Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Совершенствование корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире при динамично развивающейся экономике фирмы и организации вынуждены также постоянно эволюционировать, чтобы не отстать от прогресса. Разнообразное наличие на всех рынках товаров в такой мере, что компаниям приходится буквально бороться за покупателей, в свою очередь - это приводит к полному пересматриванию принципов и направлений различных структур в рамках каждой компании. Сейчас в обществе происходят настолько обширные изменения, что в этот раз невозможно обойтись простой реорганизацией труда. На сегодняшний момент, чтобы соответствовать современному миру, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Изо дня в день принимая изменения со стороны внешней среды, современная компания вынуждена сформировывать способности и накапливать запас потенциала, который сможет обеспечить не только своевременную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность быстро изменять окружающую среду.

Компания сама формирует собственное лицо, в основе которого заложено качество производимой продукции и услуги, которые они оказывают, правила поведения и нравственные принципы сотрудников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в компании представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную фирму от всех других.

Корпоративная культура и менеджмент имеют схожее предназначение и взаимообусловлены. Само управление при этом не только отвечает требованиям культуре организации, но и находится в сильной зависимости от нее, а также имеет воздействие на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Под корпоративной культурой подразумеваются единые для всех сотрудников фирмы ценности, формы отношений и нормы поведения. Ценности определяют общим поведение людей в компании, а нормы — это внегласные правила поведения.

Одним из важнейших аспектов для исследования корпоративной культуры выступает то, что традиционные методы управления в компаниях, основаны на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособлении отдельных структур друг от друга, не отвечают реальным условиям, которые сложились на рынках. Управление формированием и эволюционированием корпоративной культуры позволяет создать новое деловое сообщество, деятельность которого будет отвечать современным требованиям общества. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Актуальность темы исследования подтверждается нуждой руководителей фирм в ясном и четком определении термина корпоративной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию корпоративной культуры, ее анализе и оценке.

Основная цель корпоративной культуры, как события, – помощь людям в исполнении эффективно своих обязанностей в компаниях. А это в свою очередь позволит улучшить показатели экономической эффективности компании в целом. Коллектив, который идет к единой цели, который работает слаженно в одном, принесет больше эффективности, чем «сообщество сотрудников, которые не являются одним целым», к примеру. А показатель эффективности бизнеса для компании является важнейшим показателем.

Необходимыми элементами корпоративной культуры являются корпоративная символика, наличие аксессуаров. Они состоят из имиджевых вещей таких, как логотип фирмы, ее слоган и, конечно, название. Компании, которые беспокоятся о своем имидже, выпускают фирменные брошюры, ручки, блокноты. Корпоративная культура имеет сильное влияние на поведение людей на производстве, а это в свою очередь — на эффективность организации. Главное назначение корпоративной культуры — это сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей и достижение корпоративной миссии. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом.

1. Теоретико-концептуальные основы корпоративной культуры

1.1 Цели и задачи корпоративной культуры

Процесс сформирования корпоративной культуры вызывает интерес для компании, в первую очередь потому, что - это возможность регулирования поведения сотрудников на основании тех ценностей, которые более приемлемы для компании, но не являются первостепенными, а иногда и отличаются общепринятых ценностей общества.^[1]

В современной литературе есть достаточно большое количество определений понятия «корпоративная культура».

Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.^[2]
Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.^[3]
Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.^[4]

Несмотря на количество разных определений корпоративной культуры, в них есть моменты, которые их объединяют. Так в наибольшем количестве определений авторы указывают на базовые образцы предположений, которые соблюдаются сотрудниками компаний в своем поведении. Эти предположения чаще всего связаны с взглядом на среду, которая нас окружает (организации, группы, общества, мира) и с переменными, которые ее регулируют (пространство, время, природа, отношения работа, и т.д.).^[5]

За счет сильной корпоративной культуры компания представляется в виде большой семье, где сотрудник совершает только те действия, которые позитивным образом скажутся на компании. Спустя время сотрудник разделяет эти ценности уже вне зависимости от того, является ли он сотрудником данной организации или работает в другом месте, более того, такой сотрудник становится основным источником данных ценностей и принципов, как в рамках сформировавшей его компании, так и в любой иной организации. ^[6]

В общем эффективную корпоративную культуры отличают следующие признаки: взаимодействие, слаженность, то, что называется team spirit (командный дух); удовольствие от работы и гордость за ее результаты; верность организации и стремление соответствовать ее высоким стандартам; высокая планка требования к качеству труда; решительность на перемены, вызванные условиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности и бюрократические преграды. И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.^[7]

Цель корпоративной культуры – это обеспечение высоких показателей прибыли фирмы с помощью совершенствования управления человеческими ресурсами, прививание работникам отношения к компании как к своему дому.^[8]

При создании компании руководитель формирует в ней свою систему ценностей и приоритетов. Но эти ценности при формировании преломляются через различные аспекты корпоративной жизни и деятельности:

- технологическую политику (вопросы количества и качества, совершенствование производства и т.д.);
- разрешение экономических и вопросов по организации процесса, вопросов, связанных с социальной политикой (что чувствуют по отношению к ней ее члены, какую общность представляет из себя эта компания, что они хотели бы получать от организации, какое «качество корпоративной жизни» предпочтительнее и что менеджеры могут предпринять, чтобы к нему приблизиться);
- отношения с потребителями (каких клиентов хотела бы иметь организация и как выглядеть в их глазах).^[9]

Э. Шейн, анализируя роль корпоративной культуры, утверждает, что она смотрит в направлении решения двух основных задач: внешней адаптации и внутренней интеграции.^[10]

Внешняя адаптация - это действия компании, которые обеспечивают возможность выжить в рамках жесткой конкуренции во внешней среде.

В процессе внешней адаптации организация:

- занимается поиском и определением своей миссии и основных задач;
- производит выбор стратегии и способ реализации миссии;
- ставит специфические цели и формирует методы их исполнения;
- выстраивает корпоративную структуру, систему подчиненности и стимулирования;
- разрабатывает способы измерения достигнутых индивидами и группами результатов и критерии их оценки, а также виды корректирующих действий в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.^[11]

Внутренняя интеграция позволяет устанавливать связь и поддерживать эффективные рабочие отношения между сотрудниками компании. ^[12]

Происхождение внутренней интеграции возможно только в том случае, если сотрудники одной компании имеют общие представления о взаимоотношениях и взаимопонимании человека и группы.

