Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты формирования и развития))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают её специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного потенциала.

Следовательно, реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры будет способствовать повышению общего потенциала организации и достижению ею как краткосрочных, так и долгосрочных целей в её развитии. Ведущими мероприятиями при этом являются: обучение, корпоративные праздники, совместный досуг, система социальной ответственности организации. Несомненно, проводимая организацией успешная кадровая политика способствует формированию качественной корпоративной культуры.

Изученный зарубежный опыт, успешно используется российскими организациями при формировании и совершенствовании корпоративной культуры. Следовательно, все больше российских организаций стало уделять внимание развитию кадрового потенциала, сплочению трудового коллектива и социальной ответственности. Именно в условиях жесткой рыночной конкуренции корпоративная культура становится тем фактором, который сможет обеспечить успешное функционирование, дальнейшее развитие и достижение намеченных целей организацией.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной и востребованной.

Целью курсовой работы является совершенствование корпоративной культуры (на примере: ООО «Автозапчасти»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры: сущность и классификация, основные элементы и процесс формирования.
Исследовать корпоративную культуру организации и ее влияние на эффективность деятельности ООО «Автозапчасти» через изучение технико-экономических характеристик в деятельности организации, анализ существующей корпоративной культуры, описание места корпоративной культуры в деятельности организации.

Объект исследования - корпоративная культура ООО «Автозапчасти».

Предмет исследования - инструменты корпоративной культуры для совершенствования и поддержания полученных изменений в корпоративной культуре ООО «Автозапчасти».

Теоретико-методологической основой работы выступают труды российских специалистов особо выделяют труды таких авторов: А. Я. Кибанов, В. А. Спивак, И. В. Пригожин, А. А. Спирин, Е. Г. Молл, А. В. Кезин, М. В. Дубинина, В. А. Баринов, Л. В. Макаров.

Методы научного анализа, применяемые в работе, - восхождение от абстрактного к конкретному, социологический инструментарий (структурированное интервью, включенное наблюдение, вторичный анализ).

1. Теоретические аспекты формирования и развития

корпоративной культуры

1.1. Сущность корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» появилось относительно недавно, хотя, на самом деле, она существовала всегда, не зависимо от того, осознавали ли её носители это или нет. В начале 80-х гг. была выявлена значимость организационной культуры как характеристики, интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия [8,с.115].

Феномен корпоративной (организационной) культуры считается сложным и неоднозначным, что явилось причиной появления большого числа определений, иногда сильно различающихся между собой. Удивляет

неопределенность в формулировке самого объекта исследования: «культура

предприятия (организации)», «социокультура корпорации», «корпоративная

культура», «организационная культура», «деловая культура». В современном

мире встречаются понятия корпоративной и организационной культуры.

Существуют различные точки зрения на определение этих понятий,

показанные в таблице 1 [8,с.123].

Таблица 1 – Классификация точек зрения на определение корпоративной

культуры

Определение	Описание определения
1	2
Тождественность организационной культуре	Корпоративная и организационная культура определяются одинаковыми терминами: идеология и философия, ценности, предположения, ожидания, нормы, верования разделяемые всеми сотрудниками организации. Все ценности передаются с помощью символов духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Частичное включение в организационную культуру	Отличия между корпоративной и организационной культурой ничтожны.

Продолжение таблицы 1

Корпоративная культура – культура огромных корпораций с определенной формой структуры.

В современном мире преобладает подход к корпорации (и организации) как виду общественной интеграции.

Самостоятельный феномен

Организационная культура и корпоративная культура – разные явления, но пересекающиеся в своих элементах. Но есть и различия в них. В организационную культуру входит сама структура организации, она носит открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в

силу специфики этого явления.

В современных организациях воздействие корпоративной культуры на привлечение и мотивацию персонала достаточно высоко. После удовлетворения персоналом своих потребностей первого уровня (материальные), у них возникают потребности следующего уровня (признание, самореализации и иные). В этот момент для них на первый план выходит корпоративная культура, как одно из важнейших явлений для поддержания каждого члена коллектива, раскрытия его индивидуальных трудовых способностей, талантов [3,с.123]

Ведущей составляющей такой культуры является отношение к новым сотрудникам, адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации. Внедрение новичков в корпоративную культуру, носит огромное значение, так как нужно не просто понять все тонкости, но и принять их.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура выступает осознанной или неосознанной компонентой составляющей рабочий процесс в организации, при котором сотрудники и руководство разделяет её в отношении норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих. Как и любая система, корпоративная культура обладает своими характеристиками. Воздействие корпоративной культуры на привлечение нового персонала и мотивацию существующего, достаточно велико. Показателем уровня развития корпоративной культуры выступает отношение руководства и персонала к вновь прибывшим сотрудникам.

1.2 Типологии корпоративной культуры

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру России связывают, например, с православной этикой.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации:

первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат;
второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей

В соответствии с этим выделяют четыре основных типа корпоративных культур, описанных на рисунке 1 [8,с.127]

Типы корпоративных культур

Самая жизнеспособная

Самая нежизнеспособная

Промежуточная

Рисунок 1– Основные типы корпоративных культур

Самая жизнеспособная – соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.

Самая нежизнеспособная - соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность.

Промежуточная - соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность.

