Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность и основные элементы корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации дали мощный толчок развитию корпоративной культуры во всем её многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании её как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Её наличие общепризнанно, так же как и влияние корпоративной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше её престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

К сожалению, современная практика показывает, что подавляющее большинство российских компаний пытаются, с малой степенью успешности, при создании корпоративной культуры применять модели культур, аналогичных иностранным, прежде всего западных компаний. На передний план при этом выходят внешние атрибуты корпоративной культуры: дресс-код, различные слоганы, излишняя формализация социального взаимодействия или же чрезмерная деформализация коммуникаций между сотрудниками. Зачастую такое внешнее копирование социально-технологических приемов корпоративного строительства носит характер формального навязывания корпоративных стандартов, а не пошагового и плавного их взращивания на основе учета особенностей российского менталитета, трудовых и коммуникативных практик, что минимизирует эффективность наличествующей корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является исследование формирования корпоративной культуры предприятия.

В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

определить сущность и основные элементы корпоративной культуры;
выявить роль корпоративной культуры в реализации стратегии предприятия;
сопоставить подходы к типологии корпоративной культуры;
определить основные источники и факторы формирования и изменения корпоративной культуры;
описать и охарактеризовать социально-управленческие технологии диагностики и развития корпоративной культуры;
провести диагностику и анализ ООО «Газпром трансгаз Казань» по главным параметрам корпоративной культуры;
разработать проект с предложениями и рекомендациями по совершенствованию корпоративной культуры компании.

Объект исследования – корпоративная культура МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани».

Предметом исследования выступают корпоративная культура предприятия, ее элементы, внутренние и внешние слои и атрибуты корпоративной культуры, стратегия организации, система ценностей и норм организации, явления мотивации и демотивации сотрудников к работе, субъективные показатели корпоративной культуры на предприятии, пути ее развития, механизмы управления.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры предприятия

1.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Осознание менеджерами корпоративной культуры как особого организационного явления, которое существенно влияет на эффективность компании, произошло достаточно поздно, если учитывать почти столетнюю историю научного менеджмента.

Можно выделить следующие причины такой задержки:

- культурные влияния скрыты в обыденной трудовой повседневности и потому не обращают на себя внимания;

- задолго до выделения корпоративной культуры в отдельную область научного знания уже существовали понятия, которые отражали ту или иную сторону культурного взаимодействия и которые сыграли хотя и полезную, но все-таки отвлекающую роль. К ним относятся понятия «социально-психологический климат», «межличностные отношения», «коммуникации»;

- стремление менеджеров найти наилучшую управленческую концепцию. Менеджеры сначала слишком долго уповали на возможности технологии и оборудования, затем на возможности научной организации труда, затем на маркетинг, стратегию и т.д.^[1]

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «корпоративная культура». Между тем все определения можно разделить на те, которые рассматривают культуру как преимущественно или даже исключительно когнитивный (познавательный) феномен (философия, верования, представления, ценности, метафоры, коллективное мышление), и на те, которые считают основным в культуре ее поведенческий аспект (нормы, корпоративные правила поведения, опыт поведения). Представляется, что комплексное определение, которое включает в себя и факторы сознания и факторы поведения, и даже материализованные факторы, более всего отвечает требованиям управленческой практики, предметом которой является человек как целостное существо.

Корпоративная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения^[2].

Ценностный компонент

Символьный компонент

Поведенческий компонент

Рисунок 1.1.1. - Компоненты корпоративной культуры

Согласно Рисунку 1.1.1, основными компонентами корпоративной культуры являются:

Ценностно-смысловой компонент:

- этика (ценности, нормы, правила);

- психология (образы, установки, отношения, мысли, чувства).

2. Символьный компонент:

- язык – формализованный и неформализованный набор употребляемых в компании понятий и шаблонов;

- атрибуты – атрибуты принадлежности (фирменная одежда, фирменные знаки, гимны и т.п.), атрибуты достижения (награды, памятные знаки, доски почета и т.п.);

- ритуалы – обряды празднования, прощания, встречи и т.п.;

- мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах;

- дизайн – художественное оформление компании (логотипы, корпоративная графика и колористика, архитектура, интерьер).

3. Поведенческий компонент.

- психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в производственном коллективе;

- статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим людям, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям^[3].

Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности, в стиле руководящего влияния (тип лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т.д.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом^[4].

