Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративной культуры: понятие, виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В основе функционирования любой организации лежит сплоченный коллектив профессионалов. Именно каждый сотрудник, ежедневно выполняя свои должностные обязанности, является двигателем работы любого учреждения. Корпоративная культура – это основа существования любого коллектива. Грамотно выстроенная структура взаимодействия коллег позволит не просто в разы увеличить эффективность профессиональной деятельности каждого сотрудника, но и будет постоянно мотивировать их не останавливаться на достигнутом, «завоёвывая» всё новые и новые победы. И самое главное – соблюдение правил корпоративной культуры может кардинально улучшить межличностные взаимоотношения между коллегами, что само собой означает улучшение настроения, повышение работоспособности, физическое и психологическое здоровье. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание эффективно работать в коллективе, должна быть создана и система мотивации, в том числе мотивация материальная и нематериальная [6, с.40]. В связи с этим на любом предприятии отводится большая роль формированию всех уровней корпоративной культуры.

Эффективное и правильное формирование уровней корпоративной культуры на предприятии является движущей силой работы сотрудников, а, следовательно, и всей организации в целом. Этим и обуславливается актуальность (новизна) исследования.

Объектом данного исследования является корпоративная культура предприятия, предметом – формирование ее уровней.

Цель данной работы состоит в том, чтобы описать особенности формирования уровней корпоративной культуры на примере муниципального бюджетного учреждения «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Железнодорожного района города Красноярска».

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие основные задачи:

Рассмотреть вопрос о сущности корпоративной культуры;
описать опыт формирования уровней корпоративной культуры в муниципальном бюджетном учреждении «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Железнодорожного района города Красноярска», выявить проблемы и обозначить перспективы;
разработать рекомендации по корректировке корпоративной культуры в муниципальном бюджетном учреждении «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Железнодорожного района города Красноярска».

В процессе исследования мы использовали описательно-аналитический метод и метод анализа.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цели и задачи исследования, перечисляются методы исследования, описывается структура работы. В первой главе («Теоретические аспекты корпоративной культуры предприятия») рассмотрен вопрос о сущности корпоративной культуры. Во второй главе («Из опыта построения корпоративной культуры в муниципальном бюджетном учреждении «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Железнодорожного района города Красноярска») описываются особенности формирования уровней корпоративной культуры в муниципальном бюджетном учреждении «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Железнодорожного района города Красноярска», а также представлены рекомендации по корректировке корпоративной культуры в муниципальных бюджетных учреждениях, работающих в сфере социальной защиты населения. В заключении содержатся основные выводы данного исследования. В списке использованных источников показаны все источники, использованные в работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ

В современном мире трудовых отношений корпоративная культура выступает важным условием успешной работы организации, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности, ведь корпоративная культура – это признаваемые правила поведения и управления в организации. Поэтому очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели поведения.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в 20-е гг. XX века, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Также корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Т.И. Курбыла определяет корпоративную культуру формулой: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение [13; с. 24], то есть формирование общих ценностей способствует к более эффективному сотрудничеству между специалистами организации, а это, в свою очередь, способствует установлению приемлемого поведения в организации для плодотворной работы.

Существует три подхода к понятию корпоративной культуры и ее природы:

первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, то есть организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.
второй подход определяет организационную культуру как «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.
приверженцы третьего направления считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно – искусственная система, соединяющая в себе формально – рациональные и спонтанные жизненные процессы [19, с. 38].

Не смотря на то, какую природу развития имеет корпоративная культура, сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.

Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту[5, с.33].Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», законы которого обязательны для всех работников организации.

Как утверждает В.Н. Канинский, внедрение на предприятии корпоративной культуры может повысить производительность труда половины работников учреждения[9, с. 67]. В этом случае все элементы корпоративной культуры должны быть четко сформулированы и использоваться разумно. Все попытки внедрения корпоративной культуры в учреждении не должны быть связаны только с методами материального побуждения, ведь она заранее обречены на неудачу.

Еще одной важной функцией корпоративной культуры является помощь в адаптации молодых специалистов вновь пришедших в учреждении.

Социально-профессиональная адаптация – это сложный социальный процесс вхождения в новую социальную среду. Она является одновременно социальным (изменение социального статуса), экономическим (изменение материального положения) и педагогическим процессом (освоением профессии, воспитанием нового поведения). Прохождение профессиональной адаптации связано непосредственно с корпоративной культурой: если молодой сотрудник придет в учреждение, в котором развита система традиций, корпоративных праздников и конкурсов, наставничество, правила общения с коллегами, система управления, его процесс адаптации будет проходить быстро и успешно. Если же корпоративная культура в учреждении не развита, то молодому специалисту придется самому узнавать, а возможно и вырабатывать ту корпоративное поведение, которое возможно в данном учреждении.

