Корпоративная культура в организации (Технологии формирования корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

 По Фридриху Ницше культура представляет собой тоненькую яблочную кожуру над раскаленным хаосом.

Альбер Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущаяся сила, которая несет в себе уверенность, и ее имя - культура.

Культура не существует сама по себе, как брошь. Невозможно её отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Человеческая культура проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

Организационная культура тоже проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Культурой в организации нельзя заниматься отдельно, так как просто отдельно её не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это очень нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративную культуру хорошего уровня на этом не создать. В наше время в прессе появляются публикации, где авторы говорят о том, что такое корпоративная культура. Естественно, назвать это понятие новым, скорее всего, было бы не очень правильным, потому что у любой организации с первого дня ее создания сформировалась своя особенная внутренняя атмосфера. Иное дело, что совсем недавно отечественные менеджеры осознали, что если управлять корпоративной культурой – можно стать серьезным конкурентом компании.

В настоящее время тема корпоративной культуры становится всё актуальнее, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях,телевидении. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.

Ещё несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”. Очень интересно, что все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний. Корпоративная форма. Если вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику и странные параллели между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

В литературе современной существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Корпоративная культура и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единственно верного толкования. Много авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений.

Если в коллективе несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. В таком случае ,для того, чтобы спаять людей, необходимы более ясные и крепкие основы, такие как: идеи, правила, нормативы, запреты. Это и составляет корпоративную культуру. В связи с этим, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Даже несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Изучение корпоративной культуры началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" в главе под названием "Управленческий континуум".

Имеется множество концепций и подходов к определению понятия «корпоративная культура», которые мы и постараемся рассмотреть в рамках нашей работы.

Глава 1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Понятия корпоративной и организационной культуры

Научные исследования, целью которых является изучение жизни организаций, подчиняют оба понятия «корпоративная культура» и «организационная культура», и используют их как синонимы. К такому мнению приходят отечественные исследователи В. А. Спивак, О. С. Вихановский и др. Между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. У Т. Ю. Базарова есть мнение, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Он объясняет корпоративную культуру, как бездоказательные мысли, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. В следствие этого, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации. ^[1]А. А. Максименко пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каково должно быть число сотрудников в том и другом случае.^[2] Тогда понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией. Если под понятием «корпоративная» имеется в виду профессиональная культура, тогда она будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной сфере и служить основанием для осознания ответственности перед обществом и значимости для него. ^[3]В связи с этим можно трактовать «корпоративную культуру» как термин, который обобщает организационные культуры предприятий, которые заняты в одной сфере деятельности. Разводя эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как наиболее широкое, отражающее деятельность коллектива компании, формирование «команды», выработку общего стиля работы сотрудников. Корпоративная культура же более подробно охватывает деятельность сотрудников, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в компании. ^[4]

Организационная культура - это составление наиболее важных предположений, которые принимают коллеги и выражаются в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Такие ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения компании.

Культура в организации живет в одной символике, с их помощь передаются ценности, неофициальные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.^[5]

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.^[6]

В Основе корпоративной и организационной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются сотрудниками. Они должны быть абсолютно разными, в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.^[7]

1.2 История организации и её культура

Организационная культура, на наиболее глубоком уровне неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне— декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. Заметим, что история организации начинается с личных историй ее лидеров.^[8]

Является каждый человек носителем организационной культуры, — имея любой опыт поведения в организации он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т. д. И эти опыты появляются, воспроизводятся автоматически, бессознательно. Таким образом так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по другим правилам, которые противоречат их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные. В связи с этим, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило в семьях. Именно там впервые они услышали первые свои мифы, которые они принимают на веру, без доказательств.
Этот мир жесток и несправедлив — надо быть сильным и всегда быть на чеку.

Людям надо верить и делать добро, и они тебе будут отвечать тем же.

Не в деньгах счастье. Копейка рубль бережет.

Все должны внести свой вклад в общее дело.

Каждый должен заниматься своим делом.

Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.
Нужно уметь постоять за себя. Сам себя не похвалишь, никто не похвалит.

Вот примеры мифов, которые клиенты узнавали в семье. Они очень разные, могут быть противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся. ^[9]Для кого-то детство — успешная, хорошая, счастливая пора, для кого-то это ужасный период который хочется забыть как можно скорее. Из за этого одни с гордостью несут семейные мифы по жизни, другие посвящают свою жизнь тому, чтобы их забыть и опровергнуть. В нашем детстве формируется первый опыт взаимодействия с авторитетом, властью, отношение к нормам и правилам: им можно сопротивляться, можно добиваться их изменения, — а иногда это бесполезно, и правила необходимо соблюдать, «подравнивая» себя под них.
Но детство кончается, и начинается первый период самостоятельности. ^[10]И здесь формируются мифы о своем месте в мире, о том, какими должны быть отношения между людьми. Затем появляется собственный опыт работы в организации, он добавляют еще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Главное — был ли этот опыт субъективно успешным.^[11]

