Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративного управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, когда говорят о культуре организации, базируются на таких понятиях, как корпоративная и организационная культуры. При этом одни исследователи отождествляют данные понятия [1], другие настаивают на их различии [2], третьи рассматривают одну из культур в качестве составляющей другой [3]. А.А. Кузнецов, сопоставляя и анализируя определения данных терминов, приходит к выводу, что более логично и обоснованно применять термин «корпоративная культура» на предприятиях и их объединениях, чем «организационная культура» [4]. Американские бизнес- консультанты и писатели Т. Питерс и Р. Уотерман были первыми, кто сделал акцент на важности корпоративной культуры в организации и ее влиянии на эффективность фирмы. В своей работе «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» они проанализировали дея­тельность 43 успешных компаний США и пришли к выводу, что фирму ожидает успех, когда ее куль­тура формируется на основе следующих принципов: нацеленности на действия; связи с потребите­лем; поощрения оправданного риска и успешных начинаний; отношения к персоналу как к главному источнику эффективности; знания того, чем управляешь; «занятия своим делом»; простой струк­туры и немногочисленного штата управления; свободы и жесткости одновременно (централизации в отношении следования ценностям организации, самостоятельности в отношении остальных во­просов) [5, с. 321]. В ряде работ указывается на очевидную связь культуры организации и эффек­тивности ее деятельности [6]. Кроме того, исследователи считают, что достижение стратегических целей, поставленных организациями в своем развитии, невозможно без формирования инноваци­онной корпоративной культуры, которая является источником сохранения, формирования и ста­бильного роста потенциала инновационных изменений во всех сферах организации [7].

Отличие инновационной корпоративной культуры от традиционной заключается в том, что первая нацелена на воспитание и поддержку персонала, который не только положительно вос­принимает инновации, но и активно участвует в их разработке и внедрении. Базовой миссией инновационной корпоративной культуры является развитие личности ее создателей и сотрудни­ков. Культура организаций - область, в которой разработка концепций и научные изыскания во­оружают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих фирм [8, с. 43]. Именно поэтому для руководителей предприятий и организаций важное значение приоб­ретает исследование состояния и развития корпоративной культуры для решения текущих и стратегических задач:

• прогнозирования потенциала организации;
• при смене или изменении стратегии организации;
• использования корпоративной культуры как инструмента повышения мотивации персо­нала и эффективности деятельности всей организации;
• повышения уровня лояльности персонала;
• повышения эффективности взаимодействия сотрудников;
• профилактики и преодоления возможных конфликтов в коллективе;
• выявления трудностей, с которыми сталкиваются сотрудники, и выбора методов их раз­решения и др.

Существуют различные методы исследования корпоративной культуры, которые разрабо­тали и успешно применили на практике как зарубежные, так и отечественные ученые и мене­джеры. Методы подразделяют на прямые и косвенные. При прямом исследовании, к которому относят количественные, социологические и полевые методы, изучается реальное состояние корпоративной культуры организации (на основе анкетирования, интервьюирования, изучения традиций и правил, управленческой практики, сложившейся в организации). При косвенном ис­следовании анализируют документы, сайт организации, декларируемые и используемые пра­вила работы с персоналом.

Целью работы является формирование корпоративной культуры.

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования корпоративной культуры;

- провести анализ корпоративной культуры.

Объект исследования - ООО «Капибара».

Предмет исследования – корпоративная культура.

В качестве методологической основы использованы издания и публикации в области менеджмента. Одними из основных источников послужили публикации Гуркова И.Б, Друкер, Латфуллин Г. и др.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Практическая значимость работы заключается в приобретении навыков систематизации материала и в реальной возможности повысить свой уровень подготовки, используя в дальнейшем приобретенные знания. 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие корпоративная культура

Понятие «корпоративная культура» сегодня привлекает к себе большое внимание со стороны специалистов самых различных областей научного знания, таких как культурология, менеджмент, философия, социологи и др. Это обусловлено несколькими причинами.

В первую очередь в условиях современной рыночной экономики корпорации стремятся поднять свою конкурентоспособность за счет повышения эффективности производства, производительности труда, а также более рационального использования человеческих ресурсов.

Кроме того, многие современные компании, в том числе российские, находятся на этапе динамичного развития, которое неизменно влечет за собой увеличение бизнес- процессов, а значит, и рост численности персонала. В этой связи высшее руководство задумывается о внутренних ценностях компании, способствующих не только успешной адаптации сотрудников и их закреплению на рабочих местах, но и повышению социально­психологического климата в коллективе, стабилизации внутренних процессов в организации.

Корпоративная культура - это очень важный элемент управления организацией, способствующий росту производительности труда сотрудников, повышению их лояльности, мотивации.

Сегодня существует множество различных подходов к определению понятия корпоративной культуры, описанию ее обязательных элементов, а также различных типологий корпоративных культур, базирующихся на тех или иных параметрах. Однако нам кажется, что для того, чтобы наиболее полно раскрыть содержание понятия «корпоративная культура», необходимо в первую очередь определить значения терминов «культура» и «корпорация», а также проанализировать концептуально значимые их них.

В качестве одного из наиболее емких подходов к определению культуры можно назвать подход, определяющий культуру как совокупность средств человеческой жизнедеятельности. В связи с тем, что жизнедеятельность человека - это непрерывный процесс удовлетворения потребностей (материальных, социальных и/или духовных), культура - это свойственный человеку способ удовлетворять свои потребности, проявляющийся в происхождении, становлении, развитии и передаче информации [1].

Под корпорацией принято понимать форму организации предпринимательской деятельности, предусматривающую долевую собственность, юридический статус и сосредоточенность функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму [2, с. 436].

В ходе анализа научной литературы в области организационного поведения было выявлено, что наряду с понятием «корпоративная культура» также встречается понятие «организационная культура». При этом ряд исследователей рассматривают корпоративную культуру как один из элементов или этапов формирования организационной культуры [1].