Другая классификация дает иной взгляд на типологию корпоративной

культуры, показанный в таблице 2 [11,с.138]

Таблица 2 – Типология корпоративных культур

Наименование типа	Краткая характеристика типа
1	2
Культура власти	Свойственна организациям, источником власти в которых выступает фигура харизматического лидера. Такие организации имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по службе производится по принципу личной преданности «вождю». Однако у этой культуры есть свои плюсы – высокая организация исполнительской работы, быстрое реагирование на ситуации и принятие решений.
Ролевая культура	Основана на строгом соблюдении функциональных позиций в иерархической структуре организации, закрепляющих определенные стандарты поведения, процедуры. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

Продолжение таблицы 2

Культуру задачи

Можно назвать командной культурой, поскольку здесь не важно распределение ролей, но напротив ценится работа команды, целью работы которой является успешная реализация проекта. Лидером становится тот, кто обладает максимумом информации в ведущей области деятельности. Такую организацию характеризует высокий уровень корпоративности, профессионализм сотрудников, что обеспечивает успешность на

рынке.

Культура личности

Организация с подобным типом культуры объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно значимых целей. Характеризуется высокой продуктивностью. Власть основана на профессионализме, способности договариваться, близости к ресурсам. Власть и контроль в организации носят

координирующий характер.

Теперь рассмотрим структуру корпоративной культуры согласно уровней и отразим её в таблице 3 [15,с.489]

Таблица 3 – Структура корпоративной культуры по уровням

Наименование элемента структуры	Краткая характеристика элемента структуры
1	2
Первый уровень «Артефакты»
Предметы и сотрудники	а) Внешний вид здания, офисов и других помещений, в
организации, документы	которых находится организация;
	б) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в
	организации форма одежды);
	в) Наличие особого стиля организации: логотип, символика,
	их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении
	документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки,
	значки, эмблемы). Здесь учитываются и аспекты
	оформления, непрямо характеризующие организацию;
	г) Характеристики системы коммуникации:
	тип используемой коммуникации внутри организации
	(устная, письменная, электронная) используемые
	технические средства;
	д) Специальные документы, в которых описаны ценности организации. Артефакты интересуют исследователя корпоративной культуры потому, что в них воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой.
Второй уровень «Ценности», отраженный в корпоративном кодексе организации

Продолжение таблицы 3

Миссия организации

Миссия организации постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия - самосовершенствование, национальная идея. Т.е. это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Всё это обуславливает необходимость изучения миссии в структуре корпоративной культуры. Миссия включает в себя:

а) Идеологию. Это основные принципы деятельности организации.

б) Имидж. Образ, который организация создает и поддерживает

- для внешней среды.

Ритуалы и традиции

Ритуалы и традиции заключаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, всему обществу. Их изучение необходимо потому, что в праздничном действии организация также воплощает свои ценности.

Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах однажды заданных норм и установок.

Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, возобновления общественных связей праздник,

«обновляя» ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, выполняет роль мощного механизма передачи культурных традиций из поколения в поколение работников, позволяет людям осуществлять свою

самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Условия и ценности

Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, а именно: работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в

коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, и обстановка в коллективе неконфликтогенна.

Немаловажной частью корпоративной культуры выступает её имидж. Для того чтобы сотрудники соответственным образом реагировали на имидж организации, его нужно сначала определить, распространить и сделать понятным. К сожалению, многие компании и фирмы никогда не стремятся старательно сформулировать собственное обобщенное «эго» и подать его в особой символической форме. Поэтому у служащих нередко возникает спонтанная фрагментарная реакция относительно организации, линии ее поведения и продукции[13].

С другой стороны, даже в тех случаях, когда делаются попытки обобщить и определенным образом подать свое «эго», имидж может оказаться слишком невыразительным или просто-напросто голословным.

Критическое отношение сотрудников к имиджу организации появляется в процессе несоответствия заявляемого идеала и совершаемых действий, отличных от него. В этой ситуации наступает разочарование у сотрудников, покупателей и общественности. Реальными последствиями, при этом, являются: отказ от покупки товаров организации, акционеры могут отозвать свои средства из организации и выйти из состава учредителей. Сотрудники организации, не имеющие иных источников дохода, впадают в депрессию, отчуждение и апатию, приобретают раздражительные черты в поведении. Если при этом организация выражает свою точку зрения, что люди для неё главная ценность, то сотрудники будут считать своих руководителей лицемерами и будут враждебно к ним относится. Эти факты опасны для отношений между сотрудниками и управленцами, что может привести к обострению конфликтов в организации и ухудшению моральнопсихологического климата внутри коллектива[16,с.301].

Корпоративная культура не может существовать в организации, которая борется за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией, историей и праздниками.

В итоге можно сказать, что в связи с разнообразием трактовок понятия «корпоративная культура» в теории и практике присутствует огромное количество её типологий и классификаций. Корпоративная культура зависит как от национально-государственных образований и этнических общностей, так и от религии государства, в котором функционирует предприятие. Однако само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Ученые выделяют следующие типологии корпоративных культур: на основе ценностной ориентации государственной культуры, на различиях в регуляции взаимодействий и отношений, согласно уровней культуры в организации и иные классификации. Ведущей составляющей корпоративной культуры выступает имидж организации, который должен быть согласованным и подтвержденным реальными действиями со стороны руководства организации. Корпоративная культура присутствует в организациях с развитой экономической составляющей.

1.3. Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры

Процесс формирования корпоративной культуры в организации длителен и сложен.