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, которая руководствуется разными критериями при принятии управленческих решений. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна, креативность и оригинальность мышления, то для производства центральным становится вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален: здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, и привычки к принятию на себя ответственности с оценкой возможных последствий может вообще не возникнуть — ведь открытие не сделаешь на заказ. ^[12] Но кроме таких приоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, лишь затем происходят выдвижение гипотез и их экспериментальная проверка. На заводе обязательными оказываются разработка подробной функциональной пооперационной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменной форме. ^[13]Для работника министерства признаками статуса и необходимыми для работы атрибутами будут стол или кабинет, желательно с секретаршей, строгий костюм; среда включает контрагентов; вырабатывается привычка договариваться «сверху», «через их начальство», по официальным каналам либо через личные связи. Если человек ученый, для него важно наличие хорошего компьютера, возможности одеваться, как хочется (удобная одежда); окружение рассматривается как источник информации и новых идей, взаимодействие с партнерами происходит на равных, устанавливаются неформальные отношения. Человеку, который работает на заводе нужен хороший склад и возможность пройтись по цехам, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае связаться по селектору в начале и конце дня со всеми подразделениями; форма одежды, как правило, несущественна; среда воспринимается как враждебная, с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и диктовать там, где она — почичатель продукта.^[14]

Выше, мы описали лишь три типа культур, сложившихся еще в советские годы. Но этих типов больше. Да и каждый завод или НИИ имели свою специфику. Существенно, что, получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего использует свой уже имеющийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при конструировании социального атома, и при разработке технологии, и, естественно, при подборе кадров. ^[15]

Организации, которые возникли в начале 90-х, выигрывали, когда могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию; в конце 90-х выигрывали те, кто научился работать с клиентами, а в 98-м году выиграли те, кто работал с отечественными товарами. ^[16]Поэтому для тех, кто пришел в бизнес в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти вам навстречу. У тех, кто попал на рынок позже, самым важным является миф о том, что «нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база». Для начавших бизнес в 1998-м актуален миф о безопасности работы с отечественными поставщиками.^[17]

На организационную культуру влияет и более частная история, история развития отрасли. Правила и мифы производства мяса не совпадают с культурными нормами работы на рынке электроники в те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программных продуктов и интернет-услуг. Но проекция всех
этих факторов на организационную культуру дает еще один важнейший показатель. Этот показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры. В одних случаях организациям удавалось изменять свою культуру адекватно требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те существенные характеристики, которые, собственно, и воспринимаются ее членами как главная особенность их организации. ^[18]В других случаях организации удалось вообще прожить всю свою историю без существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей стране). В третьих — организация постоянно меняла и ценностные приоритеты, и систему мифов и правил для того, чтобы выжить, и в ней в результате было дискомфортно всем: и владельцам, и менеджерам, и исполнителям, — своя культура не сложилась как целостность, она состояла из осколков (субкультур).

1.3 Составляющие корпоративной культуры

Культура предприятия представляет собой два организационных уровня. На высоком уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии. Высокий уровень представляет элементы культуры, которые имеют внешнее представление. На наиболее глубоком уровне находятся ценности, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. ^[19]Ценности второго уровня связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем) Они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Такие ценности поддерживаются и разрабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.^[20]

Ценности предприятия - это ядро организационной культуры, на основе которого вырабатываются нормы и нормы поведения в компании. Только ценности, которые разделяются и декларируются основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем главным звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, получается единство взглядов и действий, а это обеспечивает достижение целей организации.^[21]

Культура в организации начинается в голове людей . Ядро - этоценности, которые разделяют все члены организации. Эти ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.^[22]

Восприятие своей работы - это те важнейшие отношения людей к своей работе и труду, формирующие и определяющие поведение в организации.

Поведенческие нормы - это требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) и поведение работников, которое воспринимается ими как некий свод правил, определяющих каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.^[23]

Действия и поведение сотрудников, направленное на результат или на выполнение порученных заданий. По этому пункту можно судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Когда Шейн Э. определял структуры корпоративной культуры, он отмечал, что «множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.^[24]

Выделяют следующие уровни, на которых может анализироваться корпоративная культура:

Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, например: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии. Для того, чтобы проанализировать культуру нужно включить также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.^[25]

Провозглашаемые ценности. Ценности этого уровня предопределяют поведение, которое мы наблюдаем на уровне артефактов. Пониманию этих ценностей не предшествует приобретение определенного опыта; они точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. ^[26]Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии.

