Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Составляющие корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Корпоративная культура — это не только имидж предприятия, но и эффективный инструмент стратегического развития системы продаж. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Корпоративная культура существует в любой организации вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес. Предприятия с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом среди потенциальных покупателей, кроме того, они для потенциальных сотрудников, партнеров по бизнесу и акционеров.

Вопросы формирования корпоративной культуры являются достаточно актуальными в условиях всевозрастающей рыночной конкуренции и требующей детальной проработки темы. Особое значение корпоративная культура имеет для предприятий, имеющих широкую розничную сеть с территорией охвата нескольких регионов. Ведение такого бизнеса подразумевает под собой не только успешную экономическую деятельность бренда, но и наличие особой и идентичной корпоративной культуры в каждом отдельно взятом предприятии.

Организационная культура к настоящему моменту достаточно изучена зарубежными учеными, однако в силу национальных особенностей российского менталитета, который развивается в собственном русле, организационная культура российских предприятий заслуживает собственного анализа.

Целью курсовой работы является выявление основных элементов и факторов формирования корпоративной культуры.

В соответствии с поставленной целью, в процессе написания курсовой работы были поставлены и последовательно решены следующие задачи:

- 1. Рассмотреть понятие, сущность, содержание корпоративной культуры, ее виды;
  2. Проанализировать методы формирования и поддержания корпоративной культуры;
  3. Определить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;
  4. Изучить методы, инструменты, критерии оценки корпоративной культуры.

Первая глава представляет собой теоретическую часть, в которой рассмотрены сущность корпоративной культуры и ее составляющие.

Вторая глава посвящена факторам, воздействующим на формирование корпоративной культуры и основным принципам формирования корпоративной культуры организации.

Третья глава посвящена формированию и развитию корпоративной культуры на предприятии, методам формирования ценностей в организации, методы оценки уровня корпоративной культуры.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие корпоративной культуры

В условиях глобализации стены предприятия для многих работающих граждан являются вторым домом, и на работе человек проводит третью часть своей жизни. Поэтому в стенах предприятии складывается свой, особый уклад взаимоотношений, который именуется «корпоративная культура».

Термин «корпоративная культура» в прошлом веке впервые применил немецкий военный теоретик Мольтке^[1]. Этим термином он характеризовал взаимоотношения в офицерской среде, которые регулировались не только уставом, но и дуэлями. Шрамы являлись обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Кроме военной среды, писанные и неписанные правила поведения складывались внутри профессиональных сообществ и гильдий, причем нарушения этих правил карались исключением из сообществ. Профессиональные сообщества и гильдии уже тогда часто имели внешние атрибуты. Часто они были связаны с аксессуарами, цветом и покроем одежды, тайными символами, особыми поведенческими знаками, по которым члены сообществ отличали «своих» от «чужих»^[2].

В современном бизнесе корпоративная культура многих предприятий начинается с формирования собственного уникального стиля. Атрибуты корпоративной культуры действуют на персонал предприятия «объединяющее» и служат важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности^[3]:

- - первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;
  - в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
  - третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

В частности, MacKinsey and Company, американская консалтинговая компания, основываясь данных маркетингового исследования, считает, что корпоративная культура в успешных организациях, и практически не имеет схожих количественных сравнений^[4] .

По определению Эдгара Шейна, корпоративная культура является «…паттерном базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам общества групп в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем…». Формирование культуры всегда связано со стремлением к структурированности и интеграции, хотя реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы^[5].

Учеными Д.Боллинже и Г.Хофштеде был применен интегральный подход к исследованию организаций. В результате – он выделил четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм.

Ученый В.Сате рассматривал влияние корпоративной культуры на успешность предприятия через семь основных процессов: восприятие корпоративной среды, посвященность организации, принятие решений, коммуникации, контроль, оправдание своего поведения.

Авторы Р. Уотерман и Т. Питерс обнаружили в своих исследованиях прямую связь между корпоративной культурой и успехом в работе организации, изучив и проанализировав управленческую практику успешных предприятий и выявив ряд ценностей культуры и верований сотрудников, которые привели предприятие к успеху. В общем виде связь между корпоративной культурой и финансовыми результатами организации была представлена в модели Т. Парсонса, американского социолога. Парсоном были разработаны и выделены определенные функции, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха.