На сегодняшнем отрезке времени российские компании имеют значительную возможность свободно выбирать корпоративные ценности, поскольку деловая этика у нас только формируется и ее можно создавать заново, провозглашая только те ценности и правила поведения, которые обеспечат устойчивый и долговременный успех компании.

1.2. Методы и механизмы формирования корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на корпоративную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить корпоративную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру^[5].

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. должна быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу^[6].

Рассмотрим 4 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

В. Сатевыделил семь процессов, посредством которых культура влияет на корпоративную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7)оправдание своего поведения^[7].

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным^[8].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом корпоративной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать^[9].

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации^[10].

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность)^[11].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения квалифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и подготовка большого числа новых специалистов на других приводят к неэффективности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс научения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.

2. Анализ формирования корпоративной культуры в МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

2.1. Исследование корпоративной культуры предприятия и её влияние на эффективность функционирования МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

Организация Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Централизованная библиотечная система г. Казани» зарегистрирована 02 августа 2004 года по адресу 420043, Республика Татарстан (Татарстан), г. Казань, ул. Вишневского, д. 10. Компании был присвоен ОГРН 1041630217090 и выдан ИНН 1660072885. Основным видом деятельности является деятельность библиотек и архивов.

ЦБС – это добровольное объединение библиотек в структурное образование. Структура ЦБС состоит из 3-х сетевых единиц. Сегодня муниципальные библиотеки г. Казани - это Центральная библиотека, Центральная детская библиотека, 47 библиотек-филиалов и 3 библиотечных пунктов, расположенные во всех административных районах города. Специализированные детские библиотеки, входящие в состав Централизованной библиотечной системы, обслуживают детское население.

Совокупный библиотечный фонд Централизованной библиотечной системы г. Казани составляет свыше 2 миллионов единиц хранения.

Муниципальные библиотеки г. Казани располагают изданиями на языках народов России, иностранных языках, нотными, аудиовизуальными и электронными документами, которые отражены в информационных поисковых системах, каталогах и картотеках. Библиотеки оснащены компьютерами, имеют выход в Интернет.

Управление ЦБС осуществляется в установленном порядке в соответствии с законодательством Российской Федерации, строится на принципах единоначалия и самоуправления, демократичности и открытости, приоритета общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека.

В структуру управления ЦБС входят заместитель директора по библиотечной работе, заведующий хозяйством, заведующие библиотеками, отделами и секторами. Непосредственное управление ЦБС осуществляет директор, назначенный Учредителем. Самоуправление осуществляется Общим собранием трудового коллектива. Коллегиальность управления в ЦБС обеспечивает Методический совет, который созывается не реже одного раза в месяц.

Управление Центральной городской библиотекой осуществляет директор, одновременно являющийся и директором муниципального бюджетного учреждения. Руководство структурными подразделениями Центральной городской библиотеки осуществляют заведующие секторами и отделом, назначаемые и освобождаемые от занимаемой должности директором (рис. 2.1.1).

Директор ЦБС

Заместитель директора ЦБС по библиотечной работе

Заведующий хозяйством

Документовед

Рабочие

Отдел обслуживания

Отдел комплектования и обработки литературы

Рисунок 2.1.1 - Организационная структура МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

Миссия публичных библиотек ЦБС:

- сделать возможно доступными, наибольшему числу пользователей библиотек необходимые им библиотечные материалы всех видов, использовать самые разнообразные формы продвижения культуры и еѐ ценностей к жителям города;

- быть местом отдыха и душевного общения;

- восстановить связи между определенными социальными слоями и возрастными группами;

- обрести своѐ неповторимое место в городе.

Выбранная миссия определяет общедоступность для всех слоев населения, делает приоритетным обеспечение высокого качественного уровня бесплатного библиотечного обслуживания. Библиотеки ЦБС ставят перед собой цели:

- информирование и просвещение населения города об имеющихся библиотечных ресурсах, оперативное предоставление информации всем независимо от пола, возраста, национальности, образования, социального положения, политических убеждений, отношения к религии;

- учитывать запросы семей при комплектовании библиотечного фонда как книгами (в т.ч. электронными), так и периодическими изданиями;

- обеспечивать комфортность для посещений и занятий в библиотеках ЦБС читателям любого возраста.