Скажем так, что данный уровень корпоративной культуры легко увидеть, так как входящие в этот уровень элементы доступны нашему восприятию. Но не все из этих элементов легко понять. Их можно описать, но сложно узнать что в действительности они означают, и какова их роль в жизни организации.^[27]

Базовые представления. Это главные ценностные ориентации. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Коллективные базовые представления, которые составляют суть культуры группы, могут рассматриваться, на разных уров качестве психологических когнитивнынях защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Неосознанные представления часто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, такие как: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.^[28]

Базовые представления являются частью личности человека или группы людей. И их наличие является важным фактором для успешного существования человека в данной организации.^[29]

Дил Т. и Кеннеди А. в свою очередь, рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

Ценности - это то, что разделяют все члены организации представления об организации и ее благе;^[30]

Обряды и ритуалы - это церемонии в организации, проводимые для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

Структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Герои - это те сотрудники, которые являются примером, который олицетворяет важнейшие организационные ценности;

Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры:

Установившиеся порядки в компании. Обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры. Церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие. Ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании.^[31]

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании.

Организационная коммуникация. Это рассказы, истории, обычно основанные на реальных событиях, которые постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Такие истории существуют в каждой организации. Эти истории повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний.

Саги - повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.^[32]

Сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.^[33]

Оформление пространства распространяется на здания, которые открыты.

Материальные проявления в культуре. Артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособления. Кроме того корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса.

К символам величества компании относят возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, они оплачивают транспортные расходы, дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. ^[34]Состояние дел в компании, качество и количество корпоративных автомобилей, наличие вертолета в распоряжении компании - примеры, символизирующие корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством.^[35]

Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т.д.^[36]

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой корпоративной культуры.

1.4 Функции корпоративной культуры

Любая система анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она способна выполнить. Естественно, организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Значимость отдельных функций меняется в зависимости от особенностей организационной культуры, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Так же общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя устойчивый комплекс функций.^[37]

Главная функция корпоративной культуры – создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного "мы", а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов. Кроме того, к функциям культуры организации относятся:

1. Нормативно-регулирующая. Эта функция, благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации, т.е. организационная культура выступает как индикатор и регулятор поведения. На основе сравнения реального поведения человека, групп с декларируемыми идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях. Организационная культура должна продуцировать серьезное и внимательное отношение к работе, способствующее повышению ее качества.^[38]

2. Ценностно-образующая. Значение этой функции заключается в том, чтобы сформировать у людей взгляды и отношения правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая человека организационная среда. ^[39]Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе.^[40] Такие могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей. Культура в организации влияет на мировоззрение сотрудника. Организационные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт. Организационная культура является внутренним слоем стратегической и тактической деятельности, поскольку включает в себя ценности и ориентиры персонала.^[41]

3. Познавательная. Эта функция создана для того, чтобы работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как склонность к познанию, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п. В рамках данной функции происходит усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, что способствует его включению в жизнь коллектива, в организационную деятельность. Организационная культура непосредственно связана с воспитательным и образовательным эффектами, она помогает адаптироваться новичкам в организации.^[42]

4. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. ^[43]Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации. Через ценности, принятые в фирме, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие.^[44] В рамках данной функции происходит воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, создание новых ценностей и их накопление - формирование организационной памяти.

5. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. Организационная культура является барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, либо хаоса ценностей, характерного для внешней среды.^[45]

6. Мотивирующая. Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, комфортный стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия. Организационная культура способствует процессу объединения усилий всех подразделений (подсистем) предприятия для достижения ее целей и задач. Она мобилизует персонал, «сонаправляет» интересы функциональных служб, отдельных сотрудников, ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели.^[46]

7. Функция идентификации. Эта функция позволяет провести границу между «мы» (организация) и «они» (внешняя среда). Такая функция обеспечивает легкость сотрудников компании их преданность фирме. Организационная культура придает сотрудникам идентичность, определяет внутригрупповое представление о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности в организации^[47]

Глава 2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.^[48]

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.^[49]

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. ^[50]Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.^[51]

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. ^[52]Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;^[53]
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;^[54]
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.^[55]

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.^[56]

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, который может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация —среда внешняя; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их работы с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Более того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.^[57]

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. Объединение между индивидами и частями организации;
2. Координирование;
3. принятие решений;
4. Общение;
5. лояльность организации;
6. оправдание своего поведения.

При всём при этом первые три процесса связаны с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.^[58]

Культура влияет на принятие решений через разделяемые верования и ценности, которые формируются у членов организации устойчивым набором базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Суть процесса контроля заключается в подпитывании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля такие как: рынок, администрирование, клановость. Как правило, в организациях присутствуют все три механизма сразу, только в разной степени.^[59]

Предприятие как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных мер управления, потому что нельзя предугадать все возможные случаи. Как действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.^[60]

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.^[61] Процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, которые знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.^[62]

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь предприятию.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.^[63]

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.^[64] Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивает оправдание их поведению. На предприятиях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Такие действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.^[65]

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые привели эти компании к успеху.^[66]

