Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративной культуры и ее функции)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема выбранной работы актуальна тем, что формирование рыночной экономики в нашей стране порождает условия, в которых нарастает значимость человеческого фактора в компаниях, организациях, в бизнесе, а также на производстве.

Опыт, знания, навыки, корпоративный дух, ценности сотрудников – это основные источники для эффективной деятельности. Поэтому нужно сказать, что неотъемлемой частью жизнедеятельности любой компании считается корпоративная культура, которая существенно оказывает влияние на эффективность, конкурентоспособность работы компании. Носителями такой корпоративной культуры выступают люди (человеческие ресурсы компании). Корпоративная культура выражается в поведении людей, в их взаимоотношениях, в прочих сферах работы компании).

Культура организации – это важный компонент системы управления компанией вместе с организационной бизнес моделью, моделью функционального руководства. Корпоративная культура создается под воздействием лидера, определяет содержание, форму мотивации работников. В целом, корпоративная культура оказывает решающее воздействие на формирование, выбор инструментов, методов функционального управления компанией.

Взаимодействия людей в компании, их нормы и правила работы характеризуются корпоративной культурой, которая обуславливает поведение персонала в определенной ситуации. Все это тесно связано с управленческим стилем, с разделением сотрудниками целей, ценностей организации.

Теоретические, а также практические аспекты проявления корпоративной культуры в компании изучали многие российские и иностранные ученые. Среди них можно назвать В.В. Новожилова. А.Г. Здравомыслова, В.А. Ядова, Н.И. Лапина, Т.П. Галкина, Г.В. Атаманчука, А.П. Еремина, Т.Ю. Базарова, В.А. Спивака, Т.Не. Персикова, С.Р. Филоновича и других.

Целью курсовой работы является анализ теоретических и практических аспектов корпоративной культуры предприятия на примере ООО «ВВМТранс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

• изучить сущность корпоративной культуры предприятия, ее формирование и развитие;
• рассмотреть корпоративную культуру ООО «ВВМТранс» и выявить основные ее недостатки;
• разработать направления совершенствования корпоративной культуры предприятия ООО «ВВМТранс».

Объектом исследования является ООО «ВВМТранс».

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия.

Теоретическая основа настоящей работы – это законодательство РФ, работы российских ученых в сфере организационного поведения, управления персоналом, а также корпоративной культуры; главные положения об экономике труда, учебные пособия, итоги личных исследований.

Методологическая база исследования выстраивается на применении системного, комплексного подхода к анализу проблем в корпоративной культуре компании. Для написания работы применялся графический метод, статистический, экономический метод, анкетный опрос, экспертный метод, а также сравнительный анализ.

1. СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЕ ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ

1.1 Сущность корпоративной культуры и ее функции

По мере того, как развивается рыночная экономика, глобальные конкурентные процессы, конкурентоспособности – это центральная проблема не только социальной, но и экономической жизни. В условиях развития информационных процессов все более важную роль начинают играть «мягкие» факторы конкурентоспособности, а также факторы институционального характера, которые связаны с отношениями между людьми. В основном данные факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, что есть важным институтом современных экономических, социальных отношений, компонентом социального капитала экономических систем. Во многом конкурентоспособность компании зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры.

На данный момент есть огромное количество разных понятий корпоративной культуры.

С.В. Василенко говорит, что корпоративная культура – это комплекс отношений, убеждений, ценностей и норм поведения, которые являются общими для всех работников компании [7, с.28]. Если нет прямых инструкций, то корпоративная культура определяет способ взаимодействия, взаимоотношений людей, в существенной мере воздействуя на процесс выполнения работы.

Д. Демин пишет, что корпоративная культура – это система обычаев, принципов, ценностей, которые дают возможность всем в компании продвигаться в одном направлении – как единому целому [9, с.31].

С.В. Исиленко называет корпоративной культурой правила поведения, что признаются в конкретной компании (социальные, коммуникативные, моральные нормы и ценности, фирменный стиль), правила управления [11, с.35].

Т.Н. Персикова говорит, что корпоративная культура – это комплекс самых важных положений, которые принимаются членами организации, выражаются в заявляемых компанией ценностях, что диктует людям ориентиры их действий и поведения [13, с.32].

И.А. Смирнова говорит, что корпоративная культура – это система неформальных, а также формальных норм, правил деятельности, традиций и обычаев, групповых, индивидуальных интересов, особенностей поведения сотрудников конкретной организационной структуры, стиль менеджмента [15, с.41].

Проанализировав работы в области организационного поведения можно выделить ряд общих моментов в определении корпоративной культуры:

1. К обобщающим характеристикам нужно отнести трактовку корпоративной культуры как общности социальных, духовных и материальных ценностей, создаваемых либо созданных в трудовой деятельности работниками и воссоздающих индивидуальность этой организации.

«Набор ценностей», который присутствует в культуре организации и фиксируется поведением руководителей, впоследствии очень серьезно может влиять на сотрудников [18, с.115]. Он дает ориентир работникам в том направлении, какое поведение нужно считать дозволенным, т.е. на интуитивном уровне направляет поступки работников в определенных ситуациях. Зачастую отображение ценностей организации мы можем обнаружить в таких сферах жизнедеятельности компании, как качество выпуска продукции, уровень обслуживания заказчика, способность работать в команде и др. Внутри компании едина только главная система ценностей, а другие элементы корпоративной культуры могут отличаться. Это вероятнее всего связано со спецификой организационной подсистемы, различиями в реальных задачах, территориальными особенностями и т.п.; в данном случае толкуют о субкультурах в рамках материнской корпоративной культуры.

2. В зависимости от периода развития организации ценности могут быть в разных формах (примерах базовых предположений): в форме гипотез, установок, убеждений, норм поведения, воспринимающихся коллективом на интуитивном уровне как верные и не подлежащие колебанию [17, с.53].

3. Значимыми элементами культуры являются миссия, ритуалы, традиции, ценности, цели, нормы и кодексы поведения в организации. Данные элементы корпоративной культуры вручаются новым членам компании через символику либо артефакты. К ним относят: рабочая среда (оформление помещения организации и планировка), язык и тон, которые используются при устном и письменном общении, корпоративные праздники, лозунги, форма одежды, описание принятых ценностей и т.д. К характерному отличию относится то, что довольно-таки сложно узнать их истинное значение без глубокого анализа.

4. Не нуждаются в подтверждении элементы корпоративной культуры. Элементы принимаются на веру и передаются из поколения в поколение, вырабатывая корпоративный дух организации, который соответствует ее идеальным направлениям [17, с.54].

Тем самым, изучение сущности определения «корпоративная культура» дает возможность выразить следующее ее определение: корпоративной культурой является общность важных ценностей и предположений, образовавшихся вследствие целенаправленного осмысления и прошлой работы сотрудников компании, разделяемая и принимаемая персоналом, которая передается через символические средства и иные артефакты и, которая проявляется в организации, становлении, развитии информации и организационных систем, в способах ее передачи, также в процессе принятия управленческих решений.

Корпоративная культура отображается в церемониях, мифах, символах, в фирменном стиле, в нормах и формальных правилах работы, в стиле руководства, в способах духовного и материального взаимодействия работников этой корпорации по отношению к собственным сотрудникам и внешней среде [3, с.85].

Корпоративной культуре присуще разное число функций. Проанализировав различные исследования, опишем главные функции корпоративной культуры, которые представлены на рисунке 1 и в Приложении 1.

Рис.1. Функции корпоративной культуры [18, с.97]

Из указанных функций видно, как работники компании исполняют свои обязанности, как они их соблюдают, отношение к клиентам, к установленным задачам и т.п., в большинстве случаев зависит от существующей культуры в компании, т.е. следует сделать вывод, что корпоративная культура воздействует на результативность труда сотрудников.

В. Быков отметил важные тезисы характерные для корпоративной культуры, воздействующие на результативность работы менеджмента организации и которые нужно учитывать [4, с.139]:

1. Культура проявляется в общности суждений, о направлении компании в целом: взаимоотношения между ее членами, цели, продукция и рынок, устанавливающие ее результативность.

2. До момента основания корпоративной культуры в компании изначально нужно определить ценности в ее структуре работы.

3. При анализе культуры нужно учитывать историю формирования всех культурных составляющих организации.

4. Поддельное введение слабой корпоративной культуре организации элементов сильной культуры не приносит никакого положительного результата, т.к. не всегда сильная культура является результативной.

5. Лишь комплексный подход дает возможность оценить влияние культуры на результативность деятельности компании [4, с.139].

Таким образом, можно сделать вывод что, корпоративная культура – это отражение организации, как с внешней, так и с внутренней ее стороны. Чем лучше она сформирована, тем эффективней она влияет на конкурентоспособность организации. Если на высоком уровне находится корпоративная культура, с ней все согласны, и она несет положительный характер, то сотрудники будут любить свою работу и вносить свой вклад в развитие и процветание организации. Если руководитель является влиятельной и харизматической личностью он вполне может создать эффективную корпоративную культуру. Каждый человек имеет свою культуру и делится ей с обществом. Он может повлиять на культуру других людей, как с плохой стороны, так и с хорошей. На культуру целой организации плохо повлиять невозможно, так как какие-то нормы и правила закреплены в письменной форме и их придерживается весь коллектив. Корпоративная культура создает не только порядок в организации, но и ее имидж, хорошее представление о ней в глазах окружающих [2, с.55].

1.2 Типология корпоративных культур

Отнесение компании к разным типам корпоративной культуры – нужная процедура абстрактных исследований, но неоднозначная с точки зрения практики. Это связано с высокой субъективностью, в частности, заключений, и высокой сложностью при сравнении результатов [1, с.435].