Основой – базой для внутренней интеграции служит формирование единого языка и методов реализации коммуникации.^[13]

Можно сделать вывод: Корпоративная культура – это система моделей поведения, которые были сформированы в процессе адаптации организации к внешней и внутренней среде. Ее целью является объединение сотрудников фирмы и ее руководителей в единое целое, налаживание процессов информирования, а как следствие улучшение экономического состояния компании. ^[14]

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Характеристика корпоративной культуры излагается системой признаков, которые заданы тремя основаниями.

1) Степень взаимоадекватности ключевой иерархии ценностей и доминирующих способов их воплощения. По данному основанию можно выделить «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильные охарактеризовываются четко заданными традициями и нормами поведения. Нестабильная характеризуются недостатком четких представлений об среднем, допустимом и недопустимом поведении.

2) Уровень, который отвечает иерархии ценностей лично каждого из сотрудников организации и иерархической системы ценностей, которые находятся внутри группы. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная соответствует принципам единства общественного мнения и внутригрупповым единствам. Дезинтегративная - недостатком единого мнения в обществе, конфликтностью и спорными ситуациями.^[15]

3) Количество доминирующих в компании ценностей. По такому основанию корпоративную культуру можно подразделить на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - определяет ценности саморазвития и самореализации личности, с помощью выполнения его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность осуществления функционально направленных алгоритмов реализации профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.^[16]

Исходя из характера воздействия корпоративной культуры на общий результат деятельности компании, выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная – совершенствует результаты деятельности организации (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная – тормозит эффективную работу компании, а так же ее развитие (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).^[17]

Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка.^[18]

1. Загородный клуб

Начальные интересы личности, к члену организации реализуются через повышенное внимание. Всегда важны устойчивые взаимоотношения в коллективе компании, комфорт в общении, а также положительная атмосфера. Для данной классификации характерно то, что люди чаще всего работают в компании не один год. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести достаточно невысокую конкурентоспособность, смешивание личных отношений с социальными, рабочее взаимодействие построено по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура имеет место в маленьких компаниях, семейных фирмах, где компания – служит средством упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».^[19]

2. Власть - подчинение

Для данной классификации характерно погашение личностных интересов при любых обстоятельствах для пользы дела. Отличительной чертой является жесткая дисциплина, иерархичность. Среди минусов можно назвать низкое удовлетворение сотрудниками работой, как следствие высокая текучесть кадров, отсутствие сплоченности и команды в коллективе. Как правило, высококвалифицированные сотрудники в данные компании не приходят, а если приходят, то не задерживаются в них. Внедрение данной классификации может быть уместным при антикризисном управлении и то временно, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».^[20]

3. Организационное управление

В данной классификации есть четкие правила баланса интересов сотрудников и компании, которые определяют все основные решения и действия в организации. Предприятия, которые выбирают данную классификацию, являются очень стабильными, на них нет большой текучести кадров и при этом легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное – регламенты и процессы, а не личности. Минус заключается в «неповоротливости» и негибкости: все, что не прописано в правилах и инструкциях, вызывает торможение и поисках решения данных задач, в ситуациях нестабильности и высокой степени риска, такие организации могут пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».^[21]

4. Групповое управление, или команда

В данной классификации сотрудники находятся в единстве и имеют общую цель, которая за счет правильного подхода руководителя к мотивации совпадает с собственными целями сотрудников или очень близки к ним. В организации психологически комфортная обстановка, большинство сотрудников ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Данная культура характеризуется большой гибкостью, имеет возможность прорыва и высоких достижений, однако именно такая структура при некачественном подборе персонала имеет большие риски, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».^[22]

5. Обедненное управление

Эта корпоративная культура имеет негативный характер, она предполагает минимальное внимание как к сотрудникам, так и к бизнесу. В современном мире данный подход используют некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно умеет управлять и направлять сотрудников компании. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».^[23]

Существует и другая, по сути, похожая классификация:

1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;

2. Культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;

3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;

4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией.^[24]

Есть множество разных классификации корпоративных культур; но при попытке отобрать «чистые типы», в реальности культура редко помещается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.^[25]

На характер корпоративной культуры все время оказывает влияние специфика сферы деятельности организации.

Отличительные культурные ценности компании часто затрагивают следующе вопросы:

- какого предназначение компании и ее «лицо» (лидерство в своей отрасли, уровень новаторства, высшее качество);
- иерархия старшинства и власть (уважение старших и власти, полномочия, которые характерны для должности);
- важность разных должностей руководителя и функций (значимость постов различных вице-президентов, полномочия отдела кадров, роли всех отделов);^[26]
- обращение с людьми (забота о сотрудниках, лояльность к их потребностям и правам, возможность усовершенствования квалификации, достойная оплата труда, мотивация людей);
- должная роль женщинам в управлении и возможностям на других должностях;
- основания для выбора на контролирующие должности и должности руководителей;
- организация работы и дисциплина;
- стиль руководства и управления (консультативный, авторитарный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);^[27]
- процессы выбора принятий решений (с кем проводятся консультации для принятия решения);
- обмен информацией и ее распространение (сотрудники информированы хорошо или плохо);
- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
- характер социализации (кто общается с кем вовремя, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
- ассоциирование с организацией (дух единства, лояльность и целостность, удовольствие от выполненной работы).^[28]

Можно подвести итог о том, что существует большое разнообразие корпоративных культур, каждая из которых будет подходить отдельной компании. Очень тяжело выделить единую классификацию, все зависит от факторов, которые формируют ту или иную корпоративную культуру. ^[29]

1.3 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Основным источником, который оказывает влияние на организацию является окружающая среда. Однако, как видно на практике, две организации, которые функционируют в одной и той же среде, могут иметь очень различные культуры. Так происходит потому, что через свой общий опыт сотрудники компании различными способами ищут решение двух проблем. Первая — это внешняя адаптация: что должна сделать организация, чтобы удержаться на плаву в современном мире в условиях жесточайшей конкуренции со стороны. Вторая — это внутренняя интеграция: процесс организации компании изнутри, ее основных процессов и отношений, которые способствовали бы внешней адаптации.^[30]