Модель Т. Парсонса была развита и конкретизирована Дж. Рорбахом и Р. Куинном, в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняла влияние корпоративных ценностей на организационную эффективность^[6]

По мнению Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова, российских практиков и теоретиков менеджмента, управление персоналом в ХХI веке заключается в управлении человеческими ресурсами в условиях высокоэффективной корпоративной культуры.

В настоящее время для описания культуры организации используются близкие в смысловом отношении термины «организационная культура» и «корпоративная культура». Анализ отечественной и зарубежной литературы показывает, что единые устоявшиеся определения организационной и корпоративной культуры отсутствуют^[7]. Английский термин «corporate culture» в зависимости от источника может переводиться как «корпоративная», а иногда – как «организационная» культура что, при отсутствии четких определений, усложняет ситуацию.

Существует точка зрения, что терминологическая подмена понятий произошла примерно в середине XX века, когда корпоративной культурой стала называться организационная культура корпораций (как формы осуществления предпринимательской деятельности) и с ней стали ассоциировать систему норм и принципов внешних и внутренних взаимоотношений, соблюдение которых позволяло крупным американским и японским корпорациям достигать успехов в бизнесе. При решении задачи повышения эффективности деятельности организации за счет адаптации к условиям внешней среды и успешной внутренней интеграции авторы рекомендуют придерживаться понятия «организационная культура».

В.И. Маслов выстроил единую триаду понятий «стратегическое управление организацией –эффективная корпоративная культура – стратегия управления персоналом». Все три элемента взаимно влияют друг на друга, эффективная работа предприятия невозможна без этого взаимодействия.

По нашему мнению, корпоративная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Основу культуры корпорации составляют лишь те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Разнообразие корпоративных ценностей и способы их применения зависят оттого, что лежит в основе ситуации: интересы ее отдельных членов или интересы организации в целом^[8].

Корпоративная культура пожалуй самое эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные потребности (потребности первого уровня), у него возникает потребность в нематериальной мотивации , положении в коллективе, более высокие потребности в собственном имидже, которые часто решаются через принадлежность к определенному сообществу. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

В состав корпоративной культуры входят такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим понимается и психологический климат в коллективе.

Корпоративная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу корпоративной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

1.2. Составляющие корпоративной культуры

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее^[9] :

- - слаженность, взаимодействие (командный дух);
  - удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
  - преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
  - высокая требовательность к качеству своего труда;
  - готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не вязанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре^[10]:

- Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
- Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
- Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
- Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
- Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров корпоративной деятельности;
- Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
- Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
- Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
- Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
- Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы^[11] .

В научной литературе существует огромное множество типологий по корпоративной культуре. Наиболее известную типологию создал К. Ханди, в его работе выделяются четыре типа^[12]:

- ролевая культура;
- культура, ориентированная на власть и силу;
- культура, ориентированная на деятельность;
- культура индивидуальности.

Ролевая культура является наиболее известной и традиционна в корпоративной культуре России. Ее ключевое отличие состоит в том, что у всех сотрудников организации имеются ясные роли, составляющие которых могут входить в должностные инструкции. Ролевая культура является наиболее эффективной в условиях определенности. Роль определяет уровень полномочий, место в корпоративной лестнице и так же предполагает соответствующее поведение данной роли, оценка при ее выполнении и социальные последствия ^[13].

При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением должностных инструкций. Организации, в которых присутствует ролевая культура, положительно относятся к инновациям, принесенных из внешней среды. При замене ролей, введении новых правил, усовершенствовании способов, мотивирующих персонал на выполнении новых задач, таким образом, измеряется время реагирования.

Главным достоинством ролевой культуры можно назвать то, что организация имеет крепкую, направленную на традиции стабильную компанию с большой степенью управляемости. К недостаткам же ролевой культуры можно отнести, медленную скорость реакции при изменениях, а так же компания несет некоторые трудности при разработке и внедрении собственных инноваций.

Культура «ордена» – так называют культуру, которая ориентирована на власть. Организация при такой культуре описывается как команда заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в компании. Руководитель является неформальным авторитетом, а так же обладает формальной властью, которую реализует в полной мере. Компания нацелена на ценности руководителя, на представления и ожидания. В компаниях с таким видом культуры при планировании не учитываются другие альтернативы для разрешения проблем; таким образом, становится выше риск для ошибки. Движение по карьерной лестнице сотрудника определяется способностью идти по главной линии руководителя^[14] .