Российские специалисты предпочитают применять известные американские, а также западноевропейские подходы. Собственные типологии они не предлагают. Частично это объясняется тем, что они сталкиваются с проблемой, которая характерна для исследования прочих процессов – потребность в выражении качественных параметров через количественные параметры. Прочая причина состоит в том, что выработка новой классификации корпоративных культур предусматривает конструирование новой шкалы измерения. Выработка измерительных процедур, которые дают возможность установить принадлежность культуры предприятия к тому или иному типу, не представляется без раннего сбора данных о корпоративной культуре, изучения ее природы. Такого знания, как утверждают многие авторы, в РФ - мало [14, с.160].

Помимо того, часто специалисты некритически используют западноевропейские, американские методики диагностирования корпоративной культуры. В итоге существующие типологии становятся неадаптированными к отечественным условиям. Отсутствие прикладных, теоретических исследований корпоративной культуры может связываться с тем, что, с одной стороны изменение, формирование корпоративной культуры, механизмы ее трансляции, воздействие на финансовую эффективность не осознаются менеджментом как проблема компании; с другой стороны – тем, что видя проблему, они не готовы к практическим действиям по ее решению [14, с.161].

Далее будет рассмотрено, какие именно типологии предпочитают использовать отечественные консультанты, ученые, как они обосновывают собственный выбор, есть ли корреляция между избранной типологией и поставленной задачей.

Методология Р.Э. Куинна, К.С. Камерона активно применяется в нашей стране, в том числе для анализа региональных особенностей в формировании корпоративной культуры компаний с разных регионов. К.С. Камерон и Р.Э. Куинн полагают, что модель корпоративной культуры должна основываться на эмпирических данных, отвечать описываемой реальности, допускать интеграцию с предложенными прочими авторами изменениями в корпоративной культуре [10, с.27]. Они выделяют 4 типа культуры предприятия (Рисунок 2).

Рис.2. Типология корпоративных культур К.С. Камерона, Р.Э. Куинна [10, с.27]

Основные положения всякого типа культуры связаны с четырьмя позициями: потребители, внешнее окружение, цель работы компании, основная задача руководства. Цель создания исследуемой типологии – помочь менеджерам провести изменения корпоративной культуры, так как без основательного изменения совершенного нового вида, а точнее – изменения в корпоративной культуре, практически не остается надежды на то, что продуктивность компаний будет улучшена [7, с. 64].

В организации семейного типа может быть клановая культура. Тут цели и ценности разделяют все работники, а их преданность лидеру и компании – пограничное понятие с обожанием. Принято считать, что успех компании выстраивается на совершенствовании личности работника, на создании здорового внутреннего климата. Лучший способ справиться с внешней средой – это бригадная работа, забота о повышении квалификации работников. Тут роль менеджмента – делегировать наемным сотрудникам полномочия, упрощать условия их участия в бизнесе. Лидеры воспринимаются как родители, воспитатели, которые сплачивают компанию [7, с. 65].

Компании с доминирующей рыночной культурой направлены на достижение конкурентного преимущества, силы в рыночных нишах, продуктивность, которых они достигают за счет внимания к контролю и внешним позициям. Потребители с позиции представителей культуры рынка, являются разборчивыми; они заинтересованы в получении ценностей, а основная задача менеджера – вести копанию к производительности, к прибыли. Подобные компании всегда хотят побеждать, опережать соперников, имеют крайне агрессивные стратегии.

Компании, которые имеют иерархическую культуру, представлены как формализованное, структурированное рабочее место. Компании подобного типа имеют большое количество иерархических уровней; они объединяются посредством официальных правил, официальной политики, в долгосрочной перспективе направлены на обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности. Эффективный лидер для бюрократической компании – это человек, который может стать организатором, координатором, наставником, уверен в том, что контроль помогает рентабельности [11, с.53].

Адхократические компании успешно работают в ситуациях неопределенности, двусмысленности, избытка информации, готовый найти к ним нестандартный подход. В подобных компаниях все – временное: роли, корпоративная структура, физическое пространство, властный центр. Постоянным является только стремление к созданию уникальной, новой продукции, к совершенствованию услуг. Задачей руководителя является ускорение предпринимательства, поощрение новаторства, творчества [11, с.55].

Рамочная конструкция составляющих ценностей Р.Э. Куинна и К.С. Камерона дает возможность определить доминирующую направленность компании, уровень согласованность той или иной корпоративной культуры. Чтобы определить тип культуры, применяется анкета, что существенно упрощает процесс диагностики, дает возможность опросить сразу много работников исследуемой компании, выстроить профиль реальной и желаемой корпоративной культуры, повторять исследования и контролировать изменения в культуре предприятия. Итоги могут показать, что в изучаемой компании нет доминирующего типа корпоративной культуры, что для нее характерно сочетание нескольких типов. Как утверждает Р.Э. Куинн и К.С. Камерон, подобная неоднозначность способна обуславливаться комплексностью внешнего окружения, стадией развития компании, в равной степени – указывать на силу или же на слабость культуры [14, с. 163].

Тем не менее, российские специалисты, которые стремятся адаптировать классификацию к отечественным условиям, предлагают несколько иную интерпретацию. Так, М.А. Макарченко, которая провела анкетирование менеджеров высшего, среднего и низшего звена в 28 компаниях, отрицательно оценивает отсутствие доминирующего типа культуры. У 27,5% исследованных компаний, 2 типа культуры представлены почти одинаково. Это дает возможность сделать вывод о том, что сила корпоративной культуры – слабая. Во многих компаниях корпоративная культура характеризуется слабостью; она нечетко сформулирована и существует в неявном виде [14, с. 164].

Чтобы сравнить реальную и желаемую культуру, кроме прочего, обращаются к типологии Ч. Хэнди, который на основе работ Р. Харрисона называет культуру власти (Зевса), роли (Аполлона), задачи (Афины), личности (Диониса) [13, с.105].

На основании опросника Р. Харрисона можно определить, в компании какого типа трудится сотрудник, какой тип культуры отвечает его предпочтениям, верованиям и ценностям. Национальные особенности корпоративных культур исследуются посредством классификаций Ф. Тромпенаарса, Г. Хофстеде, Э. Холла.

Подход Г. Хофстеде, который используется в РФ уже несколько десятилетий к ряду, признан самым эффективным для анализа культур некоторых стран, для прогнозирования делового взаимодействия их представителей. Кроме прочего, он дает возможность сравнить корпоративные культуры компаний РФ и других стран.

Методология Г. Хофстеде апробировалась отечественными участниками долгосрочного международного проекта GLOBE-Studie при определении специфических черт корпоративной культуры отечественных компаний [20].

Чтобы описать корпоративную культуру, Г. Хофстеде предложил 6 параметров: направленность на процесс (результат), ориентация на работу (работника), профессиональная (цеховая) культура, открытая (закрытая) система, слабый (жесткий) контроль, нормативная (прагматичная) культура. Он считает, что в компании культурные особенности выражаются на видимом практическом уровне – в героях, ритуалах, символах, а расхождения в ценностях – не зависят от принадлежности к компании, обусловлены национальностью, полом, профессией, социальной принадлежностью [13, с.112].

Однако состав персонала современных организаций столь разнообразен, что делает необходимым использование национальных классификаций в отношении культуры отдельной компании. Поэтому российские специалисты анализируют корпоративную культуру при помощи переменных, характеризующих, согласно Г. Хофстеде, национальные культуры, наибольшие различия между которыми обнаруживаются на глубинном уровне (на уровне ценностей). Г. Хофстеде считает, что культуры отличаются друг от друга по следующим параметрам: дистанцированность от власти, индивидуализм / коллективизм, мужественность / женственность, избегание неопределенности, краткосрочная / долгосрочная ориентация, стремление получать удовольствие / сдержанность и обуздание своих желаний [13, с.115].

Разделение корпоративных культур на сильные и слабые – способ обозначить направление организационных изменений. Т.Дж. Питерс и Р.Х. Уотерман, чьими представлениями о сильной культуре руководствуются многие отечественные авторы, считают, что эффективная культура должна быть ориентирована на потребителя, так как «чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что те немногие руководящие принципы, которые хорошо им известны, предельно ясны» [14, с. 168]. Построение сильной культуры является одной из задач компании.

Однако дальнейшие размышления об эффективности корпоративной культуры, рассмотрение ее в качестве фактора конкурентоспособности все равно выводят на одну из указанных выше классификаций. При этом выбор в пользу типа наиболее эффективной культуры обосновывается особенностями внешней среды. Организации, достигающие своих целей в обществе риска, вынуждены учитывать высокую скорость социально-политических изменений, глобализацию опасностей, спрос на уникальные решения. В таких условиях наилучший тип корпоративной культуры, как считают многие специалисты, – адхократический (по К.С. Камерону, Р.Э. Куинну) или предпринимательский (по Т.Ю. Базарову). С другой стороны, высокая степень неопределенности, неустойчивости среды вырабатывает защитную реакцию в виде клановой, семейной корпоративной культуры. Сотрудники Бостонской Консалтинговой Группы и Hautes études commerciales de Paris, сравнив управление 149 публичными предприятиями, в которых значительная доля акций принадлежит семье, с компаниями несемейного типа, выделили семь особенностей успешного семейного бизнеса: рациональная структура издержек, тщательное планирование капиталовложений, низкая доля заемного капитала, органический рост предпочтительнее поглощений, высокий уровень диверсификации, ориентация на зарубежные рынки, низкая текучесть кадров [14, с.169]. Указанные черты позволяют сформировать сильную, стабильную корпоративную культуру, культуру осмысленности работы и преданности делу.

О.С. Виханский и его коллеги приходят к выводу, что в условиях, когда в мировой экономике циклы деловой активности становятся все короче, «стратегия семейных компаний, в которой главное – жизнеспособность бизнеса, может пригодиться и всем остальным» [6, с.186].