Рисунок 2.1.2 - Источники финансирования МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

Источником финансирования деятельности ЦБС являются бюджетные (выделенные по муниципальному заданию) и самостоятельно заработанные (внебюджетные) средства от платных услуг (рис. 6). В 2017 году предполагается планомерное увеличение доходов (внебюджетных средств) за счет дальнейшего развития платных услуг для населения города.

Организационно-хозяйственная деятельность ЦБС обеспечивает библиотечное обслуживание необходимыми ресурсами. В течение года обновлены инструкции по пожарной безопасности, гражданской обороне и действиям в чрезвычайных ситуациях и другие локальные акты. На 2017 год заключено 52 договора и 4 контракта с предприятиями и компаниями. Основная хозяйственная деятельность в отчетном году направлена на обновление материально-технической базы. За 2018 год приобретены: компьютерная техника (2ноутбука), библиотечный фонд (1 728 экз. (из них 1 531 печатных документов, 197 электронных издания)), производственный и хозяйственный инвентарь (мебель) (рис. 2.1.3).

Рисунок 2.1.3 - Распределение денежных средств год по состоянию на 31.12.2017 (руб.)

В планах оснащение учреждения современной мебелью и библиотечным оборудованием.

Рассмотрим общий состав кадрового персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г.Казани» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.1.1 - Состав кадрового персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани», чел.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2018 к, в %
Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2016 год	2017год
Численность всего персонала, чел.	89	76	71	79,78	93,42
в том числе:
руководители	14	11	9	64,29	81,82
специалисты	8	7	7	87,50	100,00
основной персонал	67	58	55	82,09	94,83

Данные таблицы 2.1.1 показывают, что общая численность персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» в 2018 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 80%, а по отношению к 2017 году также сократилась на 93,4%. Общее количество работников предприятия на 31.12.2018 г. составляло 71 человек.

Наибольшее сокращение при этом наблюдается по руководителям и основному персоналу библиотек, что было вызвано необходимостью оптимизации численности и расходов на оплату труда.

Рассмотрим возрасной состав работников МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 - Структура персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» по возрастному составу за 2016-2018 гг.

Возраст	2016 год		2017 год		2018 год
Возраст	чел.	%	чел.	%	чел.	%
от 20 лет	0	0,0	1	1,3	1	1,4
От 21 до 30 лет	21	23,6	18	23,7	17	23,9
От 31 до 40 лет	17	19,1	13	17,1	16	22,5
От 41до 50 лет	25	28,1	21	27,6	18	25,4
От 51 до 60 лет	26	29,2	23	30,3	19	26,8
ИТОГО	89	100,0	76	100,0	71	100,0

Данные таблицы 2.1.2 свидетельствуют о том, что возрастная стуркутура работников МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» на протяжении 2016-2018 гг. остается практически неизменной, отсутствуют существенные стурктурные сдвиги. Так, наибольший удельный вес имеют работники в возрасте от 51 до 60 лет – около 30% всего штата. Нов 2018 году наблюдается сокращение их доли до 27%. Второе место по численности занимает возрастная группа 41-50 лет (27-28%), которые также к концу 2018 года сократили свой удельный вес до 25%. Указанное сокращение удельного веса работников этих двух возврастных групп произошло в пользу группы от 31 до 40 лет, которые в 2016-2017 гг. составляли 17-19% от общей численности персонала, а в 2018 году достигли уровня 22,5%. Практически неизменной остается доля сотрудников в возрасте от 21 до 30 лет – около 24%.

Следовательно, преобладающим персоналом МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» являются возрастные работники, молодые специалисты имеются, но их недостсточно, что может привести к его быстрому состариванию и к потерям в процессе передачи профессионального опыта.

В таблице 2.1.4 представлен половой состав персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани».

Таблица 2.1.4 - Структура персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» за 2016-2018 гг. по полу

Пол	2016 год		2017 год		2018 год
Пол	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Женщины	82	92,13	70	92,11	66	92,96
Мужчины	7	7,87	6	7,89	5	7,04
ИТОГО	89	100,00	76	100,00	71	100,00

Как видно из данных таблицы 2.1.4, половой состав персонала за последние 3 года также существенно не изменился: наблюдается преобладание женщин (92-93%). Мужчины составляют всего 7-8% об общей численности работников.Такая низкая доля мужчин обусловлена отраслевой спецификой деятельности МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани».

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню образования.

Таблица 2.1.5 - Качественный состав персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» по образованию за 2016 год, чел.