С.А. Шапиро считает, что основное различие между этими понятиями заключается в том, что организационная культура создается по воле работодателя или руководства организации и представляет собой свод правил, носящих предписывающий характер и обязательных для выполнения всеми работниками организации, в то время как корпоративная культура является более демократическим явлением, так как совокупность правил поведения вырабатывается с участием самих работников и сознательно ими выполняется, даже если не носит явного характера. Ниже мы приведем некоторые определения понятий «корпоративная культура» как зарубежных, так и российских исследователей.

По теории Питтерса Отермена, организационная культура - «это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. Согласно другой теории - Дилла и Кенеди - организационная культура - это «устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах». В. А. Ачкасова и Л.В. Володина считают, что «корпоративная культура - эта основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации» [4].

В. А. Спивак дает следующее определение: «Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [3, с. 18].

Таким образом, проведя анализ различных определений понятия корпоративной культуры, мы обнаружили, что многие определения имеют общие положения.

В первую очередь необходимо отметить, что авторы указывают на наличие неких общих базовых предположений, характерных для поведения персонала конкретной организации. Такие предположения обычно связаны с видением внешней среды, в которой находится организация, и ее составляющих.

Кроме того, определяя понятие корпоративной культуры, авторы указывают на наличие общих ценностей, разделяемых членами одной организации. Эти ценности выступают в качестве ориентира для сотрудников в вопросах поведения на рабочем месте, разделяя допустимое и недопустимое поведение.

В качестве заключительной общей характеристики выступает определенная корпоративная символика, благодаря которой руководство компании транслирует ценностные ориентиры всем членам организации. Помимо этого, многие корпорации имеют специальные нормативные документы, которые содержат детальную информацию о ценностях компании, а также описывают стандарты поведения сотрудников как внутри организации, так и «вовне» - например, с клиентами или поставщиками.

Эдгар Шейн, в свою очередь, приводит следующий список черт, характерных для корпоративной культуры:

• поведенческие стереотипы при взаимодействии людей. Например, язык, который люди используют для общения, или традиции и ритуалы, характерные для определенных ситуаций;
• групповые нормы, то есть определённые стандарты, свойственные рабочим группам. Например, задерживаться после работы или, наоборот, чётко придерживаться продолжительности рабочего дня;
• провозглашаемые ценности - ценности, которые сотрудники транслируют окружающим, к реализации и поддержанию которых они стремятся. Например, «мы - одна команда»;
• формальная философия - наиболее общие идеологические принципы, которыми руководствуется компания по отношению к акционерам, клиентам, служащим и т. д. Например, экологическая и социальная ответственность компании;
• правила игры - правила поведения при работе в организации. Например, обращаться к коллегам на «ты»;
• климат - чувство, определяемое манерой взаимодействия членами коллектива друг с другом;
• существующий практический опыт - методы и приемы, которые сотрудники используют для достижения определенной цели. Например, обязательное использование электронных презентаций при докладах;
• склад мышления - принятые когнитивные системы, которые члены группы используют друг с другом и передают новым членам на этапе социализации;
• принятые значения - мгновенное взаимопонимание, возникающее у членов группы друг с другом;
• «базовые метафоры» - идеи и образы, которые выработаны группой для самоопределения и находят воплощение в офисном дизайне, зданиях и т. д. [4, с. 36].

Кроме того, Эдгар Шейн одним из первых описал модель корпоративной культуры и детально раскрыл и охарактеризовал ее уровни [4, с. 28] (см. таблицу).

Таблица 1 - Уровни культуры по Э. Шейну

Уровень культуры		Описание
1	Артефакты	Видимые организационные структуры и процессы (дешифровка затруднительна)
2	Провозглашаемые ценности	Стратегии, цели, философия (провозглашаемые обоснования)
3	Базовые представления	Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Первый уровень организационной культуры, который Э. Шейн определяет как «артефакты», является самым поверхностным уровнем. Он включает в себя все то, что сторонний наблюдатель может «увидеть, услышать или почувствовать»: архитектура или дизайн офисных помещений, оформление рабочих мест, одежда сотрудников, корпоративные значки и символы, корпоративный цвет, гимн компании, эмоциональная атмосфера и т.д.

Второй, более глубокий уровень корпоративной культуры включает в себя ценностные ориентиры, убеждения и верования, разделяемые членами одной организации. Сюда можно отнести стратегию и миссию компании, ценности сотрудников, кодекс делового поведения, цели и целеполагание, программы по развитию сотрудников и т.д.

Третий, наиболее глубокий уровень включает в себя так называемые базовые представления. Эти базовые представления являются для сотрудников (или членов группы) абсолютно очевидными и безусловными. Сюда относится отношение к вопросам жизни и смерти (бытия в целом), времени и пространству, человеку и труду и т.д.

Помимо модели, описанной Э. Шейном, существует большое количество других моделей, предложенных различными исследователями в данной области. В частности, небезынтересной является модель корпоративной культуры, предложенная в 1991 г. американскими исследователями Фредериком Харрисом и Робертом Мораном. Эта модель, в отличие от модели Э. Шейна, не имеет явного подразделения на подуровни. В то же время, она представляет собой совокупность 10 характеристик. Приведем их:

