Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность, виды, формы, методы обучения персонала – как 5 элемент корпоративной культуры организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В конце XX в. мировая экономика вступила в постиндустриальный этап экономического развития. Формирование инновационной экономики требует резкого увеличения спроса на нововведения, их предложения и системной организации связей между производством знаний и инноваций. Важным элементом нынешней экономики являются не предприятия, ориентированные на производство конкретных видов продукции, а постиндустриальные инновационные организации, в которых заняты творческие, мотивированные работники, способные самостоятельно анализировать большой массив информации. Из этого следует, что инновации и управление человеческими ресурсами играют все более важную роль в поддержании конкурентоспособности организаций в период быстрых изменений и усиления конкуренции. Любые изменения требуют и изменения типа мышления. В любом случае если новый порядок вещей будет отличаться от старого, то необходимо по-новому посмотреть на всю систему.

Непрерывное господство инноваций и креативности проявляется в организациях, признающих, что правильно использованная креативность может придать компании конкурентное преимущество. Конкуренция на рынке резко возросла в сегментах, представленных интеллектуальным продуктом, что обусловлено современным этапом научно-технического прогресса [2].

Бурное развитие мировой промышленности и технологий (особенно информационных) на протяжении 20-м века, и на сегодняшний, не могло не сказаться на стратегиях развития человеческих ресурсов, в рамках реализации корпоративной культуры той или иной организации.

Следует также отдельно отметить что с целью динамического развития своего бизнеса многие компании сами внедряет программы развития персонала последних, учитывая тот факт что рыночная экономика как уже говорилось выше требует постоянного совершенствования, освоение новых знаний, приобретение новых навыков в науке и технике.

Вышеуказанное обуславливает актуальность тематики исследования.

Целью данной работы является – осуществить структурный анализ корпоративной культуры конкретной организации в плоскости взаимоотношений, в плоскости обучения персонала компании.

Задачей данной работы – является проведение структурного анализа корпоративной культуры конкретной организации в сфере обучения и развития человеческими ресурсами (персоналом).

Предметом данной работы является – на основе проведенного анализа, выработка рекомендаций касательно способов и методов развития организационной системы обучения и развития человеческих ресурсов (персонала), выработать практические рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры организации в исследуемой плоскости.

Объектом данной работы являются организационной системы обучения и развития человеческих ресурсов (персонала), конкретной организации, а именно: ООО «Стинс Коман Корпорейшн» (г.Москва).[15]

Информационная база работы: В ходе работы выполнялся анализ специализированных научных источников, первичной документации анализируемой компании, данные находящиеся в общедоступных источниках. Работа структурно, состоит из: содержания, введения, 2 глав, которые в свою очередь делятся на подглавы, заключения, списка использованных источников. Работа содержит иллюстрационный материал в виде 2-х рисунков. Объем работы составляет 32 страницы машинописного текста.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА – КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, виды, формы, методы обучения персонала – как элемент корпоративной культуры организации

Персонал предприятия - это совокупность людей разного возраста, пола, уровня квалификации, и соответственно профессиональной подготовки, работающих на одном предприятии, объединенных общими целями и принципами работы.[3]

Численность персонала - это количество сотрудников компании которые находятся в трудовых отношениях с компанией и как задействованы непосредственно в экономическом процессе, так и те которые просто находятся в трудовых отношениях с организацией, и по тем или иным причинам не задействованы в экономической активности компании.[4]

Подобные ситуации не единичны, и урегулированы действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Численность персонала может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;

2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.[5].

Исходя из вышеизложенного, приходим к выводу, что персонал любой организации – это совокупность людей разного возраста, образовательного и профессионального уровня, объединенных одной целью, в рамках конкретной организации.

С целью недопущения именно профессионально – практического отставания персонала разных сфер направленности деятельности, в рамках одной организации, разрабатываются и действуют системы обучения и развития персонала.

При этом, системный анализ специализированной научной литературы, позволяет утверждать, что понятия «обучение» и «развитие» персонала, являются разными, хотя и корреспондируются между собой.