Основными шагами при её формировании являются: определение миссии организации, определение базовых ценностей. Исходя из этого, формируются стандарты поведения членов коллектива, традиции, символика и остальное. Следовательно, формирование корпоративной культуры можно сформулировать на основе четырех этапов её формирования: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации, разработка символики.

Данный процесс формирования корпоративной культуры подробно описывается в документе, под названием «корпоративное руководство». Он важен при приеме на работу и для адаптации новых сотрудников. Он позволяет понять степень разделения интересов организации новым сотрудником. Покажем модель формирования корпоративной культуры на рисунке 2. [14,с.289].

Рисунок 2 - Процесс формирования и составляющие корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние ряд факторов, описанных на рисунке 3[21] .

Рисунок 3 – Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры

Таким образом, чем сложнее и подвижнее среда (то есть, чем больше количество факторов, на которые организация обязана реагировать, тем выше скорость их изменений), тем сложнее корпоративная культура. Это требует применения ситуативного подхода к решению проблем организации и повышает уровень требований к гибкости и адаптивности организационной культуры[].

Степень эффективности созданной корпоративной культуры характеризуется следующими параметрами: командность, сплоченность, искренность (реализуется через хорошую информированность), уважение людей друг к другу, полномочия (наделение полномочиями менеджеров среднего звена), внимание к клиентам (обязательность, ответственность персонала), соревновательность, желание победить, предпринимательская жилка (открытость новому), веселье и творчество (дружественная обстановка располагает к коллективному творчеству), подотчетность (ориентированность на результат), развитие (обучение), доверие[15,с.83].

Эффективность выработанной корпоративной культуры важно поддерживать не с помощью найма нужных и увольнения ненужных людей, а с помощью определенных методов, к которым можно отнести: усиление мотивации персонала, поддержка и ограничение инициатив, канализация энергии конфликта, раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации, ролевые тренинги, создание теплой творческой деловой атмосферы[15,с.85] .

В итоге можно сказать, что создание корпоративной культуры можно сформулировать на основе четырех этапов её формирования: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации, разработка символики. Процесс формирования корпоративной культуры подробно описывается в документе организации, под названием «корпоративное руководство» и «правила внутреннего трудового распорядка». Основными направлениями методики формирования корпоративной культуры выступают: поиск корпоративных ценностей и их закрепление. На каждом этапе жизни организации изменяются или остаются невостребованными старые и появляются новые жизненные ценности, а также происходит оценка степени эффективности созданной корпоративной культуры по определенным параметрам и дальнейшее её совершенствование. Эффективность выработанной корпоративной культуры важно поддерживать не с помощью найма нужных и увольнения ненужных людей, а с помощью определенных методик и мероприятий.

Подводя итоги первой главы, хотелось бы подчеркнуть наличие большого разнообразия трактовок термина «корпоративная культура». Исходя из этого, в теории и практике присутствует огромное множество классификаций корпоративных культур. Ведущим элементом корпоративной культуры выступает ценности и имидж организации. Присутствие корпоративной культуры в организациях, находящихся на грани выживания, практически невозможно. Создание корпоративной культуры можно сформулировать на основе четырех этапов её формирования: определение миссии и базовых ценностей, формулирование стандартов поведения членов организации, формирование традиций организации, разработка символики. Основными направлениями методики формирования корпоративной 34 культуры выступают: поиск корпоративных ценностей и их закрепление. А эффективность корпоративной культуры должна поддерживаться различными методиками по работе с персоналом. Корпоративная культура обладает свойствами, определяющими её взаимоотношение с другими элементами управления персоналом. Под влиянием новшеств и технологий руководители организаций все чаще задумываются о совершенствовании корпоративной культуры и приведении её в соответствие с требованиями текущей реальности, считая её ресурсом организации, который можно использовать для достижения поставленных общеорганизационных целей.

2. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности ООО «Автозапчасти»

2.1. Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Автозапчасти» (далее – ООО «Автозапчасти») основано 16 сентября 2001 года.

В настоящее время ООО «Автозапчасти» - это организация, которая занимается не только продажей автозапчастей к автомобилям КАМАЗ, но и изготавливает продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ.

ООО «Автозапчасти» зарегистрировано по адресу: город Пермь, ул. Крисанова, дом 3.

Директором и единственным учредителем организации является Труханов Николай Петрович.

Размер уставного капитала организации составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Дочерних компаний и филиалов у организации нет.

Деятельность организации не подлежит обязательному лицензированию.

Миссией организации является комплексное обслуживание потребностей клиентов, эксплуатирующих грузовые автомобили КАМАЗ на долгосрочной основе.

В организационную структуру ООО «Автозапчасти» входит: администрация, состоящая из: директора, его заместителя, главного бухгалтера, еще и сотрудники, осуществляющие торговую деятельность: старший продавец, продавцы-кассиры, а также персонал, осуществляющие производственную деятельность (изготавливающие продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ).

Покажем организационную структуру ООО «Автозапчасти» на рисунке 4.

Рисунок 4– Организационная структура ООО «Автозапчасти»

Согласно выписки из Единого государственного реестра юридических лиц основным видом деятельности предприятия является: 45.31.1 Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, кроме деятельности агентов, а также, изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ.

Система менеджмента качества соответствует требованиям ISO 9001:2008.

ООО «Автозапчасти» работает с покупателями и заказчиками в городе Перми и Пермском крае. Производственные и строительные предприятия, в автопарке которых присутствуют автомобили КАМАЗ являются партнерами организации. Зарубежных рынков сбыта у организации нет.