Еще можно выделить следующие факторы, которые имеют возможность влиять на корпоративную культуру:

автономность – степень независимости и возможности автономно от кого-либо принимать решения компанией;
иерархия компании – наличие налаженного взаимодействия в общении между сотрудниками, а также непосредственно общения руководителя с сотрудниками и их контроль;
направление – наличие целей в программе развития, а также путей мотивации для дальнейшего развития;
обеспечение – степень, которая показывает насколько хорошо менеджеры компании налаживают четкие коммуникационные связи, не только в отношении управления подчиненными, но в отношении помощи им;
стимулирование – степень мотивации путем вознаграждения за проделанную работу;
управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.^{^[31]}

Данные характеристики факторов обладают как структурными, так и поведенческими измерениями. Любая из организаций может пройти анализ и будет подробно разобрана на основе описанных выше параметров и свойств.^[32]

В каждой организации работники обязаны принимать участие в таких процессах, как: 1) находить из внешнего окружения действительно важные вещи для компании; 2) уметь находить способы и пути подсчета достигнутых результатов; 3) уметь найти объяснение и неудаче в достижении целей, и успеху.^[33]

Ранее было перечислено достаточное количество факторов, которые формируют культуру, ее параметры и содержание, но проходя через стадии эволюции компании личная культура ее руководителя (ценности и стиль поведения, его личная вера) оказывают гораздо большее влияние на корпоративную культуру. Особенно ощутимым такое влияние оказывается в том случае, когда организация существует в стадии становления, а ее руководитель имеет сильные личностные и профессиональные качества.

Как ранее упоминалось составление определенной культуры зависит от отрасли организации, в которой она работает, а также со скоростью реагирования на технологический прогресс, с отличительными чертами рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» свойственно существование культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.^[34]

Можно подытожить, что все-таки основным фактором, оказывающим влияние на корпоративную культуру, является внешняя среда. Оттуда поступает больше всего информации, воздействия, нововведения, которые и оказывают влияние на строительство корпоративной культуры.^[35]

2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Именно оценка качества совершенствования корпоративной культуры рассматривает два направления:

- продуктивность созданного направления по развитию корпоративной культуры (т. е. цель совершенствование изменений);
- продуктивность мер по улучшению корпоративной культуры в заданном направлении (концепция изменений).

Оценка, которая дает направление в развитии культуры, в большинстве случаев зависит от ситуации с внешней стороны, уровня изменений в окружающей нас среде, от кардинальности перемен.^[36]

При всем при этом очень важна оценка эффективности действий, которые необходимо:

- спроектировать так, чтобы они соответствовали и сочетались с культурой, которая уже существует, т. е. необходимо взять за основу культуру, которая уже сложилась;
- контролировать и дополнять на всех стадиях действия, которые необходимо провести;
- проектировать мероприятия действий не по отдельности, а так, чтобы это был один единый комплекс;
- производить корректировку в случае отклонений от заданных направлений или в случае негативной реакции со стороны работников организации.^[37]

Для определения оценки отдачи действий по изменению корпоративной культуры можно воспользоваться показателем соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию корпоративной культуры.

Для определения прироста таких показателей, как эффективность деятельности организации, а также стадии развития корпоративной культуры можно воспользоваться индексным методом, который основан на относительных показателях, которые выражают отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, взятому за базу. Преимущество данного метода - соизмеримость показателей, которые получили и сквозной их характер.^[38]

Основными показателями эффективности корпоративной культуры компании считаются: годовой экономический эффект от реализации действий по составлению, усовершенствованию и контролированию корпоративной культурой, коэффициент показывающий эффективность проведенных мер, срок окупаемости дополнительных затрат.^[39]

Можно воспользоваться и другими коэфициентами, например, коэффициент конфликтности, коэффициент межличностных отношений и др.

Изменения в уровне текучести кадров в момент, когда начались работы по проведению мероприятий по изменению корпоративной культуры, сообщает о прямой зависимости этих явлений.

Предприятия, существующие уже достаточное время, имеют уже сложившуюся корпоративную культуру. Трудность заключается в том, что нужно индифицировать пробелы в данной культуре и подобрать правильные методы устранения их. А также найти методы, которые повысят эффективность организации. ^[40]

Положение уже существующей корпоративной культуры можно оценить с помощью анализа базовых элементов, которые находятся в основе:

- уровень соответствия ценностей, между сотрудниками и компанией, чем выше уровень соответствия, тем сильнее культура;
- степень соответствия сотрудников принятым и установленным нормам в компании;
- степень функционирования и использования структуры информирования;
- зрелось развития системы передачи культурного опыта;^[41]

Элементы, оказывающие влияние на параметры корпоративной культуры, выражаются в показателях деятельности организации.

Уровень текучести кадров - изменения этого показателя отражается отношением персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после сообщения персоналу о направлениях на развития, изменениях, которые предстоят и т. п.), что в свою очередь оказывает влияние на корпоративную культуру .^[42]

Уровень дисциплины труда - относительный показатель. Данный показать не имеет единых критериев для все культур, в каждой отдельно взятой культуре нормальный уровень дисциплины труда будет различным:^[43]

Уровень конфликтности – данный показатель характеризуется как отдельно, так и в объединении с другими показателями. Если рассматривать сочетание высокого уровня конфликтности, низкого уровня текучести кадров и большого количества нововведений, то можно сказать, что конфликты в данной организации имеют конструктивный характер, направлены на решения задач фирмы (т. е. диагностируется инновационная организационная культура).

Уровень мотивации определяется путём: сравнения региональной заработной платы персонала и уровнем перспективы развития социальной сферы (производится оценка сравнения с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под ней подразумевают позитивную оценку сотрудником своего пребывания в компании, замыслы действовать во благо данной компании и сохранять своё членство в ней.^[44]

Степень ригидности персонала - природный уровень сопротивления человека изменениям, которые происходят или будут происходить, определяется психологическими тестами.^[45]

Количество изобретений, нововведений и рационализаторских предложений. Обильное количество нововведений отражают среду организации как инновационную. Уровень рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, демонстрирует еще творческую позицию персонала.

Уровень доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса.