Категории	Всего	По образованию
Категории	Всего	высшее проф.	ср. проф.	начал. проф.	среднее полное	среднее неполное
Руководители	14	6	8	-	-	-
Специалисты	8	6	2	-	-	-
Основной персонал	67	4	12	24	26	1
Итого	89	16	22	24	26	1

Предсталенные данные позволяют говорить о том, что на конец 2016 года наибольшее число работников компании имело полное среднее образование, а также начальное профессиональное образование.

Таблица 2.1.6 - Качественный состав персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» по образованию за 2017год, чел.

Категории	Всего	По образованию
Категории	Всего	высшее проф.	ср. проф.	начал. проф.	среднее полное	среднее неполное
Руководители	11	5	6	-	-	-
Специалисты	7	5	2	-	-	-
Основной персонал	58	4	10	21	22	1
Итого	76	14	18	21	22	1

По окончании 2017 года ситуация не изменилась, работников с полным средним образованием прибавилось на 4 человека.Сотрудников со средним профессиональным образованием среди основного персонала уменьшилось на 2 человека, а с высшим – также на 2 человека. Среди специалистов уменьшилось работников с высшим профессиональным образованием на 1 человек. Качественный образовательный состав руководителей в организации тоже изменился: работники с высшим образованием уменьшились на 1 человека, а работники со средним специальным образованием – на 2 человека.

Таблица 2.1.7 - Качественный состав персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» по образованию за 2018 год

Категории	Всего	По образованию
Категории	Всего	высшее	ср. профес.	начал. профес.	среднее	неполное среднее
Руководители	9	5	4	-	-	-
Специалисты	7	5	2	-	-	-
Основной персонал	55	5	10	18	21	1
Итого	71	15	16	18	21	1

Данные таблицы, показывают, что по сравнению с предыдущими годами образовательный уровень персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» немного улучшился. Так, на 1 человек увеличилась численность руководиящих работников с высшим образованием. Число специалистов с высшим образованием также увеличилось на 1 человека. Однако основной персонал с высшим образованием сократился на 1 человека. Работники со средним профессиональным образованием увеличились на 6, в том числе руководители – на 4 и основной песронал – на 2 человека. В составе основного персонала увеличилось число работников с начальным профессиональным образованием на 6 человек и средним образованием на 5 человек. Все эти изменения были вызваны политикой по минимизации расходов на опату труда.

Произведем расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы в МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани», в таблице 2.1.8.

Таблица 2.1.8 - Коэффициенты движения трудовых ресурсов МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение (+/-)
Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2017 - 2016	2018 - 2017
Коэффициент оборота по приёму	0,055	0,000	0,000	-0,055	0,000
Коэффициент оборота по выбытию	0,055	0,158	0,068	0,103	-0,090
Коэффициент текучести кадров	0,011	0,024	0,014	0,013	-0,011
Коэффициент постоянства кадров	0,973	0,921	0,966	-0,051	0,045

Аналитические коэффициенты в таблице 2.1.8 свидетельствуют о том, что персонал МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» характеризуется относительным постоянством. Текучесть кадров в анализируемом периоде является невысокой. Однако выбытие работников имеет достаточно существенные темпы. Прием новых работников на протяжении 2 последних лет вообще отсутствует. Данный факт отрицательно характеризует деятельность МБУК «Централизованная библиотечная система г.Казани» по управлению движения трудовых ресурсов.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что обеспеченность МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» персоналом в 2017-2018 гг. значительно снизилось, что было вызвано увольнением большого числа работников для оптимизации расходов на оплату труда.

Под корпоративной культурой МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» понимается совокупность господствующих в данном учреждении ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников, независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Организационная культура МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» складывается из комплекса компонентов:

представления о миссии, назначении библиотеки, основных целях ее деятельности, осознанных и разделяемых всеми сотрудниками;
формирование компетенций, девиза, лозунга;
вытекающих из миссии ценностей организации; средств, использование которых допустимо для достижения целей деятельности библиотеки;
принятых норм распределения власти и полномочий; стиля взаимоотношений как внутри библиотеки, так и при ее взаимодействии с другими учреждениями;
внимания к собственной истории, традициям, обычаям;
порядка приобщения новых членов коллектива к ценностям библиотеки;
условий, создаваемых для самореализации сотрудников, и принятых норм их поощрения.