Основным покупателем является ООО «Транстом», ООО «Пермский цемент», ОАО «ТДСК», ТЭК «Авторитет».

Организация работает с физическими лицами и индивидуальными предпринимателями.

Каналами распределения, продаваемых автозапчастей и изготавливаемой продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ выступают: оптово-розничная торговля через магазин.

Далее, рассмотрим качественную оценку основных показателей деятельности ООО «Автозапчасти» Основные показатели деятельности возьмем из данных бухгалтерской отчетности ООО «Автозапчасти» за 2016 – 2018 годы.

Для начала проанализируем данные бухгалтерского баланса ООО «Автозапчасти» за 2016 – 2018 годы и отразим результаты в таблице 4.

Таблица 4– Анализ основных показателей бухгалтерского баланса ООО «Автозапчасти» за период 2016– 2018 годы

Показатель	2016 г	2017 г	2018 г	Абсолютное отклонение, 2018 г к 2016 г, тыс. руб.		Темп прирос та, 2018 г к 2016 г, %
1	2	3	4	5		6
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	4133	2118	2383	-1750		-42,34
Дебиторская задолженность	1246	1704	1440	194		15,57
Денежные средства и денежные эквиваленты	209	76	43	-166		-79,43
Итого по разделу II	5588	3898	3866	-1722		-30,82
БАЛАНС	5588	3898	3866	-1722		-30,82
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	10	10	10		0	0,00
Нераспределенная прибыль	923	2030	2339		1416	153,41
Итого по разделу III	933	2040	2349		1416	151,77
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1215	1215	1200		-15	-1,23
Кредиторская задолженность	3440	643	317		-3123	-90,78
Итого по разделу V	4655	1858	1517		-3138	-67,41
БАЛАНС	5588	3898	3866		-1722	-30,82

Максимальный постатейный прирост в анализируемом периоде показали статьи:

нераспределенная прибыль (153,41%) в 2018 году, по отношению к 2016 году, что говорит о росте прибыльности бизнеса и эффективности его основной деятельности;

Статьи, которые дали максимальную убыль в структуре баланса предприятия в 2018 году, по отношению к 2016 году:

кредиторская задолженность (-90,78%), что свидетельствует о успешной финансовой политике организацииза период 2016 - 2018 года. Это положительный факт, свидетельствующий о росте ликвидности деятельности организации;
заемные средства (-79,43%). Данный факт говорит об отсутствии свободных денежных средств в организации. Все это свидетельствует о финансовой независимости организации;
запасы (-42,34%). Это выступает отрицательным фактором в деятельности организации, так как организация не пополняет запасы товаров. Но при этом наблюдается рост дебиторской задолженности на 15,57%. Все эти факты говорят о балансировании финансовой политики в условиях кризисной экономики России, свойственной всем торговым организациям в период 2017 – 2018 годов. Несмотря на небольшой объем денежных средств организации удается погашать свои обязательства перед кредиторами своевременно, а также, своевременно взыскивать со своих дебиторов задолженность.

`Остальные показатели бухгалтерского баланса имеют прирост или снижение в небольших пределах, что является незначительным в рамках общего анализа бухгалтерского баланса.

Далее подвергнем анализу данные бухгалтерской отчетности из Формы №2 ООО «Автозапчасти» за 2016 – 2018 годы и отразим результаты в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика основных показателей отчета о финансовых результатах ООО «Автозапчасти» за период 2016 – 2018 годы

Показатель	2016 г	2017 г	2018 г	Абсолютное отклонение, 2018 г к 2016 г, тыс. руб.	Темп прироста, 2018 г к 2016 г, %
1	3	4	5	6	7
Выручка	16885	16343	11679	-5206	-30,83
Себестоимость продаж	15718	14936	11272	-4446	-28,29
Валовая прибыль	1167	1407	407	-760	-65,12
Прибыль (убыток) от продаж	1167	1407	407	-760	-65,12
Прочие расходы	13	23	21	8	61,54
Прибыль до налогообложения	1154	1384	386	-768	-66,55
Текущий налог на прибыль	231	277	77	-154	-66,67
Чистая прибыль (убыток)	923	1107	309	-614	-66,52

В исследуемом периоде наблюдается снижение выручки (темп прироста -30,83% в 2018 году, по отношению к 2016 году), также, наблюдается снижение себестоимости проданных товаров, что выступает тревожным фактом в деятельности организации. Следовательно, прибыль от продаж незначительно сократилась и дала снижение прироста на (65,12%), что потянуло за собой вниз все остальные показатели прибыли. Чистая прибыль, в итоге, дала снижение темпа прироста на (66,52%).

Положительный максимальный прирост дала статья «прочие расходы» в 2018 году (61,54%), что является отрицательным фактом и говорит о росте расходов организации в исследуемом периоде.

Снижение налога на прибыль в 2018 году на (66,67%) является положительным фактом. Но в то же время выступает тревожным фактором, так как говорит о сокращении объема продаж в 2018 году.

Затем покажем динамику относительных экономических показателей деятельности ООО «Автозапчасти», полученных на основании бухгалтерской отчетности за 2016 – 2018 годы в таблице 6 [24].

Таблица 6 - Динамика относительных экономических показателей в деятельности ООО «Автозапчасти» за 2016 – 2018 годы.