Степень квалификации сотрудников. Есть возможность проследить динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно анализировать в одно время динамику изменения среднего разряда и сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.^[46]

Выводы: воздействие культуры на эффективность организации в первую очередь, определяется ее согласованностью с общей стратегией компании. Выделяются четыре базовых подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
- структура управления приспосабливается под существующую в компании культуру;
- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
- изменяется стратегия с целью ее приспосабливания под культуру, которая уже существует.^[47]

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Социум в нашем мире приобрел целый ряд культурных характеристик, которые побуждают менять подходы в управлении персоналом. Социокультурный анализ свойств современного социума приводит к выводу о неслучайном изменении корпоративной культуры из непредвиденно складывающейся характеристики организации в инструмент адресного управления персоналом. Вследствие этого изучение корпоративной культуры имеет актуальный характер.

Непростая структура корпоративной культуры, ее многоаспектность как предмета для изучения, вынуждает применять комплексный и междисциплинарный подход. Социальная философия в данных рамках оказывает методологическую функцию. В числе прочего, базируясь на категориях «явление» и «сущность», философия стимулирует исследователя отобрать в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание.^[48]

Корпоративная культура как социокультурный аспект имеет многогранностью проявлений (нормы и правила поведения работников, корпоративные традиции, ценности и обычаи и др.). В конечном итоге каждое из этих явлений одновременно играет роль поддержки и факторов строительства корпоративной культуры. Исследователи выделяют увеличенный интерес менеджмента к корпоративной культуре как методу, с помощью которого можно управлять персоналом.^[49]

Р.И. Мамина предлагает рассмотреть соответствие категорий «поведение», «нормы» и «ценности» подобным образом: ценности - это базовые инстанции, которые все регулируют изнутри, поведение, нормы - это регулирующие рычаги, находящиеся с внешней стороны, они ограничивают рамки поведения в той или иной форме ценностного сознания, а регулирующим аспектом взаимосвязи этих двух регуляторов выступает конкретизированное поведение. Иначе говоря, происходит формирование триады: Ценности - Нормы - Поведение. Это взаимоотношение может применяться для определения структуры корпоративной культуры. Базой структуры (центром) являются ценности. Они закладывают представления о нормах, которых следует придерживаться в организации, а эти представления, в свою очередь, реализуются через поведени сотрудников.^[50]

Из этого следует, если необходимо выработать конкретное поведение сотрудников, нужно сформировать не только правила, которые будут соответствовать, но и нормы и стандарты. Важным аспектом является то, что помимо норм и правил, необходимо сформировать «ценностную базу». Иными словами, ценности дают общее направление активности, а правила, нормы и стандарты дают конкретику.^[51]

В дальнейшем, корпоративная культура, исследуется в целом, обладает в своем составе не только «полным набором» элементов, которые дают возможность контролировать поведение сотрудников. Помимо этого, в основе корпоративной культуры преобладают и такие элементы, которые обеспечивают расширение ценностей в сознание сотрудников (традиции, «мифы и легенды» организации, ритуалы, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы образовываются неожиданно или целенаправленно и выражают ценности, которые существуют в сознании работников организации (как руководства, так и рядовых членов).^[52]

3. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория»

3.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организация ООО «Гранд Виладж Астория» зарегистрирована «18 мая 2002» года по адресу: 352800, Россия, г. Туапсе, ул. Урицкого, д. 20. Основной вид деятельности − сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества. Дополнительные виды деятельности:

Прочая торговля оптом.
Розничная торговля, которая включает пищевые продукты, в том числе напитки, а также табачные изделия в специализированных магазинах.
Капиталовложения в ценные бумаги.
Продажа и покупка собственного недвижимого имущества.
Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества.

Цели организации:

Выстраивать долгосрочные и перспективные отношения с клиентами.
Закрепиться на рынке услуг.
Создавать оптимальные условия для удовлетворения потребностей клиентов.

Необходимым условием для достижения целей, которые были поставлены перед компанией, это необходимость создания сильной корпоративную культуру, при условии стабильного коллектива и позитивного корпоративного климата. К принципам компании можно отнести:

Работать в направлении расширения сферы трансферов.
Бороться за каждого клиента, предлагая особые условия лично каждому.
Соблюдать конфиденциальность по отношению к информации, полученной от клиента.

$C:\Users\AAkuznetsova\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\2019-01-15_12-23-02.png$ Огромным минусом является то, что в компании не принято оглашать данные принципы и поэтому сотрудники их не придерживаются, так, как они нигде не зафиксированы. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Гранд Виладж Астория»

В компании преобладает линейная организационная структура управления. Для данной структуры характерна прочная взаимосвязь все звеньев. Она позволяет получить высокие результаты при выполнении простых задач, простота в управлении, быстрота и четкость в принятии решений. Генеральный директор занимается координацией деятельности всех отделов от подбора и найма сотрудников до принятия решения об их увольнении, обеспечивает совершенствование и развитие компании. Генеральный директор Исполнительный директор Продавцы Главный бухгалтер Администраторы Горничная Исполнительный директор подчиняется генеральному директору. Администратор гостиницы – это лицо. Он отвечает за слаженность действий персонала, консультирует постояльцев гостиницы, расселяет их, знакомит с правилами проживания, выдает и забирает ключи от номеров, отвечает за корреспонденцию. ООО «Гранд Виладж Астория» относится к числу малых предприятий, так как численность персонала менее 30 человек. Деятельность ООО «Гранд Виладж Астория» ориентирована на жителей со средним достатком. В настоящее время в ООО «Гранд Виладж Астория» работает 13 человек, включая генерального директора. Рассмотрим состав и структуру кадрового персонала ООО «Гранд Виладж Астория», для этого рассмотрим табл. 2.1

Таблица 2.1

Кадровый состав

Должность	Количество человек
Должность	2016	2017	2018
Генеральный директор	1	1	1
Исполнительный директор	1	1	1
Начальник службы безопасности	1	1
Главный бухгалтер	1	1	1
Администратор	4	4	3
Горничная	2	-	1
Управляющий	-	1	-
Продавец	-	-	6

На данный момент времени на предприятии сферы услуг численности работников равно 13. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Проанализируем финансовую деятельность предприятия, для этого рассмотрим табл. 2.2