Организационная культура базируется на представлениях о миссии, целевом начале в деятельности библиотек. Именно они отражают заинтересованность общества в существовании библиотеки как социального института, осознание персоналом значимости своего труда и смысл деятельности руководителей. Широкое понимание миссии характеризует предназначение библиотеки. Законодательное закрепление миссия библиотеки получила в Законе РФ «О библиотечном деле», в соответствии с которым библиотека определена как информационное, культурное и образовательное учреждение. Объективные представления о миссии находят также отражение в специальных законах, принимаемых государственными органами субъектов РФ.

В узком понимании миссия проявляется как достаточно развернуто и детально сформулированное утверждение относительно того, для чего существует конкретная библиотека. В Уставе сформулированы предмет и основные цели деятельности МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани», заключающиеся в осуществлении социальных, культурных, образовательных и научных функций по удовлетворению универсальных информационных потребностей общества. Предметом деятельности библиотеки являются:

сохранение и пополнение национального фонда отечественных и зарубежных документов, зафиксированных на разных носителях информации;
создание источников библиографической информации на основе принципа общегосударственного по территории и универсального по тематике охвата включаемых сведений;
удовлетворение универсальных информационных потребностей общества на основе принципов общедоступности в интересах населения г. Казани;
научно-исследовательская деятельность в области библиотечного дела;
научное и методическое обеспечение деятельности библиотек всех видов, расположенных на территории г. Казани;
оказание методической помощи в комплектовании фондов краеведческими документами и документами на татарском языке библиотекам РФ и других стран, обслуживающим татарское население.

Второй компонент корпоративной культуры — ценности и нормы деятельности — выступает по отношению к миссии в качестве ограничителя. Деятельность библиотеки направлена на удовлетворение потребностей пользователей, следовательно, средства реализации целей деятельности оцениваются сквозь призму этих ценностей. Иначе говоря, главным критерием результативности становится качество обслуживания пользователей, их удовлетворенность оперативностью и комфортностью предоставляемых услуг.

Получить представление о ценностях и нормах деятельности позволяют «Правила пользования МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани». Данный документ определяет права и обязанности пользователей, права и обязанности библиотеки по их обслуживанию, а также порядок записи в библиотеку, правила пользования читальными залами и выдачи литературы, порядок осуществления пропускного режима. Основными пользователями являются жители г. Казани, достигшие совершеннолетия и проживающие на ее территории. Пользователи библиотеки имеют право:

получать консультативную помощь в поиске и выборе источников информации;
пользоваться автоматизированными базами данных, в том числе доступом в Интернет;
получать во временное пользование любой документ из библиотечных фондов согласно Правилам пользования библиотекой;
пользоваться услугами межбиблиотечного абонемента для получения документов из других библиотек г. Казани;
бронировать недефицитные документы на определенный срок в отделах (кроме документов, приобретенных на средства от предпринимательской деятельности);
пользоваться специальной аппаратурой для чтения документов на микроносителях, для прослушивания и просмотра аудиовизуальных документов;
принимать участие в массовых мероприятиях, организуемых работниками МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»;
получать другие виды услуг, в том числе платные;
избирать и быть избранными в общественный совет Библиотеки, принимать участие в отчете Библиотеки перед пользователями по итогам года.

Остальные компоненты корпоративной культуры выступают в роли мотиваторов, способов претворения в жизнь целей деятельности библиотеки с соблюдением принятых в коллективе ценностей и норм поведения. Так, принятые нормы распределения власти и полномочий, частично отраженные в Уставе, зафиксированы в «Правилах внутреннего трудового распорядка сотрудников МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани». Они регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные обязанности работников и администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Конкретизацией принятых норм выступают «Правила пользования МБУК «Централизованная библиотечная система г.Казани» (для сотрудников библиотеки)». Данные правила определяют порядок выдачи документов сотрудникам, сроки их возврата, возможности пользования другими библиотечными услугами.

Одним из компонентов, входящих в комплекс корпоративной культуры, является создание условий для самореализации сотрудников и принятые формы их поощрения. Принятые формы поощрения работников, зафиксированные в «Правилах пользования МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани», включают: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценными подарками, награждение почетной грамотой. За особые трудовые заслуги библиотечные работники представляются в вышестоящие органы к поощрению почетными грамотами, медалями, орденами, к присвоению почетных званий.