Показатель	2016 г	2017 г	2018 г	Абсолютное отклонение 2018 г к 2016 г.
1	2	3	4	5
Рентабельность , %	13,73	29,18	29,73	16,00
Рентабельность продаж, %	6,9	8,6	3,5	-3,40
Рентабельность активов, %	32,8	23,3	8	-24,80
Рентабельность собственного капитала, %	196	74	14	-182,00
Коэффициент автономии	0,17	0,52	0,61	0,44
Коэффициент текущей ликвидности	1,2	2,1	2,5	1,3

Тенденция перехода относительных экономических показателей из состояния «двузначных цифр» в «однозначные цифры» говорит об их тенденции к снижению. В 2018 году относительные экономические показатели резко упали, по сравнению с 2016 годом.

Рост в 2018 году, по сравнению с 2016 годом дало два показателя: коэффициент автономии и общая рентабельность организации. Коэффициент автономии говорит о практически полной финансовой независимости организации от заемных средств, что в темпах прироста дало показатель 0,44%. Общая рентабельность организации говорит об успешности краткосрочной финансовой политики организации за период от 1 до 3-х лет, что показывает темп прироста 2018 года, равный 16,00%. В существующей практике ведения бизнеса в России дальнейшее планирование нецелесообразно из-за нестабильности политических и экономических факторов в стране.

Максимальное снижение дали все остальные показатели: показатель «рентабельность собственного капитала» (-182,00%), показатель «рентабельность активов» (-24,80%). Это говорит о снижении объема свободных денежных средств в обороте и уменьшением чистой прибыли организации, остающейся в распоряжении организации.

Но финансовая независимость ООО «Автозапчасти», согласно коэффициента автономии, растет, что делает организацию привлекательной для банков и кредиторов.

В итоге можно сказать, что в настоящее время ООО «Автозапчасти» - это организация, которая занимается не только продажей автозапчастей к автомобилям КАМАЗ, но и изготавливает продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ. Организационная структура – линейная. ООО «Автозапчасти» продает свой товар как физическим лицам, индивидуальным предпринимателям, так и организациям. Каналами распределения, продаваемых автозапчастей и изготавливаемой продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ выступают: оптово- розничная торговля через магазин, система участия организации в государственных и коммерческих торгах.

Результаты анализа основных показателей бухгалтерского баланса ООО «Автозапчасти» за период 2016– 2018 годы следующие:

Максимальный постатейный прирост в анализируемом периоде показали статьи:

нераспределенная прибыль (153,41%) в 2018 году, по отношению к 2016 году, что говорит о росте прибыльности бизнеса и эффективности его основной деятельности;

Статьи, которые дали максимальную убыль в структуре баланса предприятия в 2018 году, по отношению к 2016 году:

кредиторская задолженность (-90,78%), что свидетельствует о успешной финансовой политике организацииза период 2016 - 2018 года. Это положительный факт, свидетельствующий о росте ликвидности деятельности организации;
заемные средства (-79,43%). Данный факт говорит об отсутствии свободных денежных средств в организации. Все это свидетельствует о финансовой независимости организации;
запасы (-42,34%). Это выступает отрицательным фактором в деятельности организации, так как организация не пополняет запасы товаров. Но при этом наблюдается рост дебиторской задолженности на 15,57%. Все эти факты говорят о балансировании финансовой политики в условиях кризисной экономики России, свойственной всем торговым организациям в период 2017 – 2019 годов. Несмотря на небольшой объем денежных средств организации удается погашать свои обязательства перед кредиторами своевременно, а также, своевременно взыскивать со своих дебиторов задолженность.

Следовательно, прибыль от продаж незначительно сократилась и дала снижение прироста на (65,12%), что потянуло за собой вниз все остальные показатели прибыли. Чистая прибыль, в итоге, дала снижение темпа прироста на (66,52%).

Тенденция перехода относительных экономических показателей из состояния «двузначных цифр» в «однозначные цифры» говорит об их тенденции к резкому снижению. В 2018 году относительные экономические показатели резко упали, по сравнению с 2016 годом.

2.2. Анализ корпоративной культуры

Для анализа корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» проведем оценку эффективности работы сотрудников организации. В ООО «Автозапчасти» действует иерархическая организационная структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются теми, кто находится в такой же цепочке ниже.

В организационной структуре ООО «Автозапчасти» круг должностных обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями. Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских способностей зависит прибыль и успех производственно-торговой организации. В его компетенцию входит: руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его бесперебойной работы.

В обязанности менеджера входит: максимизация торгового оборота, максимальное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров, формирование имиджа магазина, контроль за деятельностью заведующего складом.

Менеджер – непосредственно организует работу персонала по качественному обслуживанию покупателей. Он организует, координирует и контролирует работу: продавцов - консультантов, кассиров. Занимается работой с товаром: контроль внешнего состояния, состояние экспозиции товара, контроль полноты за представлением товара в торговом зале, наличие ценников и обозначений. Контролирует работу с клиентами: соблюдение технологии продаж, сбор информации о потребительском спросе, решение спорных вопросов с клиентами. Контроль работы с покупателями – очень важная задача, по причине того, что покупатель выступает одной из основных ценностей организации. В связи с этим, в организации разработаны «Принципы взаимоотношений сотрудников организации с клиентами». Основными из них выступают: самым важным человеком выступает клиент, организация зависит от существования клиента, клиент делает нам честь предоставляя возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу, задача организации заключается в удовлетворении его потребностей наиболее удобным для него способом с обоюдной выгодой.