1. Мировоззрение (вера во что-либо). Вера (или ее отсутствии) в такие понятия, как успех, взаимопомощь, справедливость, собственные силы, руководство и т.п.
2. Ценности и нормы. Ценности отражают представления сотрудников о том, что для компании хорошо, а что - нет. Нормы регламентируют стандарты поведения на рабочем месте.
3. Трудовая этика и мотивирование. Выражается в отношении сотрудников к результатам своего работы, в том числе в оценке ее качества; в системе вознаграждения и наказания; в отношении к планированию карьеры и т.д.
4. Коммуникационная система и язык общения. К данной характеристике можно отнести использование различных каналов коммуникации, в том числе устной, письменной, невербальной и т.д.
5. Взаимоотношения между людьми. Данный аспект выражается в степени влияния на межличностное общение сотрудников таких характеристик, как возраст, пол, статус, образование и т.д.
6. Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном или осознанном выполнении работы сотрудниками; признании ограниченности потенциала сотрудника или фокусе на развитие.
7. Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом. Сюда можно отнести систему организации питания работников, в том числе наличие или отсутствие кофе-румов, столовых, буфетов, кофе-брейков, наличие дотации на питание и т.д.
8. Осознание себя и своего места в организации. Содержание данной характеристики определяется конкретной организацией. Так, одни организации поощряют открытость своих сотрудников (свободное проявление своих переживаний, «шеаринг» личных проблем с коллегами), в то время как другие организации ценят сдержанность в поведении на работе.
9. Отношение и использование времени. Выражается в соблюдении или нарушении распорядка, эффективности использования рабочего времени и т.д.
10. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Выражается в разнообразии использования спецодежды, наличии или отсутствии определенного дресс- кода и т.д. [5].

Таким образом, согласно модели Ф. Морисса и Р. Парсона, своеобразие каждой конкретной корпоративной культуры определяется взаимосвязью указанных выше характеристик.

Совершенно иная модель корпоративной культуры была предложена отечественным исследователем В.А. Спиваком. Он считает, что корпоративную культуру российских компаний не следует слепо сопоставлять с западными моделями. Это связано с тем, что большой отпечаток на содержание корпоративной культуры накладывает менталитет и особенности национального развития. В качестве примера он приводит иерархию потребностей А. Маслоу, согласно которой все действия человека определяются его стремлением к удовлетворению той или иной потребности. Сами же потребности можно представить как уровни пирамиды, при этом человек в стремлении удовлетворять свои потребности последовательно движется от одного уровня к другому - начиная с уровня физиологических потребностей и заканчивая потребностью в самореализации. Чувство неудовлетворенной потребности является для человека побуждением к действию, иначе говоря, мотивом.

При этом В.А. Спивак отмечает, что данная пирамида была сформулирована, в первую очередь, исходя из реалий американского образа жизни, и не может быть аналогичным образом применима к странам с менее развитой экономикой, для населения которых на вершине пирамиды будет стоять удовлетворение социальных потребности, а главным мотивом будет выступать оплата труда [3, с. 20].

В связи с этим В.А. Спивак предлагает вернуться к изучению корпоративной культуры предприятий советской эпохи, которая в то время носила название «культуры труда», «культуры производства», и рассматривать отечественные подходы к ее определению.

Так, исследователь выделяет следующие элементы «культуры производства»:

1. Культура условий труда - это совокупность факторов, которые определяют поведение человека в процессе его деятельности на производстве. Сюда относятся условия труда, в том числе санитарно-гигиенические, социальные, психологические и т.д.
2. Культура средств труда и трудового процесса. Данный элемент характеризуется уровнем внедрения новых технологий на производстве и совершенствованием трудовых процессов (качество оборудования и инструментов, качество выпускаемой продукции, качество оценки результатов работы, использование передовых методик и т.д.).
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Она определяется социально-психологическим климатом в организации, наличием общих ценностей и убеждений у работников, чувством коллективизма, готовностью помочь друг другу и т.д.
4. Культура управления. Данный элемент характеризуется стилем руководства в организации, методами управления, компетентностью руководящего состава, применяемыми методами стимулирования работников и т.д.
5. Культура работника. Она определяется совокупностью культуры труда и нравственной культуры. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им правил поведения, этикета, хороших манер. Культура работника определяется его отношением к работе, качеством его образования, исполнительностью, способностью проявлять творческий подход [3, с. 115].

Данный подход к определению модели корпоративной культуры интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике.

Нам также хотелось бы отметить, что помимо явных сходств, которые можно выделить в корпоративных культурах множества организаций, существуют и явные отличия. Для того чтобы структурировать эти отличия, рассмотрим несколько типологий организационной культуры, разработанных различными авторами.

Т. Дил и А. Кеннеди (TerenceDeal, AllanKennedy) предположили, что наибольшее влияние на культуру компании оказывает окружающая ее бизнес-среда. Исходя из этого, они предложили модель, базирующуюся на двух параметрах: степень риска, связанного с деятельностью компании, и скорость, с которой компании и их сотрудники получают обратную связь об успехе своей стратегии и деятельности. Таким образом, в зависимости от уровня проявления каждого из указанных выше параметров по шкале высоко/низко (применительно к степени риска) и медленно/быстро (применительно к скорости обратной связи) модель предлагает 4 типа организационных культур. Рассмотрим их ниже.

1. Культура мачо, крутых парней. «Мир индивидуалистов, которые регулярно рискуют и получают быструю обратную связь о том, были ли правильные или неправильные действия».

Этот тип культуры характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией, поскольку сотрудники таких организаций считают, что для того, чтобы построить карьеру, необходимо, подобно высшему руководству, проявлять жесткость, решительность и «бойцовские качества». При этом эмоциональность и чувствительность проявлять нежелательно. Такого рода поведение на работе, как правило, вызывает множество внутренних конфликтов среди сотрудников.

1. Культура «хорошо поработали / хорошо отдохнули». «Здесь важно не только усердно работать, но и отдыхать; сотрудники принимают рискованные решения с возможностью получить быструю обратную связь; для того, чтобы добиться успеха, компания поощряет сотрудников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким риском». Этот тип культуры характеризуется высоким уровнем активности со стороны персонала, при этом каждый сотрудник принимает решение с определенным уровнем «риска». Как правило, основной культурной ценностью таких организаций является предоставление клиентам качественного продукта или услуги. Такому типу культуры свойственны собрания, коллективная работа, офисные вечеринки, офисный сленг, ключевые слова и так далее. Эти черты типичны для крупных корпораций в сфере автомобильной промышленности, ИТ и телекоммуникации. Это связана с тем, что в небольших организациях уровень «риска» выше, ведь каждое решение, принимаемое сотрудниками в этих организациях, оказывает большое влияние на эффективность работы компании в целом.
2. Культура «крупных ставок». «Культуры компаний с крупными ставками, в которых проходят годы, прежде чем сотрудники узнают, окупились ли принятые ими решения. Сценарий с высокой степенью риска, с медленной обратной связью». Этот тип культуры встречается в организациях, участвующих в проектах, вовлекающих большой объем ресурсов и требующих большое количество времени для реализации, - например, в нефтяных компаниях, авиации, строительных фирмах и т.д. Сотрудникам таких компаний свойственна основательность, осторожность, терпеливость, готовность завоевывать авторитет годами.
3. Культура процесса. «Мир без обратной связи, где сотрудникам трудно оценить качество своей работы (что они делают), вместо этого они концентрируются на том, как они это делают. У нас есть другое название этой культуры, когда процессы выходят из-под контроля - бюрократия!»