Связь с потребителем. Для того, чтобы успешно действовала компания потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Вера в действия. Как гласит эта ценность, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.^[67]

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Автономия и предприимчивость. Компании, которые борются с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.^[68]

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.^[69]

Не занимайся тем, чего не знаешь. Это положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Такие фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.^[70]

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Большая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.^[71]

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры, которые больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.^[72]

Модель Т. Парсонса. Связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:adaptation(адаптация);goal-seeking(достижение целей);integration(интеграция) иlegacy(легитимность).^[73]

Суть данной модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, которая может добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.^[74]

Такая модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Широкий же спектр инструментов, которые позволяют изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.^[75]

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.^[76]

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.^[77]

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.^[78]

Сложная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию. Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание.^[79]

Корпоративная культура как феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. ^[80]Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.^[81]

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации.

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволяет автору данной статьи сформулировать следующее определение термина корпоративная культура ( на уровне феноменологического описания): это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников .

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения». Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.^[82]

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. Вообще любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.^[83]

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности, в конечном счете, детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.^[84]

Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. ^[85]Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.^[86]

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.^[87]

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).^[88]

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно .^[89]

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления.^[90] Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

- постановка задачи;

- обучение;

- инструкции, в том числе должностные инструкции;

- приказы, распоряжения;

- система мотивации (= система наказаний и поощрений);

- разные формы контроля деятельности персонала;

- разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения.^[91]

Из этого следует, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.^[92]

Подчеркнем, что технология формирования слаженной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. ^[93]Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В итоге перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.^[94]

Сделаем выводы: самыми сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.^[95]

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.^[96]

Глава 3. Корпоративная культура: современное состояние

3.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Глобальная цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Локальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей, является точкой отсчета определения критериев при принятии решения. Формулировка миссии должна основываться на следующем:

·  какие виды услуг, рассматриваются при решении тех или иных задач

·  какие принципы диктует внешняя и внутренняя среда;

·  какой климат существует внутри компании и каких клиентов он зовёт.^[97]

Степени формирования корпоративной культуры компании.

Есть три этапа проектирования организации.

Первый этап – анализ действующей структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. Второй этап – проектирование оргструктур. Методологические подходы к проектированию оргструктур управления можно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.^[98]

Формирование корпоративной культуры сложный и длительный Главные и основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исхо дя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

• • • – формирование традиций организации;
    • - формулирование стандартов поведения членов организации;
    • - определение миссии организации, базовых ценностей;
    • - разработка символики.^[99]

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.^[100]

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

• • • - все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;^[101]
    • - у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
    • - «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
    • - день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
    • - если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;
    • - за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
    • - все общаются на ты и по имени (это установка);
    • - никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;
    • - обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.^[102]

Есть много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Джон Ф. Берджес и Дэн Штайнхофф. предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

• • • – когда ты осознаешь своё место и роль в организации;
    • - коммуникационная система и язык общения;
    • - внешний вид, одежда и презентация себя на работе;
    • - что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
    • - осознание времени, отношение к нему и его использование;
    • - взаимоотношения между людьми;
    • - ценности и нормы;
    • - вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
    • - процесс развития работника и научение;
    • - трудовая этика и мотивирование.^[103]

В компаниях, которые имеют действительно очень развитую организационную структуру с национальными филиалами, тоже есть своя система обучения, направленная на то, чтобы инкорпорировать людей в корпоративную культуру.

К большому сожалению, многие компании делают упор на тактический вопрос - они не считают, что обучение должно являться стратегическим моментом. От одного генерального директора очень крупной российской компании, кстати, очень продвинутого человека системы западного MBA, пришлось услышать такую фразу: «Моя организация - это не учебный центр, поэтому обучение не является стратегическим вопросом».^[104]

Обучение и наставничество могут быть как внешними, так и внутренними. Если в компании построена система обучения, есть внутренние тренеры, менеджеры владеют коучингом, компания основной объем работы по инкорпорированию сотрудников (т.е. по введению их в систему ценностей организации) осуществляет сама, и ряд крупных западных компаний так и делает. Но, во-первых, держать внутренний штат, который занимается обучением - это достаточно дорого, конечно, если это высококвалифицированные специалисты. Во-вторых, им приходится решать задачи не только с рядовым персоналом, но и с сотрудниками среднего и даже высшего уровня. Здесь возникает проблема: внутренние тренеры находятся в подчиненном положении и, как следствие, не владеют полномочиями для того, чтобы во время тренинга, грубо говоря, взять и просто стукнуть по столу. Поэтому все обучение во многих российских компаниях часто ограничивается низшим звеном. Наконец, для проведения многих тренингов эффективнее пригласить внешних консультантов, потому что требуется взгляд со стороны.^[105]

Этические нормы как элемент корпоративной культуры - это не только внутренний фактор, но и стратегия, которую выбирает компания. В ряде крупных западных фармацевтических компаний даже в голову никому не может прийти идея стимулировать продажи, привлекая врачей по выписке рецептов, что достаточно часто встречается на российском рынке. На Западе это выходит за пределы этических норм их корпоративной культуры вплоть до того, что если кто-то предлагает такой метод, за это его могут уволить.