Таким образом, корпоративная культура является важным элементом в управлении учреждением, т.к. способствует формированию системы мотивации сотрудников, что в свою очередь повышает уровень производительности труда. Другой важной функцией корпоративной культуры является адаптация молодых специалистов к новым условиям: незнакомый коллектив, новые правила поведения, трудовой режим и т.д.

1.2. УРОВНИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

В современной литературе авторы выделяют три уровня корпоративной культуры:

поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг, гимн организации, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры;
подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей;
базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру[7, с.34].

Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

- ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

- герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

- обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

- структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах [28; с154].

Э. Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры: артефакты, ценности и основные убеждения.

Под артефактами он подразумевает «видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление корпоративной культуры». К нему относятся артефакты искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т. д. [25; с.342].

Под ценностями он понимает «промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении». Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения: как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются представления, а затем, становясь убеждениями, переход, на уровень подсознательного, а привычна действовать по этой схеме становится автоматической [25; с.351].

Основные убеждения это «невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности времени, пространства, человечески природы, человеческой деятельности и взаимоотношений». Если некое убеждение активно поддерживался группой и становится частью корпоративной культы, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым [25; с.352].

Исследователи Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие уровни корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее [20; с.501].

К установившимся порядкам в компании они относят:

- обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры;

- церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска» нового продукта, награждение работников, добившихся особых результатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей;

- ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании. Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании [20; с.503].

К организационной коммуникации они относят:

- рассказы, истории, обычно основанные на реальных событиях, но постепенно обрастающие домыслами и дополнениями. Истории повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию;

- мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками;

- саги — исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.

- легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня.

- сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

- символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний [20; с.507].

К материальным проявлениям культуры они относят:

- артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособления.

- оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов.

- к символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников [20; с.510].

Г. Трайс и Дж. Бейер считают, что почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т. д. Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны [20; с.512].

Таким образом, принято выделять видимые и невидимые уровни корпоративной культуры, каждый из которых способствует сплочению коллектива, ведь даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения с помощью формирования уровней корпоративной культуры.

2. ИЗ ОПЫТА ПОСТРОЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МУНИЦИПАЛЬНОМ БЮДЖЕТНОМ УЧРЕЖДЕНИИ «ЦЕНТР СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ГРАЖДАН ПОЖИЛОГО ВОЗРАСТА И ИНВАЛИДОВ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО РАЙОНА ГОРОДА КРАСНОЯРСКА»

2.1. ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ УРОВНЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МУНИЦИПАЛЬНОМ БЮДЖЕТНОМ УЧРЕЖДЕНИИ «ЦЕНТР СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ГРАЖДАН ПОЖИЛОГО ВОЗРАСТА И ИНВАЛИДОВ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО РАЙОНА ГОРОДА КРАСНОЯРСКА», ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Муниципальное бюджетное учреждение «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Железнодорожного района города Красноярска», (в дальнейшем именуемое Центр) является некоммерческой организацией, осуществляющей организационную, практическую и координационную деятельность по оказанию социальных услуг гражданам пожилого возраста и инвалидам.

Центр создан 05.03.1994 года на основании постановления администрации Железнодорожного района в городе Красноярске № 104.

Учредителем Центра является муниципальное образование - город Красноярск, в лице администрации города Красноярска.

Центр является некоммерческой организацией для оказания социальных услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления по социальному обслуживанию населения.

Финансовое обеспечение выполнения муниципального задания осуществляется из бюджета города.

Деятельность Центра контролируется учредителем, главным управлением, а также другими контролирующими органами в пределах их компетенции.

Целью создания Центра является оказание социальных услуг гражданам пожилого возраста и инвалидам, лицам, находящимся в трудной жизненной ситуации и нуждающимся в социальной поддержке.

Центр осуществляет в соответствии с муниципальным заданием деятельность, связанную с выполнением работ, оказанием услуг, относящихся к его основным видам деятельности, определяемым правовыми актами города и Уставом. Центр не вправе отказаться от выполнения муниципального задания.

