июнь 2019 года, то есть в шесть месяцев, что можно считать достаточно коротким сроком внедрения проекта (табл. 12).

Таблица 12

План программы развития корпоративной культуры ООО «ФИТНЕС-КЛУБ «ОЛИМП»

№ п/п	Мероприятие	Месяц
1	Выбор мебели для комнаты отдыха сотрудников офиса. Заказ мебели у поставщика.	Январь
2	Оформление кодекса деловой этики в документ. Обеспечение каждого подразделения компании экземпляром кодекса. Ознакомление сотрудников компании с кодексом посредством электронной почты.	Январь
3	Подготовка к проведению тренингов: – закупка необходимых материалов; – оформление презентации, раздаточного материала; – составление списка участников тренингов, формирование групп.	Январь
4	Обустройство комнаты отдыха, установка мебели. Предоставление возможности использовать комнату отдыха по назначению.	Февраль
5	Систематизация полученных уведомлений об ознакомлении с кодексом, подшивка в личные дела.	Февраль
6	Оповещение участников тренингов о составах групп и времени проведения. Проведение тренинга для первой группы, включающей начальников отделов.	Март
7	Проведение тренинга для администраторов	Март
8	Проведение тренинга для специалистов отдела продаж	Апрель
	Оптимизация тренинга: – оформление презентации, раздаточного материала; – составление списка участников тренингов, формирование групп.	май
9	Подведение итогов работы	Июнь

Расходы на оборудование комнаты отдыха для сотрудников офиса составят 66 000 руб. (табл. 16). Расчет затрат по каждой из позиций был произведен в соответствии со средними ценами на данные товары, выведенными в ходе анализа магазинных расценок и цен в интернет-магазинах.

Таблица 13

Затраты на оборудование комнаты отдыха

Оборудование	Количество, шт.	Затраты, руб.
Холодильник	1	0 (есть в наличии)
Микроволновая печь	1	0 (есть в наличии)
Чайник 1	1	0 (есть в наличии)
Кофе-машина	1	0 (есть в наличии)
Кухонный стол	2	6 000
Шкаф для хранения посуды и продуктов питания	2	8 000
Обеденный стол	1	4000
Стулья	8	10 000
Посуда (сервиз)	3	3000
Теннисный стол	1	12000
Журнальный столик	1	2000
Кресла	3	12000
Мини-аквариум	1	3000
Цветы	2	1000
Доставка и услуги рабочих		5000
Всего:		66000

На проведение тренингов внутри компании отведено 35 000 руб., что включает в себя оформление раздаточного материала, плакатов, покупку необходимого инвентаря, канцелярских товаров, организацию кофе-пауз, копировально-множительные работы. Проведением обучения будет заниматься начальник отдела по работе с персоналом, что входит в его непосредственные должностные обязанности, поэтому в доплате нет необходимости.

Нанимается специалист по работе с персоналом, которому будет установлена доплата к основной заработной плате. Заработная плата специалиста отдела по работе с персоналом в компании ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» составляет 25 700 рублей при выполнении его должностных обязанностей. Проанализировав соотношение заработной платы специалиста и выполняемых им обязанностей, можно заключить, что расширение функционала при задействовании его в обучении сотрудников составит 20 % к основным обязанностям, что в денежном эквиваленте составит 5 140 рублей. Затраты за год на доплату составят 61 680 руб.

Расходы на внедрение кодекса деловой этики ограничены суммой в 10 000 рублей в год и будут направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления брошюр, печать кодекса в расчете на каждое подразделение компании, а также проведение копировально-множительных работ.

Таблица 15

Затраты на реализацию программы

№ п/п	Элемент затрат	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат
1	Оборудование комнаты отдыха для сотрудников офиса	66000	40,1
2	Доплата специалисту отдела по работе с персоналом	61 680	37,4
3	Проведение тренингов	35 000	15,2
4	Внедрение кодекса деловой этики	10 000	73
	Всего:	174 680	100

Главная цель программы ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, повышения финансовых результатов деятельности компании.

Социальными эффектами от внедрения предложенного проекта являются: уменьшение конфликтности внутри коллектива, повышение работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций и состояния трудовой дисциплины. В целом совершенствование корпоративной культуры положительно скажется на деятельности всей компании и в дальнейшем позволит ей функционировать более эффективно.

Заключение

Формирование корпоративной культуры - это процесс конструктивного влияния на социально-психологический климат организации, поведение сотрудников.

Значение корпоративной культуры для развития любого предприятия определяется рядом некоторых обстоятельств: являясь важнейшим источником стабильности на предприятии, она идентифицирует сотрудников, определяет их представление о себе внутри группы, что позволяет работникам ощутить надежность самого предприятия и своего положения в нём, а также способствует формированию чувства социальной защищенности.

ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» зарегистрирована 16 августа 2004 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 10 по Тульской области. Руководитель организации: президент Магеррамов Агасаф Джабраил Оглы.