В некотором смысле, корпоративная культура - это система ценностей компании. Она создает всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в нашей организации. Корпоративная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.^[106]

Тот печальный (а может быть, и счастливый) факт, что организация эффективна только в том случае, если получает прибыль, требует от руководителей высшего звена все больших знаний и навыков, как эту прибыль заработать. Те счастливые (а может быть, печальные) времена в развитии российского бизнеса, когда каждый активный, целеустремленный и здравомыслящий предприниматель имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес, давно миновали. Сегодня привычная схема «хороший товар по разумной цене» не срабатывает, так как потребителю предлагают слишком много отличного товара с оптимальным соотношением цены и качества. Поэтому на рынке могут лидировать только те компании, которые с помощью определенных технологий постоянно удерживают внимание все более разборчивого покупателя.^[107]

Очень Часто бывает, что организация не может достичь поставленных целей именно из-за низкого профессионализма своих сотрудников. Иногда люди не могут выполнять необходимую работу, так как имеют о ней весьма отдаленное представление (мы знаем руководителя, который в течение долгого времени не мог добиться проведения «простого» опроса постоянных клиентов); ^[108]иногда не знают, как применить имеющиеся теоретические знания к конкретной практической ситуации (мы слышали жалобы на маркетолога, который уже полгода исследует рынок, но так и не дал ни одной конкретной рекомендации); иногда не могут усовершенствовать собственные знания из-за постоянной «текучки», иногда просто устали, иногда надоело работать, иногда мешает скрытый конфликт… Таких «иногда» слишком много. И в любой из этих ситуаций недостаточно качественная работа съедает временные и финансовые ресурсы организации.^[109]

Одним из главных способов, помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ^[110]

Основное отличие бизнес - тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия - активность участников обучения. Основной акцент ставится не на освоении теоретических закономерностей, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей бизнес - тренинга дает несколько важных преимуществ:

При интенсивном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, позволяя усвоить необходимый материал. ( При лекционном режиме концентрация внимания остается высокой примерно 10 - 15 минут).^[111] Тренинговая работа, помимо основных упражнений, в которых слушатели принимают активное участие, располагает целым арсеналом разминочных «разогревающих» техник, позволяющих удерживать интенсивность обучения на высоком уровне.^[112]

При активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и примериваются участниками обучения к своей ситуации. Часто теоретические знания бывают очень простыми, и звучат как банальные истины. Трудности возникают именно на этапе «приложения» общих закономерностей к конкретным повседневным действиям. Так, в стандартном тренинге продаж обычные приемы должны быть освоены и модифицированы под товар, клиента и личные особенности продавца. Только после этого они начнут работать на интересы «хозяина» и будут приносить хороший результат.^[113]

Большая активность позволяет получить навыки практической работы. В процессе обсуждения теоретического материала слушатели говорят: «Да это мы сто раз слышали». Вопрос заключается в другом: почему эти знания не используются и не приносят необходимую прибыль. А не используются они по той простой причине, что от знаний до навыков, причем автоматизированных навыков, необходимо пройти определенный путь. В некоторых случаях ценность тренингов состоит как раз в том, что преподаватель помогает пройти недостающий отрезок пути.^[114]

Обучающие занятия позволяют слушателем не только получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться собственным опытом. Иногда интуитивно люди находят творческие и результативные приемы и технологии, которые тренеру даже и не снились. Каждодневная работа каждого менеджера дает уникальный опыт работы в данном секторе рынка. Соединение данного опыта с знаниями общих закономерностей позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью. Участники обучения становятся носителями специальных знаний и навыков, необходимых для их области бизнеса.^[115]

Сильной популярностью пользуются программы по формированию команды. Популярная сентенция «один в поле не воин» как нельзя лучше иллюстрирует данную потребность бизнеса. Собирание дружной команды, объединенной общими целями, с четким разделением функций и ответственности, учитывающей интересы всех участников совместной работы, связано с немалыми трудностями. ^[116]Одной из таких трудностей является культурные стереотипы посттоталитарного государства. По результатам исследований, «советские» люди являются большими индивидуалистами и приверженцами личных интересов, чем жители развитых стран Западной Европы. Эти выводы резко отличаются от привычных взглядов на российского человека как борца за идеалы референтной группы. Кроме того, важным препятствием в построении команды является отсутствие четких закрепленных технологий для достижения результата, неумение придти к договоренности, в которой были бы учтены интересы обеих сторон, а также нежелание последовательно выполнять собственные обязательства. ^[117]С помощью тренинговой работы пассивность и зависимость подчиненных от начальства, эффективная в ситуациях несложной и привычной работы, но парализующей работу фирмы в кризисных ситуациях, вполне может смениться большей активностью и ответственностью равноправных членов управленческой команды.^[118]