Новые типологии предлагаются отечественными авторами в связи с тем, что уже разработанные не позволяют решать задачи поиска идеального типа корпоративной культуры для современных предприятий РФ, устранения проблем коммуникации и трудовой мотивации, объяснения ценностных изменений в российских компаниях. Несовпадение собственного опыта и существующих классификаций, которое приводит к необходимости новой интеграции накопленного эмпирического материала и теоретических разработок, обусловлено спецификой российского контекста, неучтенными национальными особенностями, отсутствием достаточной информации о корпоративной культуре российских предприятий. Еще одна проблема состоит в том, что результаты исследований, которые проводятся по заказу отдельных компаний, закрыты для широкого круга консультантов. Поэтому российские специалисты вынуждены расходовать ресурсы на разработку новых типологий вместо того, чтобы совершенствовать готовые классификации [12, с. 53].

При создании классификаций в качестве теоретической и методологической основы в России часто используется подход Э. Шейна. В зависимости от того, насколько очевидны для постороннего наблюдателя проявления культуры организации, Э. Шейн выделяет следующие уровни корпоративной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления [19, с. 64]. Провозглашаемые ценности отражают групповой опыт принятия эффективных решений, касающихся поведения в сложных или неопределенных ситуациях и фиксируются в стратегии, целях и философии компании. Базовые представления очевидны для группы, не вызывают возражений и сомнений у ее членов. Они составляют основу культуры организации, обеспечивают единое (в том числе искаженное) восприятие реальности и с трудом поддаются изменению. Базовые представления формируются вокруг фундаментальных аспектов существования, к которым Э. Шейн относит природу реальности и истины, природу времени и пространства, природу сущности человека, человеческой деятельности и человеческих отношений.

Подход Э. Шейна позволяет рассмотреть корпоративную культуру как целостность, определить факторы, обеспечивающие единство и сплоченность организации, диагностировать содержание организационных норм и ценностей, выявив подсознательные детерминанты поведения сотрудников, а также соответствие разделяемых ценностей и заявленных целей организации [19, с. 65].

Таким образом, выбор типологии зависит не только от целей и задач, стоящих перед специалистом, но и от его представлений о корпоративной культуре, ее структуре и основных элементах, доступности результатов российских исследований, а также возможности использовать количественные методы, необходимости применять качественные методы. Последние нередко увеличивают время, затрачиваемое на анализ культуры, и требуют больших финансовых затрат.

Выводы по главе 1

Следовательно, в первой главе настоящей работы мы рассмотрели главные подходы к определению сути корпоративной культуры. Было раскрыто значение данной культуры на современном этапе. В процессе разработки, а также интеграции корпоративной культуры в компании важно помнить о том, чтобы она отвечала виду деятельности предприятия, его целям. Избрание типа корпоративной культуры определяется не только по задачам, целям, которые стоят перед специалистом, но и на основании его представлений о том, какой должна быть корпоративная культура, ее структура, главные компоненты. Важно учитывать доступность результатов отечественных исследований, возможность применения количественных методов, качественных методов.

Во второй главе настоящей работы будет осуществлена диагностика корпоративной культуры в ООО «ВВМ Транс».

2. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ВВМТРАНС»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «ВВМТранс» зарегистрирована 29 ноября 2011 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Мищур Валерий Владимирович.

Юридический адрес ООО «ВВМТранс» - 121601, город Москва, Филёвский бульвар, дом 39, этаж 1 пом 1 ком 9.

Основным видом деятельности является «Производство пластмассовых изделий для упаковывания товаров», зарегистрированы 32 дополнительных вида деятельности. Организации присвоены ИНН 7730656060, ОГРН 1117746966952, ОКПО 37277185.

ООО «ВВМТранс» – надежный поставщик широкого спектра химической продукции, строительных материалов и изделий для упаковки.

Поскольку ассортимент химической продукции, применяемой в производстве строительных материалов, постоянно расширяется, компанией налажены прочные партнерские отношения со многими производителями строительно-отделочных и ремонтно-восстановительных материалов.

ООО «ВВМТранс» также является партнером европейского концерна LANXESS Deutschland GmbH – мирового лидера по производству неорганических пигментов.

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 3.

Организационная структура ООО «ВВМТранс» является линейно-функциональной. Отличительная особенность такой структуры проявляется в том, что у каждого линейного руководителя есть свой штаб, состоящий из функциональных органов (отделы, службы, отдельные специалисты).

Существует иерархическая структура подчинения: Генеральный директор - Главный бухгалтер, Коммерческий директор, Директор производства - начальники отделов - сотрудники.

Генеральный директор

Финансовый отдел

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Коммерческий отдел

Склад

Отдел кадров

Производственный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Розничный отдел

Оптовый отдел

Менеджер по поставкам

Транспортная группа

Производственные участки

Отдел контроля качества продукции

Рис.3. Организационная структура ООО «ВВМТранс»

На предприятии существуют следующие структурные подразделения: коммерческий и финансовый отделы, отделы маркетинга, производства, отдел кадров, юридический отдел и склад.

Структура ООО «ВВМТранс» не включает в себя элементов процессного и проектного управления, таких как система сопровождения (обслуживания) бизнес-процессов, временные целевые и проектные группы.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, представленных в таблице 1.

Как видно из представленных данных выручка предприятия постепенно увеличивается. В 2017 году рост выручки составил 15059 тыс. руб. или 106,39%, а в 2018 году она увеличилась на 119700 тыс. руб. или на 147,74%. Себестоимость продаж также показывает положительные результаты. В 2017 году себестоимость увеличилась на 5536 тыс. руб. или на 102,57%, а в 2018 году еще на 85350 тыс.руб. или на 138,70%, что меньше роста выручки от реализации, в связи с чем прибыль от продаж увеличивается большими темпами, чем выручка от продаж на 6736 тыс.руб. или на 166,52% в 2017 году и на 29910 тыс.руб. или на 277,37% в 2018 году.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «ВВМТранс» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Величина показателя			Отклонение, + -		Темп роста, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017-2016 гг.	2018-2017 гг.	2017-2016 гг.	2018-2017 гг.
Выручка от продаж, тыс.руб.	235693	250752	370452	15059	119700	106,39	147,74
Себестоимость продаж, тыс.руб.	214997	220533	305883	5536	85350	102,57	138,70
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	47821	59278	87947	11457	28669	123,96	148,36
Фондоотдача, руб./руб.	4,93	4,23	4,21	-0,7	-0,02	85,80	99,53
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	35716	48219	52670	12503	4451	135,01	109,23
Среднесписочная численность работников, чел.	139	147	154	8	7	105,76	104,76
Производительность труда, руб./чел.	1695,63	1705,80	2405,53	10,17	699,73	100,60	141,02
Среднемесячная заработная плата, руб.	21412	27335	28501	5923	1166	127,66	104,27
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	101356	137190	205322	35834	68132	135,35	149,66
Оборачиваемость оборотных средств, раз	2,91	1,83	1,80	-1,08	-0,03	62,89	98,36
Прибыль от продаж, тыс.руб.	10127	16863	46773	6736	29910	166,52	277,37
Чистая прибыль, тыс.руб.	1360	1900	1559	540	-341	139,71	82,05
Рентабельность продаж, %	4,30	6,72	12,63	2,42	5,91	156,28	187,95

Среднегодовая стоимость основных фондов предприятия увеличивается в 2017 году на 11457 тыс.руб. или на 123,96%, а в 2018 году еще на 28669 тыс.руб. или на 148,36%. При этом темпы роста среднегодовой стоимости основных средств выше темпов роста выручки от продаж наблюдается снижение фондоотдачи на 0,7 руб. в 2017 году и на 0,02 руб. в 2018 году.

Среднесписочная численность работников в течение всего рассматриваемого периода увеличивается, что на фоне еще большего роста выручки от реализации положительно сказывается на производительности труда, рост которой в 2017 году составил 10,17 тыс. руб., а в 2018 году еще 699,73 тыс. руб., что говорит о достаточно эффективном использовании труда персонала на предприятии.

Фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата увеличиваются в течение всего анализируемого периода, что свидетельствует о социальной ответственности предприятия перед персоналом.

На фоне роста прибыли от продаж темпами большими, чем рост выручки от реализации увеличивается рентабельность продаж на 2,42% в 2017 году и 5,91% в 2018 году.

Таким образом, эффективность деятельности предприятия увеличивается с каждым годом, однако она недостаточна высока. Также обращает на себя внимание невысокая оборачиваемость оборотных средств, которые за год оборачиваются всего 2 раза, что указывает на невысокую эффективность управления оборотными активами.

Далее проведем оценку корпоративной культуры предприятия.

2.2 Анализ формирования и содержания корпоративной культуры ООО «ВВМТранс»

Как было рассмотрено в главе 1 данной работы основными элементами корпоративной культуры любого предприятия являются элементы, представленные на рисунке 4.

Рис.4. Элементы корпоративной культуры

Из всех представленных элементов корпоративной культуры на предприятии используются только два:

- традиции, которые включают совместное празднование Нового года, 23 февраля и 8-е Марта;

- кадровая политика.

Миссия компании, а также ее цели и принципы документально никак не утверждены и не декларируются сотрудникам ни в устной, ни в письменной форме.

Кадровая политика ООО «ВВМТранс» включает следующие компоненты, представленные на рисунке 5.

Рис.5. Компоненты кадровой политики ООО «ВВМТранс»

Как видно из представленного рисунка предприятие применяет довольно ограниченный набор компонентов в управлении персоналом. В работе с персоналом ООО «ВВМТранс» не использует такие направления как:

- организационное развитие;

- обучение и карьерный рост;

- управление результативностью;

- реализация потенциала сотрудника.