Анализ отчета о финансовых результатах показал, что предприятие несмотря на значительный рост выручки (на 37%) закончила 2018 г. с падением прибыли на 86%. Основная причина – рост себестоимость продукции на 57%, коммерческих расходов более чем в 2 раза, управленческих расходов на 55%. Это свидетельствует о неэффективном управлении финансами.

Наблюдается снижение текучести кадров в ООО «Фитнес-Клуб «Олимп» в 2017 г. и рост в 2018 г. Это является негативной тенденцией, которая говорит о неэффективной работе менеджмента компании.

Работники хотят стабильности во всем и умеренности, им кажется, что в организации у каждого своя роль, и работа — это выполнение определенных функций, на это влияет выраженная линейно-функциональная корпоративная структура. Работники не чувствуют себя единой семьей, вместо этого они понимают, что от них ожидается результат.

Анализ социально-психологического климата коллектива ООО «ФИТНЕС-КЛУБ «ОЛИМП» позволил выявить положительные элементы: тенденцию внедрения полезных инноваций, повышение продуктивности выполнения показателей, повышение мотивации у молодых сотрудников; и отрицательные – текучесть кадров, накопление социально-психологического напряжения как внутри отделов, так и в организации в целом, как следствие – значительное повышение уровня конфликтности.

С учетом проведенного анализа разработаем программу развития корпоративной культуры ООО «Фитнес-Клуб «Олимп»: определить и четко сформулировать цели изменений корпоративной культуры, выделение различий между старым и желаемым, описание изменений; привлечь специалиста по работе с корпоративной культурой предприятия на основе договора оказание услуг для координации и корректировки работы руководителей по совершенствованию корпоративной культуры; разработать Корпоративный кодекс, в котором будут сформулированы ценности, миссия и стратегия организации и др.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что экономическая эффективность предложенных мероприятий заключается в снижении текучести кадров, повышении эффективности профессиональной деятельности сотрудников, что будет положительно отражаться на функционировании организации.

Список литературы

1. Доронина Н.Н., Резниченко М.Н. Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия // Научный результат. Серия: Технология бизнеса и сервиса. 2015. Т. 1. № 3 (5). С. 52-57.

2. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2014.

3. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2016.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.- СПб.: Питер, 2015.

5. Колесниченко Е.А., Иванова Е.Ю., Выжимова Н.Г. Роль и место корпоративной культуры в системе управления предприятием // В сборнике: Академическая наука - проблемы и достижения Материалы XV международной научно-практической конференции. 2018. С. 105-107.

6. Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Основные подходы к управлению корпоративной культурой: от теории к практике // Современные научные исследования и разработки. 2017. № 7 (15). С. 139-142.

7. Кислицына А.Е., Чичерина Н.В., Какимова К.Ш. Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия // В сборнике: ИНТЕГРАЦИЯ НАУКИ, ОБРАЗОВАНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА – ОСНОВА РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА НАЦИИ (САГИНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ № 10) Труды Международной научно-практической конференции: в 7 частях. Министерство образования и науки РК; Карагандинский государственный технический университет. 2018. С. 256-257.

8. Латышова С.Е. Роль корпоративной культуры на предприятии // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НАУЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА ОБЩЕСТВА сборник статей Международной научно-практической конференции: в 5 частях. 2017. С. 176-179.

9. Маршева А.И., Попов Л.А. Роль корпоративной культуры в системе менеджмента качества гостиничного предприятия // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 113-118.

10. Магура М.И. Поиск и отбор персонала - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.

11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры. – М.: Издательство «Финпресс», 2016.

12. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. –- М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2017.

13. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

14. Мошер Ф. Профессиональная и кадровая политика. М.: Изд-во РАГС, 2017.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ.. – М.: Вильямс, 2017.

16. Осадчий А.Е. Роль корпоративной культуры в управлении предприятием // В сборнике: Молодежь и научно-технический прогресс Сборник докладов X международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 4 томах. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, Губкинский филиал. 2017. С. 428-430.

17. Просяник В.А., Дементьев М.Ю. Корпоративная культура как способ повышения эффективности деятельности предприятия // Вестник современных исследований. 2019. № 1.10 (28). С. 244-246.

18. Петросян М.Г., Полюшко Ю.Н. Роль формирования корпоративной культуры предприятия в экономике // В сборнике: Cовременные проблемы развития техники, экономики и общества Материалы I Международной научно-практической заочной конференции. Научный редактор А.В. Гумеров. 2016. С. 206-208.

19. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие.- М.: Эксмо, 2018.

20. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2016.

21. Савчук В.П. Управление финансами предприятия.- М.: БИНОМ, 2017.

22. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.- М.: Вильямс, 2015.

23. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2015.

24. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2015.

25. Хоршикян Г.В. Роль корпоративной культуры на предприятии в современной России // Аллея науки. 2018. Т. 3. № 7 (23). С. 666-676.