Тренинговая работа снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению. Как и любая новая деятельность обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Кроме того, обучение связано с тратой лишнего времени (которого и так немного), а также с новыми требованиями руководства («И так на работе выкладываемся»). Необходимость «перенастройки» вызывает сопротивление. Иногда это сопротивление может быть достаточно явным. В таком случае отношение к занятиям становится негативным еще задолго до начала обучения. Более тонкие и скрытые способы сопротивления проявляются в пропусках занятий, опозданиях, пассивном отношении, иронических замечаниях, и, конечно же, в стандартных ответах: «Мы и так все это знаем». Тренинговая работа «обходит» сопротивление за счет усиления активности самих менеджеров. Собственную активную работу намного труднее признать «пустой тратой времени», чем пассивное «отсиживание» на лекции.^[119]

Следующий блок программ связан с развитием личностных профессиональных качеств. К таким относятся такие семинары, как развитие лидерских качеств, технология успеха, принятие решений, тайм и селф-менеджмент. Оказывается, чтобы быть успешным предпринимателем, мало иметь напористость, целеустремленность и жажду больших денег, необходимо быть зрелой личностью. Как и для успешного руководителя знание основных закономерностей менеджмента не заменит взрослого отношением к жизни. ^[120]Людей с зрелым отношением к жизни отличает четкое понимание собственных целей, высокий уровень активности, умение находить нетрадиционные решения и умение нести ответственность за их осуществление. Понятная российская мечта о том, что придет хороший дядя, и, наконец, все будет хорошо, сильно тормозит процесс становления зрелой личности в бизнесе. Вместе с тем, развитие рынка медленно, но верно стимулирует позитивные личностные изменения - изменениям в сторону взросления. Работник, который обладает зрелым отношением к жизни, способен быть активным, творческим, ответственным и, главное, получающим удовольствие от процесса работы. Сегодня спрос на личностно-ориентированные профессиональные программы отражает потребность в сотрудниках, чьи убеждения и ценности являются таким же конкурентным преимуществом, как раскрученная торговая марка или сильный инвестор.^[121]

Кроме обучения, тренинги могут быть использованы для достижения целей организации, таких как повышение мотивации персонала, решение конфликта, принятие решений, поиск новых идей, диагностика проблем компании, а также изменение корпоративной культуры. В зависимости от структуры тренинга эти изменения могут быть как побочным, так и основным результатом групповой работы.^[122]

Обучение способно усилить существующую мотивацию менеджеров⁴³. Часто проблема заключается в том, что работать «просто надоело». Слишком все однообразно, скучно и предсказуемо. ^[123]Существует известный феномен активной работы «новеньких». Характерным является высказывание директора мебельного магазина: «У нас хорошо работают продавцы только первые три месяца, потом они становятся безразличными, вялыми и незаинтересованными в клиентах в принципе». Эффективное обучение обладает огромной мотивирующей силой. Удивительно, что при успешной работе группы, каждый участник тренинга «добирает» то, что ему необходимо для высокой мотивации. Сотрудники,которые нуждаются в общении и дружеской обстановке, получают свою дозу внимания и тепла. Сотрудники, которым не хватает самореализации, получают уникальную возможность проявить инициативу. Некоторые руководители не любят инициативных сотрудников (хотя не всегда признаются в этом). Бывает, излишняя активность ассоциируется с необходимостью выслушивать поверхностные нереалистичные проекты. Вместе с тем, если задать определенные рамки, позволяющие довести фантастические пожелания «до ума», и распределить ответственность, бестолковая инициатива способна превратится в мощную силу реальных изменений.^[124]

Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска новых идей и принятия нетрадиционных решений. Возможности человека не ограничены - это знает каждый. Но не каждый может применить это положение к себе или своим сотрудникам. Интересную информацию для размышления предлагают результаты экспериментов с использованием гипноза⁴⁴. Каждый испытуемый - студент музыкального училища - в состоянии транса считал себя Петром Ильичем Чайковским.

Работа на тренингах является хорошим способом решения конфликта, она может быть отличным способом разрядки непродуктивного напряжения. Организация, которая без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика - позволяют компании лучше достигать своих целей.^[125] Так же необходимо, чтобы энергия не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена на решение проблемы. Таким решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, этоизменения в маркетинговой политике просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые что-то давно не поделили, но при этом уже никто не помнит, что это было.^[126]

В наше время некоторые студенты смогли наизусть исполнить сложные произведения, которые раньше они воспринимали только на слух, а некоторые смогли исполнить новые произведения, сохраняя при этом стиль, музыкальные обороты и структуру ритма великого композитора. Возможно, в каждом из нас сидят нереализованные джорджи соросы или билы гейтцы. Им могут помочь тренинговые техники групповой работы.^[127]