Таблица 2.2

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Гранд Виладж Астория»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя				Среднегодовая величина, тыс. руб.
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 / 2016 тыс. руб. (гр.3 - гр.2)	2017 /2016 ± % ((3-2) : 2)	2018/2017 тыс. руб. (гр.4 - гр.3)	2018/2017 ± % ((4-3) : 3)	Среднегодовая величина, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка	2282	5784	2731	+3502	+60,5	-3053	-52,8	3599
Расходы по обычным видам деятельности (Себестоимость продаж + коммерческие расходы)	2184	5682	2091	-3498	-160	-3591	-63,2	3391
Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	98	102	640	+4	+4,1	+538	+527,5	268
Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	-	-	-	-	-	-	-	-
EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	98	102	640	+4	+4,1	+538	+527,5	268
Проценты к уплате	-	-	-	-	-	-	-	-
Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-	-	-	-	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)	98	102	640	+4	+4,1	+538	+527,5	268
Справочно: Совокупный финансовый результат периода	98	102	640	+4	+4,1	+538	+527,5	268

Подведя итоги анализа ООО «Гранд Виладж Астория», можно сказать, что в 2018 году выручка компании уменьшилась по сравнению с 2016 и 2017 годами, данный факт может быть связан, в первую очередь, с ростом себестоимости продаж в 2017 году, еще оказало большое влияние снижение спроса на услуги, также повлияла структурная перестройка организации. При этих условиях прибыль от продаж в 2018 году в большей степени увеличилась и составила 640 тыс. руб. по сравнению с 2016 и 2017 годом – 98 тыс. руб. и 102 тыс. руб. Еще одним позитивным фактором является рост чистой прибыли в 2018 году, это является прогрессом в организации и отражает рациональное развитие, что в свою очередь ведет к увеличению платежеспособности организации, которое позволяет дать ответ по расходным обязательствам.

Можно сделать вывод о том, что в 2018 году финансовое положение ООО «Гранд Виладж Астория» пошло на улучшение, представилась возможность перспективного развития и усовершенствования компании. Для успешного развития в бедующем периоде организации и получения максимальной отдачи нужно, чтобы услуги, которые предоставляет ООО «Гранд Виладж Астория», могли конкурировать на рынке.

Ниже проведем анализ общей работы организации факторов и масштабов хозяйственной деятельности, а также особенностей, проанализировав основные экономические показатели организации ООО «Гранд Виладж Астория».

Таблица 2.3

Анализ основных экономический показателей деятельности предприятий ООО «Гранд Виладж Астория»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.						Относительное отклонение, %		Абсолютное отклонение, +/-
	2015 г.			2016 г.	2017 г.		2016 / 2015	2017 /2016	2016/ 2015	2017/2016
1	2			3	4		5	6	7	8
Актив
1.Внеоборотные активы
Основные средства	2058			971	2129		47,18	219,26	-1087	1158
Прочие внеоборотные активы	-			1318	0		-	0,00	-	-1318
Итого по разделу 1	2058			2289	2129		111,22	93,01	231	-160
2. Оборотные активы
Запасы	809			1159	452		143,26	39,00	350	-707
Дебиторская задолженность	439			290	454		66,06	156,55	-149	164
Денежные средства и денежные эквиваленты	235			2	6		0,85	300,00	-233	4
Итого по разделу 2	1486			1451	912		97,64	62,85	-35	-539
Баланс	3544			3740	3041		105,53	81,31	196	-699
Пассив
3.Капитал и резервы
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)		512	512			512	100,00	100,00	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		1551	1539			1543	99,23	100,26	-12	4
Итого по разделу 3		2063	2051			2055	99,42	100,20	-12	4
4. Долгосрочные обязательства
Заемные средства		824	825			0	100,12	0,00	1	-825
Итого по разделу 4		824	825			0	100,12	0,00	1	-825
5. Краткосрочные обязательства
Заемные средства		579	787			833	135,92	105,84	208	46
Кредиторская задолженность		78	77			153	98,72	198,70	-1	76
Итого по разделу 5		657	864			986	131,51	114,12	207	122
Баланс		3544	3740			3041	105,53	81,31	196	-699

Подводя итоги анализа можно сделать вывод, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом часть основных средств увеличилась на 13,2%. Это отражает правильную политику, которая проводится в организации и направлена на техническое перевооружение. Однако в 2017 году прочие внеоборотные активы снизились, если сравнивать с предыдущим годом на 99,29%. Запасы в 2017 году по сравнению с предыдущим годом возросли на 1842 тыс. руб., данный факт позволяет снизить затраты на предприятии, а общая тенденция является положительной. В 2017 году дебиторская задолженность снизилась в 95,29%, это отражает негативный момент во взаимоотношениях с клиентами. Стоит отметить и то, что соотношение дебиторской и кредиторской задолженности показывает объемы дополнительных источников финансов, которые привлекаются организацией. Если сравнить 2017 и 2016 год, то долгосрочные заемные средства в 2017 году сохранили свою стабильность по сравнению с 2016 годом. Но, следует подчеркнуть, что краткосрочные заемные средства возросли в отчетном периоде в сравнении с предыдущим годом на 355 тыс. руб., данный факт стал причиной возрастания оборотных активов предприятия в 2017 году. Еще следует заметить, что кредиторская задолженность намного возросла в 4 раза, в целом, это произошло за счет возрастания задолженности перед поставщиками, а также увеличения налоговых обязательств. Возрастание кредиторской задолженности произошло в виду увеличения запасов компании. На основании выше изложенного можно подвести предварительные итоги о том, что, скорее всего, приобретенные запасы были куплены с отсрочкой платежа и срок оплаты на момент составления отчетности не наступил. Валюта (итог по всем счетам) баланса в конце отчетного периода возросла на 1530 тыс. рублей, что отражает положительный фактор развития предприятия в целом. Таким образом, в ходе организационно-экономического анализа предприятия, можно сделать вывод, что ООО «Гранд Виладж Астория» имеет организационно-финансовую стабильность, которая является необходимым условием для дальнейшего развития и усовершенствования деятельности предприятия.