Основными направлениями деятельности Центра являются:

-социальное обслуживание населения на дому;

-полустационарное социальное обслуживание;

-срочное социальное обслуживание;

-оказание консультативной помощи;

-содействие в оказании материальной помощи;

-проведение социальной адаптации и реабилитации граждан, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.

Как утверждает В.Н. Канинский, «внедрение на предприятии корпоративной культуры может повысить производительность труда половины работников учреждения»[9, с. 67]. В этом случае все элементы корпоративной культуры должны быть четко сформулированы и использоваться разумно. Все попытки внедрения корпоративной культуры в учреждении не должны быть связаны только с методами материального побуждения, тогда она заранее будет обречена на неудачу.

В каждом учреждении формируется своя корпоративная культура, которая состоит из уровней.

Анализируя уровни корпоративной культуры в муниципальном бюджетном учреждении «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Железнодорожного района города Красноярска», можно сказать, что в социальных учреждениях выстраивается своеобразная корпоративная культура, важным элементом которой являются нематериальные методы стимулирования.

Рассмотрим верхний, видимый (внешний) уровень корпоративной культуры рассматриваемого учреждения.

1. В учреждении создано Положение о корпоративной культуре. В данном документе прописаны основные правила и принципы, которыми должен руководствоваться сотрудник учреждения при своей трудовой деятельности, рекомендуемый стиль в одежде и внешний вид, правила ведения телефонных переговоров, а также основные права сотрудников. Наличие данного документа в учреждении предполагает, что все сотрудники ознакомлены с приемлемыми правилами поведения, и должны придерживаться их.

2. Другой документ, действующий в направлении нематериальной мотивации персонала, - Положение о нематериальном поощрении работников МБУ «ЦСО Железнодорожного района». В нем прописаны виды нематериального поощрения, принципы поощрения и, что очень важно, порядок представления работников к поощрению. Таким образом, работник учреждения может ознакомиться с порядком предоставления поощрения и приложить все усилия для её получения.

3. В учреждении введена новая система оплаты труда, которая включает в себя систему материального стимулирования. Для каждой должности разработаны свои критерии оплаты труда, по которым начисляется заработная плата. По каждому критерию сотруднику, занимающему должность, выставляются баллы, оценивающие результат работы. Таким образом, формируется здоровая конкуренция среди сотрудников Центра, так как баллы выставляются открыто, и каждый знает, к чему он может стремиться.

4. Еще один документ, одной из задач которого является нематериальное стимулирование сотрудников путем введения конкуренции среди специалистов, занимающихся профильной работой, - Положение об анализе. Данный документ предполагает анализ работы отделений. Анализ включает в себя определённые показатели: количество оказанных услуг (выполнение муниципального задания); среднее количество оказанных услуг на одного клиента; фактическая и плановая численность клиентов (по муниципальному заданию); движение клиентов; доход отделений социального обслуживания на дому от услуг, оказанных на платной основе (выполнение муниципального задания); средняя сумма в рублях на 1 клиента; количество платных услуг; среднее количество платных услуг на одного клиента. По данным показателям выстраивается как индивидуальный рейтинг сотрудников отделений, так и итоговый рейтинг отделений. Анализ оформляется в виде диаграмм, графиков и таблиц, который наглядно демонстрируется на стенде, расположенном в здании Центра. Введение такой системы конкуренции среди как отделений в целом, так и социальных работников в отдельности позволяет стимулировать их на уровне своих эмоций, т.е. многим сотрудникам важно быть лучшими среди всех, относить себя к отделению, которое занимает лидирующие позиции по всем или некоторым показателям, гордиться своими сослуживцами. Но все отличившиеся результаты работы должны быть подкреплены какими-то вознаграждениями. В связи с этим по результатам данного анализа на собрании трудового коллектива вручаются Почетные грамоты отличившимся сотрудникам, подписанные директором Центра, которые заносятся в личные дела, а также в трудовые книжки.

5. Проведение собраний трудового коллектива. Трудовое собрание коллектива – это отчет о проделанной работе за год, планирование деятельности на предстоящий год, обсуждение наболевших вопросов, поощрение отличившихся сотрудников. Отчет за проделанную работу перед всем коллективом является важным элементом корпоративной культуры, которые предполагает выработку доверительных отношений между аппаратом управления и рядовыми сотрудниками. Данные отчеты представляют директор, заместители директора и главный бухгалтер. Каждый отчитывается за своё определенное направление работы. Все собрание сопровождается красочной презентацией. Это делается для того, чтобы сотрудники могли уловить всю предоставленную информацию.