Руководители различных направлений, такие как начальник заготовительно – монтажного участка, начальник производства, главный бухгалтер в ООО «Автозапчасти» обладают такими профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы, планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры, коммуникабельность, способность к познанию и анализу.

В ООО «Автозапчасти» руководители и менеджер активны, они развивают свои профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями, требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к совершенству.

Менеджеры ООО «Автозапчасти» постоянно находятся в гуще жизни организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников.

Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы. ООО «Автозапчасти», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий считается оптимальной.

Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому стажу преобладают работники с 7 летним стажем.

ООО «Автозапчасти» ведет политику по снижению текучести кадров, за период 2017 – 2018 год она сократилась на 1 человека, что является существенным фактом в деятельности небольшого коллектива. В целом выбытие персонала в организации имеет тенденцию к снижению, за период 2017– 2018 годы выбытие сократилось на 2 чел., и в то же время и принято было на 2 чел. меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала.

2018 год сопровождается сокращением объемов реализации на 4664 тыс. руб., по сравнению с 2017 годом, что связано со снижением среднегодовой выработки одного основного работника на 242,84 тыс. руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день. Следует заметить, что темп роста фонда оплаты труда рос быстрее, чем среднегодовой выработки одного работника.

При анализе данных таблицы видно, что фонд оплаты труда как основной стимул для роста выработки основных рабочих рос быстрее выработки. В ООО «Автозапчасти» наблюдается рост ФОТ из-за снижения среднесписочной численности сотрудников, что связано с ростом заработной платы на предприятии в целом, а также этот фактор обусловлен мотивационной политикой организации.

Эффективное функционирование ООО «Автозапчасти» обеспечивается четкой системой управления. Для ООО «Автозапчасти» характерна корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности ООО «Автозапчасти» значимость вопроса функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В связи с этим управленцы организации стараются предусматривать совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Руководство ООО «Автозапчасти» работает над совершенствованием корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники организации станут подобно одной большой семье, когда каждый из сотрудников предпринимает только те действия, которые лучшим образом послужат её благополучию. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только принимает идеалы корпоративной культуры, но и соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне принимает корпоративные ценности.

Здесь происходит слияние и принятие корпоративных ценностей сотрудником, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Такой сотрудник выступает мощным источником этих ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется в организации.

В процессе развития корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии организации.

Одним из видимых результатов функционирования текущей корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» выступает высокая сменяемость кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не должно.

Корпоративная культура формирует имидж организации, который отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения людей в ней.

В связи с этим в ООО «Автозапчасти» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами методов выступают:

Усиление существующей мотивации труда.
Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников/
Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение/
Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой энергетикой и стремлением к изменениям.
Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных возможностей.
Применение тренингов для диагностики проблем в организации.

Рассмотрим их более подробно. Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное и материальное поощрение.

Моральное поощрение – награждение почетной грамотой сотрудника, присвоение звания «Заслуженный работник организации», награждение подразделения переходящим вымпелом, объявление благодарности. Директор организации в торжественной обстановке на общем собрании вручает грамоты и выносит благодарность. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

Проведение корпоративных праздников. Праздник является выражением для человека чувства общности, включения в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Эта составляющая корпоративной культуры призвана эстетически оформлять и формировать деятельность в свободное время, она способствует социализации человека. Ведущим преимуществом праздника выступает возможность сотрудников свободно и беззаботно общаться в кругу коллег, следовательно, праздники выступают эффективным способом отладки внутрифирменных коммуникаций

Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива, приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению торгово – производственного процесса, поощряется как материально, так и морально.

Руководство ООО «Автозапчасти» использует все основные стили урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. При «сглаживании» для укрепления корпоративного духа в коллективе применяется лозунг «Все мы одна счастливая команда!». Руководство старается скрывать проявление конфликтов и недовольства путем аппеляции к потребности в единстве и солидарности. Но этот метод не решает конфликт. При «компромиссе» находятся общие, относительно удобные для всех решения, сводится к минимуму недоброжелательность и конфликт разрешается. При применении «решения проблемы» признается разница во мнениях и появляется готовность ознакомиться с иными точками зрения для полного понимания причин конфликта и выработки курса действий, удобного для всех сторон. Руководству организации наиболее удобен именно этот стиль управления конфликтом.

Помощь в самореализации. В ООО «Автозапчасти» данный метод применим лишь в отношении руководящего состава и совершенно не используется для остальных категорий сотрудников. Помощь в самореализации выражается в создании кадрового потенциала и развитии их способностей.

Тренинги в организации применяются для командообразования. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [20]. В настоящее время финансовый и нефинансовый успех ООО «Автозапчасти» зависит от того, какая команда его реализует. Управленцы в организации подбирают команду сотрудников, которые обладают различной мотивацией и приоритетами, исходя из максимальной свободы в самореализации и творческом выражении для развития организации и заканчивая строгой исполнительностью и управляемостью на основании выполнения приказов, что выступает важным стандартом в управлении.

Даже если организация предлагает товар по конкурентоспособной цене сегодня, то завтра важно, также, развивать и сохранять сотрудничество с покупателями, даже при дальнейшем росте цен. Это аспект в работе зависит от изобретательности персонала организации, а именно менеджеров по продажам. Тренинги, проводимые для сотрудников организации, помогают руководству реализовывать намеченные цели. Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, в основе которых лежат спортивные модели, проходящие в игровом формате. Эти мероприятия основаны на идее подчинения общей закономерности совместной деятельности людей, которые могут работать в любом виде деятельности.