Создание условий для самореализации сотрудников является наиболее важным для библиотечной сферы ввиду большого объема монотонных, рутинных операций. Повышение творческой составляющей повседневной работы предполагает включение в обязанности сотрудников исследовательской компоненты. Задачи организационного развития и повышения творческого потенциала коллектива определяют формы поощрения с ориентацией на мотивацию сотрудников. В этих целях используются такие формы, как повышение квалификации сотрудников за счет библиотеки, выделение рабочего времени на ознакомление с новой профессиональной литературой, конкурсы и другие.

В течение 2018 года в МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» большое внимание уделялось социальному развитию коллектива. Сотрудникам библиотеки создавались благоприятные условия для труда и отдыха, оптимальная организация рабочих мест.

Администрация и профком МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» организовывали мероприятия по празднованию календарных праздничных дней, чествованию юбиляров года. Библиотека не забывает и ветеранов библиотечного дела, ежегодно организует встречи в День пожилых людей, приглашает их на все мероприятия, проходящие в библиотеке. Стало доброй традицией отмечать праздники в кругу своих коллег и друзей.

Профсоюзная организация библиотеки стремится максимально полно удовлетворять запросы членов профсоюза. Коллективным договором предусмотрены меры дополнительного стимулирования и улучшения условий труда сотрудников. Дети сотрудников получают бесплатные подарки к новогоднему празднику. Администрация и профком оказывают материальную помощь сотрудникам по поводу торжественных мероприятий - рождения ребенка, а также в случае болезни, потери близких людей. МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» в пределах имеющихся средств устанавливает доплаты, премии и другие выплаты стимулирующего характера.

Всем сотрудникам МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» сверх установленного отпуска предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск за библиотечный стаж работы, который присоединяется к основному отпуску. Достигшие пенсионного возраста сотрудники имеют возможность 1 раз в год оформить административный отпуск сроком на две недели.

Медицинским страхованием охвачено 100% библиотекарей. С целью профилактики заболеваний организовано медицинское обследование сотрудников библиотеки (флюорография, прививочные мероприятия). Желающим оформлялись страховые медицинские полисы нового образца.

Организовывались совместные экскурсии в Общероссийский день библиотек, встреча Нового года и другие праздники.

В рамках выпускной квалификационной работы нами проведено анкетирование работников МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» с целью определения удовлетворенности корпоративной культурой (Анкета представлена в Приложении 1). Респондентами выступили 23 работника МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» различных уровней и квалификации.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для любой организации. Но под корпоративной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды, символика организации.

Согласно таблице 2.1.9 большинство респондентов считает, что в организации должна быть социальная помощь (38 %), также необходимыми элементами корпоративной культуры, по мнению респондентов, должны быть система целей, норм, убеждений, принятых в организации и наличие знаков, символов МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани».

Таблица 2.1.9 - Представление респондентов о сущности корпоративной культуры (в процента)

Ответы респондентов	Всего	В том числе
Ответы респондентов	Всего	мужчины	женщины
1. Совместный отдых с коллективом и его руководством	10	6	4
2. Социальная помощь в организации	38	16	22
3. Наличие знаков, символов организации	18	6	12
4. Комплекс традиций и обрядов	9	4	5
5. Система целей, ценностей, норм, убеждений, принятых в организации	18	10	8
6. Другое	7	3	4

Наиболее важные для организации ценности – качество работы (23%), здоровье сотрудников (22%), социальная ответственность (40%), ресурсосбережение (15%).

В ходе проведенного нами исследования корпоративной культуры в МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» нами были выявлены следующие недостатки:

- 1. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
  2. Не существует четко налаженных коммуникаций «сверху-вниз» в форме периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и стресс последних;
  3. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
  4. Отсутствие единого корпоративного стиля символических элементов культуры, по которым можно идентифицировать подразделения МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани».

На основании полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод, что в целом, МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» обладает основными составляющими сильной корпоративной культуры, но их обязательно необходимо систематизировать и развивать.

2.2. Разработка программы регулирования корпоративной культуры МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

На основе проведенного анализа корпоративной культуры МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании.

Проектирование новой корпоративной культуры – это наиболее важный и сложный шаг. Оно может занимать значительное время, но ни в коем случае не следует стремиться сократить эти затраты. Прежде всего, руководство должно определить свою позицию относительно новых ценностей, о чем уже говорилось выше. В любом случае, менеджеры должны демонстрировать поддержку провозглашенных принципов. Разработка самих принципов должна осуществляться с участием всех сотрудников компании. Это позволит добиться поддержки с их стороны и более быстрой стабилизации климата после внедрения изменений. Высшими ценностными ориентирами являются миссия и философия. Именно с них следует начинать проектирование. Отдельные позиции могут быть разработаны и без участия персонала. Однако все, что делается в гостинице напрямую или косвенно касается каждого сотрудника, поэтому фундаментальные установки лучше планировать сообща.