Компании с таким типом культуры ставят основной целью рост и развитие, в них искусственно создаётся ощущение присутствия власти, различных уровней иерархии и управляемость. В отличии от компании с ролевой культурой, должностные инструкции есть, но они не приводятся в исполнение. Идеи и намерения руководителя составляют ежедневную деятельность, он может также перераспределять обязанности и задачи, но это не вызывает конфликтов, потому что авторитет руководителя очень высок.

В компаниях, которые ориентированы на власть и силу, на руководителя накладывается большая ответственность, большое количество решений принимается им, но его возможности ограничены. Главной особенностью культуры «ордена» является доверие, именно его нужно ценить и удерживать. Отличительной особенностью данного типа компаний является также неустойчивость при замене первого руководителя. Можно сделать вывод, что компания с подобной культурой ориентирована на успех, который можно достичь стремительно, достаточно управляема и реактивна. За счет того, что власть очень концентрирована, принятие решений происходит очень просто и реализуется без проблем. К недостаткам этой культуры можно отнести^[15]:

- высокий уровень загрузки руководителя, потому что компания опирается на его личный ресурс;
- из-за большого количества единомышленников, велик шанс совершения серьезных ошибок;
- из-за частых и быстрых перемен в компании, достаточно велика усталость сотрудников;
- при замене руководителя наблюдается неустойчивость.

Командная культура или культура, ориентированная на деятельность, не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем.

Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со «стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за частой смены решаемых задач.

К недостаткам данной культуры можно отнести:

- управляемость в организации имеет очень низкий уровень;
- очень высокие квалификационные требования к руководителю по руководству и мотивации команд;
- возникновение трудностей связанных с обменом информации между группами;
- действия нужно производить быстро, так как много времени уходит на обслуживание;
- коммуникативные требования имеют высокий уровень для компетентности сотрудников.

Ресурсы небольших групп, являются ресурсами, на которых основывается культура.

«Звездная» культура или культура индивидуальности базируется на личных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме. Такому типу культуры характерны большое разделение в уровнях личных профессиональных достижений, а также отсутствует стабильность формальных и неформальных коммуникаций. В приоритете осознанное и неосознанное, разделяется то, что профессионал имеет право действовать один, независимо.

Профессионалу разрешено решение задач независимо от руководства, но в критических ситуациях оно может вмешаться, при возникновении негативных сигналов. Как угроза независимости сотрудника, может считаться появление на рабочем месте коллеги, либо постороннего лица. Повышение профессиональных компетенций – главная задача руководителя при главенствовании данной культуры. К недостаткам данной культуры можно отнести, слабую реакцию на изменения внешних обстоятельств.

Чарльз Хенди выделяет всего четыре вида культуры, определенные Роджером Харрисоном: задачи, роль, власть, личность отдельного человека^[16] (Таблица 1.1)

Таблица 1.1

Типы корпоративной культуры по Чарльзу Хенди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура задачи «Сеть»	Культура личности «Пчелиный рой»	Культура власти «Паутина»	Культура роли «Храм»
Тип организации, размер	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели	Небольшая, бюрократическая организация, зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой, функциональный участки координируются звеном управления сверху
Способ осуществления контроля и принятия решения	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов, решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам, формализованные решения принимаются наверху
Источник силы	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости сила специалиста	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения, к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте
Степень адаптивности к изменениям	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач,	Достаточно хорошо адаптируется к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении
Отношение к людям	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп обоюдное уважение	Поощряется исполнительность	Привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность
Тип менеджера	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам, чувствует себя на высоте, координируя работу	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы	Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, чтобы выдержать конкуренцию	Любит Безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады

Минусом прошлых теорий менеджмента, с учетом данного подхода можно считать, что в поисках универсальных средств, они хотели определить общую организационную культуру, найти один способ для наилучшего руководства, или набор универсальных принципов, которые можно было бы применить ко всем компаниям и при любых обстоятельствах, чтобы сделать универсальный подход.

ГЛАВА 2. ФАКТОРЫ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Факторы воздействующие на формирование корпоративной культуры

Анализ факторов – это один из первых шагов процесса формирования организационной культуры происходит в следующей последовательности^[17]:

Выделение факторов, которые наиболее существенно влияют на организационную культуру. Они определяются сферой деятельности фирмы, ее конкурентным положением, размером, ситуацией на рынке и др.
Ранжирование каждого фактора, или определение его веса. Этот параметр можно определить экспертным путем, например, через опрос руководителей или работников организации.
Анализ зависимости орг. культуры от каждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его изменения или устранения, степень зависимости и т.п.).