Сущность обучения персонала – это совокупность мер направленных на закрепление существующих, и получение новых знаний тем или иным работником, с целью реализации тех или иных функций направленных на достижение организацией (компанией) той или иной задачи, как правило, экономически эффективной деятельности, в виде прибыли.[8]

Понятие «развитие» персонала более широкое нежели вышеизложенное, а именно обучение, и включает в своем содержании как токование вышеизложенной категории, так и дополнительные аспекты связанные с созданием условий не только узкопрофессионального развития, но и развитием иных познаний у работника, которые как таковые напрямую не связанны с профессиональной деятельностью, но способны влиять на планирование и последующие органическое развитие карьеры последнего.[7]

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.[7]

Из вышеизложенного, мы смело и обоснованно делаем вывод о том, что под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов.

Системный анализ научных источников, позволяет утверждать, что на этапе современного развития общества, существуют три вида обучения персонала, к последним относятся:

Подготовка кадров — плановые и организованные действия направленные на осуществления обучения и выпуск профессионально подготовленных кадров, для всех сфер деятельности человечества (выполняется, учебными заведениями, задачей которых является подготовка профессионально – технических работников, а также специалистов для всех отраслей экономики того или иного общества).[6]

Повышение квалификации кадров — это процесс обучения существующих, профессионально подготовленных кадров с целью дальнейшего усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения последних, в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.

Переподготовка кадров — это процесс обучения уже существующих профессионально подготовленных в той или иной конкретной отрасли знаний кадров, с целью освоения последними новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.[4]

Также, в рамках данной работы, мы не можем не остановиться на формах обучения персонала, а именно:

Следует различать внутренние и внешние формы обучения персонала. Что же, представляют собой данные, базовые и фундаментальные формы обучения персонала той или иной компании? Рассмотрим данные понятия более близко.

Внутренняя форма обучения персонала, предполагает разработку и внедрение собственных обучающих программ. Такая форма обучения может реализоваться например в практической плоскости и через механизм наставничества, когда в рамках утвержденной на ровне предприятия нормативной документации, тот или иной работник закрепляется за более профессионально – практически подготовленным, последний при этом раскрывая аспекты именно практической деятельности в данной сфере человеческих знаний и затрачивая на это дополнительные время и силы, соответственно мотивируется со стороны предприятия, тем самым формируя у такого работника (наставника), заинтересованность в осуществлении подобных действий, а также заинтересованность соответственно в качественной составляющей такой деятельности, а именно – результате.[6]

Также данная форма обучения, может реализоваться через механизм создания собственных, внутренних тренинговых центров при конкретном предприятии, где по сути преподавательскую функцию могут выполнять как более опытные сотрудники компании, так и приглашенные специалисты, в зависимости от того какие цели в каждом таком действии преследуются.

Внешние формы обучения персонала выражаются в привлечении соответствующих специализированных компаний (специалистов) сугубо из внешней среды, на условиях аутсорсинга, с целью донесения персоналу компании тех или иных задач, в аспекте согласованной программы обучения.

Такие формы прсущи для донесения в практическом аспекте, например изменения законодательных норм для главных бухгалтеров или же сотрудников финансовых служб предприятий, проведения тренингов для сотрудников отдела продаж, по прикладным технологиям последних, и т.д.

Также в рамках данной работы, мы не можем не дать очерк и анализ методом обучения персонала, системный анализ научной литературы проведенной нами свидетельствует, что последние разнообразны.[5]

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:

— обучение на рабочем месте;

— обучение вне рабочего места [10]

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным осуществлением повседневной работы. Данная группа методов обучения является более дешевым, органичным, и оперативным. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

— Метод "копирования" — работник закрепляется за более опытным специалистом, и осуществляет копирование его действий;

— Метод наставничества — работник закрепляется за тем или иным опытным в данной сфере деятельности работником, который в процессе осуществления данной деятельности, доносит необходимые, именно практические навыки закрепленному за таким работником лицу. Следует отметить что противопоставляя метод копирования, и метод наставничества, мы приходим к обоснованному выводу, что последний более «технологичен», и имеет более продуктивное значение нежели первый, так как способствует более основательной подготовке работника, и последующей адаптации к самостоятельной деятельности в данной отрасли знаний.

Следует отметить, что метод наставничества, в практической плоскости применяется как правило к «молодым» специалистам, имеющих теоретическую базу но не имеющих опыта практической деятельности в той или иной сфере человеческих знаний.[10]

— делегирование — передача тем или иным сотрудникам компании тех или иных полномочий, прав, и т.д, а также параллельную передачу ответственности за принятие соответствующих решений. (данный метод присущ адаптации и обучению сотрудников осуществляющих например представительство компании в судах, иных органах государственной власти, и т.д).