6. Проведение планёрных совещаний при директоре. Они проводятся два раза в неделю согласно регламенту. Основной целью совещаний является анализ работы Центра по всем направлениям. Для эффективности проведения планёрных совещаний был составлен график выступлений сотрудников, в основном заведующих отделениями. Конечно, бывают оперативные вопросы, которые обсуждаются и решаются независимо от графика. На наш взгляд, составления такого графика выступлений является неким механизмом контроля деятельности отделений, а также упрощение работы для заведующих, т.е. каждая заведующая готовится к своему докладу за 2 недели, что дает возможность всесторонне рассмотреть данный вопрос.

7. Празднование важных и юбилейных дат, различных праздников. В рассматриваемом учреждении принято отмечать такие праздники как Новый год, День социального работника, Дни рождения сотрудников. Здесь, на наш взгляд, существует определенные недостатки. Во-первых, все учреждение разбито на четыре здания, т.е. социально-реабилитационное отделение располагается в двух зданиях, отделения социального обслуживания на дому и отделение срочного социального обслуживания находятся в другом здании, аппарат управления располагается совершенно в ином здании. Это влечет за собой некий разрыв коллектива по территориальному признаку. В связи с этим многие сотрудники не знают друг друга, что приводит к некоему дискомфорту при выполнении своих трудовых обязанностей, проведении торжественных и рабочих мероприятий.

8. Отслеживание дней рождения сотрудников и вывешивание этих списков на стенде в холле зданий. Также директор Центра лично поздравляет сотрудников с памятными датами. Это позволяет показать, что все сотрудники Центра важны, и что про каждого помнят, особенно в такой важный день для человека.

9. Участие в районных, городских и краевых конкурсах. Такие мероприятия организовываются для формирования положительного имиджа учреждения и отросли в целом. Главными проблемами в данном направлении являются нежелание сотрудников участвовать в конкурсах; завышенные требования организаторов к конкурсантам (например, номинация «молодой специалист отросли» требуют стажа работы не менее 5 лет). В связи с этим учреждение может выдвинуть всего одного конкурсанта по какой-либо номинации. К сожалению, многие социальные работники не понимают важности данного направления работы.

10. Наличие профсоюзной организации, которую можно считать элементом стимулирования сотрудников. Члены профсоюза имеют определённые «привилегии»: получать бесплатные или льготные путевки на санаторно-курортное лечение, участвовать в мероприятиях, организованных профсоюзом, посещать кинотеатры, театры по льготным билетам и т.п.

11. Членство коллектива в МОО «Союзе социальных педагогов и социальных работников». Данное членство предполагает следующие преимущества: участие в конкурсах, спартакиаде, конференциях, проектах, повышение своего уровня квалификации на льготной основе. Все это может повлиять как на уровень заработной платы, так и на карьерный рост, а также на положение в коллективе.

Таким образом, верхний, видимый (внешний) уровень корпоративной культуры МБУ «ЦСО Железнодорожного района» можно представить в таблице 1.

Таблица 1.

Элементы управления	Показатели, основополагающие документы
Корпоративная культура	Положение о корпоративной культуре
	собрание трудового коллектива
	планёрные совещания при директоре
	празднование важных и юбилейных дат, различных праздников
Система мотивации	Положение о нематериальном поощрении работников
	новая система оплаты труда, которая включает в себя систему материального стимулирования
	Положение об анализе
	участие в районных, городских и краевых конкурсах
	Профсоюзную организацию можно считать как элементом стимулирования сотрудников
	МОО «Союз социальных педагогов и социальных работников»

Рассмотрим невидимые уровни корпоративной культуры МБУ «ЦСО Железнодорожного района»:

1. Ценности и убеждения, которые разделяют все сотрудники – гуманность и милосердие.

2. В Центре существует корпоративный язык, изобилующий профессиональными терминами, например: «трудная жизненная ситуация», «клиент», «Материалка» и т.д.

3. В Центре существуют свои корпоративные истории, основанные на реальных событиях, которые рассказываются всем вновь принятым сотрудникам.

4. Старые сотрудники Центра часто рассказывают молодым о «добрых старых временах», как правило, истории эти лишены фактического материала.

Таким образом, в МБУ «ЦСО Железнодорожного района» корпоративная культура построена как на видимых, так и на невидимых уровнях. Преобладают элементы видимого уровня корпоративной культуры.