По результатам анализа строится многофакторная модель, пример такой модели приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Пример многофакторной модели зависимости орг. культуры от факторов внешней и внутренней среды

Фактор	Ранг (вес) фактора	Параметры	Значение параметра
A	1	Характер влияния	…
		Направление воздействия	…
		Возможность изменения или устранения	…
		Специфические особенности	…
		Степень зависимости	…

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации^[18].

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
управление конфликтами – степень разрушаемости конфликтов;
управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация корпоративной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах^[19]:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

О.Г. Тихомирова в книге «Организационная культура: формирование, развитие и оценка» приводит следующие факторы внешней среды, оказывающие влияние на корпоративную культуру:

1. Национальная культура и менталитет. Можно наблюдать влияние данного фактора в интернациональных компаниях, работающих в разных странах. В каждой стране и с присущей ей национальной культурой складываются определенные, свои собственные модели и стили управления организациями. Обычно выделяют американскую и японскую модель управления. Особое влияние в конкретном регионе оказывает религия и отношение к ней индивида. Так, наибольше влияние наблюдается в восточных культурах
2. Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и др.). В нынешних условиях специфика ведения бизнеса основана на положительной репутации, доверии к партнерам. Например, для получения кредита или страхования сделки, для расчета с поставщиками и потребителями, для предоставления соц. гарантий персоналу, требуется создание новой культуры отношений с банками и другими финансовыми институтами.
3. Конкуренты. Если поставлена цель достижения определенных конкурентных преимуществ, то для её достижения раньше было достаточно повысить качество продукции, усовершенствовать процесс производства. Теперь это уже не гарантирует успех, в то время как, например, узнаваемый бренд, фирменный стиль, налаженная эффективная связь с общественностью выходят на первый план в вопросе конкурентоспособности организации. Также, в условиях быстрого изменения внешней среды необходимо настроить производство таким образом, чтобы можно было в кратчайшие сроки перестроить производство на новые условия.
4. Акционеры и собственники. Корпоративная культура должна быть ориентирована на внимание к акционерам, особенно миноритарным. Собственники могут оказывать влияние на организационную культуру, что проявляется в их точках зрения по отношению к организации.
5. Инвесторы, в свою очередь, будут вкладывать денежные средства только в те фирмы, которые имеют хорошую репутацию, не были замешаны в каких-либо скандалах и пользуется доверием общественности. Это следует учитывать при формировании орг. культуры.
6. Законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные) оказывают влияние на такие положения организационной культуры, как, например, требование к обеспечению на рабочем месте питания, наличию мест отдыха, требования к внешнему виду, организации труда и прочее.
7. Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная). Сюда относится следование общим тенденциям при формировании орг. культуры (информационная экономика, глобализация), установление общечеловеческих ценностей.
8. Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации. Это особенности условий функционирования организации в конкретной стране, уровень жизни, идеологические установки. Всё это оказывает влияние на орг. культуру, формируя ценностные ориентации, определяя степень защищенности работников, уровень ответственности перед обществом конкретной организации.
9. Научно-технический прогресс влияет на смещение акцента в производственно- хозяйственной деятельности. Показателем слабой орг. культуры может служить использование в производстве устаревшего физически и морально оборудования, потерявших актуальность методов управления персоналом, организацией производства, предприятием (ограничение обязанностей отдела кадров, жесткие линейно-функциональные структуры управления).

Проанализируем факторы внутренней среды, влияющие на корпоративную культуру:

Личность создателя (основателя) организации транслирует своё мировоззрение, убеждения, идеалы своей организации сотрудникам, что в последствии будет передаваться от работников к работникам через поколения. Основатель организации «навязывает» ей свои представления о ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой, о целях и средствах их достижения.
Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла). Каждая компания может быть охарактеризована с точки зрения определенного периода своего существования на рынке, т.н. «стадией жизненного цикла». При переходе от одной стадии к другой меняется и культура организации.

2.2. Основные принципы формирования корпоративной культуры организации

В процессе формирования корпоративной культуры важнейшая роль отводится лидеру группы (основателю компании). Именно лидер имеет оригинальную идею, личное видение того, каким образом достичь её, основываясь на корпоративную культуру и индивидуальность организации. Вслед за тем, как лидер выдвигает идею, к ней привлекается группа единомышленников, которые имеют аналогичные принципы, образ мыслей, цели и средства их достижения. В том случае, если коллектив сохраняет свою целостность в течение некоторого времени, то он постепенно начинает сформировывать персональное представление о себе, о внешней среде, о способах выживания и развития, а также правилах ведения деятельности.