Рассмотрим более подробно имеющиеся элементы кадровой политики ООО «ВВМТранс».

На предприятии каждый вторник проводится совещание по основным вопросам. На совещании присутствует генеральный директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, главный инженер и юрист. Контроль подотчетных лиц осуществляется путем получения от каждого еженедельных сверок в бухгалтерии и ежемесячных отчетов. Планирование потребности в сотрудниках компании основывается на данных об имеющихся, а также запланированных рабочих местах, на проведении технических и организационных мероприятиях, на основании штатного расписания, плана замещения вакантных должностей. В то же время учитывается комплекс других факторов: текучка кадров, выход на пенсию, увольнение по факту завершения действия срока договора. Определяя потребности в персонале, в каждом случае отдельно принимают участие руководители тех или иных подразделений. Параметры отбора должны максимально раскрывать личность претендента на рабочее место. Главными параметрами считаются:

- образование (содержание образования, его продолжительность, соответствие предполагаемой работе);

- уровень знаний, а также практический опыт (стаж, который изменяется общим рабочим временем в компании и на определенной должности);

- состояние здоровья (медицинские и физические характеристики работников; учитывается сила, выносливость и состояние здоровья в целом);

- личные качества (семейное положение, возраст, отношение к работе, общественно-гражданская зрелость, организаторские навыки, этические и моральные качества, психологический образ);

- профессиограмма – список требований, которые предъявляются к кандидату определенной процессии, должности, специальности.

Содержание профессиограммы раскрывает:

- требования и особенности профессии;

- характеристики трудового процесса;

- санитарно-гигиенические условия работы;

- психофизиологические требования профессии к работнику;

- навыки и профессиональные знания;

- требования к подготовке, повышению квалификации.

Подбор кадров ООО «ВВМТранс» осуществляется не только из внешних, но из внутренних источников. Но данная компания вынуждена проводить отбор преимущественно без учета собственных работников. Причина тому – низкое количество трудовых ресурсов, которые имеются в компании. Отметим, что это обходится дороже, чем продвижение по службе собственных работников. Мало того, снижается степень заинтересованности персонала, привязанность работников к компании. Если же будет принято решение набирать работников извне, то в данной ситуации будет опубликовано объявление в интернете или на телевидении. Очень редко менеджмент ООО «ВВМТранс» обращается в кадровые агентства по трудоустройству.

Выбор кандидатов на вакантное место в ООО «ВВМТранс» проводится на основании заполняемых анкет. После изучения анкет с кандидатом проводят собеседование. По итогам собеседования руководство принимает решение в пользу того или иного человека (кандидата). Как только руководство компании зачисляет сотрудника, его сразу же направляют на вакантное место, где происходит задействование – как элемент процесса расстановки кадров. Это обоснованный и экономически целесообразный процесс распределения сотрудников по должностям и структурным подразделениям на основании потребностей компании, по интересам, деловым качествам и опыту собственно человека. Итак, решается задача назначения на должность подходящих работников, подбирается для них оптимальное место приложения сил. За расстановку работников отвечает менеджер, а руководители подразделений – осуществляют расстановку.

Первая ступень задействования – это введение в должность, что подразумевает комплекс процедур, которые имеют цель – ускорить освоение работы новичком, сократить адаптационный период в новом коллективе, помочь наладить контакты с окружающими.

В ходе общей ориентации, которая осуществляется руководителем подразделения, в которое попадает новичок, происходит знакомство новых лиц с политикой компании, ее организацией, в том числе в кадровой сфере, условиями и правилами труда, главными требованиями к работе.

Руководитель подразделения проводит специальную ориентацию, к которой относятся:

- технологии, цели и особенности работы подразделения;

- внешние и внутренние связи, отношения;

- персональные обязанности, ответственности, предписания, которые касаются осуществления работ, ожидаемые результаты, оценочные нормативы;

- распорядок дня, его продолжительность, сверхурочные работы, замены;

- вопросы относительно того где и что взять, у кого попросить помощи;

- правила поведения при авариях, при пожаре, правила ТБ, гигиены, организация труда и отдыха, приема пищи;

- порядок личных телефонных разговоров;

- осмотр подразделения, комнат отдыха, мест для курения, разных специальных служб;

- знакомство с новыми коллегами по работе.

В процессе индивидуального введения в должность руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет человека коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, детально излагает требования (неписанные – в том числе), сообщает о трудностях, которые могут встречаться в работе. Обязательно называются коллеги, у которых – трудный характер, а также те лица, которые всегда готовы прийти на помощь, поделиться дельными советами.

Руководитель подразделения ООО «ВВМТранс» проводит инструктаж, контроль над первыми шагами нового работника, определяет его слабые и сильные стороны подготовки, всесторонне помогает адаптироваться на новом месте.

Оценку деятельности работников осуществляет лично менеджер ООО «ВВМТранс». Оценивая сотрудников данной компании, формируется лист оценки деятельности, особенностей личностных качеств работника. Примером контрольного листа являются сведения в таблице 2.

Таблица 2

Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели	Уровни оценок
	1	2	3	4	5
Результаты деятельности Качество работы Профессионализм Данные психодиагностики: - нервно – психическая устойчивость - эмоциональная устойчивость - психические процессы (мышление) - склонность к риску - волевой самоконтроль - поведение при конфликтной ситуации - способность к самоконтролю - уровень интеллектуального развития			+ + + +	+ + + + + +	+

Здесь проставляется знак + в той или иной графе. В конечном итоге подсчитывается средний балл. Аттестуемый специалист ставит на листе свою подпись. Таким образом, на основании примера оценки средний балл составляет (3,7), что есть примером хороших личностных качеств нового сотрудника. Отметим, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной, компетентной, так как от ее показателя существенно зависит способность работников справляться с задачами, обязанностями, которые на них возлагаются при работе.

Для разработки оперативного плана с персоналом, с помощью специальных анкет собираются следующие данные:

- сведения о постоянном составе персонала (ФИО, место проживания, возраст, дата вступления на новую должность);

- сведения о структуре персонала (квалификационный уровень, половая и возрастная характеристика);

- удельный вес служащих, рабочих, квалифицированных специалистов, инвалидов и так далее;

- степень текучести кадров;

- данные о потере времени при простое, по причине болезни;

- сведения о продолжительности рабочего дня (частичная или полная занятость, работа в ночную смену или дневную смену, длительность отпусков);

- зарплата руководства и служащих (структура зарплаты, дополнительная зарплата, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- сведения о социальных услугах, которые предоставляются правовыми и государственными компаниями (затраты на социальные нужды, выделяемые по Закону, тарифные договоры).

Предприятие ООО «ВВМТранс» использует оплату труда как важнейшее средство материального стимулирования добросовестной работы персонала.

На предприятии установлены следующие системы оплаты труда:

- повременно-премиальная;

- коллективный подряд;

- нормативная повременно-премиальная.

Тарифные ставки рабочим и должностные оклады руководителям, специалистам и служащим предприятия устанавливаются в соответствии с разработанным на предприятии «Положением об оплате труда работников ООО «ВВМТранс».

Надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за руководство бригадой (сменой) рабочим устанавливаются в размерах согласно таблицы 3.

Таблица 3

Размеры надбавок за профессиональное мастерство

Квалификационный разряд	Размеры надбавок в % к тарифной ставке до:
	8	12	16	20	24	28	32	36	40	44	48
II	+
III	+	+	+
IV	+	+	+	+	+
V	+	+	+	+	+	+	+
VI	+	+	+	+	+	+	+	+	+
VII	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
VIII	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

Доплаты за условия труда рабочим и служащим устанавливаются за работу в условиях, имеющих отклонения от нормальных, в размерах согласно данных таблицы 4.

Таблица 4

Размеры доплат за руководство бригадой

Вид доплаты	Размеры доплат в % от минимальной заработной платы при явочной (плановой) численности рабочих в бригаде (смене) до:
	До 5 чел. (вкл.)	Св. 5 до 10 чел. (вкл.)	Св. 10 до 15 чел. (вкл.)	Свыше 15 чел.
Бригадиру	15	20	30	40
Старшему рабочему	8	10	15	20

За работу в ночное время (с 22-00 до 6-00) работникам начисляется доплата в размере 40% тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время.

Работа в сверхурочное время, выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Работникам, за исключением работников, получающих оклад, за нерабочие праздничные дни, в которые они привлекались к работе, выплачивается вознаграждение из расчета минимального размера оплаты труда на предприятии.

Основным рабочим устанавливаются надбавки за стаж работы на предприятии в размерах, указанных в таблице 5.

Таблица 5

Надбавка за стаж работы на предприятии

Время выплат надбавок
До 2 лет	После 2 лет	После 3 лет	После 4 лет	После 5 лет и более
Размер надбавок, %
15	20	25	30	35

Конкретному работнику размер индивидуальной надбавки может устанавливаться в пределах до 150% от размера должностного оклада.

Уровень премиальной части заработной платы определяется в процентах:

- у работающих по сдельной форме оплаты труда от сдельной части;

- у работающих по повременной форме оплаты труда от повременной части (тариф (оклад), доплата за условия труда, надбавки за профессиональное мастерство).

В качестве обязательных условий премирования выступают следующие условия: отсутствие замечаний, которые связаны с осуществлением индивидуальных заданий (все задания должны выполняться с высоким качеством, в установленные сроки); не допускается производственный брак; отсутствие замечаний по производственной и трудовой дисциплине; оперативное выполнение срочных, непредвиденных работ; выполнение норм выработки; недопущение неэкономного расходования сырья, электроэнергии, материалов, прочих ресурсов; соблюдение правил ТБ и эксплуатации оборудования; недопущение потерь рабочего времени по вине сотрудника; недопущение выхода из строя оборудования, порчи инструмента, материалов, прочих материальных ценностей. Если выполняется одно или несколько условий, о которых сказано ранее, то премия, которая начисляется сотруднику за основной и дополнительный показатель премирования, снижается на 50 и больше процентов. В крайнем случае, можно вообще лишиться премии.