Такое Обучение может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом. Очень важно, чтобы данный процесс не смешивался с процессом оценки персонала. Ужасающе звучат выводы такого руководителя: «Ну, теперь понятно, кого надо уволить». Чтобы руководителю понять, кого нужно уволить или кто плохо делает свою работу, не нужно тратить такие большие деньги. Лучше деньги потратить на хорошее понимание нереализованных возможностей, которые есть у компании в данный момент. ^[128]Участие в обучающей работе работе позволяет посмотреть на текущие привычные проблемы с точки зрения основных теоретических закономерностей и успешного опыта других компаний.^[129]

Серия таких занятий помогает проделать такие глобальные изменения, как изменения корпоративной культуры. Если недостаток нормального общения выражается в следующем, люди очень боятся высказывать собственное мнение и, в свою очередь не готовы слушать мнение своих сотрудников. Именно эта патологическая коммуникация медленно, но верно приводит к снижению экономических показателей эффективности организации. Бывает, что руководитель не может начать в компании демократические изменения, так как сам испытывает острый дефицит равноправных отношений. Доводы о большей эффективности уважительного отношения к подчиненным кажутся ненужными и неинтересными. В процессе обучения в разных ролевых ситуациях руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать есть ли разница между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения⁴⁵. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Стандартные отзывы: «Просто отдохнули», «чувствовали себя как дома», «наконец смогли пообщаться» отражают важную особенность успешного тренинга. Этот тип групповой работы создает теплую творческую деловую атмосферу, существование которой в организации, независимо от других показателей, приносит наиболее эффективные результаты.

 3.2 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме».^[130]

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.^[131]

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». ^[132]Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».^[133]

Когда создаются сообщества, а не системы «механизмов» это даёт возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Характерными чертами «корпорации - машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».^[134]

Можно рассмотреть конкретные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1.         компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

2.         внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;^[135]

3.         весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.^[136]

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины.^[137] Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления. Излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. ^[138]Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Reebok» в России полагают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами.^[139]

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». ^[140]Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.^[141]

Главной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Широкой информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.^[142]

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. ^[143]Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. ^[144]Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Точные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.^[145]

Когда в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. ^[146]При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.^[147]

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА.^[148]

Политика в кадрах является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. ^[149]Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.^[150]

Заключение

Подводя итоги, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута - мы рассмотрели корпоративную культуру как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Таким образом, культура в организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и дружная команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Правильно выстроенная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю достаточно часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Поэтому решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Культура корпоративная представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. В наше время необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Именно такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Формирование корпоративной культуры сложный процесс, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.

Библиография

1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008.

2.Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом , 2007, №3

3.Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009.

4.Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2004

5.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005.

6.Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — СПб.: Издательство «Питер», 2008. — 224 с.

7.Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.- М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",2006 –237с.

8.Дьячкова Э. К. Имиджелогия для руководителя. – Новосибирск, 2008.

9.Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с.

10.Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3.

11.Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2.

12.Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007

13.Концепция формирования имиджа компании (общий подход) Вишнякова М.//Практический маркетинг №5, 2007

14.Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4.

15.М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008.

16.Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008.

17.О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: 2006.

18.Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005.

19.П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. – М., 2009.

20.Паниотто В.И. Качество социологической информации.- Киев, 1986.- 167с.

21.Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004.

22.Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности. – М.:ЮНИТИ, 2008.

23.Т. Амблер Практический маркетинг. – М., 2009.

24.Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб., 2008.

25.Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М., 2008.

26.Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2008 – 592с.

27.Хаванов А. Вл. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ (социально - политические аспекты). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата политических наук. - Нижний Новгород, 2008. - 23c.

28.Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск, 2006

29.Ярных В. Успех компании определяют ее правила//Бизнес без проблем – Персонал № 10, 2008.

1. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

2. Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2008 – 592с. ↑

3. Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности. – М.:ЮНИТИ, 2008. ↑

4. Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2008 – 592с. ↑

5. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

6. Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

7. Т. Амблер Практический маркетинг. – М., 2009. ↑

8. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008. ↑

9. Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009. ↑

10. Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом , 2007, №3 ↑

11. Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009. ↑

12. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2004 ↑

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005. ↑

14. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — СПб.: Издательство «Питер», 2008. — 224 с. ↑

15. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.- М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",2006 –237с. ↑

16. Дьячкова Э. К. Имиджелогия для руководителя. – Новосибирск, 2008. ↑

17. Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с. ↑

18. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

19. .Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

20. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

21. Концепция формирования имиджа компании (общий подход) Вишнякова М.//Практический маркетинг №5, 2007 ↑

22. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4. ↑

23. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. ↑

24. Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

25. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: 2006. ↑

26. .П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. – М., 2009. ↑

27. Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005. ↑

28. Паниотто В.И. Качество социологической информации.- Киев, 1986.- 167с. ↑

29. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

30. Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности. – М.:ЮНИТИ, 2008. ↑

31. Т. Амблер Практический маркетинг. – М., 2009. ↑

32. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб., 2008. ↑

33. .Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М., 2008. ↑

34. Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2008 – 592с. ↑

35. Хаванов А. Вл. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ (социально - политические аспекты). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата политических наук. - Нижний Новгород, 2008. - 23c. ↑

36. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск, 2006 ↑

37. Ярных В. Успех компании определяют ее правила//Бизнес без проблем – Персонал № 10, 2008.