Процессы развития организации приводят к формулированию коллективных ценностей, критериев достижения общих целей, форм взаимодействия с внешней средой, правил и норм поведения^[20].

Можно сделать вывод, что обязательным условием формирования и развития корпоративной культуры является коллективная деятельность людей и наличие совместной цели.

Из современных российских авторов, необходимо упомянуть В. Спивака, первым выпустившего книгу, посвященную корпоративной культуре организации, в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по корпоративной культуре, в котором сведены воедино все теории корпоративной культуры.

Существуют следующие принципы формирования корпоративной культуры:

принцип историчности – культура не поддается манипулированию, так как складывается с течением времени и сама определяет характер экономической системы, а также стиль управления на производстве.
принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации – культура может отражать не только отношения между членами производства, но и назначение этой системы в совокупности, о ее целях, видах продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации;
принцип первоочередности определения ценностей и философии компании – перед началом процесса формирования корпоративной культуры, должны быть определены ценностей и философии компании, которые будут желаемы.
принцип отрицания силового воздействия – нельзя навязывать слабой культуре, несвойственные ей сильные стороны или проводить коррекцию.
принцип комплексности оценки – оценивать воздействие корпоративной культуры на эффективное функционирование предприятия нужно с помощью комплексного подхода. Так как он предусматривает не только способы прямого воздействия, но и опосредованные пути влияния, важно обращать внимание на культуру особенно в тот момент, когда происходят организационные изменения и развитие экономической системы.

По мнению Стекловой О.В. основными принципами формирования корпоративной культуры, являются следующие принципы^[21]:

организационная культура должна отражать главные идеи существования предприятия;
главные идеи должны отражать положительно настроенный заряд;
разработанные элементы должны быть в гармонии между собой, поведение руководства не должно противоречить ценностям и нормам;
формируемая организационная культура должна соответствовать типу, размеру, характерным условиям предприятия и условиям его существования;
нельзя отрицать предшествующий культурный опыт, но можно его видоизменять или использовать его как опору для формирования корпоративной культуры предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что принципы, выделенные различными авторами, имеют общую суть, некоторые из них описаны в более широком смысле, что поможет более точно определить их при формировании корпоративной культуры предприятия.

Так же, в процессе корпоративной жизни организации должны выполняться ряд принципов, которые помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке^[22] .

1.Постоянное развитие и совершенствование.

Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где много внимания уделяется обучению персонала, сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы.

2.Оптимизм.

Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». «Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно». Качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке.

3.Взаимная поддержка.

Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

4.Профессионализм.

Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ, МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Этапы и методы формирования корпоративной культуры, ее взаимосвязь с жизненным циклом организации

Переходя непосредственно к методам, направленным на формирование и поддержание корпоративной культуры, можно говорить об их большом разнообразии. Однако сразу стоит пояснить, что для компаний, работающих в разных отраслях экономики, разной сфере деятельности и действующих на территории разных стран, со свойственным только им менталитетом, также будет и различаться эффективная организационная культура. Поэтому не корректно будет полагать, что существует универсальная формула или единый сценарий развития культуры.

Формирование, прежде всего, начинается с определения требований, которым должна соответствовать культура конкретной организации в условиях её текущей стратегии развития, где в первую очередь менеджментом компании определяется образ желаемой философии практики управления. Менеджмент, в свою очередь, согласно философии управления, выделяет определенные методы по формированию эффективной корпоративной культуры.

Влияние на культуру может быть осуществлено с двух позиций: «сверху вниз», со стороны руководства, которое будет полагаться на воодушевление, и поддержу большинством членов компании, либо «снизу вверх», где от менеджера будет требоваться изучение ценностных установок во всей компании и всех её подразделениях. Далее поэтапно менеджер должен влиять на все найденные ценности в нужном русле корпоративной культуры компании.