2.2. Рекомендации по формированию уровней корпоративной культуры в муниципальных бюджетных учреждениях, работающих в сфере социальной защиты населения

Для эффективного функционирования учреждения основной задачей директора Центра является формирование вокруг себя команды - «костяка» тех специалистов, которые заинтересованы в развитии своего учреждения по всем направлениям. В идеальном случае в этой команде управленцев должны быть сотрудники, которые работают долго, знают историю становления учреждения, основные механизмы достижения поставленных целей, т.е. сотрудники, которые «привязаны» к данному учреждению и рассматривают его как второй дом. Но, с другой стороны, эти работники должны быстро адаптироваться к новым условиям развития всей системы в целом, искать новые методы и формы работы, понимать, что без инновационного подхода развитие учреждения невозможно. Но все чаще в социальных учреждениях появляются молодые специалисты, которые преследуют свои цели при поступлении на работу (получения опыта; временно, пока не найдут лучшее место работы; на время учебы и т.п.).

И в таком случае, перед управленцами разных уровней становится задача удержать молодого сотрудника как можно дольше в учреждении (это особенно касается перспективных молодых специалистов). Для этого должны быть качественно сформированы уровни корпоративной культуры организации.

Мы считаем, что корпоративная культура организации социального обслуживания населения обязательно должна включать корпоративную символику, аксессуары (логотип организации, ее слоган, выпуск фирменных брошюр, буклетов). Наличие такого арсенала вещественной символики весьма эффективно будет мотивировать сотрудников, удовлетворяя их потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе.

Важное значение для укрепления жизнеспособности и сплоченности коллектива имеют корпоративные праздники, вечеринки - особые плановые мероприятия, проводимые я для того, чтобы демонстрировать яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они укрепляют веру работников в ценности компании, способствуют их объединению, предоставляют сотрудникам возможность участия в важных событиях. Такие мероприятия могут составлять поздравления корпоративных «героев», вручение грамот или наград. Главное значение в таких мероприятиях имеет подчеркивание мысли о том, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

Необходимо тщательно разрабатывать корпоративные мероприятия, которые должны решать несколько задач, выполнять диагностическую функцию и работать на развитие корпоративного единства. Также они обязательно должны нести положительную мотивационную нагрузку и давать опыт успешной совместной деятельности.

В таких мероприятиях нужно как можно больше привлекать работников учреждения при том не просто как зрителей и отдыхающих, но и как актеров, сценаристов, ди-джеев. Совместная игровая деятельность сближает сослуживцев, формирует дружественный климат в коллективе. Основными правилами, которыми нужно руководствоваться при организации таких мероприятий это:

привлечение как можно больше сотрудников;
формирование сценария таким образом, чтобы было понятно и интересно как молодёжи, так и старшему поколению, тоже самое касается и музыки;
меню должны быть разнообразным, чтобы каждый сотрудник мог выбрать то, что ему по вкусу;
если это мероприятие организовывается за счет сотрудников, то в нем должны участвовать те работники, которые внесли плату (профилактика иждивенческого поведения);
если это мероприятие, посвященное профессиональному празднику, то в нем должна быть официальная часть, на которой директором учреждения вручаются Почетные грамоты и Благодарственные письма особо отличившимся сотрудникам. Очень важным моментам не упустить всех сотрудников, в том числе и молодых. Ответственность за подготовку списков награждающихся по каждому отделению должно ложиться на заведующих отделениями, так как они лучше всех знают своих сотрудников и также заинтересованы в награждении их, так как каждый сотрудник, отличившийся хорошими показателями в работе, также является показателем хорошей работы отделения.

Организации социального обслуживания населения должны стремиться к такой корпоративной культуре, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремятся к достижению единой цели.

Таким образом, для достижения максимальных результатов деятельности организации социального обслуживания населения должны стремиться к укреплению своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. Для этого следует обязательно проводить анализ, который даст возможность организации сравнить реальную культуру компании - те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, - с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство организации.

Основные методы анализа и оценки корпоративной культуры - это анкетирование сотрудников, анализ собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и т. д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми. Поэтому для каждого учреждения важно детально проработать все элементы корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности любой организации, существенно влияет на ее эффективность. Умение грамотно сформировать корпоративную культуру, прорабатывая все её уровни, является залогом успеха функционирования любой организации. В ходе исследования были сделаны следующие выводы:

Корпоративная культура является важным элементом в управлении учреждением, т.к. способствует формированию системы мотивации сотрудников, что в свою очередь повышает уровень производительности труда. Другой важной функцией корпоративной культуры является адаптация молодых специалистов к новым условиям: незнакомый коллектив, новые правила поведения, трудовой режим и т.д.