Конкретному работнику максимальный уровень премиальной части заработной платы размер не может превышать 150% ее повременной части.

В качестве социально-психологических методов стимулирования персонала на предприятии ООО «ВВМТранс» используются следующие:

1. Социальные гарантии и льготы работникам предприятия.

Работникам предприятия на основании их личных заявлений оказывается единовременная материальная помощь в следующих случаях:

- при первом вступлении в брак;

- при рождении первого ребенка (одному из родителей).

Работники предприятия освобождаются от работы с сохранением средней заработной платы сроком на 5 календарных дней в следующих случаях:

- бракосочетание (при первом вступлении в брак);

- в случае кончины: мужа, жены; родителей; родителей супругов; детей; родного брата, родной сестры.

- когда работник становится жертвой пожара, стихийного бедствия.

Работникам также предоставляется:

- один день освобождения от работы с сохранением 50% средней заработной платы для отцов на день выписки жены и ребенка из роддома;

- один день 1 сентября освобождения от работы с сохранением 50% средней заработной платы отцам (опекунам) детей, поступающих в первый класс.

Юбилейными на предприятии принято считать следующие даты:

- 50 и 55 лет со дня рождения для женщин;

- 50 и 60 лет со дня рождения для мужчин.

В честь юбилейных дат работникам в зависимости от стажа работы на предприятии, в том числе при увольнении выплачивается поощрение в размере от 5 до 15% постоянной части оплаты труда.

Предприятие обеспечивает новогодними подарками детей всех работников.

2. Социальное обслуживание работников.

В целях обеспечения работников культурными и спортивно-оздоровительными мероприятиями предприятие обеспечивает финансирование профессиональных праздников, юбилейных дат, культурно-массовых и спортивно-оздоровительных мероприятий в размере 0,15% от фактического годового фонда оплаты труда.