Рассмотрим, какими инструментами и способами можно добиться внедрения нужной корпоративной культуры согласно точке зрения О. Е. Стекловой^[23] :

Символика компании. Она оказывает благоприятное влияние на приверженность сотрудников компании, преданность и гордость ею: это могут быть сувениры, фирменная одежда, особенная упаковка продукции и другое.
Поведение руководителя. Наиболее эффективный инструмент влияния на формирование корпоративной культуры, но, вместе с тем, наиболее труднореализуемый. Любое новшество необходимо начинать с себя. Руководитель компании должен изменить роль начальника, с присущими ему приказами, на роль лидера компании, который воодушевляет персонал личным примером. Яснее всего поведение лидера будет проявляться, и перениматься сотрудниками в критических, или стрессовых ситуациях.
Система мотивации и стимулирования персонала. Один из наиболее действенных и доступных методов. Одобрение одного поведение и осуждение другого будет наглядным примером для сотрудников. Причем не всегда материальная стимуляция является единственным и наиболее сильным стимулом. Важно уточнить, что система мотивации не должна противоречить национальным образцам труда или ценностям и нормам, описывающим корпоративной культуру компании.
Критерии подбора персонала. Кому отдать предпочтение: профессионалу, имеющему нужный опыт и знания для исполнения текущих функций и задач, или человеку, который имеет требуемый уровень профессионализма и при этом потенциально готов к изучению новых задач и профессий, чтобы быть способным решать задачи ближайшего будущего.
Обучение персонала. Это не только передача знаний и профессиональных навыков, но и инструмент популяризации и фиксации желательного отношения к организации. В процессе обучения и повышения квалификации работникам поясняется, чего от них ожидает организация, и какое поведение будет стимулироваться. Помимо обучения персонала знаниям и навыкам, необходимым для решения текущих задач, также необходимо обучение тем функциям, которые пригодятся в будущем, согласно стратегии компании. Это приведет к укреплению стратегии развития компании и позволит работникам ощущать уверенность в завтрашнем дне и стабильности своей работы в целом.
Традиции организации и её порядки. Собственно в них и закрепляется корпоративной культура и в будущем транслируется поколениям сотрудников. Соблюдение порядков является очень важным моментом, так как даже единичное отступление от них заставит персонал усомниться в том, разделяет ли само руководство провозглашенные ими ценности.
Призывы, лозунги, заявления руководителей. Не стоит отрицать существенное влияние эмоций на закрепление ценностей. Призывы к достижению лидерства в конкретной области, как например «Наилучшее качество – гарант нашей победы над конкурентами!» или «Наша компания известна наилучшими специалистами в отрасли!» добавит персоналу уверенности, чувство гордости и восторг за свою организацию.

При активном воздействии на организационную культуру, с целью достижения максимальных результатов, следует учитывать то, в какой стадии развития находится сейчас компания. Во время формирования культуры лидеры меняют объекты своего внимания, контроля и вознаграждения, принципы распределения ресурсов, личную роль в качестве образца для подражания, процедуры и критерии отбора, продвижения и увольнения персонала, организационную структуру и процессы, которые они инициируют.

По мнению Б.З. Мильнера, процесс целенаправленного формирования корпоративной культуры можно разделить на несколько этапов. Здесь стоит оговориться, что процессы формирования и изменения корпоративной культуры можно рассматривать как тождественные, в обоих случаях их результатом становится уникальная культура, характерная для конкретной организации. Отличие состоит лишь в этапе «жизненного цикла» организации. На начальном этапе, когда компания лишь создается, мы формируем корпоративную культуру, а если мы говорим об уже существующей организации – мы изменяем корпоративную культуру. Здесь и далее мы будем считать, что этапы обоих процессов идентичны.

Содержание, миссия и цели корпоративной культуры зависят от этапа жизненного цикла организации. При создании организации формируется корпоративная культура, либо для уже существующей организации, происходит изменение корпоративной культуры.

Этапы формирования, развития корпоративной культуры могут быть описаны через следующие базовые параметры: ключевая проблема развития, основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и формы коммуникаций, формируемые элементы корпоративной культуры.

В таблице 2.1 представлен процесс трансформации содержания и целей корпоративной культуры в соответствии с этапами жизненного цикла компании.

Таблица 3.1

Содержание корпоративной культуры на различных этапах жизненного цикла компании

Этапы развития компании	Этап формирования корпоративной культуры
Этап 1. Рождение компании.	На этапе рождения компании закладывается база будущей корпоративной культуры, а именно: команда, миссия и организационная легенда.
Этап 2. Первые шаги	Происходит формирование символики как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой.
Этап 3 Первые успехи.	Первые легенды об организационных героях. Одновременно закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации. Проблема– нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.
Этап 4. Струк- турирование	Время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний. На данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной, расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры.
Этап 5 – развитие.	На повестку дня выносится вопрос об корпоративной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления.
Этап 6 – стабильность	Основная задача – закрепить и сохранить свое лидерство. В результате отработанные механизмы взаимодействия воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался. Слово «эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но употребляется в значении «стабильность».
Этап 7 – новое развитие или стагнация	Дисбаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений. Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании. Критичным является то, какое именно послание транслируется этим событием – обращено ли оно только в прошлое, или, одновременно и в будущее.
Этап 8 – новый старт	Завершение цикла. Организация либо начинает старт на новом уровне, либо завершает свою деятельность. В первом случае происходит новый цикл формирования корпоративной культуры.