    Размещено на Allbest.ru ↑

38. .Паниотто В.И. Качество социологической информации.- Киев, 1986.- 167с. ↑

39. .Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М., 2008. ↑

40. .Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

41. Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005. ↑

42. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

43. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4. ↑

44. П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. – М., 2009. ↑

45. Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

46. .Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

47. Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности. – М.:ЮНИТИ, 2008. ↑

48. . Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009. ↑

49. .Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005. ↑

50. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2.

    51 Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом , 2007, №3 ↑

51. ↑

52. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

53. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008. ↑

54. .Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

55. Паниотто В.И. Качество социологической информации.- Киев, 1986.- 167с. ↑

56. .Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

57. .Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

58. .Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

59. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

60. .Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

61. Т. Амблер Практический маркетинг. – М., 2009. ↑

62. Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005. ↑

63. Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности. – М.:ЮНИТИ, 2008. ↑

64. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. ↑

65. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск, 2006 ↑

66. .Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М., 2008. ↑

67. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. ↑

68. Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005. ↑

69. Концепция формирования имиджа компании (общий подход) Вишнякова М.//Практический маркетинг №5, 2007 ↑

70. .Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

71. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005. ↑

72. Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом , 2007, №3 ↑

73. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

74. Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с. ↑

75. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008. ↑

76. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2004 ↑

77. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

78. .Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

79. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.- М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",2006 –237с. ↑

80. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

81. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

82. Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с. ↑

83. Дьячкова Э. К. Имиджелогия для руководителя. – Новосибирск, 2008. ↑

84. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

85. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

86. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005. ↑

87. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

88. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2004 ↑

89. .Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

90. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.- М.: Информационно-издательский дом "Филинъ",2006 –237с. ↑

91. .Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009. ↑

92. Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с ↑

93. .Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

94. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4. ↑

95. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. ↑

96. Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005. ↑

97. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

98. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. ↑

99. .О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: 2006. ↑

100. .Паниотто В.И. Качество социологической информации.- Киев, 1986.- 167с. ↑

101. Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

102. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

103. Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности. – М.:ЮНИТИ, 2008.

     .М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. ↑

104. Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с. ↑

105. .П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. – М., 2009. ↑

106. .О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: 2006. ↑

107. .Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

108. Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005. ↑

109. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

110. .Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

111. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

112. .Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

113. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: 2006 ↑

114. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2004. ↑

115. Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы. – М.: Евразийский регион, 2008. ↑

116. Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009. ↑

117. .Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. - Маркетинг в России и за рубежом , 2007, №3 ↑

118. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

119. .Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

120. .Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4. ↑

121. .Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

122. Жан-Пьер Бодуан. Управление имиджем компании Паблик рилейшенз: предмет и мастерство: Пер.с фран. – М.: ИНРА-М, 2007 – 233с. ↑

123. .Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

124. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008. ↑

125. Дьячкова Э. К. Имиджелогия для руководителя. – Новосибирск, 2008. ↑

126. .Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие. - М., 2004 ↑

127. Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

128. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. //Вестн. Моск. Универститета. Сер.14 Психология, 2007, №4. ↑

129. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005. ↑

130. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом, 2008, №2. ↑

131. Концепция формирования имиджа компании (общий подход) Вишнякова М.//Практический маркетинг №5, 2007

     .Общая теория статистики: Учебник - М.: Финансы и ститистика,2005. ↑

132. ↑

133. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005. ↑

134. .П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. – М., 2009. ↑

135. . Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008. ↑

136. .Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. – М., 2008. ↑

137. Б. Джи. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение. – М., 2009. ↑

138. .Занковский А.И. Анализ базовых "координат" организационной культуры. //Психологический журнал, 2006, т.17, №3. ↑

139. .Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании//Персонал Микс №6, 2007 ↑

140. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2005. ↑

141. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск, 2006 ↑

142. Ярных В. Успех компании определяют ее правила//Бизнес без проблем – Персонал № 10, 2008. ↑

143. .Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2008 – 592с. ↑

144. .Ярных В. Успех компании определяют ее правила//Бизнес без проблем – Персонал № 10, 2008. ↑

145. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск, 2006 ↑

146. Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2008 – 592с. ↑

147. Ярных В. Успех компании определяют ее правила//Бизнес без проблем – Персонал № 10, 2008 ↑

148. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М., 2008. ↑

149. Фрайзер П.Сайтэл. Современные паблик релейшнз. – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2008 – 592с. ↑

150. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск, 2006 ↑