Данный тип культуры характеризуется небольшим уровенем риска при принятии решения, медленной обратной связью или ее отсутствием, бюрократией. В условиях получения медленной обратной связи об эффективности принятых организацией решений внимание руководства и сотрудников сосредоточено на деталях. Это означает, что сотрудники в большей степени сконцентрированы на процессе выполнения работы, а не на ее результате. Такая корпоративная культура присуща компаниям в сфере услуг (правительственные департаменты, банки и т.д.).

Т. Дил и А. Кеннеди признают, что такая типология организационных культур является несколько упрощенной, тем не менее она может быть полезной отправной точной для анализа конкретной организации. Авторы также отмечают, что все четыре типа культуры можно встретить одновременно в одной организации. Также они предполагают, что компании с сильной корпоративной культурой могут использовать лучшие элементы каждого типа культуры для того, чтобы наиболее быстро реагировать на изменения окружающей бизнес-среды [6].

В отличие от приведенной выше типологии Т. Дила и А. Кенеди, основанной на влиянии бизнес-среды на организацию, типология корпоративных культур Чарльза Хенди с последующей доработкой Харрисона базируется на характере межличностных отношений в организации. В данной типологии выделены следующие 4 типа культуры, каждая из которых носит имя греческого Бога как символа воплощения определенных личностных качеств.

1. Культура власти (Зевс). Ч. Хенди изобразил данный вид культуры в виде паутины, в центре которой находится паук. В данном типе культуры наиболее важная роль отводится «пауку в центре» - иначе говоря, руководителю, являющемуся главным источником власти в организации. Этим же человеком определяются позиции остальных членов организации, при этом уровень влияния каждого сотрудника определяется не формальной должностью, а степенью приближённости к руководству.

Данный тип культуры отличает быстрота решений, которые исходят из центра, что позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. В то же время при некомпетентном руководстве могут иметь место негативные проявления культуры в организации, такие как злоупотребление властью со стороны руководства, политическое интриганство, появление страхов увольнения среди сотрудников и т.д.

1. Культура роли (Апполон). Данный тип культуры изображен в виде греческого храма с поддерживающими его колоннами. Колонны символизируют функционирующие департаменты, в которых сосредоточена вся мощь организации. При этом весь процесс координируется узкой группой руководства «на вершине храма». Данный тип культуры является бюрократическим и характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации в работе, наличием множества политик и процедур, определяющих и контролирующих рабочий процесс, при этом инновации и инициативность со стороны персонала подавляются.

Данный тип культуры будет успешным в условиях стабильной бизнес-среды с устойчивым и предсказуемым рынком. И, напротив, культура роли трудно адаптируется к условиям меняющейся среды.

Для сотрудников культура ролей обеспечивает возможность в приобретении специальных знаний и функциональном развитии. Кроме того, эффективная работа вознаграждается в виде материальной мотивации либо, возможно, путем продвижения сотрудника по карьерной лестнице. В то же время эта культура разочаровывает амбициозных людей, ориентированных на контроль своей работы и на результат, а не процесс. Такие сотрудники будут довольствоваться этой культурой только на уровне руководителей высшего звена.

1. Культура задачи (Афина). Культура задачи ориентирована на работу или проект, ее структура представлена автором в виде матричной сети. Некоторые из нитей сети толще или сильнее других, а большая часть силы и влияния находится в промежутках сети, на узлах. Культуры задач часто связаны с организациями, которые имеют матричные или проектные структуры.

Фокус здесь сделан на выполнении работы, а потому культура задач стремится сконцентрировать «нужных» людей и необходимые инструменты на правильном уровне, для того чтобы собрать соответствующие ресурсы для завершения конкретного проекта. Культура задачи зависит от командной работы, от того, насколько группа может объединить свои усилия для повышения общей эффективности, при этом командный результат имеет приоритет над индивидуальными целями и задачами.

Организация с данным типом культуры может быстро реагировать на вызовы окружающей среды, поскольку каждая рабочая группа в идеале содержит все необходимые полномочия и ресурсы для принятия решений. Важно отметить, что такая культура предполагает высокую степень автономии, оценку сотрудников по результатам их работы, позитивные рабочие взаимоотношения внутри группы, обусловленные способностями каждого ее члена, а не статусом или положением.

Культура задач подходит для организаций, для которых важна гибкость и чувствительность к рынку и окружающей среде. Однако необходимо отметить, что контроль в таких организациях может быть затруднен, поскольку он сконцентрирован в руках у высшего руководства и осуществляется на этапе распределения ресурсов для проектной деятельности, а не регулярно.

4. Культура личности (Дионис)

Этот тип культуры Ч. Хэнди изобразил в виде звездного неба. Звезда в данном случае олицетворяет творческую личность, которая является основой и главной движущей силой в организации. Подобного рода организации не имеют четких корпоративных норм и существуют для того, чтобы сотрудники могли реализовывать поставленные перед ними цели и развивать свой творческий потенциал. При этом каждый сотрудник в организации считает себя независимым экспертом, оказывающим необходимые услуги организации на временной основе.