— метод усложняющихся заданий — конкретно взятая программа тех или иных профессиональных действий, построена по алгоритму градации степени важности и усложнения выполняемых под тем или иным контролем действий обучаемым сотрудником. Заключительный этап применения данного метода — самостоятельное выполнение конкретного задания обучаемым сотрудником ;

— ротация — обучаемый компанией сотрудник переводится на новый участок работы или профессиональную позицию с целью получения и извлечения для себя новой профессиональной квалификации, получение дополнительного опыта, и т.д. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.

Обучение вне рабочего места – это обучение вне рабочего места. Данный метод обучения достаточно сложен и более затратен, в т.ч и в плоскости имплицитных (неявных) издержек, наличии упущенной выгоды, так как предполагает обучения сотрудника вне рабочего, т.е. исключение последнего, на определенный интервал времени из рабочего процесса.[10]

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

— лекции — классический метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;

— кейсы — реальный или выдуманная ситуация в рамках того или иного бизнес – процесса с вопросами для анализа;

— деловые игры — это метод коллективного обучения, предусматривающий разбор, конкретного, прикладного примера, в порядке «мозгового штурма», или же командных, последовательных действий направленных на разрешение той или иной постановочной ситуации.

— моделирование — формирование реальных условий осуществления той или иной профессиональной деятельности в учебных целях;

— ролевые игры — обучаемый сотрудник ставится на чье-то место, и моделирую ту или иную прикладную профессиональную ситуацию, разрешает ее.[9]

Отдельным видом обучения следует отметить также самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников. В данном случае название данного вида обучения, говорит само за себя, и уровень прикладного применения последнего, зависит от уровня развития работника.[9]

При этом мы считаем за необходимое отметить, что в свете глобализации экономических процессов, постоянного совершенствование форм и методов работы компаний на локальных рынках, последние тренды на рынке труда, свидетельствуют о необходимости постоянного совершенствования и получения новых знаний самими работниками (например таких, как изучение иностранных языков, и т.д). Но данный вид обучения, как мы уже отмечали выше, зависит только от желаний работника в аспекте самостоятельного формирования собственных прикладных навыков, и соответственно формирования собственной профессиональной карьеры.[9]

1.2. Традиционный и современный подходы к построению системы обучения и развития персонала организации – как элемент корпоративной культуры организации

Концепция обучения и развития персоналом базируется на постулате о месте человека в конкретно взятой организации.[13]

Основные аспекты, в контексте вышеуказанного, базового, фундаментального постулата, можно выделить следующие, а именно:

- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место отдается технологиям.

- Органический- Состоит из двух теорий (управления трудовыми ресурсами предприятия как активом и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частностей, соединенных цепочкой управления в виде контроля.

- Гуманистический - Предприятие, как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.[13]

Наиболее общими, можно выделить три задачи управления персоналом, а именно: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Именно на последней задаче мы и остановимся, в аспекте исследуемой нами в данной работе, теме:

Один из базовых столпов теории “развития персонала ” – соответствие основополагающих категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом следует отметить, что человеческий ресурс для того или иного нанимателя не является без оплатным и как любой ресурс на рынке, имеет свою цену.

При этом также следует сказать что рабочее сила (ресурс),является специфичным, учитываю как уже говорилось раннее, пристальное внимание государство к этому рынку. О специфичности данного ресурса свидетельствует обязанность нанимателя обеспечить долгосрочный тренд по содержанию данного ресурса, что выражается не только в текущих мотивационных программах как оплате труда, так и комплексного развития личности.

Различают традиционный и современный подходы к построению системы обучения и развития персонала в компании.