В современной литературе принято выделять видимые и невидимые уровни корпоративной культуры, каждый из которых способствует сплочению коллектива, ведь даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения с помощью формирования уровней корпоративной культуры.

В МБУ «ЦСО Железнодорожного района» выработана своя система мотивации сотрудников, а также корпоративная культура.

В указанном учреждении было проведено анкетирование, которое показало, что респонденты единогласно ответили, что в их учреждении существует корпоративная культура, которая выражается через взаимоподдержку, корпоративные мероприятия, этику, негласные правила субординации.

В МБУ «ЦСО Железнодорожного района» корпоративная культура построена как на видимых, так и на невидимых уровнях. Преобладают элементы видимого уровня корпоративной культуры.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации социального обслуживания населения должны стремиться к укреплению своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. Для этого следует обязательно проводить ежеквартальный анализ, который даст возможность организации сравнить реальную культуру компании (те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день) с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция РФ. // Справочная правовая система ГАРАНТ, 2010.
Трудовой Кодекс РФ. // Справочная правовая система ГАРАНТ, 2010.
Абрамова, С.Г., Костенчук, И.А. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. - М., 2010- .124с.
Канинский, В.Н. Разработка и внедрение управленческих нововведений на предприятии / В.Н. Канинский. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005. – 167с.

Бизяева, М.П. Проблемы становления корпоративной социальной ответственности в России/ М.П. Бизяева// Управление персоналом. – 2009. - №23. - С.46-48.

Брагина, З.В. Управление персоналом. [Текст] / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: КноРус, 2010. – 126с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 306с.
Глотова А. Внутренний PR: технология успеха // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - N 6. - С. 66-73.
Грунт Е. В. Современное состояние корпоративной культуры в органах государственной службы и факторы ее формирования : социологический анализ : монография. - Челябинск : Центр анализа и прогнозирования , 2008. - 168 с.
Дафт, Р.Л. Менеджмент. [Текст] / Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2010. – 800с.

Донец С.Н. Использование мотивационных механизмов в работе с коллективом Текст] // Работник социальной службы: профессиональный научно-практический и методический журнал / №1. – Москва, 2010. – С.29-42.

Жданкин, Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал / Н.А. Жданкин // Управление персоналом. – 2008. - №3. – С.32-39.
Зуб, А.Т. Управление персоналом. [Текст] / А.Т. Зуб, Т.В. Зайцева. – М.: Инфра-М, 2009. – 256с.
Идеальный сотрудник тот, кто находится на своем месте и занимается любимым делом // Управление персоналом. – 2009. - №21. - С.20-34.
Канинский, В.Н. Разработка и внедрение управленческих нововведений на предприятии / В.Н. Канинский. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005. – 167с.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR : учеб.-практ. пособие. - М. - Ростов н/Д. :МарТ , 2003. - 412 с.

Клочков,А. Особенности систем мотивации персонала в России / А. Клочков// Управление персоналом. – 2010. - №1. – С.17-21.

Колобова, Е.А., Пирогов, В.И., Волкова, Л.В. Как мотивировать персонал? /Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.В. Волкова // ЭКО. – 2007. - №5. – С.82-95.
Курбыла, Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии/ Т.И. Курбыла // Вестник МГУ. Серия 3. - 2007. -№ 2, - С.24-29.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент. - М. : Высшая школа , 2003. - 1077 с.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. [Текст] / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2008. – 232.с
Максименко, Г.Б. Менеджмент. [Текст] / Г.Б. Максименко. – М.: Дашков и К, 2009. – 126с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: «Дело», 2000.
Оливер Д. Внутрикорпоративные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - N 5. - С. 122-124.
Омаров, А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука. [Текст] / А.М. Омаров. – М.: Экономика, 2009. – 638с.

Прошкин, Б. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Б. Прошкин// Управление персоналом. – 2009. - №23. - С.37-40.

Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2000.

Репина, Е.А. Основы менеджмента. [Текст] / Е.А. Репина. – М.: Дашков и К, 2010. – 240с.

Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры/ М.З. Свиткин// Методы менеджмента качества. – 2009. - №2. – С.46-49.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.и др. : Питер , 2001. - 345 с.

Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПБ: Издательство «Питер», 2000. – С.368