Компании подобного рода встречаются нечасто, поскольку менеджмент в них осуществляется только по согласию работников, которые не признают власти организации как таковой. Тем не менее организации с культурой личности все же встречаются, например, среди некоторых высших учебных заведений [7; 8, с. 168].

Цели, структура, задачи, технология и люди в вот те переменные, составляющие внутреннюю среду организации.

Но ни одна технология не может быть полезной и никакая задача не может быть решена без участия людей. Руководство достигает целей организации через людей. Можно сделать вывод, что люди являются центральным фактором в любой системе управления и они формируют внутреннюю структуру организации, её внутренний микроклимат.. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Ситуационный подход управлению выделяет три основных аспекта моделей поведения:

1. поведение отдельных людей;
2. поведение людей в группах;
3. поведение руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное управление человеческой переменной - чрезвычайно трудный процесс. Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и факторов внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками служат способности человека, его потребности, ожидания, восприятие и социальные установки.

Интересен подход к формированию внутренней среды организации европейских управленцев Д. Бодди и Р. Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив такие переменные, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.

Технология. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офисы, компьютеры, телекоммуникации и информационные системы).

Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые являются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Кроме того, не следует забывать об индивидах, формально не являющихся членами организации, но оказывающих влияние на ее деятельность.

Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого протекает по мере обособления управления как особого вида деятельности и его институционализации в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении баланса власти в классовом обществе, предмет исследования других - проблемы расширения властных полномочий индивидов в иерархии организации.

Структура. Способ разделения и координации труда в организации в широком смысле. Визуально представляется в форме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно дополняют неформальные механизмы, оказывающие не менее существенное влияние на работу организации.

Культура. По сравнению с другими элементами организации культура - базирующееся в основном на нематериальных категориях понятие. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабатывают особые методы труда, которые, в свою очередь, могут оказывать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег, включая новичков Взаимосвязанные внутренние переменные, которые составляют только часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называют «социотехнические подсистемы». Они получили это название, так как имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение в одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

1.2. Показатели корпоративной культуры

Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как каждая организации, уникальна и обладает только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином «культура организации» или «корпоративная культура»).

Организационная или корпоративная культура - «это выдержавшая испытание временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии».

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других - неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором - имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры по методике Хофштеде.

Первый показатель - избежание неопределенности - степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

Второй показатель - соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.

Третий показатель - «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

Четвертый показатель - дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону - показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

И, наконец, пятый показатель - индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя нужно учитывать мнение работников в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.

Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь - неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

1.3. Корпорация как политическая арена

В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации — вещь увлекательная, но обычно малоперспективная', особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Мы можем различать три переменные в идентификации той или иной группы:

1. место в управленческой иерархии;
2. специфика выполняемой функции;
3. степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.

Разберем каждую из переменных в отдельности.

Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.

Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Мы можем выделить здесь, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами - полный набор управленческих функций. В течение длительного времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций. Так, в Германии ведущую роль играли «производственники», в Великобритании - финансисты, а в Италии - дизайнеры и маркетологи. В результате в одной и той же отрасли, например в химическом машиностроении, потребителям приходилось выбирать между «добротным, но дорогим» немецким оборудованием, «передовым, но хрупким» итальянским и английским, освоенным в период расцвета «Владычицы морей» и сохранившимся в производстве благодаря превосходному первоначальному техническому решению и амортизации всех первоначальных издержек.

Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.

В каждом отдельном случае, пользуясь предложенной типологией (место в иерархии, специфика функции, ликвидность умений), мы без труда выделим специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации корпорации. Это означает, что высшему руководству корпорации пришлось принять (добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.

ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ И КРИТЕРИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Сущность корпоративного управления

Основной критерий корпоративного управления - достижение наивысшей эффективности функционирования корпорации. Реализация этого и составляет сущность корпоративного управления. Чуб Б. А. предлагает следующий цикл управления корпорацией.

Процесс планирования корпоративной стратегии можно условно разбить на этапы.

1

7

2

6

3

5

4

Анализ возможностей

Планирование

Организация

Диспетчирование

Мотивация

Контроль

Регулирование

Рисунок 1 Анализ возможностей

Но для эффективной реализации цикла управления управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании. Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами.

2.2 Цели, задачи и принципы управления корпорацией

Определим задачи корпоративной стратегии:

1. Постановка стратегических целей.
2. Формирование ресурсов для развития:

• финансовых;
• материальных;
• человеческих;
• технологических;
• информационных.

1. Построение и поддержание системы внешних отношении корпорации.
2. Определение наиболее выгодных сфер деятельности.
3. Определение «глубины « операций, т.е. тех операций, которые необходимо выполнять собственными силами.
4. Построение системы управления каждой группой операций (зоной бизнеса).
5. Построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач.

Выделим цели корпоративной стратегии:

1. консолидация структурных подразделений корпорации в отношении налогов;
2. стремиться к созданию дополнительных производственных мощностей;
3. проникновение через посредничество корпорации в производство и сбыт различных товаров;
4. проведение единой политики;
5. осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов корпорации;
6. ускорение процесса диверсификации;
7. организация внутренних инвестиционных потоков;
8. централизация участия в капитале других предприятий и др.

А теперь рассмотрим принципы корпоративного управления. Основные принципы «хорошего корпоративного управления» весьма немногочисленны и сводятся к следующему:

Первый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе.

Второй принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории)».

Третий принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам».

Четвертый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять руководство текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам».

Пятый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления для того, чтобы акционеры и инвесторы общества имели возможность принимать обоснованные решения».

Шестой принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров».

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Проанализируем корпоративную культуру, выбрав в качестве объекта для проведения анализа - ООО «Капибара».

Kapibara - рекламное агентство полного цикла с групповой структурой организации, которое обслуживает на постоянной основе более 50 международных брендов.

Капибара представляет полный спектр агентских услуг, занимается разработкой собственных уникальных проектов и продуктов, осуществляет поиск и поддержку интересных инициатив.