Традиционный подход базируется на поддержании профессиональных знаний и умений конкретно взятого подготовленного специалиста на надлежащем уровне, основанном на периодическом подтверждении и повышении существующей квалификации, в рамках имеющихся у такого специалиста «багажа знаний».[12]

Данный подход активно применялся до начала периода интенсификации и повсеместного внедрения прогрессивных инновационных технологий в производственной сфере, и которые осуществляются в виде применения компьютерных, и иных высоких технологий в производственной сфере, повсеместное усиление, конкуренции, усиление процессов глобализации в мировой экономике, что требует от персонала компаний новых знаний и форм совершенствования последних, что и явилось основанием до практически повсеместного перехода к существующей (современной) модели (подходу) в построении системы обучения и развития персонала, которая базируется на постулатах постоянного все стороннего совершенствования, и получения новых прикладных знаний.[12]

Основной теоретической посылкой современной концепции подходов к построению системы обучения и развития персонала организации является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы, а именно персонал организации как бы “уравнивается в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило о правильной трансформации соответствующих подходов к системе организации обучения и общего развития корпоративного персонала.

Постоянное совершенствование имеющихся практических навыков, органическое развитие личности в целом, и получение дополнительных навыков и знаний – является основой, базовым фундаментом в подходах текущего обучения и развития персонала той или иной организации.[11]

Общепризнанной, практической, законодательно урегулированным документом, регламентирующим порядок и формы обучения и развития персонала той или иной организации является коллективный договор, большую роль при заключении и контроля за реализацией которого играют профсоюзные организации.

Что же собой представляет коллективный договор, с точки зрения и обучения, и самое главное, развития персонала той или иной компании?

Как уже говорилось выше коллективный договор – это документом, регламентирующий порядок и формы обучения а также развития персонала той или иной организации необходимость наличия которого в определенных случаях урегулирована именно на законодательном уровне (так называемый «скелет»).[12]

Конкретное наполнение того или иного договора, как также уже указывалось выше, зависит, от степени социальной ориентированности бизнеса, отрасли экономической активности в котором функционирует предприятие, и т.д.[12]

Огромную роль в формировании условий коллективного договора осуществляют профсоюзные организации того или иного предприятия (отрасли), которые по сути осуществляют представительство интересов работников последнего перед собственниками и топ менеджментом компании, о чем мы уже говорили выше.[12]

Исходя из вышеизложенного, можно прийти к обоснованному выводу о том что подходы к обучению и самое главное комплексному развитию персонала в той или иной организации (компании) индивидуальны, и зависит от множества субъективных факторов, но в то же время указанные подходы должны отвечать общепринятым моральным нормам развития общества, а также общегосударственным программам, развития рынка труда (рабочей силы).

1.3. Методы и критерии оценки эффективности профессионального развития персонала организации – как элемент корпоративной культуры организации

Управление персоналом организации представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов[8]. Отдельной строкой следует выделить методики (критерии) оценки персонала, с точки зрения профессионального развития последнего.

Считаем необходимым отметить что, кадры осуществляющие деятельность связанную с рабочими профессиями (функциями) – это то звено производственной системы создающее непосредственно то или иное материальное благо, производимое компанией.[12]

Персонал компании занятый непосредственно в производственном процессе подразделяется по отношению к производству на основной – тот который производит непосредственно материальные блага. и вспомогательный, занятых операционным обслуживанием основного производства.

2. Административный аппарат - это работники, занимающиеся преимущественно интеллектуальным трудом.

К административному персоналу относятся сотрудники компании занимающиеся управлением компании, как на уровне топ менеджмента, (директорат) среднего управленческого звена (начальники департаментов, отделов), а также управленческому – исполнительный аппарат (бухгалтера, экономисты, финансисты, юристы, менеджеры по снабжению и продажам, и т.д).[3]

Компания должна четко определится, какие категории сотрудников подлежат регулярной оценке, и по каким критериям такая оценка будет осуществляться. От этого зависит успешность соответствующего вектора кадровой политики. Как правило постоянной оценке подлежат так называемые «полевые специальности», т.е. как уже говорилось ранее это менеджеры по снабжению и продажам, юристы, и т.д..

Как правило успешность «полевого работника», например менеджера по продажам, в материальной (осязаемой плоскости) оценивается с точки зрения полноты объема выполнения доведенных плановых показателей, наличие, или отсутствие простроченной дебиторской задолженности, доля рынка которую занимает выпускаемая продукция на закрепленной за таким менеджером территории, представленность последней в торговых точках на закрепленной территории, и т.д.[1]

Оценка эффективности профессионального развития может быть разной. Методы оценки эффективности могут быть количественными, качественными (описательными) и комбинированными. К количественным - относят балльный метод, коэффициентный метод, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод эксперимента. Остановимся, и опишем последние поподробнее, а именно:

Итак, бальный метод количественной оценки – выражается в присвоении баллов тому или иному лицу в рамках конкретной шкалы и методики. Метод может применяться по разным критериям оценки как к производственному персоналу (рабочим производственных подразделений, так и к «полевым работникам», а именно: менеджерам по продажам, и т.д. Так называемый метод абсолютной оценки.