Персонал в процессе тренинга учится взаимодействовать друг с другом в формате команды в процессе поиска коллективного решения при решении сложной задачи. Все тренинги направлены на решение следующих задач: формирование навыков успешного взаимодействия, росту уровня личностной ответственности, обучение сотрудничеству, росту уровня доверия и заботы в коллективе, переключение внимания на работу в команде, рост командного духа и заряд позитивной энергией.

Закрепление эффекта от пройденного тренинга происходит следующим образом: применение знаний на практике, постановка конкретных целей для обучения перед персоналом, дальнейшая работа с персоналом с использованием полученных навыков.

В дальнейшей работе сотрудников ООО «Автозапчасти» руководство наблюдает за их трудовой деятельностью, используя при этом метод «включенного наблюдения» с привлечением к этому специалистов руководящих должностей (менеджера, главного бухгалтера, начальника заготовительно-монтажного участка).

Этот способ в повышении корпоративной культуры в практической деятельности недостаточно эффективен, но каждая организация обладает правом выбора таких методов самостоятельно.

Еще один метод – система наказания. Он широко применяется в организации для отражения отрицательных результатов деятельности сотрудников. Инструментами при этом выступают – выговор или материальное наказание (штраф, лишение премии). Несмотря на свою отрицательную природу, этот метод намного действеннее вышеперечисленных.

Корпоративная символика в организации не разработана, что является существенной недоработкой в корпоративной культуре ООО «Автозапчасти».

В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура ООО «Автозапчасти» динамична и развивается вместе с развитием сотрудников организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Ведущей причиной изменений в построении корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» является её внедрение в новую сферу деятельности (производственную), в завоевании новых рынков сбыта, быстрый рост организации, сопровождающийся ростом количества сотрудников.

2.3 Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры

Руководители ООО «Автозапчасти», несмотря на долгий опыт работы организации на рынке продажи автозапчастей, находятся на начальном этапе формирования корпоративной культуры. Частично элементы корпоративной культуры присутствовали в деятельности организации. К ним можно отнести премирование и корпоративные праздники. Но недостаток знаний о технологиях создания и повышения корпоративной культуры имеет место быть.

Перед вносимыми корректировками в корпоративную культуру важно провести ряд изменений в стратегию управления культурой организации. Изменения должны коснуться шагов формирования и анализа существующей корпоративной культуры ООО «Автозапчасти», а именно:

проведение аудита существующей корпоративной культуры;
разработка требуемой корпоративной культуры;
сравнительный анализ текущего состояния с разработанной (требуемой) корпоративной культурой; - промежуточная оценка элементов, которые важно изменить в ходе реструктуризации; - разработка предложений и мер по реинжинирингу имеющейся корпоративной культуры.

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры ООО «Автозапчасти», мною был проведен SWOTанализ - один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры организации, а также потенциальные возможности и угрозы [22]. Данные SWOT анализа представим в таблице 7.

Таблица 7 – SWOT – анализ ООО «Автозапчасти» в отношении корпоративной культуры

Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние: Наличие социальной поддержки работников Управление конфликтами на предприятии Проведение тренингов для сотрудников Высокая квалификация работников Современное информационное обеспечение работников организации	Низкий уровень мотивации персонала Высокая текучесть кадров Отсутствие оценки результатов труда сотрудников Ограничение межличностного пространства сотрудников Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий Отсутствие поддержки молодых специалистов Отсутствие корпоративной символики Целесообразность в разработке комплекса корпоративной культуры Отсутствие документального оформления корпоративных норм и ценностей
Возможности	Угрозы
Внешние: Переосмысление существующей системы мотивации сотрудников Улучшение проведения корпоративных мероприятий Создание программы поддержки молодым специалистам Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи Развитие межличностных отношений между сотрудниками, администрацией и общественными организациями Снижение текучести кадров	Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие организации Перехват работников конкурентами Изменение экономической ситуации в России Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

В результате исследования были выявлены ряд противоречий и слабых мест, которые не дают ООО «Автозапчасти» создать комплексную и сильную корпоративную культуру, выступающие проблемами в процессе развития корпоративной культуры. Перечислим их:

в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;
соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;
система продвижения сотрудников в организации основана на «выслуге лет», без учета вклада конкретного человека в успешную деятельность организации;
карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность; - отсутствует корпоративная символика;
отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм; - развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;
лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;
нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;
изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;
отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «Автозапчасти» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, разработка символики, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоратвиной культуре и символики организации.

В итоге можно сказать следующее, что проведенный SWOT анализ сильных и слабых мест корпоративной культуры организации ООО «Автозапчасти» обнажил существующие проблемы и противоречия в ней.

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху[19] .

Следовательно, корпоративная культура в организации ООО «Автозапчасти» выступает рычагом управления. Она непрерывно взаимодействует с остальными элементами системы управления и оказывает прямое влияние на характер их применения, а также, сама формируется под воздействием этих элементов.

Все вышеуказанные направления в развитии корпоративной культуры смогут придать законченный образ и смысл системе корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» на современном этапе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным ресурсом, с помощью которого организация может стать на рынке лидером – это люди. Клиенты, персонал и руководители выступают тремя китами, на которых стоит весь бизнес. В процессе написания курсовой работы было показано, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководством разных уровней, стиль взаимодействия организации с окружающей социальной и культурной средой.

Следовательно, корпоративная культура создает целостную систему, которая объясняет причину настоящих результатов работы организации.