Практически с самого основания компании сформулировала два основных принципа: не обслуживает табачные компании и не участвует в тендерах, победа в которых, как считает агентство, достигается непрозрачным способом.

В данный момент времени существует огромнейшее количество методик оценки такого явления, как корпоративная культура. Воспользуемся методом комплексной оценки. Комплексная оценка должна состоять из четырех этапов (рис. 2):

Рисунок 2. Этапы комплексной оценки корпоративной культуры

С помощью такой методики был проведен анализ и оценка корпоративной культуры в ООО «Капибара».

Определение типологических характеристик.

Типологическая характеристика культуры агентства составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников компании. Результаты представлены в таблице 1 [11, 12].

Изучив таблицу 1, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Капибара» направлена на решение задач, реализацию проектов, поэтому особое внимание уделяется на скорость выполнения работы. В агентстве работают люди, которые готовы идти на риск, и совершенствоваться.

Компания ценит профессионализм и самостоятельность. Сотрудникам предоставляется значительная доля свободы, образовательная платформа, денежное стимулирование. Однако агентство может уволить сотрудника, если он не справляется с объемом поставленных задач, что есть проявление рыночного типа.

Эффективность деятельности организации ООО «Капибара» определяется по рентабельности проектов. Соответственно сотрудники нацелены на снижение издержек, на победу в крупных тендерах. Вся коммуникация членов организации осуществляется в социальных сетях.

Таблица 2 Типологическая характеристика ООО «Капибара»

Автор(ы) типологии	Тип культуры	Основные характеристики
Герберт Маршалл Мак-Люэн	Основой культуры являются средства общения.	Коммуникация сотрудников в ООО Капибара между собой и с руководителями происходит в популярных мессенджерах. Созданы специальные чаты, где сотрудники делятся той или иной информацией, своим мнением, видением ситуации.
Г. Хофстед	Высокий уровень дистанции власти, индивидуализм, нацеленность на результат, избегание неопределенности.	В агентстве принято делегировать обязанности; свободно выражать свое мнение в обсуждении вопросов, однако решение принимается без учета мнений большинства.
С. Ханди	Культура задачи.	В сотрудниках ценится умение работать в многозадачности, быстро меняющихся условиях, скорость выполнения задач.

Составлено автором

Внешние соцсети позволяют поддерживать быструю связь всей организации. Также в агентстве принято обсуждать вопросы всем коллективом. Решения, касающиеся стратегически важных вопросов, принимаются генеральным директором, после обсуждения с финансовым директором, юристами и руководителями групп.

Оценка культуры организации. Для анализа было проведено анкетирование сотрудников агентства. В опросе приняли участие 95 человек. Анкета составлялась с учетом необходимости выявления особенностей ООО «Капибара». С помощью анкеты проанализировано субъективные и объективные элементы корпоративной культуры организации.

Сотрудникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры». Результаты теста представлены на рис. 2.

Рисунок 3. Уровень корпоративной культуры ООО «Капибара»

Из рис. 3 видно, что, по мнению большинства, а это 63,2 % опрошенных, корпоративная культура в ООО «Капибара» находится на высоком уровне, 21 % сотрудников считают, что культура находится на среднем уровне, и 3,2 % определяют уровень развития корпоративной культуры в компании как очень высокий, 10,5 % оценивают уровень корпоративной культуры как низкий, и 2,1 % оценивают как очень низкий.

Результаты опроса, как сотрудники оценивают общение в коллективе, представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Оценка общения в ООО «Капибара» (составлено автором)

Данные рис. 3, говорят о том, что 72 % сотрудников используют профессиональный жаргон, однако 28 % сотрудников не считают, что имеют какой-либо жаргонизм. Наличие закрепленных правил поведения подтвердили 49 % человек. Уровень развития внутрикорпоративной коммуникации как высокий определили 72 %, 22 % считают, что коммуникации недостаточно развиты. О легендах компании просвещены 63 %.

Оценка эффективности, существующей корпоративной культуры приведена на рис. 5.

Рисунок 5. Оценка эффективности существующей корпоративной культуры в ООО «Капибара»

Данные рис. 5 говорят о том, что 24 % опрошенных сотрудников, оценили эффективность культуры в организации как очень высокая. Компания подобна большей семье, люди выглядят имеющими много общего, сложившаяся модель поведения сближает сотрудников. 37 % посчитали, что эффективность существующей корпоративной культуры высокая.

Результаты опроса, на предмет существования в компании условий для профессионального развития, представлены на рис. 6.

Рисунок 6. Оценка профессионального развития в ООО «Капибара»

По данным рис. 6 можно сделать вывод, что 76 % сотрудников считают, что в организации не существует профессиональных конкурсов, 62 % также признали, что не видят платформы для обучения, 44 % считают, что есть определенный ритуал поощрения, для 27 % сотрудников нет обратной связи от руководителей.

Организация очень динамичная, сотрудники готовы жертвовать собой и идти на риск. Полезность культуры, которая есть сейчас в компании, 27 % сотрудников отметили как среднюю. Для компании главное результат, поэтому сотрудники находятся в стрессовом напряжении, культура весьма средне влияет на эмоциональное состояние. Эффективность культуры низкой признали 12 %. Поведение руководителей направлено лишь на получение рентабельности, объединяет коллег лишь победа.

Наблюдая за деятельностью ООО «Капибара», были выявлены некоторые особенности корпоративной культуры. Во внерабочее время и по согласованию с офис-менеджером и непосредственным руководителем можно играть в настольные игры или игровые приставки, смотреть футбол или фильмы на проекторе, устраивать командные игры. Проводить в офис посторонних людей строго запрещено. Форма одежды в офисе - полностью свободная, исключения составляют только запланированные встречи с клиентом. В этом случае стиль одежды - повседневно-деловой. Неформальное общение проходит в специальном чате. Должность офис-менеджера именуется - «Душа», а уборщицы - «Фея». Также под кураторством компании в зоопарке живет капибара-Степан, которого навещают сотрудники.