Коэффициентный метод – или еще так называемый метод относительной оценки эффективности профессионального развития персонала, предполагает присвоение тому или иному работнику компании соответствующих наработанных коэффициентов, рассчитанных от уровня определенных базисных величин;

Метод рангового порядка – относится к категории количественных методов оперирующий абсолютными показателями оценки уровня профессионального развития персонала, рассчитанного по определенной методике и шкале разрабатываемой и утверждаемой индивидуально в каждой конкретной организации;

Метод парных сравнений – относится к категории количественных методов оперирующий сопоставлением тех или иных показателей эффективности, как правило, применяется с методом рангового порядка, путем сопоставлении и градации соответствующих показателей сотрудников одного отдела, службы, и т.д.

Метод эксперимента - относится к категории количественных методов оперирующий показателями эффективности обучения и развития персонала, полученных в результате разрешения тем или иным сотрудником (сотрудниками), конкретной бизнес – ситуации, которая может либо реальной либо виртуальной.[5]

К качественным методам можно отнести - системы устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии.

Итак, под системой устных и письменных характеристик – подразумевается предоставления соответствующих характеристик тому или иному анализируемому работнику (группе работников), компании в процессе осуществления оценки последних, в соответствующей плоскости.

Метод эталона – подразумевает качественную оценку того или иного сотрудника, путем сопоставления присуждаемых последнему оценку, с данными определенного для ориентира.

Матричный метод – предполагает сравнение фактических качеств работника с набором необходимых (желательных) качеств (происходит в форме матрицы).

Биографический метод – предполагает анализ в т.ч. и сравнительный биографических данных работника.

Метод групповой дискуссии – предполагает соответствующее обсуждение анализируемых качеств работника в соответствующей группе, или так называемый коллегиальный метод.

Комбинированные методы – метод стимулирующих оценок, метод группировки работников, метод тестирования.

Итак, под методом стимулирующих оценок – понимается комбинированный количественно – качественный метод оценки персонала который подразумевает при наличии определенного, того или иного уровня бальной оценки эффективности конкретного работника (отдела) организации, получением последних тех или иных мотивирующих на получения такого конкретного результата, выгод.[5]

Метод группировки работников – предполагает градацию работником, или так называемое ранжирование, по определенным критериям, как правило комплексным, как количественным, так и качественным).

Метод тестирования – предполагает в порядке выполнения работником соответствующего тестового задания, присуждения конкретных результатов эффективности последнего, как с точки зрения количественной составляющей, так и качественной.[5]

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо учитывать на основании каких факторов будет осуществляться такая оценка. Построения соответствующей факторной модели – важнейшая составляющая, которая влияет как на степень мотивации анализируемого сотрудника, так и на эффективность работы компании в данном сегменте в целом.[9]

По опыту практической деятельности, мы можем смело и с уверенностью говорить о том что постоянной оценке требуют сотрудники которые отвечают за входящие и выходящие потоки компании, осуществляющие представление интересов последней перед третьими лицами, а также линейное руководство производственных подразделений, на предмет соблюдения мер по охране труда, противопожарной безопасности, соблюдение санитарно – гигиенических норм производственного цикла, и т.д.

Подобная факторная модель, для каждого предприятия по сути уникальна, на создание последней влияет рынок на котором работает предприятие, а также множество иных индивидуальных (имплицитных) факторов.[4]

В связи с расширением и все более усложнением алгоритма управления персоналом в России, является актуальным постоянное совершенствование системы подготовки звена менеджмента.