Рассмотрим содержание этапов более подробно:

Этап 1 – рождение компании. Инициатор идеи, принимает решение о создании заинтересованной группы, которая разделяет идеи инициатора. В этот момент закладывается база будущей корпоративной культуры, а именно: команда, миссия и организационная легенда. Группа представляет собой именно ту форму взаимодействия, в которой согласуются интересы ключевых участников организации. Группа занимается основанием компании.

В процессе основании компании происходит найм персонала, т.е. группа расширяется, и начинает формироваться ее история.

Этап 2 – первые шаги.

На этом этапе происходит формирование символики как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.

Этап 3 – первые успехи.

Если этот этап пройден успешно, компания получает хорошую скорость развития и вступает в первую фазу своего активного роста. Компания начинает получать прибыль, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Но успехом будет являться не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка. Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды об организационных героях, рассказывающие о том, как и благодаря чему, достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации. Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее корпоративной культуры, – нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

Этап 4– структурирование.

Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком корпоративной культуры, который закрепляется на будущее. Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной, расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры

Этап 5 – развитие.

Изменение структуры деятельности компании, в конечном счете, направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста. На повестку дня выносится вопрос об корпоративной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению корпоративной формировании, а о придании уже сложившейся корпоративной культуре законченного вида и ее закреплении в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание организационных кодексов, идеологии бизнеса, корпоративной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

Этап 6 – стабильность.

Но потенциал роста любой компании не безграничен. Задача, которая встает перед компанией, – закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные механизмы взаимодействия воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался. Слово «эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но употребляется в значении «стабильность».

Этап 7 – новое развитие или стагнация.

Дисбаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо к новому росту, либо к падению вниз. Стоять на месте в бизнесе невозможно. Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее. Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании. Критичным является то, какое именно послание транслируется этим событием – обращено ли оно только в прошлое, или, одновременно и в будущее. Организационный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована вся система доступных коммуникативных каналов для выработки принципиальных основ новой стратегии.

Этап 8 – Новый старт

Этот этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже на новом уровне. Таким образом, цикл завершен. Что же дальше? Ответ на этот вопрос звучит философски: процесс формирования корпоративной культуры, как и любой процесс развития – не имеет ограничений и пределов совершенства. Следует отметить, что, как в любоморганичном развитии, этапы реального развития корпоративной культуры не столь чисто разделяются, как в предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение этапов друг на друга и т.п. Однако данная схема вполне инструментальна: она, в нерешенных конфликтов и дает подсказку по механизмам и содержанию коммуникаций, которые необходимо запустить для их разрешения.

3.2. Технология формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

В соответствие с теорией Курта Левина, процесс формирования корпоративной культуры, отождествляется с процессом стратегических изменений и проходит последовательно несколько этапов:

«размораживание» существующей корпоративной культуры;
диагностика, исследование;
«перевод в жидкое состояние»
планирование и проведение необходимых изменений;
«замораживание» - закрепление результата.

Процессы формирования и реинжиниринга корпоративной культуры являются схожими процессами, в результате которых создается новая культура, которая свойственна только изучаемому предприятию.

По нашему мнению, процесс формирования корпоративной культуры можно представить как выполнение ряда последовательных задач:

Определение корпоративных целей и миссии организации;
Определение базовых корпоративных ценностей;
Формулировка стандартов поведения членов организации, в соответствии с базовыми корпоративными ценностями;
Описание традиций и символики, отражающих базовые корпоративные ценности;
Разработка регламента «Корпоративное руководство».

Документ (или регламент) «Корпоративное руководство» особенно полезен в процессе приема новых сотрудников на работу и их адаптации в коллективе. Соответствие потенциального сотрудника корпоративным ценностями позволяет сразу понять, насколько сотрудник готов разделять базовые ценности организации.