Для полноценной оценки корпоративной культуры, применяют модель Денисона, для количественного измерения, диагностики культуры и поиска мер по ее изменению. Модель включает четыре культурные составляющие организации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлеченность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для оценки корпоративной культуры Денисоном предложена анкета. В анкете 60 утверждений, описывающих различные аспекты культуры. По каждому вопросу подсчитывались индексы как среднее среднеарифметическое значение по средним значениям всех пунктов вопросов группы. Индексы были соотнесены с 5-балльной шкалой. В опросе приняло участие 86 сотрудников. К сожалению, на данный момент, самостоятельно провести процедуру анализа корпоративной культуры по методу Денисона возможно только на уровне анкетирования, так как Denison Consulting держит в секрете свою базу данных, и узнать конечный результат бесплатно не является возможным. Однако проведенное исследование можно примерно сравнить с нормами, которые предложил Денисон [9, 10].

Результаты исследования представлены на рис. 7.

Рисунок 7. Оценка корпоративной культуры ООО «Капибара»

Миссия и стабильность, по наблюдениям Денисона, в большей степени влияют на финансовые показатели. Как видно из рис. 8, средний показатель миссии и стабильности ООО «Капибара» равен 3.3.

Когда значения миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями, то это указывает на высокий процент затраченного труда работниками компании при поставленной достижении цели. Чем выше показатель, тем яснее сотрудники понимают миссию, на которую опирается корпоративная культура исследуемой компании. Ответы сотрудников попадают на 3 квартиль, что демонстрирует немного повышенное значение показателей миссии и последовательности компании.

Стабильность (последовательность) и вовлеченность (внутренний фокус), которые влияют на качество исполняемых работниками обязанностей и удовлетворенность трудовым процессом, сотрудники оценили в 2.9 балла, что говорит о средней удовлетворенности своей деятельностью сотрудниками компании.

Вовлеченность и гибкость оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Сотрудники организации оценили этот показатель в 3.2 балла. Данное значение свидетельствует о склонности сотрудников к креативности, о среднем уровне инноваций в компании и реагировании руководства на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных сотрудников.

Гибкость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост компании. У агентства ООО «Капибара» этот элемент модели составил 1.1 балла. Это говорит о том, что компания пересматривает свои ценности при критических ситуациях.

Итак, комплексная оценка позволила выявить, что отношение компании к сотрудникам ближе к рыночному типу, также преобладает культура задачи. Эффективность деятельности самой организации определяется по рентабельности проектов. Сотрудники считают, что в компании преобладает клановый тип. 58 % опрошенных сотрудников подтвердили, что корпоративная культура в ООО «Капибара» находится на высоком уровне. Однако сотрудники отмечают и негативные стороны, а именно: нет хорошо выстроенной платформы обучения, отсутствует адаптация новых сотрудников, обратная связь не систематизирована, высокий темп напряжения, отсутствуют специальные ритуалы поощрения, нет закрепленных правил поведения. Анализируя данные, полученные в ходе анкетирования сотрудников ООО «Капибара», можно сказать о том, что эта компания планомерно развивается и своевременно реагирует на желания клиентов. Хотя руководству стоит обратить внимание на правильное распределение ресурсов и на принятие всеми членами коллектива общей системы ценностей, принципов поведения, так как в ходе опроса эти показатели набрали меньше всего баллов.

Формирование правильной культуры отношений в организации помогает сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т. д.

Для анализа влияния стиля руководства на корпоративную культуру в компании был проведен опрос среди руководителей и сотрудников, результаты которого представлены на рис. 8.

Рисунок 8. Оценка Деятельности руководства сотрудниками ООО «Капибара»

Исследование показало, что в Капибаре распределение полномочий на среднем уровне, как видно из рис. 7, так считают 32 % сотрудников, в целом считают, что руководитель четко распределяет обязанности между подчиненными.

При этом 21 % считает, что руководство централизовано и нечетко ставят цель. Сотрудники довольны процессом, 36 % сотрудников, обратной связи с руководителем, что говорит о продуктивности трудового процесса. Однако ситуация находится не на таком высоком уровне. Действия руководителя в критических ситуациях 38 % подчиненных оценили, как отлично. Отношения руководителя к сотрудникам в общей сложности положительно оценивают 84 % сотрудников. Также сотрудники отметили, что руководители открыты к советам и возражениям. При этом 25 % считают, что руководство не принимает критику. Это отрицательная тенденция, которой необходимо обратить внимание. Зависимость трудового дня 26 % сотрудников связали с отсутствием руководителя на рабочем месте. Также 16 % дали ответ, что отсутствует контроль трудового процесса, механизмов исполнения. Эмоциональную удовлетворенность работой чувствуют в разной степени 94 % сотрудников. Однако для 6 % отсутствует удовлетворенность.

Руководителям тоже было предложено пройти опрос. Анкета включала вопросы, связанные с тем, как они оценивают свою деятельность внутри группы. Результаты отражены на рис. 9.

Рисунок 9. Оценка руководителей своей Деятельности в ООО «Капибара»

На рис. 9 видно, что руководители считают, распределение полномочий находится на хорошем уровне - 88 %. Отсутствие обратной связи признали 26 % руководителей. 37 % руководители считают, что действуют в критических ситуациях отлично, 39 % ответили, что справляются и находят решения, а 24 % отметили неспособность своевременно реагировать на неожиданные ситуации. Руководители считают, что они имеют хорошие контакты с сотрудниками. 17 % не признают советы и критику. 47 % руководителей контролируют конечный результат, а 15 % предпочитают не вмешиваться в трудовую деятельность сотрудников. Также руководители ответили (82 %), что удовлетворены рабочим процессом в группе.