На средних, и больших предприятиях, исполнительным подразделением отвечающим за поиск, обучение, и адаптацию персонала к индивидуальным особенностям производственного цикла конкретной компании отвечает департамент (отдел) персонала.[4]

Исходя из вышеизложенного, мы приходим к обоснованному выводу, что система показателей оценки эффективности профессионального развития персонала каждого в отдельности предприятия сложна, многогранна, и что самое главное практически индивидуальна. При разработке такой системы, безусловно используются все научно – обоснованные методы оценки эффективности персонала компании, учитывая тот факт что даже в рамках отдельно взятого предприятия, каждое подразделение индивидуально, при этом мы можем на основании вышеизложенного, прийти к умозаключению, что в целом ключевыми критериями оценки эффективности персонала того или иного предприятия следует считать критерии, построенные на комбинированных методах такой оценки, включающие в себя симбиоз разного соответствующего методологического подхода, к оценки эффективности профессионального развития, конкретного сотрудника либо подразделения в целом, отдельно взятого предприятия в плоскости количественно – качественных показателей эффективности последних.

ГЛАВА 2. ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА – КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРУРЫ В КОМПАНИИ ООО «СТИНС КОМАН КОРПОРЕЙШН» (Г. МОСКВА)

2.1. Общая характеристика деятельности компании ООО «Стинс Коман Корпорейшн» в плоскости анализа элемента корпоративной культуры организации

Анализируемая компания, создана в 1999 году, в г. Москва, как холдинговая, с целью управления группой компаний.[15]

Следует отметить, что в составе холдинговой «Стинс Коман» 14 самостоятельных компаний, каждая со своей специализацией. [15]

Благодаря этому, группа компаний «Стинс Коман» представляет широкий спектр решений, продуктов и услуг в области информационных технологий, автоматизации производственных процессов и экологической безопасности, а также имеет возможность консолидировать силы всех своих компаний при выполнении крупных проектов. Получаемый синергетический эффект позволяет компании выходить на качественно новый уровень, создавая информационно-управляющие системы, которые объединяют в одном информационном поле технологические и организационные процессы – от датчика или исполнительного механизма до бизнес-планирования на предприятии.[15]

Анализируемая компания, имеет собственный вэб-сайт во всемирной сети Интернет, который носит презентационный характер.[15]

Иллюстративно, вэб-сайт анализируемой компании, выглядит так, а именно:

Рис.1 Презентация компании «Стинс Коман» в сети Интернет [15]

Осуществление анализа корпоративной культуры анализируемой нами компании, осуществляется в аспекте философии последней, о чем свидетельствуют презентационные материалы, с вэб-сайта, а именно:

Рис.2. Презентация философии компании «Стинс Коман» в сети Интернет.[15]

Исходя из реализуемой компанией философии, мы и анализируем аспекты корпоративной культуры последней, в плоскости управления человеческими ресурсами (персоналом компании), через механизм повышения квалификации персоналом, что выражается в проведении периодического обучения сотрудников компании, и как следствие комплексное интеллектуальное и материальное развитие таких сотрудников.

Данная политика реализуется, через соответствующую, обособленную, экономическую единицу, а именно: Корпоративный университет инжиниринга, основанный в 2007 году, и который реализует свою деятельность, как самостоятельный экономический субъект, что позволяет последнему оказывать те или иные услуги в рамках своей уставной деятельности, и сторонним компаниям.[15]

Исходя из данных приведенных, в рамках вышеизложенного анализа, мы установили, что группа компаний, находящиеся под управлением анализируемой нами компании, как «материнской», в структуре, осуществляют свою деятельность на различных интеллектуально емких локальных рынках, что требует постоянного совершенствования именно практических навыков, работающего в структуре всего холдинга персонала, с целью совершенствования предоставляемых услуг, а также внедрение на рынок новых инновационных продуктов, в рамках конкурентной борьбы за потребителя.[15]

В рамках реализации корпоративной культуры ведения бизнеса, анализируемая компания, осуществляет подготовку тех или иных квалифицированных специалистов, что называется «под ключ», путем проведения соответствующих обучающих программ как для вновь принятого персонала, с целью адаптации последнего, так и работающих в компании специалистов, с целью дальнейшего совершенствования навыков последних.

С целью адаптации принятого персонала, применяются следующие методы, в рамках реализации корпоративной культуры анализируемой компании, а именно:

— обучение на рабочем месте;

Вышеизложенный подход, реализуемый в рамках корпоративной культуры анализируемой компании, является универсальным, и применяется как для вновь принятого персонала производственных подразделений так и административно – управленческого персонала.