При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).
Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?
На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры.
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;
Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило выявить большое количество определений корпоративной культуры, приведенных в зарубежной и российской литературе. По нашему мнению, корпоративная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Современные руководители и управляющие рассматривают организационную культуру своей фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности:

- - первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;
  - в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
  - третий подход основан на том, что корпоративная культура является«смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2007.- 519с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2005. - 432 с.
Басовский Л.Е. История и методология экономической науки:Учеб.пособ. – М.:ИНФРА-М.2014. – 231с.
Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с.: илл. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием: Учебно- практическое пособ. / Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О. С. Виханский. – М.: Магистр Издательство, 2015. – 655 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. – М.: ,НИТИ. 2000. – 501 с.
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
Грошев И.В. Организационная культура в системе менеджмента современного российского предпринимательства: Автореферат дис. ... д-ра экон. наук. Тамбов, 2007. С. 10. Гэлэгер Р. Указ.соч. 2011. –259 с.
Дафт Р. Л. Менеджмент / Ричард Л. Дафт. – 10-е изд. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2014. – 655 с. (Классика MBA).
Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры: / Н. А. Казакова ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : Юрайт, 2016.

- 500 с.

Ковалев В. А. Современный стратегический анализ : / В. А. Ковалев. - Санкт- Петербург [и др.] : Питер, 2016. - 286, [1] с.: ил.,
Колесников А.В. Корпоративная культура современной организации.Курс лекций. –М.:Альфа-Пресс.2011. – 448с.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 236 с.
Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессемент, комплектование, адаптация, развитие:Учеб.пос. – М.:РИОР.2013. – 255с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 312 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. – 3-е изд. – Москва [и др.] : Вильямс, 2012. – 665 с.
Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент : [пер. с пятого англ. изд.] /Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон.- Москва: ИНФРА-М , 2013, 789 с.: рис., табл.
Перминова С., Тульчинский Г. Указ.соч.2012. С. 264–281
Питерс Т. Дж. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний / Т. Дж. Питерс, Р. Уотерман. – Алина Паблишер, 2011. – 582 с.
Райзберг Б.А.; Лозовский П.Ш.; Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / М: ИНФРА-М 2012. – 495 с.
Реинжиниринг бизнес-процессов : [учебное пособие для вузов по специальностям экономики и управления (080100) /А. О. Блинов, О. С. Рудакова, В. Я. Захаров, И. В. Захаров] ; под ред. А. О. Блинова.- Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2014, 341 с. с рис.
Теория и практика корпоративной социальной ответственности / [Е. В. Нехода, К. В. Гришина, Е. Р. Зиганьшина и др.] ; науч. Ред. Е. В. Нехода ; Науч. Исслед. Том.гос. ун-т. – Томск : Издательский Дом Томского государственного университета, 2015. – 339 с.
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. – 154 с.
Туровец О.Г. Теория организации / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова: Учеб.пособие. - Воронеж, 2002,– 118 с.
Шаповалова И. С. - Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. - ИПК НИУ «БелГУ», 2011. - 108с.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2011. 3-е изд. – 336 с.
Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.
Худокормов А.Г. Экономическая теория: новейшие течения Запада: Учеб.пос. – М.:ИНФРА-М.2014. - 416с.

Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2007.-54с ↑
Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. –192с. ↑
Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004-87с ↑
Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием: Учебно- практическое пособ. / Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003. –112с ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2011. 3-е изд. –58с ↑
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособ./Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2000. –136с ↑
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2005. -52с ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2011. 3-е изд. –210с ↑
Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. – М.: ,НИТИ. 2000. – 141с ↑
Дафт Р. Л. Менеджмент / Ричард Л. Дафт. – 10-е изд. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2014. –117с ↑
Дафт Р. Л. Менеджмент / Ричард Л. Дафт. – 10-е изд. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2014. –195с ↑
Худокормов А.Г. Экономическая теория: новейшие течения Запада: Учеб.пос. – М.:ИНФРА-М.2014. -214с ↑
Худокормов А.Г. Экономическая теория: новейшие течения Запада: Учеб.пос. – М.:ИНФРА-М.2014. -216с ↑
Туровец О.Г. Теория организации / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова: Учеб.пособие. - Воронеж, 2002,– 138с ↑
Шаповалова И. С. - Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. - ИПК НИУ «БелГУ», 2011.-42с ↑
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. –218с ↑
Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. ↑
1. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. – М.: ИНФРА
– М, 2013. –121с ↑
Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. ↑
Виханский О.С. Менеджмент / О. С. Виханский. – М.: Магистр Издательство, 2015. ↑
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 1999. ↑
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007 ↑