Обобщим результаты исследования: по вопросу распределения полномочий у руководителей и сотрудников различаются ответы. Это значит, что делегирование обязанностей работает не совсем правильно. Руководителям необходимо своевременно и четко ставить задачу. После постановки задач, некоторые руководители не контролируют рабочий процесс, что вызывает у подчиненных чувство потерянности. Сотрудники отметили, что для продуктивной работы присутствие необязательно, это обусловлено тем, что развитие внутри коммуникационных систем дают возможность, находится всем на связи все время, однако отсутствие руководителя негативно складывается на психологическом состоянии сотрудников. Для того, чтобы каждый в группе понимал оценку конкретных действий, развивался, мотивировался, необходимо давать оценку проделанной работе, что позволит оценить лояльность персонала, получить от сотрудников инициативу. В группах нет четкой системы обратной связи.

Для оценки определения удовлетворенности сотрудников проводимыми мероприятиями, был проведен небольшой опрос, участие в котором принял 81 сотрудник компании. Результаты представлены на рис. 10.

Рисунок 10. Оценка удовлетворенности провоДимыми мероприятиями в ООО «Капибара»

В ходе исследования выяснилось, что 59 % сотрудников удовлетворены мероприятиями, которые проходят в компании. Это положительный результат, который говорит о правильно выстроенной стратегии культуры. 28 % человек считают, что формат мероприятия необходимо изменить, усовершенствовать. Такие ответы значить, что сотрудники ощущают нехватку новизны и технологичности со стороны агентства.

Также это подтверждает ответ 13 % недовольных сотрудников мероприятиями. Необходимо корректно внести определенные изменения в существующие рамки корпоративных праздников.

В опросе сотрудникам были предложены варианты в качестве мероприятий, присутствовал и открытый вопрос, что сами сотрудники хотели бы изменить или добавить.

Самостоятельно сотрудники предложили такие варианты как: посещение различных концертов; участие в клиентских конкурентных выставках, создание ютуб-канала и т. д.

Оценить влияние корпоративной культуры на сотрудников можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом и т. п.

Итак, в ходе проведенного анализа было выявлено, что сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской. В целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, карьерный рост. Текучесть персонала составляет, примерно, 10 %. Штат активно развивается.

Проводимые мероприятия приемлемы для 59 %. Это положительный результат, который говорит о правильно выстроенной стратегии культуры. 28 % человек считают, что формат мероприятия необходимо изменить, усовершенствовать. Такие ответы говорят о том, что сотрудники ощущают нехватку новизны и технологичности со стороны агентства. Также это подтверждает ответ 13 % недовольных сотрудников мероприятиями. Необходимо корректно внести определенные изменения в существующие рамки корпоративных праздников. Также сотрудники активно готовы участвовать в новых различных корпоративных мероприятиях.

Были выявлены недостатки в текущей корпоративной культуре: отсутствие всестороннего обучения, системы мотивации, плана карьерного развития каждого сотрудника, нематериальное стимулирование, системы адаптации новых сотрудников.

Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании ООО «Капибара» находится на среднем уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, как же корпоративная культура может влиять на реализацию задач корпоративного управления, на выполнение корпоративной стратегии. Закономерности очевидны. Чем выше «избегание неопределенности», тем больше менеджер склонен видеть стратегию организации как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень «стратегической ориентации». Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей. Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии. Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться «сигналам сверху», меняя привычный образ действий.

В заключение считаю нужным выделить, что если организация уделяется большое внимание принципам и методам построения своей управленческой, организационной структурам, то она будет наиболее успешно реализовывать поставленные цели и задачи. Также важно постоянно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников. Удовлетворенность работника плодотворным взаимодействием с организацией является таким же неотложным условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации своим работником.

Эффективная экономика - это прежде всего эффективное управление.

Отмечу, что ни одна теория не может учесть всех особенностей реальной ситуации, в которую попадает организация. Но, несмотря на то, что существуют достаточно существенные различия в подходах к управлению в разных организациях, в разных странах, в разных управленческих или же корпоративных культурах, успешные организации придерживаются некоторых похожих взглядов.

Для того чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы. Успешность деятельности организации зависит от умения выжить, результативности, эффективности и производительности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура: учеб. пособие. СПб., 2010.
2. Большой экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. М.: Институт Новой Экономики, 2004.
3. Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: моногр. / Т.В. Гудкова. - М.: Проспект, 2016. - 168 с.
4. Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 с.
5. Джеффри, Лайкер Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Лайкер Джеффри. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 385 с.
6. Институт корпоративной культуры. Анкета Д. Денисона [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://corpculture.ru/content/anketa-d-denisona.
7. Институт корпоративной культуры. Ключи к анкете Д. Денисона [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://corpculture.ru/content/klyuch-k-ankete-d-denisona.
8. Леонова А.В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии управления персоналом: сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. - Уфа, 2017. - С. 177-180.
9. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 с.
10. Минаева Л.В. Модели корпоративной культуры / Л.В. Минаева // Элитариум [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2014/ 02/12/modeli_korporativnoj_kultury.html.
11. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2014. - 288 с.
12. Ричард Гэлэгер, Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру / Ричард Гэлэгер. - М.: Добрая книга, 2016. - 352 с.
13. См.: Беликова И. Организационная культура [Электронный ресурс]. URL: profilib.net>chtenie.. .belikova-organizatsionnaya... (дата обращения: 26.08.2019).
14. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого- акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2013. - 194 с.
15. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.
16. Теория корпоративной культуры [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.trkk.ru/data/models/22-denison_model.htm.
17. Шапиро С.А. Организационная культура [Электронный ресурс]. URL: http://yandex.ru/clck/jsredir?bu=gvq4&from=yandex.ru (дата обращения: 26.08.2019).
18. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001.
19. Deal T.E. and Kennedy A.A. Corporatecultures: therites and rituals of corporate life. Harmondsworth: Penguin, 1982.
20. Handy C.B. (1999) [1976]. Understanding organizations, London, Penguin. Цит. по: Management:perspective and practice[Электронныйресурс]. URL:http://www.open.edu/openlearn/money-business/leadership-management/management-perspective- and-practice/content-section-3.5.2. (дата обращения: 26.08.2019).