— обучение вне рабочего места, а именно:

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

— ролевые игры — обучаемый сотрудник ставится на чье-то место, и моделирую ту или иную прикладную профессиональную ситуацию, разрешает ее.[14]

Данная форма обучения персонала, применяется для совершенствования навыков административно – управленческого персонала группы компаний, что в свети динамически меняющегося законодательства, является немаловажным фактором, в плоскости познаний таких изменений, что в свою очередь влияет на развитие профессиональных навыков такого персонала, и как следствие квалификации, что в целом делает таких специалистов, более конкурентными на рынке труда в целом, что не может в в конечном итоге благоприятно не сказываться на материальном положении таких сотрудников.

Исходя из вышеизложенного, мы приходим к обоснованному и мотивированному выводу, о том, что в группе компаний которые находятся под управлением анализируемой нами «материнской структурой», существует самостоятельная экономическая единица, которая в рамках собственной уставной деятельности, осуществляет профессиональное развитие персонала соответствующей группы компаний входящих в холдинг, используя при этом обще научно признанные методы такого обучения, адаптированные под корпоративные стандарты холдинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышеизложенного проведенного структурно – аналитического анализа исследуемой темы, мы с уверенность и абсолютно мотивированно можем прийти к следующим аналитическим выводам (заключению), а именно:

- После мирового экономического катаклизмов первой половины 20-го века, рынок труда (человеческого капитала), стал более регулируемым со стороны государства, определяющего на этом рынке более жесткие правила игры нежели на других рынках. Данные правила имеют долгосрочный характер, и направленны на нивелирование шоковых состояний при колебаниях экономической активности, которые присущи любому рыночному механизму;

- Деятельность бизнеса в сфере обучения персонала как элемент корпоративной культуры, носит больше профессионально – практический характер, и направлена на адаптацию сотрудника к реалиям и профессионально – практическим требованиям конкретной организации (компании) в условиях жесткой конкуренции, и ускорившихся процессов глобализации;

- Процесс формирования показателей оценки эффективности профессионального развития персонала организации индивидуален, факторы влияющие на последний индивидуальны, соответственно и критерии соответствующей оценки требует индивидуальной разработки и утверждения, при этом последние должны разрабатываться на основе общепризнанных научных методиках и подходах;

- в целом ключевыми критериями оценки эффективности персонала того или иного предприятия в рамках корпоративной культуры такой организации; следует считать критерии построенные на комбинированных методах такой оценки, включающие в себя симбиоз разного соответствующего методологического подхода, к оценки эффективности профессионального развития, конкретного сотрудника либо подразделения в целом, отдельно взятого предприятия в плоскости количественно – качественных показателей эффективности последних;

- В ходе динамических, рыночных преобразований, устойчивой динамики экономического роста в России, социальной ориентированности бизнеса, а также реализации собственной корпоративной культуры, активно развиваются новые формы обучения и оценки экономической эффективности профессионального развития персонала конкретных компаний

- Адаптация (обучение) наемного персонала в конкретной группе компаний, осуществляется соответствующей самостоятельной экономической единицей, в форме корпоративного университета, что позволяет комбинировать в применении научно – обоснованные методы обучения и адаптации персонала в рамках реализации собственной маркетинговой политики.

При этом мы, в порядке заключительных тез к данной работе, в порядке выработки соответствующих практических рекомендаций, по усовершенствованию соответствующего элемента корпоративной культуры анализируемой организации, можем сформулировать следующее, а именно:

- С целью более оперативного обучения персонала, группы компаний находящихся под управлением анализируемого нами предприятия, следует открыть филиалы корпоративного университета компании, на всех предприятиях холдинга, с целью проведения комплексного обучения персонала компаний, что называется «на рабочем месте», что позволит оптимизировать как соответствующие операционные затраты, так и «не терять» того или иного работника на продолжительный промежуток времени, во время обучения таких работников, вне рабочего места.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности выбранной темы, позволяет говорить о том, что в связи с динамическим развитием данного направления, следует продолжать структурно – аналитические исследования в данной отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 239 c.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

3. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

4. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

5. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

7. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.

9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

11. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

12. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

13. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих.- М.: Эксмо, 2015. - 272 c.

14. Первичная документация компании ООО «Стинс Коман Корпорейшн» (г.Москва)

15. Вэб – сайт компании ООО «Стинс Коман Корпорейшн» (г.Москва)во всемирной сети Интернет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.stinscoman.com/