3.2. Анализ корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория»

Важным условием для достижения поставленных целей предприятия, является создание и усовершенствование корпоративной культуры, а также наличие позитивного корпоративного климата в коллективе для его сплочения. С помощью следующих методов: интервью с директором предприятия, сравнительного, наблюдение, анкетирования − проводилось исследование сложившейся корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория».

ООО «Гранд Виладж Астория» − является молодой организацией в сфере своей деятельности, в которой строительство корпоративной культуры ведется с создания организации. В компании работает сравнительно малое количество сотрудников, данный факт дает возможность провести личные собеседования руководителя с каждым из них с целью разъяснить сформулированные ценности организации. Данным образом, можно прийти к единству культуры. Данная культура предполагала наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Преданность организации и традиционный уклад занимают немаловажное место. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Корпоративная культура ООО «Гранд Виладж Астория» складывалась в течение 14 лет. Анализ покажет, в каком состоянии в настоящее время находится корпоративная культура. В ходе беседы с генеральным директором были выявлены ценности в организации:

Ответственность.
Честность и порядочность.
Здоровье.
Работа в команде.
Жизнерадостность и оптимизм.

Сотрудники обязаны:

Соблюдать принцип конфиденциальности информации о клиенте.
Заранее предупредить клиента о возможности нарушения данного кодекса и сделать все возможное, чтобы избежать этого.
В своем повседневном взаимодействии с коллегами работник компании должен проявлять терпение, уважение, честность и добропорядочность как основные качества. И с уважением относиться к их знанию и опыту.
Сотрудник должен быть готов бескорыстно передать свой опыт и знание коллегам.

Для выявления сильных и слабых сторон предприятия был проведен SWOT-анализ исследуемого предприятия, который поможет дать структури- 40 рованное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-то решение. Его результаты помогут дать рекомендации и расставить приоритеты. Данные исследования представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

SWOT-анализ предприятия ООО «Гипролэнд»

Сильные стороны	Слабые стороны
− высококвалифицированные кадры; − удачное месторасположение предприятия; − хорошая репутация у клиентов; − высокое качество предоставляемых услуг; − рост числа постоянных клиентов; − доступные цены.	- слабая корпоративная культура; −ненадежность поставщиков; - слабая рекламная кампания; − текучесть кадров.
Возможности	Угрозы
− расширение ассортимента предоставляемых услуг; − улучшение официального сайта предприятия; − улучшение обслуживания клиентов; − возможность создания дополнительных услуг.	− изменение налоговой политики; − низкий уровень доходов большей части населения; − рост платы за электроэнергию, отопление, газ −возрастающее конкурентное давление

Проанализировав табл. 2.4, можно сделать вывод, что в организации присутствуют как сильные, так и слабые стороны. Так, на предприятии ООО «Гранд Виладж Астория» в большинстве присутствуют положительные моменты реализации данного метода стратегического планирования, что обеспечивает рациональное и эффективное достижение целей, которые поставлены перед организацией. Несмотря на это выделены и негативные факторы при проведении SWOT-анализа, которые позволяют предприятию миновать возможные угрозы и обнаружить пути их решения, также была найдена одна из главных угроз компании – увеличивающееся конкурентное давление, так как компании-конкуренты могут создавать значительное давление, если они будут предоставлять клиентам более выгодные условия с точки зрения цен, качества сферы услуг и обслуживания.

Установление типа и определение существующих элементов культуры ООО «Гранд Виладж Астория» происходило путем теста-опросником Коула (приложение 1). Были опрошены 11 работников организации (85% от общего 41 числа работников) и определено, что в организации преимущественно существует праксиологический (органический) тип корпоративной культуры.

Для праксиологического типа присуще преобладание максимально высоких результатов, выполнение целей рационально, контроль. Данный тип культуры в ООО «Гранд Виладж Астория» свойственен для организации этой отрасли, он позволяет помочь организации захватить лидирующие позиции на существующем рынке и пройти на новый уровень развития.

В беседе с персоналом было выяснено, что:

1. В организации не заведено вешать доску объявлений, брошюры, руководитель не проводит собраний с сотрудниками для подведения итогов. В ООО «Гранд Виладж Астория» не заведено проводить корпоративные мероприятия и отмечать традиционные праздники, отсутствуют спортивные программы, однодневные экскурсии, выезд на природу.

2. В организации не установлен стиль в одежде. Дресс-код – это необходимая часть корпоративного стиля любой организации, и именно он формирует и задает определенный образ компании в глазах ее клиентов, а также партнеров.

3. В организации случаются конфликты, причиной чаще всего является слабое информирование и недопонимания руководителя с подчиненными. При возникновении конфликтов сотрудники стремятся их решить такими способами, как: сотрудничеством и компромиссом. Директор проводит персональные беседы при приеме на работу, но что касается регулярных бесед руководитель подчиненный, они проводятся редко.

Внутренние коммуникации сплачивают коллектив, укрепляют отношения в коллективе, положительно влияют на удовлетворенность сотрудников своей работой, соответственно, нужно развивать и расширять средства внутренних коммуникаций.

В основном сотрудники ООО «Гранд Виладж Астория» принимают, передают и обрабатывают информацию посредством сотовой связи, электронной почты, факса и интернета. Иногда требуется руководителю лично встречаться с партнерами, заказчиками.

Таким образом, проанализировав корпоративную культуру ООО «Гранд Виладж Астория», можно сделать вывод, что в организации существуют, как положительные, так и отрицательные моменты.

Весомыми положительными факторами являются:

- Ответственное отношение сотрудников к выполняемое работе;
- Принятие участия руководителя в достижении коммерческих результатов.

К негативным моментам относятся:

- Не согласованное положение о корпоративной культуре;
- низкая информированность в организации;
- отсутствие мероприятий, которые помогли бы коллективу объединиться;
- отсутствие в организации фирменной униформы для персонала,
- недостаток системы для обучения нового персонала, а также для повышения квалификации уже нанятого персонала.

Усовершенствование корпоративной культуры − это долгий и непростой процесс. Для того чтобы организации удалось достичь поставленных целей, необходимо последовательно выполнять задачи.

Для усовершенствования корпоративной культуры необходимо: чтобы миссия организации была определена; также необходимы базовые ценности, на основании которых, усовершенствуются стандарты поведения сотрудников.