Корпоративная культура выступает одним из элементов управления, что говорит о её взаимосвязи с остальными элементами управления, который вместе с другими способствует достижению основной цели и решает ряд важных задач. Для достижения высокой экономической прибыли корпоративная культура выступает решающим фактором. В её структуру входят мероприятия по повышению эффективности труда, эмоциональная вовлеченность сотрудников в работу, их личная заинтересованность в результатах, профессиональный и личностный рост сотрудников, развитие их лидерских качеств.

Торгово-производственное предприятие ООО «Автозапчасти» осуществляет оптово-розничную торговлю и промышленную деятельность в области продажи автомобильных запчастей к грузовым автомобилям КАМАЗ и изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ г. Перми.

Несмотря на снижение объема чистой прибыли её уровень достаточен для реализации программы совершенствования корпоративной культуры. А время реализации программы (с учетом финансовой ситуации в организации – началом снижения уровня роста показателей прибыли) наступило. За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания у покупателей, что доказывают долгосрочные договора с основными покупателями и заказчиками организации. Организация реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль и эффективно использовать денежные и человеческие (трудовые) ресурсы.

В настоящее время со стороны организации не предпринимается никаких мер по разработке и реинжинирингу существующей корпоративной культуры. Это связано с отсутствием свободного времени у специалистов организации: коммерческий директор и менеджер. Немаловажным фактором выступает и небольшой размер коллектива – 15 человек. При этом руководство ООО «Автозапчасти» в большей степени беспокоит наличие высокого товарооборота и чистой прибыли, а пути достижения поставленной цели по созданию корпоративной культуры и программы КСО менее важны.

Проанализировав деятельность производственно - торговой организации, можно отметить, что важно построить грамотную структуру корпоративного управления и корпоративной культуры. Решающими факторами в эффективной работе корпоративной культуры будут выступать: усиление системы мотивации труда, разработка документации по корпоративной культуре и символики организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 11.08.1995 № 135-Φ3 (ред. от 05.02.2018 № 15-ΦЗ) «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» [Электронный ресурс]. / Сайт справочно информационной системы «Консультант», - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_7495/, (дата обращения: 30.04.2018).
Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Н. Ветлужских, - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 151 с.
Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т. В. Гудкова, - М.: Проспект, 2017. – 168 с.
Иванова С. И. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С. И. Иванова, - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 286 с.
Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев, - М.: Ленанд, 2017. – 248 с.
Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI / М. М. Панов, - М.: Инфра-М, 2017. – 256 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Т.Н. Персикова. - М.: Альфа, 2016. – 279 с.
Симонова И. А. Корпоративная культура организации / И. А. Симонова, - М.: КДУ, 2015. – 194 с.
Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова, - М.: Юрайт, 2017. – 306 с.
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации/ С. А. Шапиро, – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. –108 с.
Абрамова С.Г., Костенчук И.А., Под ред. С.Г. Абрамова О понятии «корпоративная культура». Учебное пособие/ С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук. - М.: Инфра-М, 2015. – 275 с. 94
Иванова С. И., Болдогоев Д. И. Личная эффективность на 100%. Сбросить балласт, найти себя, достичь цели / С. И. Иванова, Болдогоев Д. И. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 208 с
Коломина А. В., Перфильева Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. — 2017. — №19. — С. 131-132. — URL https://moluch.ru/archive/153/43350/ (дата обращения: 17.04.2018).
Фирсова А. А., Беличенко А. Ф. Корпоративная культура как фактор эффективного управления предприятием: Учебник / А. А. Фирсова, А. Ф. Беличенко, - М.: Инфра-М, 2016. – 312 с.
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. - М.: Альфа, 2017. – 503 с.
Орехова С. А, Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие/ С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова - М.: Дашков и Ко, 2018. – 325 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.
Документирование корпоративной культуры, Стандарты поведения, бизнес-процессы или этика? [Электронный ресурс] / Сайт: hrm.ru. – URL: 95 http://hrm.ru/db/hrm/BE1121DFE6C2E3A3C32577270054E8E7/print.html (дата обращения: 17.08.2019).
Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633. — URL https://moluch.ru/archive/89/18574/ (дата обращения: 17.08.2019).
Корпоративная культура: как выявить проблемы и исправить их [Электронный ресурс] / Сайт: Директор по персоналу. – URL: https://www.hrdirector.ru/article/65733-qqq-15-m10-korporativnaya-kultura-kak-vyyavitproblemy-i-ispravit-ih (дата обращения: 17.08.2019).
Методологические основы процесса формирования организационной культуры [Электронный ресурс] / Сайт: FinLit online. – URL: http://finlit.online/osnovyi-ekonomiki/metodologicheskie-osnovyiprotsessa.html (дата обращения17.08.2019).
Подгорнов В. В. SWOT - анализ как инструмент управления интегрированной экономической системой [Электронный ресурс] / Сайт: КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/v/swot-analiz-kakinstrument-upravleniya-integrirovannoy-ekonomicheskoy-sistemoy (дата обращения: 17.08.2019).
Формирование миссии и целей предприятия [Электронный ресурс] / Сайт: STPLAN.RU. – URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/goals.htm (дата обращения: 17.08.2019).
Экономические показатели деятельности предприятия [Электронный ресурс] / Сайт: An.Fin.ru - URL: http://anfin.ru/ekonomicheskiepokazateli-deyatelnosti-predpriyatiya/ (дата обращения 17.08.2019).