Так как престиж работы в организации может выступать ключевым принципом выбора места работы, то возможно сокращение затрат на заработную плату работников при сильном HR-бренде.
В целостной модели HR-бренда Бакхауса и Тику виден план корреляции бренда и его целей (рис. 1)
Рисунок 1. Модель HR-бренда Бакхаус и Тику
Данная схема показывает базисные взаимосвязи между задачами, методами и результатами брендинга в организации. Вследствие увеличения влияния корпоративных брендов, за счет которых возрастает балансовая стоимость материальных активов, образуется репутационный капитал, который составляет разницу между номинальной и рыночной стоимостью компании. Благодаря репутации организация имеет возможность увеличивать число привлеченных специалистов и сохранять профессионалов даже в кризисных ситуациях.
При обозрении всех целей можно добавить, что HR-брендинг в организации является эффективным, когда он направлен на создание привлекательного образа компании на рынке труда для сотрудников и престижного и популярного места трудоустройства. Также он влияет на улучшение корпоративной репутации и делового имиджа компании.
Принято выделять два вида HR-бренда: внешний и внутренний,­ каждый из которых направлен на определенные сферы по управления человеческими ресурсами (Табл. 1):
Таблица 1
Сферы управления человеческими ресурсами
Внешний HR-бренд
Внутренний HR-бренд
Привлечение квалифицированных и талантливых работников;
Создание располагающего к себе образа предприятия как работодателя на рынке труда;
Создание элитного рабочего места;
Модернизация корпоративного образа компании как работодателя;
Удержание ценных работников и топ-менеджеров;
Повышение лояльность сотрудников;
Снижение текучести кадров;
Понижение материальных и временных затрат на подбор, отбор, обучение и адаптацию сотрудников;
Целевой группой внутреннего HR-брендинга являются сотрудники организации, с которых следует начинать программу HR-брендинга. При помощь опросников, тестов и т. д. Выявляется степень удовлетворенности сотрудников организации и главные факторы удержания персонала. С помощью анализа, можно увидеть проблемные зоны, которые нужно скорректировать, такие как система адаптации, обучения, мотивации и т. д. Внешняя составля��щая включает в себя потенциальных работников.
Для проведения диагностики в организации по вопросам­ HR-брендинга, компании стоит пользоваться матрицей состояний HR-брендинга, которая представлена ниже на рисунке 2:
Рисунок 2. Матрица состояния HR-брендинга
Наиболее оптимальным является путь , так как компания занимается вначале внутренним HR-брендом, а потом уже внешним. Путь связан с большими затратами на внешний HR-брендинг.
При детальном рассмотрении можно выделить проблемные зоны у каждого квадрата:
Квадрат А. Компания обладает хорошо отлаженными процессами, отличается стабильностью персонала и высокой эффективность их труда. Однако, по данным характеристикам можно сделать вывод о низкой гибкости и инновационности. Таким организациям требуется новый «свежий» взгляд, более объективный по вопросам развития HR-бренда, так как он по всей видимости довольно слабо задействован. Именно поэтому профессионалы не хотят рисковать в вопросах выбора компании и с опаской относятся. Вследствие этого таким специалистам приходится платить гораздо больше для их интереса и удержания.
Квадрат В. Представляет собой идеальный вариант, в котором высокая эффективность труда, стабильность, лояльность персонала и привлечение и удержание лучших специалистов без дополнительных­ затрат.
Квадрат С. Наиболее слабый вариант развития HR-бренда в совокупности с низкой отлаженностью процессов. Таким компаниям характерны высокая текучесть, низкая лояльность, эффективность труда, невозможность привлечения и удержания ключевых специалистов. Очень высокие убытки.
Квадрат D. Характеризуется низкой эффективность труда, низкой лояльностью, высокой текучестью. При привлечении квалифицированного персонала за счет сильного внешнего HR-бренда, компания несет значительные убытки, но тем не менее не может их удержать.
Один из важнейшим факторов эффективного HR-бренда компании является психология взаимоотношений в коллективе для создания ее приверженцев и единомышленников. Формирование данной психологии осуществляется благодаря созданию ответственных взаимоотношений, атмосферы взаимопонимания и доверия в команде, наличия обратной связи. Только в подобной ситуации компанию может сохранить компетентный персонал с высоким уровнем лояльности.
Многие специалисты в области маркетинга считают, персонал любой организации становится одним из важнейших способов донесения основных ценностей бренда до конечных потребителей, что непосредственно зависит от работы кадровой­ службы по построению коммуникаций. Посредством бренда потребитель контактирует с компанией, поэтому ценностная наполненность бренда играет ключевую роль. Бренд является базисом стратегии управления персоналом, что включает в себя бренд работодателя, потенциал бренда, товар и корпоративную культуру. Обязательным условием считается интеграция технологий ориентированных на сотрудников и инструментов бренд менеджмента для эффективного результата (рис. 3). Высокая производительность труда и рентабельность;
Высокая инициатива, творчество и инновации со стороны работников;
Увеличение количества откликов от профессионалов;
Высокий уровень лояльности и удовлетворенности клиентов;
Стабильность во время экономических спадов.
Одной из основных проблем связанных с HR-брендингом является непонимание сущности, областей, связанных с ним, разделение и несение ответственности исполнителей. Что ведет к тому, что тесное взаимодействие кадровой службы и отдела маркетинга является обязательным условием для успешной реализации и развития HR-бренда, однако это достаточно часто приводит к столкновениям интересов этих отделов, делегированию полномочий работникам, не связанных с данным вопросом, рассеиванию ответственности.
Помимо этого специалисты не всегда обращают внимание на рисковые области связанные с управлением человеческими ресурсами, в следствие чего стратегия бывает частично или полностью неправильно разработанной и распределение ресурсов не эффективным.
Как отдельную проблему можно выделить сосредоточение внимания специалистов только на внешнем или только на внутреннем HR-брендинге, что ведет к неполному­ и не системному принципу работы, что опять же приводит к неэффективным результатам.
Финансовые затраты могут в свою очередь отрицательно отразиться на HR-брендинге. При условии, что их недостаточно, то желаемый результат вероятно не сможет быть достигнут за назначенный период. При излишнем финансировании, компания может ухудшить свое финансовое положение и иметь необязательные затраты.
Для предотвращения этих проблемных ситуаций, многие компании проводят мониторинг деятельности по вопросам HR-брендинга для своевременного выявления кризисных областей и нахождения путей разрешения их. К тому же компании прибегают к методы широко информирования при помощь Интернет-ресурсов, периодических изданий, официального сайта и т. д. Это условие позволило добиться обратной связи путем принятия во внимание пожеланий сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.
Для создания бренда организации как работодателя возможно привлечение сторонних специалистов. В большинстве стран данные услуги активно развиваются, что позволяет добиться больших результатов быстрее, при меньших затратах и более объективно.
Разработка системы HR-бренда должно отвечать принципу сбалансированности и обязательно­ соответствовать принятой в организации стратегии, быть максимально гибкой и иметь большое число возможных механизмов воздействия.
Основные методы и инструменты управления HR
брендом организации
Для построение эффективной системы HR-бренда существует пять этапов:
Постановка целей с учетом HR-стратегии и выделение целевых групп, а также формирование бюджета и затрат. Задача привлечения новых специалистов актуальна не для всех компаний, в то время как развитие внутреннего HR-бренда является прерогативой большинства для создания максимально эффективной рабочей среды. Главное, при выделении целевых групп избегать обобщенных критериев, а использовать более конкретные для подбора наиболее подходящих людей. Вопрос бюджета и инвестиций должен быть продуман при учете ROI (возврат инвестиций), куда относятся затраты и прибыль. При работающем HR-бренде все первоначальные инвестиции окупаются быстро и дают возможность эффективно работать.
Аудит HR-бренда: внешние и внутренние исследования. Он проводится с целью обозначения актуального ценностного предложения работнику (EVP). Проведение исследования восприятия HR-бренда включает в себя интервью, опросные листы и т. д., хотя­ р��дко обходится без привлечения внешних провайдеров. Аудит требует как финансовых, так и временных затрат.
Разработка инновационной концепции. Формулирование EVP и тестирование для разных аудиторий. EVP – это набор преимуществ, которые отличают конкретного работодателя от другого, для предложения их работнику в обмен на его знания, навыки и время. Данный критерий строится на уникальности EVP, который многим компаниям сложно обозначить на уровне ценностей или условиях труда. Для формирования EVP специалисты консалтингового центра HeadHunter разработали ключевой список характеристик, которым должно соответствовать EVP:
Четкость формулировки;
Согласованность с бизнес- и HR-стратегией;
Уникальность показателей;
Отвечать реальной ситуации в организации;
Отвечать потребностям основных целевых аудиторий.
Тестирование на отдельных целевых аудиториях ведется для избегания дорогостоящей ошибки при реализации программы и понимания донесения и усвоения ценностей бренда сотрудниками.
Формирование стратегии продвижения и ключевых каналов. Для успешной реализации этого критерия необходимо выяснить на этапе аудита источники, которыми сотрудники чаще пользуются для­ общения и передачи информации и которым доверяют. Далее выбирается определенная коммуникационная кампания и комплекс мероприятий для внутреннего HR-брендинга и происходит взаимодействие организации с сотрудниками.
Оценка эффективности. Для многих компаний этот этап является проблемным, ведь измерение результатов определить зачастую сложно и нет определенных стандартов для всего HR-брендинга. В таком случае оценка может происходить на основании трех измерений:
Мнение соискателей (выбор желаемого места работы в рамках онлайн-исследования);
Мнение работников организации (удовлетворенность, лояльность и т. д.);
Оценка эффективности работы кадровой службы (анкетирование для определения уровня работы с персоналом, условий работы и возможностей для сотрудников).
Способами продвижения внешнего HR-бренда могут быть следующие:
Газеты (новостное информирование аудитории, размещение рекламных объявлений HR-бренда);
Журналы (профессиональное информирование аудитории, интервью, рекламные объявления);
Книги (презентация книги о HR-брендинге или участие в достижениях, обозначенных в отраслевой публицистике);
Телевидение (самый эффективный и оперативный способ,­ который включает прямую и косвенную рекламу);
Интернет (баннерная реклама, корпоративный сайт, участие в тематических форумах с высокой посещаемостью, адресная рассылка);
Радио (тематические передачи, интервью, HR-гимн для запоминания компании);
Промоакции (раздача буклетов);
Наружная реклама (стенды, плакаты, служебные автомобили);
Самопродвижение (слухи).
В 2014 г. компания Employer Brand International совместно с Консалтинговым центром HeadHunter провела исследование о развитии HR-брендинга в мире. Исследование включало более 1100 компаний из 19 стран. Из опроса видно, что 70% организаций собираются в 2015 г. увеличить (38%) или сохранить на существующем уровне (32%) бюджет на программы в сфере HR-брендинга. Уровень финансирования в России сохраняется на том же уровне по словам 41% HR-менеджеров.
На рис. 4. Меры по укреплению HR-бренда видны актуальные на 2014 г. данные по используемым методам среди опрошенных компаний. При сравнение данных показателей с показателями 2011 г. Можно увидеть два значительных изменения: увеличение показателя социальных медиа с 44% в 2011 г. до 58% в 2014 и появление мобильного сайта или приложения с рейтингом в 21%. При­ первичном запуске подобного приложения компанией Adidas на рынке для IPhone менее чем за одну неделю более 7000 пользователей скачали данное приложение. На сегодняшний день на сайт hh.ru примерно половина пользователей заходит с помощью Рисунок 4. Меры по укреплению HR-бренда
мобильных устройств, хотя в 2011 г. их число составляло всего 3,5%.
В данном исследовании также были приведены основные показатели оценки эффективности финансирования HR-брендинга на рис. 5. Показатели вовлеченности сотрудников и места организации в рейтингах работодателей имели самый высокий прирост по сравнению с 2011 г., когда показатель вовлеченности составлял 33%, а другой 14%. Значение текучести персонала и стоимости закрытия вакансии лидируют по использованию в России.
Рисунок 5. Ключевые показатели для оценки эффективности финансирования в HR-брендинг
На приведенном выше рисунке 6 видны полученные результаты организаций, применивших измеримые показатели эффективности. Сильных изменений по сравнению с 2011 г. на диаграмме нет, за исключением категории признание лучшего работодателя, которая выросла на 11%.
Рисунок 6. Преимущества от HR-брендинговой программы
Обобщая, можно сказать,­ что HR-брендинг является трудоемким процессом, который требует тщательно отобранных инструментов и мер в соответствии с HR-стратегий и детальным изучением целевых групп. При выработки концепции HR-бренда специалисты обращают повышенное внимание на отдельные акценты, способы, формы и каналы передачи информации. По данным исследования Employer Brand Interanаtional сегментирование целевых аудиторий является следующей ступенью для более качественного HR-брендинга, что отражается в различиях выбранных различными группами людей. Например, возможность гибкого графика является в шесть раз менее важным фактором для мужчин, нежели для женщин. Получение возможности испытывать праздник, приходя на работу и наличие веселой атмосферы является в три раза более востребованным фактором среди молодой аудитории, нежели для работников старше 50 лет.
Исходя из данных этого исследования, понятно, что HR-брендинг не может отвечать принципу универсальности, поэтому сохранение и развитие определенных составляющих для каждой целевой группы в отдельности ведет к самому эффективному способу удовлетворения потребностей персонала и кандидатов. Что позволяет значительно увеличить отсев неэффективных для­ данной работы кандидатов и найти мотивированных работников, что составляет качественность подбора в организации.
Арькова Т. Ю. в своей статье привела обобщенную таблицу, основанную на целях и инструментах HR-брендинга для достижения эффективных результатов (Рис. 7).
Рисунок 7. Цели и инструменты HR-брендинга в организации
Социальные медиа являются на сегодняшний день ключевой возможностью для многих компаний для укрепления своего HR-бренда, как уже отображалось раннее в Диаграмме 1. По результатам исследования Burson-Marsteller около 50% из списка организаций «Fortune 100» имеют аккаунт в Twitter, а по исследованию Financial Insite 38% компаний ведут корпоративный блог. Эти данные показывают зависимость репутаций многих компаний от быстро изменяющей онлайн рейтингов и мнений, так как их рост популярности в социальных СМИ не поддается четкому контролю.
Исходя из данных опроса агентства Right Management количество кандидатов, просматривающих социальные сети при выборе места работы значительно выросло. 31% опрошенных постоянно используют социальные СМИ для оценки и составления мнения о потенциальном работодателе, возможности карьерного роста и взаимоотношений­ в коллективе. Именно из-за этого нацеленность программ HR-бренда особенно по работе с молодыми специалистами должна быть и на социальные медиа.
Для определенных компаний создание аккаунтов на площадках социальных СМИ позволило увидеть проблемные зоны. И хотя контролировать весь поток информации, проходящий в социальных сетях не представляется возможным, участие в дискуссиях в режиме онлайн позволяет компаниям сохранять свой имидж и репутацию. Так например, директор по подбору студентов и выпускников в Ernst&Young Блэк Д. отмечает, что благодаря корпоративной странице на Facebook он может отслеживать появление слухов и критику.
Социальные СМИ предполагают открытость и достоверность. Большинство кандидатов пользуются ими для изучения жизни в компании изнутри. Несомненно выигрывают организации, где существует собственное онлайн-пространство, предназначенное для обсуждения опыта работы в них.
Выводы: мировые компании развивают направление HR-брендинга более 20 лет, в то время как на российском рынке он существует около 10. Основные понятия, цели и методы ведения HR-брендинга определены, однако не многие организации имеют сильную брендовую программу. Развитие и укрепление­ позиций HR-бренда позволяет компаниям снижать затраты на персонал и увеличить лояльность сотрудников, их мотивацию для работы в конкретной компании. Формирование политики HR-брендинга направлено на создание положительного образа и имиджа компании как работодателя для привлечения и удержания ценных специалистов. Поэтому HR-брендинга на сегодняшний день является одной из важнейших составляющих деятельности любой организации. Развитие HR-брендинга проходит в двух областях: внешней и внутренней, где превалирует эффективность последней.