Поддержка подразумевает контроль над действиями сотрудников с точки зрения их соответствия описанным ранее принципам. Настройка поведения сотрудников должна производиться при помощи мотивации и развития персонала. Следует отметить, что действия высших руководителей также должны подвергаться самоконтролю. Именно для этого необходима разработка документов на стадии проектирования. Даже если определенная часть корпоративной культуры способна контролироваться в некоторой степени дистанционно, то стратегия всегда исходит от высших менеджеров. Если она не будет соответствовать базовым принципам новой культуры, то все быстро встанет на свои места. Даже малейшее и оправданное несоответствие способно разрушить все достижения, восстановить которые всегда сложнее, чем создать новые. Ключевым фактором здесь является доверие персонала руководству. Оно тоже является частью корпоративной культуры. Таким образом, любое указанное несоответствие ведет к закреплению негативных культурных ценностей, разрушение которых в дальнейшем возможно, но такая работа требует огромных затрат сил, времени и средств.

Таким образом, программа развития корпоративной культуры МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» будет состоять из следующих элементов:

1. Четкое формулирование философии управления организацией, в том числе ее целей, базовых принципов, задач и миссии. Необходимо формулировать видение будущего, создавая атмосферу уверенности в том, что руководство отдает должное прошлому. С другой стороны, не нужно оставлять сомнения в том, что видение будущего – это шаг вперед в новом направлении.

2. Изменение стиля руководства на уровне высшего и среднего звена можно вести по трем направлениям:

- делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;

- привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;

- четкий контроль конечных результатов работы.

3. Совершенствование системы управления персоналом.

Формирование корпоративной культуры в формате управления человеческими ресурсами выражается в том, что постановка всех компонентов системы управления человеческими ресурсами должна учитывать (как барьер или как возможность) и использовать фактор культуры, а также в том, что главная ответственность за построение культуры возлагается на систему управления человеческими ресурсами. Поскольку эта задача огромной сложности, то система управления человеческими ресурсами занимается стыковкой кадровых структур и процессов с требуемым культурным контентом. Кадровые процессы настраиваются таким образом, чтобы подбирать нужных кандидатов – носителей необходимой корпоративной культуры или способных быстро усвоить ее, оценивать успешность освоения сотрудниками требований корпоративной культуры, обучать корпоративным моделям поведения и стимулировать требуемое поведение.

Если подбор организован правильно с точки зрения соответствия корпоративным требованиям, то компания постепенно заполнится высокомотивированными и преданными сотрудниками, которым можно доверять. В этом случае ряд ценностей, основанных на соучаствующем управлении, на командной работе, естественным образом воплотится в поведении менеджеров.

При формировании эффективной корпоративной культуры МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» очень важно, чтобы новые сотрудники соответствовали не только требуемым профессиональным качествам, но и были лояльны к культуре предприятия, легко адаптировались к ней. Для этого:

1. При отборе персонала кандидаты должны пройти специальное собеседование. Для этого используются наиболее эффективные современные методы поиска и отбора кандидатов на вакантные места, способствующие привлечению самых достойных кандидатов.

2. Необходимо сформировать чёткий ритуал приёма в МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» новых сотрудников, включающий вручение в день приёма на работу буклета об организации, пропуска, справочных телефонов, вследствие чего они подробно знакомятся с историей, ценностями и нормами поведения, которые легли в основу желаемой культуры организации.

3. На этапе адаптации за новым сотрудником необходимо закреплять наставника из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяют ценности и нормы МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани».

При аттестации персонала помимо оценки деловых и личных качеств персонала, необходимо учитывать понимание работником основных целей, принципов и ценностей МБУК «Централизованная библиотечная система г.Казани» и конкретных методов ее реализации на каждом рабочем месте.

Содержание предлагаемых методов управления персоналом (Рис. 13):

1. Стратегические методы:

- постановка системы управления человеческими ресурсами, основанной на современных управленческих технологиях;

- формирование прогрессивной корпоративной культуры.