Поэтому предприятию необходимо решать сложившиеся проблемы в настоящее время, так и в дальнейшем для достижения наибольших успехов в деятельности организации.

3.3. Мероприятия по совершенствование корпоративной культуры на предприятии индустрии гостеприимства ООО «Гранд Виладж Астория»

Корпоративная культура ООО «Гранд Виладж Астория» не требует проведения масштабных так, как есть ясно сформирована миссия и стратегия организации, у сотрудников есть общие цели в организации, присутствуют некоторые корпоративные ценности, существует символика, несмотря на это в ходе анализа было обнаружено, что есть несколько проблем, которые ннужно совершенствовать.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория» состоят в следующем:

- улучшить социально-психологический климат в коллективе;
- сформировать Положения о корпоративной культуре;
- определить и заказать униформу для персонала;
- анализировать раз в год существующую корпоративную культуру, а также проводить опрос сотрудников на предмет удовлетворенности ею.

Ниже описаны более подробные рекомендации по корпоративной культуре:

Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе:

Как метод улучшения здесь выступает организация праздников для сотрудников ООО «Гранд Виладж Астория». Корпоративные совместные праздники помогут сплотить коллектив. Мероприятие может быть абсолютно бесплатным для участников, а победители получают призы, которые приобретает организация. Праздники могут проходить в формате соревнований. Цель мероприятия – повышение уровня физической подготовки персонала, вовлечение сотрудников в регулярные занятия спортом и объединение сотрудников.

Можно раз в полгода (весной и осенью) проводить субботник. Например, два − три часа сотрудники работают на свежем воздухе и плавно перетекает в коллективный пикник. Данное мероприятие не только сплотит коллектив, но и внесет вклад внешнее состояние организации.

Продлить впечатления от проведенного совместно активного отдыха можно с помощью фоторепортажа, разместив его на сайте. Можно написать о команде, рассказать о каждом участнике, их названии команды, полученных впечатлениях.

Любой руководитель стремиться сформировать работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали самостоятельно, стремясь достигнуть высоких результатов в работе. За счет этого бизнес развивался стремительными темпами, и сотрудники росли, как специалисты, а руководитель имел хороший доход. Одним из мощных мотивирующих средств трудового поведения сотрудника является интерес к работе. В интересной работе сотрудник реализует свои способности, свой потенциал. Не менее эффективным методом будет создание, например, награждений лучших сотрудников по итогам месяца. Если сотрудники увидят, что руководство интересуется ими и поощряет за хорошую работу, то сотрудник будет с большим усердием и большей заинтересованностью вести свою рабочую деятельность. Для большей результативности вручать поощрение должен генеральный или исполнительный директор. Награда, которая получена, от руководства, имеет весомую ценность – иначе говоря, руководитель сможет показать, что он ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.

Ранее изложенные мероприятия дадут возможно сотрудникам повысить сплоченность в коллективы, снизить конфликты. Руководитель имеет направление на создание и реализацию мероприятий по усовершенствованию корпоративной культуры для достижения социально-экономических, коммерческих целей.

Как мы видим, проведя анализ корпоративной культуры на примере деятельности ООО «Гранд Виладж Астория», можно подвести итог о том, что сфера данных услуг оказалась достаточно развитой. Был предложен перечень мероприятий, которые помогут ООО «Гранд Виладж Астория» достичь максимального результата, привлечь большее количество клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Есть множество определений термина «корпоративная культура», несмотря на это, большинство авторов сходятся на том, что корпоративная культура – это структура, которая объединяет в себе ценности и убеждения, которые разделяют сотрудники одной фирмы, она подразумевает их поведение, отношения в данной организации. Корпоративная культура имеет большое влияние на все показатели организации, она обладает определенной направленностью: обеспечивать и усиливать взаимодействие между сотрудниками; сформировывать положительный психологический климат в организации. Одной из вожных целей корпоративной культуры выступает увеличение трудового потенциала у сотрудников.

Именно корпоративная культура представляет собой взгляды, основные ценности, идеи, которыми пользуются в своей жизнедеятельности организации. Она отображает определенный стиль и манеру поведения работников с клиентами. Корпоративная культура − это не только один набор признаков, например таких, как униформа персонала, а еще она выступает в качестве инструмента с помощью которого можно приблизиться к стратегическим целям организации.

Базовыми элементами корпоративной культуры: система ценностей; убеждения; нормы и правила; традиции.

Основными принципами корпоративной культуры являются:

Работать в направлении расширения сферы трансферов.
Бороться за каждого клиента, предлагая особые условия лично каждому.
Соблюдать конфиденциальность по отношению к информации, полученной от клиента.

В данной курсовой работы работе были проанализированы как теоретические, так и практические аспекты специфики по усовершенствованию корпоративной культуры.

По выявленным проблемам были составлены рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория»:

- улучшить социально-психологический климат в коллективе;
- сформировать Положения о корпоративной культуре;
- определить и заказать униформу для персонала;
- анализировать раз в год существующую корпоративную культуру, а также проводить опрос сотрудников на предмет удовлетворенности ею.

Если предложенные меры будут реализованы, то корпоративная культура в ООО «Гранд Виладж Астория», увеличит удовлетворенность персонала, в следствие чего снизится текучесть кадров и повысится производительность труда, что в свою очередь приведет к росту эффективности деятельности предприятия.

Рабочую деятельность ООО «Гранд Виладж Астория» нужно направить на настоящее, т. е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это позволит организации решить задачи и проблемы, которые не озвучиваются, но не позволяют компании развиваться и поддерживать свою конкурентоспособность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анохина М. Оценка корпоративной культуры вуза: методические и практические подходы / М.Анохина, А.Колесников // Пробл. теории и практики управл. - 2017. – 245 с.
Бабаева А.В. Мамина Р.И. Маркова О.Ю. Философия делового общения Учебник для вузов. – М.: Велби /Проспект, 2017 г. – 60с.
Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c.
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 186 c.
Брейли, Ричард Принципы корпоративных финансов / Ричард Брейли , Стюарт Майерс. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 815 c.
Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. – 168 с.
Воронцова А.С. Методология календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления в проектной организации / Издание книг ком, 2019 – 267 с.
Деловые игры по управлению персоналом: Учебное пособие/ И.И. Куква. – Алматы: Экономика, 2017. – 201 с.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c.
Захаров, Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c.
Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c.
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с.
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 464 с.
Луковкина А. Новый канон менеджмента, или Сто слов-открытий для бизнесмена / Научная книга, 2017 – 354 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c.
Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. – 187 с.
Пеша А. В. Формирование корпоративной культуры организаций сферы обслуживания/ "Бук", 2017 г. - 220 с.
Руденко А. Д. Логистический подход в корпоративном управлении организациями / А. Д. Руденко // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2014. 411с.
Стеклова О. Организационная культура: учебное пособие / О. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127 с.
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, №16, 2017 г., 120с.
Шеридан, Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят / Р. Шеридан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 304 c

Приложения

Приложение 1

Опросник для выявления типа корпоративной культуры по методу Коула Цель: определить тип корпоративной культуры на предприятии.

Инструкция: выберете для каждого утверждения один из 4−х вариантов продолжения, которые с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

Вопросы: 1. Жизнь организации должна направляться:

a. сильным руководством;

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации;

c. инициативой каждого отдельного сотрудника;

d. коллективной работой на основе общей идеи.

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен:

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных;

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»;

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества;

d. обладать властью и соответствующим положением.

3. Повседневная работа должна:

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений;

b. постоянно совершенствоваться;

c. зависеть от того, что скажет руководство;

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели.

4. Желания и интересы отдельных сотрудников:

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности;

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей;

c. должны совпадать с интересами организации;

d. должны быть подчинены интересам организации.

5. Основная задача руководства:

a. задать общую цель и разъяснить, как ее достичь;

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными;

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития;

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат.

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками − это:

a. угроза стабильности организации, мешают работе;

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами;

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах;

d. необходимость для эффективного решения проблем.

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе:

a. деловых интересов;

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу;

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов;

d. формальных правил, принятых в организации.

8. Рабочая информация и данные:

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне;

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным;

c. оцениваются и распределяются открыто;

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений.

9. Решения в организации должны приниматься на основе:

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон;

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании;

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков;

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества.

10. Предпочтительно делать что-либо:

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации;

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации;

c. с оригинальностью и изобретательностью;

d. придерживаясь норм и инструкций.

11. Рабочая обстановка должна быть:

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата;

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями;

c. стабильна, знакома и безопасна;

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям.

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья;

b. выживает сильнейший;

c. без порядка и сильная рать погибает;

d. нет предела совершенству.

Ключи к опроснику на определение склонности к типу организационной культуры по таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	C
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D

ООК − органическая организационная культура

ПрОК −предпринимательская организационная культура

БОК − бюрократическая организационная культура

ПОК − партиципативная организационная культура

21. Анохина М. Оценка корпоративной культуры вуза: методические и практические подходы / М.Анохина, А.Колесников // Пробл. теории и практики управл. - 2017. – 245 с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 464 с. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c. ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c. ↑
Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. – 168 с. ↑
Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. – 187 с. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c. ↑
Бабаева А.В. Мамина Р.И. Маркова О.Ю. Философия делового общения Учебник для вузов. – М.: Велби /Проспект, 2017 г. – 60с. ↑
Воронцова А.С. Методология календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления в проектной организации / Издание книг ком, 2019 – 267 с. ↑
Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. ↑
Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. – 187 с. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c. ↑
Стеклова О. Организационная культура: учебное пособие / О. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127 с. ↑
Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2017. - 672 c. ↑
Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. ↑
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, №16, 2017 г., 120с. ↑
Стеклова О. Организационная культура: учебное пособие / О. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127 с. ↑
Луковкина А. Новый канон менеджмента, или Сто слов-открытий для бизнесмена / Научная книга, 2017 – 354 с. ↑
Анохина М. Оценка корпоративной культуры вуза: методические и практические подходы / М.Анохина, А.Колесников // Пробл. теории и практики управл. - 2017. – 245 с. ↑
Руденко А. Д. Логистический подход в корпоративном управлении организациями / А. Д. Руденко // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2014. 411с. ↑
Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. ↑
Руденко А. Д. Логистический подход в корпоративном управлении организациями / А. Д. Руденко // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. - 2014. 411с. ↑
Воронцова А.С. Методология календарно-сетевого и ресурсного планирования и управления в проектной организации / Издание книг ком, 2019 – 267 с. ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c. ↑
Стеклова О. Организационная культура: учебное пособие / О. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127 с. ↑
Пеша А. В. Формирование корпоративной культуры организаций сферы обслуживания/ "Бук", 2017 г. - 220 стр. ↑
Пеша А. В. Формирование корпоративной культуры организаций сферы обслуживания/ "Бук", 2017 г. - 220 стр. ↑
Пеша А. В. Формирование корпоративной культуры организаций сферы обслуживания/ "Бук", 2017 г. - 220 стр. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c. ↑
Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c. ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c. ↑
Деловые игры по управлению персоналом: Учебное пособие/ И.И. Куква. – Алматы: Экономика, 2017. – 201 с. ↑
Захаров, Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c. ↑
Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c. ↑
Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c. ↑
Брейли, Ричард Принципы корпоративных финансов / Ричард Брейли , Стюарт Майерс. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 815 c. ↑
Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c. ↑
Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2016. ↑
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c. ↑
Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 186 c. ↑
Деловые игры по управлению персоналом: Учебное пособие/ И.И. Куква. – Алматы: Экономика, 2017. – 201 с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 464 с. ↑
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 464 с. ↑
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, №16, 2017 г., 120с. ↑
Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. ↑
Шеридан, Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят / Р. Шеридан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 304 c ↑
Стеклова О. Организационная культура: учебное пособие / О. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127 с. ↑
Анохина М. Оценка корпоративной культуры вуза: методические и практические подходы / М.Анохина, А.Колесников // Пробл. теории и практики управл. - 2017. – 245 с. ↑
Бабаева А.В. Мамина Р.И. Маркова О.Ю. Философия делового общения Учебник для вузов. – М.: Велби /Проспект, 60 с. - 2017 г. ↑
Метод формирования корпоративной общности / Г.В.Козлов, С.Е.Ерошин, Д.Ю.Большаков // Инновации. - 2017. – 187 с. ↑
Шеридан, Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят / Р. Шеридан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 304 c ↑