Глава 3. АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА HR БРЕНДИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Передовой опыт российских компаний в области HR-
брендинга

В апреле 2013 г. было проведено онлайн исследование среди топ-менеджеров различных компаний в России для выяснения необходимости внедрения и развития HR-брендинга в организациях. По данным агентства «Контакт» около 70% респондентов занимаются изучением данной области, 42% из которых, уже начали ее вводить в компанию, что говорит о том, что HR-брендинг становится одной из областей внимания специалистов в России.
Одной из задач данного эксперимента стало выяснение сфер затрат планируемых­ к уменьшению при проведении HR-брендинга, которыми стали следующие:
Набор персонала на работу (90% респондентов);
Заработная плата (40% опрошенных);
Привлечение и удержание персонала (35%);
Уровень текучести (10%).
При полной и структурированной политики в сфере HR-брендинга данных сокращений вполне возможно добиться в краткосрочной перспективе.
По итогам второго международного исследования по теме HR-брендинга, проведенного компанией Employer Branding Institute в 2013 г., в котором приняли участие 231 российская организация из 1700 компаний, 25% российских работодателей занимаются вопросами HR-брендинга, что повысилось в два раза к 2014 году и приблизилось к уровню США и Австралии. По данным на 2011-2012 г. 33% организаций планировали увеличить финансирование программ HR-брендинга и 30% не уменьшать свои инвестиции.
Главным отличием HR-брендинга в России является большая заинтересованность руководителей в этой сфере, нежели кадровых служб. В США и Великобритании HR-брендинг составляет часть стратегии компании, в которых упор делается на три составлявшие: «продукт», «услуга», «люди», что в совокупности определяет успех бренда.
По­ данным опроса компанией HeadHunter, проведенного с 11 по 29 марта 2013 г. на основе 493 организаций в России, 58% компаний занимаются вопросами HR-брендинга, из которых 74% отметили значительные улучшения, которые представленной ниже на рис. 8:
Рисунок 8 . Улучшения после введения системы HR-бренда
Увеличение количества откликов в компаниях, где применяют программу HR-бренда составило 301%. Количество качественных резюме выросло в 2,3 раза, столько же составил рост предложений по рекомендациям от сотрудников, а сокращение времени на закрытие вакансии составило 36%. Текучесть персонала сократилась в 2 раза, в то время как количество работников, успешно прошедших испытательный срок составило в 1,2 раза больше.
Основным препятствием для осуществления программ HR-бренда является отсутствие бюджетов (47%). На втором месте отсутствие временных ресурсов (36%). 20% компаний не заинтересованы во внедрении системы HR-бренда.
При рассмотрении существующей ситуации на рынке труда в России, можно увидеть, что основные препятствия появляются вследствие социально-демографического кризиса. Это происходит из-за некоторых критериев:
Сокращение населения трудоспособного­ возраста на 4 млн. человек по данным Минтруда РФ к 2016 г., что ведет к сокращение уровня занятости в экономике на 1,2 млн.;
Снижение качества образования;
Снижение количества обучающихся по программам высшего профессионального образования.
В то же время происходит повышенный спрос на профессиональных менеджеров, а их удержание становится проблемой. Наложение этого на не очень высокий уровень безработицы составляющий 5,8% на 2016 г., ведет к увеличению борьбы за кадры. Именно в такой ситуации имея сильный HR-бренд компании могут привлечь и сохранить специалистов.
Проекты по работе с молодежью становятся особенно популярны. Из-за этого многим организациям пришлось менять формат рабочей среды и графиков. Современное поколение Y ждет относительной свободы и гибкости от работодателей, для чего вводятся свободные графики и быстрые программы адаптации.
Помимо проектов с молодежью актуальными становятся программы связанные с эмоциональной вовлеченностью работников благодаря корпоративным акциям и творческим инициативам. Замена социальных программ и благотворительных мероприятий внутренними хобби работников положительно сказалась и проявилась в организации театров,­ фотовыставок и т. д.
В числе последних тенденций выделяется сокращение затрат на образование в крупных городах России, и наоборот увеличение потребность в обучении в регионах, при сохранение бюджета на программы по HR-бренду организаций. Что ведет к рост изучения практической составляющей в мегаполисах, а не теоретической. В дополнение к этому происходит увеличение автоматизации производств, а также поворот в технологическую сферу в области HR-брендинга.
В условиях складывающейся экономической ситуации на рынке в России бренд работодателя играет роль в поиске, подборе и удержании лучших специалистов. Привлечение качественной аудитории соискателей только благодаря материальной составляющей более не является важнейшим факторов. Современные кандидаты помимо заработной платы обращают внимание на отзывы о компании, как о работодателе, на атмосферу в организации, цели организации, прозрачность ее системы и т. д. Число направлений по развитию HR-бренда представлено на рис. 9.
Рисунок 9. Направления по развитию HR-бренда
В России существует «Премия HR-бренд», проводимая HeadHunter group, которая осуществляет признание лучших HR-практик на российском рынке и распространение­ опыта, идей, подходов в профессиональной среде HR-менеджмента. Оценка проводится компанией с трех сторон: оценка соискателей, оценка сотрудников, оценка HR-отдела, что позволяет точнее определить место компании в рейтинге работодателей. Ниже представлен рейтинг работодателей с 2013 по 2015 год (Табл. 2).

Также предприятие обеспечивает ежегодное финансирование и выполнение в полном объеме мероприятий по улучшению условий и охраны труда в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Как можно увидеть из проведенного анализа система материального стимулирования работников на предприятии представлена достаточным количеством возможных методов мотивации. Однако на предприятии практически неразвиты нематериальные формы стимулирования персонала: отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами за особые результаты труда, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией.

Таким образом, подводя итог проведенному анализу имеющейся корпоративной культуры и кадровой политики ООО «ВВМТранс» можно сказать, что их практически не существует. Предприятие не пытается создавать какие-то дополнительные мотиваторы для сотрудников, а работники в свою очередь не мотивированы на выполнение быстрой и качественной работы.

3.2 Практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии

Таким образом, в рамках совершенствования корпоративной культуры на предприятии ООО «ВВМТранс» предлагается реализовать следующие мероприятия (Рисунок 6):

«Корпоративное обучение»

«Конкурсы профессионального мастерства»

«Коммуникационное взаимодействие»

Рис.6. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ВВМТранс»

- способствовать закреплению молодых специалистов через программу «Три ступени»;

- обеспечить связь профессиональной подготовки и профессиональной реализации при помощи высокой мотивации сотрудников на повышение персональной эффективности и достижение командного результата (программы «Корпоративное обучение», «Конкурсы профессионального мастерства», «Коммуникационное взаимодействие»).

Рассмотрим перечисленные мероприятия более подробно.

Так как на предприятии отсутствует система управления профессиональным развитием персонала ключевым аспектом политики ООО «ВВМТранс» в области развития профессиональных качеств должна стать программа обучения и развития молодых специалистов, в которой будут подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы в ООО «ВВМТранс» (Рисунок 7).

1 год – Адаптация молодого специалиста к новым рабочим условиям

2 год – Участие молодого специалиста в обучающих мероприятиях и конкурсах

3 год – Оценка трудового вклада и потенциала молодого специалиста

Рис.7. Составляющие закрепления молодых специалистов ООО «ВВМТранс»

Основные задачи этой программы – закрепление молодых специалистов на предприятии, обеспечение оптимальных сроков адаптации молодых специалистов к эффективному выполнению производственных задач и создание условий для профессионального развития и роста молодых специалистов.

В первый год работы молодой специалист адаптируется к новым для себя производственным условиям: изучает традиции предприятия, знакомится с руководством.

В течение первого месяца работы за молодым специалистом обязательно закрепляется наставник, вместе с которым молодой специалист составляет индивидуальный план развития.

Институт наставничества обеспечивает качественную и эффективную адаптацию принятых на работу молодых специалистов.

Наставники отбираются из высококвалифицированных работников с высшим образованием и стажем работы по специальности не менее трех лет. Наставник, согласно рекомендациям кадровой службы, совместно с молодым специалистом составляет индивидуальный план развития на год. План индивидуального развития включает как групповые, так и индивидуальные мероприятия.

В него входят, в частности:

- прохождение стажировки в ООО «ВВМТранс»;

- тренинги, семинары и другие виды повышения квалификации;

- самостоятельная работа с профессиональной литературой.

В случае, если молодой специалист показывает хорошие результаты по итогам первого года, наставник вместе с молодым специалистом разрабатывает индивидуальный план на следующий год. Наставник следит за квалификацией, карьерным и профессиональным ростом молодого специалиста, оказывает поддержку, помогает своевременно внести коррективы в план развития. Благодаря этому молодой специалист быстрее приобретает необходимые для полноценной работы опыт и навыки.

Во второй год работы молодой специалист участвует в программе профессионально-технического обучения, проходит оценку личностно-профессиональных качеств и определяет перспективу профессионального роста. Обязательным условием является участие молодого специалиста в конкурсах профессионального мастерства, что позволит проявить способности к инновационным решениям.

В процессе третьего года работы предприятие проводит оценку трудового вклада и потенциала молодых специалистов.

Оценка учитывает результаты обязательного обучения молодого специалиста, мнения о нем его наставника и руководителей, успехи в конкурсах. В итоге выявляются молодые специалисты с высоким потенциалом, необходимым для эффективной деятельности предприятия.

Система развития персонала помимо обеспечения потребностей предприятия в квалифицированных и эффективных работниках должна быть нацелена на сохранение в коллективе наиболее талантливых и профессиональных сотрудников посредством повышением уровня ответственности и материального благосостояния (Рисунок 8).

Рис.8. Обеспечение связи профессиональной подготовки и профессиональной реализации сотрудников ООО «ВВМТранс»

Важно использовать программы корпоративного обучения, предназначенные для всех категорий сотрудников и призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию, например, программы дополнительного профессионального образования: «Экономика и управление в химической промышленности», «Специалист по производственной безопасности и охране труда». Для руководителей можно реализовать программу «Эффективное управление Компанией: развитие управленческих компетенций».

Подобные программы корпоративного обучения предлагается реализовывать ежегодно в стандартной деятельности по развитию системы обучения и развития персонала. Особое внимание должно уделяться обучению специалистов в области охраны труда и производственной безопасности. Благодаря корпоративному обучению сотрудники не только приобретают необходимые профессиональные знания и навыки, но и возрастает их приверженность к ООО «ВВМТранс» и способность к восприятию перемен.

В ООО «ВВМТранс» также необходимо проводить конкурс профессионального мастерства работников в основных сферах деятельности. Победители конкурсов получают ценные подарки и поощрительные призы. Основные цели, преследуемые при проведении конкурсов:

- выявление и поощрение производительного труда персонала;

- повышение заинтересованности персонала в совершенствовании своих профессиональных навыков;

- воспитание творческого отношения к труду;

- распространение передового опыта и культуры производства.

Рассмотрим основные этапы подготовки и проведения конкурса профессионального мастерства. Подготовка к профессиональному конкурсу начинается в начале года.

На первоначальном этапе разрабатывается Положение о проведении конкурса. Отделом по работе с персоналом определяется и составляется перечень профессий, которые будут участвовать в конкурсе. Определяется состав комиссии, которая будет оценивать мастерство специалистов, устанавливаются сроки проведения конкурса.

На следующем этапе сотрудники компании информируются о проведении конкурса и проводится сбор заявок на участие. Для выполнения этой функции определяются несколько человек, которые займутся распространением информации о скором старте конкурса.

Далее назначаются ответственные за сбор и обработку заявок от потенциальных участников конкурса. Принятие заявок прекращается за три недели до начала конкурса и оставшееся время отводится на подготовку участников к конкурсным заданиям. Также необходимо продумать и подготовить призы для победителей конкурса. Такими наградами могут стать: серебряные значки с логотипом компании, денежные премии, грамоты, дипломы.

Конкурс проводится в два этапа. На первом этапе проводятся теоретические тестовые задания для проверки как общих, так и специальных профессиональных знаний. Второй этап проводится как практический. Конкурсантам предлагается выполнить задания для проверки их профессиональных умений и навыков.

После окончания этих двух этапов отводится время для подсчета балов и подведения итогов специальной комиссией конкурса. На основании подсчета балов определяются победители и призеры.

В качестве дополнительного направления совершенствования корпоративной культуры, а также обеспечения связи профессиональной подготовки и профессиональной реализации сотрудников ООО «ВВМТранс» нами рекомендуется создание корпоративного учебного интернет-портала на предприятии.

Корпоративный учебный интернет- портал представляет собой комплекс программного обеспечения, размещенный на корпоративном или удаленном сервере.

Цели работы корпоративного учебного интернет- портала представлены на рисунке 9.

Рис.9. Цели работы корпоративного учебного интернет- портала

К основным функциям корпоративного учебного интернет – портала относятся:

- автоматизация функций управления обучением;

- обеспечение коммуникаций между участниками процесса корпоративного обучения.

Посредством электронного учебного портала могут быть решены следующие задачи, представленные на рисунке 10.

Рис.10. Задачи решаемые в рамках функционирования учебного интернет -портала

Рассмотрим основные направления деятельности кадрового отдела предприятия по функционированию учебного интернет- портала:

- в соответствии с требованиями бизнес-процесса разрабатывается комплекс учебных курсов;

- пакет курсов размещается в среде корпоративного учебного портала;

- каждому сотруднику передается уникальный, персональный код доступа к системе;

- на основании кода сотрудник получает доступ к учебному курсу и проходит обучение;

- в рамках курса и по его завершению сотрудник проходит поддерживающее контрольное тестирование;

- результаты тестирования автоматически становятся известны руководителю сотрудника и кадровому отделу;

- на основании контрольных результатов принимается решение о поощрении, повышении, продолжении обучения и др.

Таким образом, создание корпоративного учебного интернет-портала позволит предприятию развивать систему профессионального и карьерного роста сотрудников, а соответственно и повысить эффективность их труда.

Представим предполагаемый эффект от совершенствования корпоративной культуры предприятия (Рисунок 11).

Профессиональная составляющая

Мотивационная составляющая

Конкурентная составляющая

Позитивные изменения в деятельности ООО «ВВМТранс»

Результат для персонала

Результат для предприятия

- позитивный образ предприятия и престижность работы в нем.

- преданные сотрудники;

- управляемый внутренний имидж.

- мотивированные сотрудники;

- управление мотивацией;

- управление знаниями.

- включенность;

- интерес;

- азарт.

- знания;

- умения;

- навыки.

- квалифицированные сотрудники;

- действующие стандарты;

- управление навыками.

Рис.11. Эффект от обновления корпоративной культуры ООО «ВВМТранс»

Выводы по главе 3

Проведенный анализ показал, что корпоративная культура ООО «ВВМТранс» представлена ограниченным набором элементов, основным из которых является кадровая политика. Однако и кадровая политика в ООО «ВВМТранс» развита не достаточно. Представленные предложения по совершенствованию корпоративной культуры направлены на повышение работоспособности сотрудников и их лояльности к предприятию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративной культурой называется комплекс самых важных ценностей, предположений, что сформировались при целенаправленном осмыслении, при прошлой работе членов компании. Такая совокупность ценностей принимается и разделяется персоналом, передается через символические, а также прочие артефакты, проявляется в становлении, формировании, в развитии информации, организационных структур; развивается при принятии решений управленческого характера.

В итоге корпоративная культура проявляется в явной форме в церемониях, символах, в фирменном стиле, в нормах работы и формальных правилах, в стиле руководства, в способах духовного и материального взаимодействия сотрудников компании в плане внешней среды.

Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия выражается в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности.

Объектом выпускной квалификационной работы было выбрано предприятие ООО «ВВМТранс».

ООО «ВВМТранс» – надежный поставщик широкого спектра химической продукции, строительных материалов и изделий для упаковки. Основным видом деятельности является «Производство пластмассовых изделий для упаковывания товаров».

Если говорить об организационной структуре исследуемой компании, то она – линейно-функциональная. Характерная черта данной структуры выражена в том, что каждый линейный руководитель имеет собственный штаб, в который входят функциональные органы – службы, департаменты, а также отдельно взятые специалисты.

Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия позволил установить, что выручка предприятия постепенно увеличивается. Среднесписочная численность работников в течение всего рассматриваемого периода увеличивается, что на фоне еще большего роста выручки от реализации положительно сказывается на производительности труда, рост которой в 2016 году составил 10,17 тыс. руб., а в 2017 году еще 699,73 тыс. руб., что говорит о достаточно эффективном использовании труда персонала на предприятии.

Фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата увеличиваются в течение всего анализируемого периода, что свидетельствует о социальной ответственности предприятия перед персоналом.

Эффективность деятельности предприятия увеличивается с каждым годом, однако она недостаточна высока. Также обращает на себя внимание невысокая оборачиваемость оборотных средств, которые за год оборачиваются всего 2 раза, что указывает на невысокую эффективность управления оборотными активами.

Анализ корпоративной культуры ООО «ВВМТранс» показал, что из всех элементов корпоративной культуры на предприятии используются только два: традиции, которые включают совместное празднование Нового года, 23 февраля и 8-е Марта; кадровая политика.

Миссия компании, а также ее цели и принципы документально никак не утверждены и не декларируются сотрудникам ни в устной, ни в письменной форме.

Также предприятие применяет довольно ограниченный набор компонентов в управлении персоналом. В работе с персоналом ООО «ВВМТранс» не использует такие направления как: организационное развитие; обучение и карьерный рост; управление результативностью; реализация потенциала сотрудника.

В рамках совершенствования корпоративной культуры ООО «ВВМТранс» предлагается реализовать следующие мероприятия:

- делать все возможное, чтобы происходило закрепление молодых специалистов посредством программы «Три ступени»;

- обеспечить связь профессиональной подготовки, а также профессиональной реализации – посредством высокой мотивации работников на повышение эффективности, на достижение целостного результата (программы «Конкурсы профессионального мастерства», «Корпоративное обучение», «Коммуникационное взаимодействие»).

В качестве дополнительного направления совершенствования корпоративной культуры, а также обеспечения связи профессиональной подготовки и профессиональной реализации сотрудников ООО «ВВМТранс» нами рекомендуется создание корпоративного учебного интернет-портала на предприятии.

Главный аспект политики в ООО «ВВМ Транс» в сфере изучения, развития персонала – должно быть дополнение существующей системы, прежде всего – посредством воспитания собственных специалистов. Важно сохранить в коллективе самых профессиональных, талантливых работников. Для этого целесообразно создать им возможности для карьерного роста, повысить уровень материального благосостояния.

Рассмотренные предложения значительно увеличат работоспособность и лояльность сотрудников, повысят заинтересованность каждого сотрудника в результатах труда. Это, в свою очередь, приведет к увеличению экономических показателей, повышению эффективности работы предприятия ООО «ВВМТранс».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2015. - 846 с.

2. Аксакова, Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н. В. Аксакова // Управление персоналом. – 2018. - № 12. – С. 53-56.

3. Артюхина, Л. В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения / Л. В. Артюхина // Аспирант и соискатель. - 2018. - № 5. - С. 84-87.

4. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. - 2017. - № 3. - С. 136-144.

5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2017. - 218 с.

6. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2015. - 573 с.

7. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2018. - 136 c.

8. Грошев, И. В. Организационная культура: учебное пособие / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: ЮНИТИ, 2016. - 535 с.

9. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.

10. Емельянов, Ю. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 23-33.

11. Иселенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В. Иселенко. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 136 с.

12. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.

13. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2016. - 288 c.

14. Персикова, Т. Н. Феномен корпоративной культуры в современной России: сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях / Т. Н. Персикова // ВМУ. - Сер.19 Лингвистика и межкультурная коммуникация. – 2016. – № 1. – С.159 - 169.

15. Смирнова, И. А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития: учебное пособие / И. А. Смирнова. – М.: Университет, 2015. - 192 с.

16. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 623 с.

17. Сивальнёва, Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки / Т. Сивальнёва, М. Жалнин // Управление персоналом. – 2017. - № 18. – С. 53-54.

18. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 150 с.

19. Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство: учебник / Э. Шейн; пер. с англ. И. Малкова. – СПб. : Питер, 2015. - 352 с.

20. Официальный сайт «Института корпоративной культуры» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.corpculture.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Функции корпоративной культуры