2. Тактические методы:

- профессиональное (предметное и социальное) обучение персонала;

- формирование благоприятного социально-психологического климата;

- повышение эффективности коммуникаций;

- внедрение системы медико-психологической поддержки;

- социальные гарантии;

- повышение эргономичности условий труда.

3. Оперативные методы:

- обучение сотрудников «антистрессовым» приемам, т.е. организация мероприятий по формированию командного духа и «здоровой» (способной компенсировать стрессы) корпоративной культуры. К подобного рода мероприятиям относятся, например, достаточно модные в настоящее время психологические тренинги формирования команды (team building); а также индивидуальное антистрессовое консультирование, в котором психолог помогает конкретному сотруднику выработать эффективные приемы и способы преодоления трудового стресса.

- обучение руководителей высшего и среднего звена навыкам, принципам, методам управления корпоративной культурой.

Стратегические методы

Наиболее долгий и затратный способ

Устойчивые долговременные эффекты. Действуют механизмы самоуправления

Тактические методы

Умеренный и долгий затратный способ

Эффекты достаточно положительны при постоянном внешнем управлении

Оперативные методы

Наиболее быстрый и малозатратный способ

Эффективны только в случае постоянной тренировки. Требуют значительных индивидуальных волевых усилий

Рис. 2.2.1. Характеристика затрат и эффектов методов управления персоналом

4. Совершенствование организации досуга персонала.

Важную роль в распространении и укреплении ценностей МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» играют корпоративные праздники. Главная цель их проведения - повышение сплоченности коллектива, напоминание об истории МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» и укрепление декларируемых ценностей и норм. В целях совершенствования организации досуга персонала МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» предлагается внедрить принципы и методы event-менеджмент (менеджмента событий). Для этого целесообразно создать в отделе социального развития группу, которая будет проводить организацию корпоративных мероприятий, презентаций, премьер, вечеринок, прогнозирование медийного эффекта, разработку креативных идей и концепций; менеджмент мероприятий: создание сценария; организацию конференций, интенсивных программ и других корпоративных мероприятий, семинаров, разработка и подготовка коммерческих предложений, специальных программ для групп и индивидуальных клиентов, проведение переговоров и деловых встреч.

Необходимо приведение еvеnt-менеджмента в единую управленческую систему в пределах системы управления персоналом организации. Event в общем и целом должен быть организован в форме проекта.

Важной вехой в формировании корпоративной культуры МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» может стать введение Кодекса поведения работников. Чаще всего, Кодекс поведения работников – это документ декларативного характера, дополняющий коллективный договор, описывающий принятые в коллективе нормы поведения и то, каких действий от работников в тех или иных ситуациях ожидает руководство предприятия.

При серьезном подходе и грамотном внедрении предложенных мероприятий, уже в первые годы будут прослеживаться позитивные изменения в поведении сотрудников, их отношении к труду и руководству организации.

Заключение

В современных рыночных условиях успех любого предприятия зависит от эффективного взаимодействия всех работников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Организация, которая не будет отличаться от многих других, подобных ей, сразу же запрограммирована на неудачу, провал и банкротство. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая корпоративная культура и корпоративный дух, а не оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи курсовой работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

определена сущность корпоративной культуры;
сопоставлены подходы к типологии корпоративной культуры;
описаны и систематизированы основные элементы корпоративной культуры;
проанализированы пути повышения эффективности деятельности на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод OCAI, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

Проведенный анализ показывает, что обеспеченность МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани» персоналом в 2017-2018 гг. значительно снизилось, что было вызвано увольнением большого числа работников для оптимизации расходов на оплату труда.

представления о миссии, назначении библиотеки, основных целях ее деятельности, осознанных и разделяемых всеми сотрудниками;
формирование компетенций, девиза, лозунга;
вытекающих из миссии ценностей организации; средств, использование которых допустимо для достижения целей деятельности библиотеки;
принятых норм распределения власти и полномочий; стиля взаимоотношений как внутри библиотеки, так и при ее взаимодействии с другими учреждениями;
внимания к собственной истории, традициям, обычаям;
порядка приобщения новых членов коллектива к ценностям библиотеки;
условий, создаваемых для самореализации сотрудников, и принятых норм их поощрения.

1. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
2. Не существует четко налаженных коммуникаций «сверху-вниз» в форме периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и стресс последних;
3. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
4. Отсутствие единого корпоративного стиля символических элементов культуры, по которым можно идентифицировать подразделения МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани».