Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты корпоративной культуры )

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В условиях систематических изменений во внешней среде, усилении конкуренции, увеличения значения фактора времени, повышения объемов и скорости получения информации и новых знаний, все большую значимость обретают внутренние источники экономического роста. Одним из таких источников является корпоративная культура, так как она определяет каким образом, с какими затратами достигаются результаты деятельности организации.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать организацию и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить общение между ними.

Целью данной работы является анализ корпоративной культуры в организации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты корпоративной культуры;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «Эрпан»;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования - ООО «Эрпан».

Предмет исследования – корпоративная культура.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1 Понятие и функции корпоративной культуры

Внутриорганизационное направление работы службы PR затрагивает практически всё, что способствует внесению каждым служащим максимального вклада в повышение эффективности труда и процветание организации. Область таких взаимоотношений не имеет чётко очерченных границ, затрагивает вопросы работы с кадрами и их подготовки, социального обеспечения, отношения между администрацией и профсоюзами. Комплекс этих взаимосвязей призван гармонично сочетать все грани управления.

Чтобы достичь сотрудничества и взаимодействия в коллективе, необходимо соблюдать следующие правила:

регулярно исследовать отношения внутри организации;
регулярно сообщать новости (и хорошие, и плохие);
персонифицировать коммуникацию;
быть честным и открытым с сотрудниками;
следует использовать новые, инновационные технологии при организации внутрикорпоративных коммуникаций [1, с. 67].

Систематический анализ, контроль и оценка уровня существующей корпоративной культуры в организации дает возможность корректировать и направлять ее в нужном направлении в зависимости от целей компании, а также вовремя выявлять и искоренять назревающие проблемы, которые впоследствии могут оказать негативное влияние на организацию и результаты ее деятельности. Неконтролируемая организационная культура может стать источником глубокого кризиса организации.

Большинство исследователей воспринимают корпоративную культуру как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой [2]. Так, Эллриджи Кромби определяют корпоративную культуру как уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [3].

Г.Хофстеде определяет корпоративную культуру в широком смысле как коллективное программирование мыслей, отличающее членов одной организации от другой [2].

Один из серьезных исследователей корпоративной культуры, Э. Шейн, определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной, и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения». Э. Шейн предполагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается именно в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Также Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая оказывает влияние на эффективность ее деятельности. Мы разделяем точку зрения Э. Шейна и считаем, что данное определение, является наиболее точным и исчерпывающим, в отличие от множества других.

Исследователи выделяют определенный набор функций корпоративной культуры, которые оказывают влияние на эффективность деятельности организации (табл. 1.1). Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить её слабые места, возможно только владея конкретными методическими приемами.

Таблица 1.1 - Функции корпоративной культуры и их характеристики

№	Название функции	Характеристика функции
1	Оценочно-нормативная	Сравнение реального поведения человека, группы, организации с нормами культурного поведения.
2	Регламентирующая или регулирующая	Применение корпоративной культуры, как индикатора и регулятора поведения работников.
3	Общественная память	Сохранение и накопление опыта организации.
4	Познавательная	Познание, усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность.
5	Смыслообразующая	Влияние на мировоззрение работников, превращение корпоративных ценностей в личные ценности, либо вступление в состояние конфликта.
6	Коммуникационная	Через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры, обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие.
7	Рекреативная	Восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

Для оценки корпоративной культуры разработаны три подхода:

1. Исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
2. Исследователь исследует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
3. Исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры [4].

1.2 Особенности корпоративной культуры

Корпоративная культура является особой сферой культуры в целом. Она характеризует отношения между людьми в производстве, движении, сбыте продукции. Ее можно рассматривать двояко. С одной стороны, она является частью экономической культуры общества, так как она влияет на эффективность производства. В тоже время это понятие во многом характеризует особенности психологического взаимодействия людей в определенных группах, ментальность людей в том или ином сообществе также выражает особенности корпоративной культуры.

Четкого и однозначного определения понятию «корпоративная культура» нет. Большинство исследователей культуры в организациях считают, что это комплексное явление, включающее корпоративную философию, идеологические представления, часто при этом они бездоказательно принимаются и разделяются в коллективе. Это значимые ценности, нормы, правила

Э. Шейн, выдающийся исследователь корпоративной культуры определяет ее как модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной Эти поведенческие нормы передаются новым членам организации. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях. Такие модели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от поверхностного, внешнего, который проявляется в главным образом в ценностях[6, с. 24-26; с. 30-31]. Под корпоративной культурой он понимал некий постоянный процесс, через который модели поведения, принятые в организации, передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.

В литературе термин «корпоративная культура» употребляется наряду с понятиями "организационная культура", "управленческая культура", "производственная культура", "культура трудовых отношений", "деловая культура", «культура фирмы».

Наибольшую сложность представляет разделение понятий "корпоративная культура" и "организационная культура". Они наиболее часто заменяются одно другим. В большинстве работ отечественных авторов четко эти понятия не разделяются (можно встретить работы, в которых они оба используются одновременно). В то же время большинство авторов разделяют эти понятия между собой. Анализ литературы позволил выделить следующие точки зрения. Во-первых, корпоративную культуру рассматривают как синоним организационной культуре. Приверженцы этой точки зрения считают, что организационная культура определяется при помощи тех же терминов, что и корпоративная, прежде всего, это философия и идеология организации, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, важные предположения, принимаемые и разделяемые всеми членами коллектива[2, с.109;3,с.15;7,с.77].Культура здесь рассматривается как подсистема организации, которую можно формировать, планировать и развивать. Данный подход используется в современной теории менеджмента. Здесь культура является своеобразным ресурсом. Этот подход называют рациональным или прагматическим, поскольку культура рассматривается как результат осознанной и целенаправленной деятельности лидеров организации. В таком контексте понятия организационной культуры и корпоративной культуры становятся равнозначными, представители данного подхода оценивают степень развития культуры организации с точки зрения ее эффективности.

-Во-вторых, корпоративную и организационную культуры рассматривают как самостоятельные виды культуры. Это точка зрения Тощенко Ж.Т., Могутновой Н.Н [5. с.130-136]. Общими структурными элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда.

В то же время, есть аспекты, различающие эти два типа культур. Организационная культура включает структуру организации, она является во многом императивной. Организационная культура отражается в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, по мнению авторов, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления.

Второе направление определяет корпоративную культуру более как идеологический инструмент приобщения коллектива к ценностям предприятия. Определение этих ценностей является чрезвычайно важным. При этом некоторые авторы подчеркивают взаимозависимость развития уровня корпоративной культуры и результатов труда[2,С.103], другие считают, что привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от характеристик культуры если и провозглашается, то только как декларация, подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. Но, думается, хотя пока нет количественных способов измерения влияния уровня развития корпоративной культуры на результаты деятельности организации, все, же это влияние есть. Оба рассмотренные подхода о соотношении понятий «организационная « и «корпоративная культура» правомерны. Думается, это во многом схожие понятия, как это представлено во втором подходе.

Основная задача, которая сегодня решается с развитием корпоративной культуры, - создание и сохранение целостности и стабильности организации в целом и коллектива в частности. В целом, на мой взгляд, основное назначение корпоративной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации. Например, основные цели ОАО «Ростелеком» следующие: обеспечить пользователей надёжной связью; поддерживать качественную эксплуатацию существующих технических средств для передачи информации; уделять большое внимание развитию электрической связи, особенно международной; укрепление позиций на рынке дальней связи и наращивание инвестиционного потенциала; развитие Интернет - услуг и укрепление позиций на рынке новых высокотехнологических услуг. Как видно, формулировка этих целей в компании не включает чисто рыночных критериев и характеристик.

В то же время многие компании на первое место ставят чисто рыночные- получение прибыли, наращивание инвестиционного потенциала, занятие лидирующего положения на рынке, привлечение как можно большего числа клиентов и т.д., на втором месте - цели, связанные с повышением эффективности рабочих процессов - совершенствование технологий, максимальное использование мощностей, качественная эксплуатация оборудования. Однако подобные цели на сегодняшний день не являются приоритетными для некоторых фирм. С появлением гуманистического направления в экономике появляется новая цель - социально ориентированный бизнес, возникла концепция социально ориентированного бизнеса. Это концепция, которая отражает добровольное принятие компанией обязательств по улучшению жизни общества и окружающей среды. При этом использование концепции предполагает то, что это не благотворительная деятельность, а средство для увеличения деловой репутации компании. Компании, имеющие развитую корпоративную культуру, могут получить немалые преимущества.

Российские компании немалое внимание уделяют выстраиванию системы внутрикорпоративных коммуникаций, придают большое значение внутреннему пиару в организации. Это тоже можно рассматривать как развитие корпоративной культуры. Большинство отчетов предприятий по работе с персоналом содержат обязательства работодателей по реализации его социальных функций по отношению к персоналу. Основными принципами социальной ответственности являются обеспечение комфортных условий труда, приоритет жизни и здоровья работника профилактика производственного травматизма и заболеваемости. Большинство компаний заявляют о повышении расходов на персонал. При этом компании, которые имеют опыт социальной политики со времен социализма и естественные монополисты, ориентируются на формирование таких качеств работника, которые способствуют росту производительности труда. Компании, работающие в конкурентной среде, проводят социальную политику, направленную на повышение лояльности, индивидуализации вознаграждений и льгот (банки, сфера телекоммуникаций). Социальная политика здесь рассматривается как способ привлечь кадры, позволяющих выдержать конкуренцию[4,с.24].

1.3 Элементы корпоративной культуры

В каждой организации существует свой набор элементов корпоративной культуры.

Особенности культуры отдельной организации зависят от индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха. Другими словами, всего того, что определяет корпоративную индивидуальность компании.

Нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Этому и служит внутренний пиар организации. С точки зрения внешней адаптации важной стороной деятельности организации являются ее клиенты. Именно для них существует организация, поэтому представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров, тех персон и организаций, с которыми организация считает возможным взаимодействовать. С точки зрения внутренней интеграции в рамках корпоративной культуры важна программа деятельности организации, основные стратегические показатели ее деятельности.

Российская корпоративная культура имеет немало особенностей, так как она только формируется. Т.В. Гудкова отмечает отсутствие ее целостности, фрагментарность, неустойчивость и нестабильность, вариантность. Она подчеркивает, что российская корпоративная культура в настоящее время характеризуется промежуточным статусом между положением индивидуализма, который является особенностью в отношениях людей в рыночной экономике, и коллективизмом, который является чертой менталитета характера россиян[1,с.35].

Проанализировав современные российские сайты, можно выделить, думается, следующие типы ценностей в основе корпоративной культуры, проявляемые на сайтах компании:

-Во-первых, ценность и уровень используемых технологий. Часто именно на них строятся конкурентные позиции организаций;

-Во-вторых, ценность и качества сотрудников;

-В третьих, ценность потребителей, для которых производятся товары и оказываются услуги;

-В-четвертых, ценность партнеров, с которыми сотрудничает организация.

Сайты в России, характеризующие корпоративную культуру, отличаются от западных. Ведь самым «старым» российским компаниям не больше 20 лет. Преобладающими ценностями здесь являются скорее технологии и кадры. Такие приоритеты объясняются переходным характером российской экономики, тем, что опыт конкурентной борьбы у компаний невелик.

Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную на практике. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10- 15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

В то же время существуют и исключения. Но в основном они касаются компаний, которые существуют большое время. К примеру, думается, развитой корпоративной культурой обладает железнодорожная отрасль, пережившая немало этапов в своем развитии. Здесь преобладают такие ценности, как верность профессии, преемственность поколений, безопасность

В молодых предприятиях корпоративная культура только формируется. Существуют три способа ее формирования. Во-первых, по инициативе руководства. В большинстве случаев созданием корпоративной культуры занимаются менеджеры по персоналу. Но компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Крупные вертикально интегрированные компании могут преодолеть это противодействие , поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы. Что касается остальных, то здесь стоит порекомендовать при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры анкетирование и беседы с персоналом, с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя. С одной стороны это даст возможность учесть сложившуюся расстановку сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда цели, ценности и нормы компании близки личным целям и ценностям сотрудников.

Второй способ формирования культуры-спонтанный. Культура формируется на основе взаимодействия сотрудников и выработки определенных норм в течение продолжительного времени.

Третий способ-когда приглашаются сторонние организации, исследующие корпоративную культуру и дающие рекомендации. На практике эти три способа могут сочетаться.

Таким образом, в структуре корпоративной культуре каждой организации выделяется множество элементов. Каждой компании присущ свой набор и сочетание элементов.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Эрпан»

2.1 Краткая характеристика ООО «Эрпан»

Для исследования характера организационной культуры в туристско-рекреационной сфере предлагается рассмотреть коллектив ООО «Эрпан». ООО «Эрпан» - это отельно- ресторанный комплекс (ОРК) площадью 1647 кв. м. На территории комплекса расположен ресторан на 150 посадочных мест, отель на 10 номеров, парковка, бар, конференц-зал и технические помещения. Отель включает в себя 10 номеров различной категории и стоимости. Кадровый состав комплекса насчитывает 16 человек. По данным отчетной ведомости заселения, заполняемость объекта в высокий сезон 2015-2016 года составила 80%, в средний сезон 2015 г. - 60% и в низкий сезон - 30% в суммарном количестве дней и занятых номеров.

Для анализа организационной культуры ОРК проведем SWOT-анализ (см. таблицу 2.1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа отеля

Сильные стороны

Cлабые стороны

ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES

УГРОЗЫ "T" — THREATS

Внешняя среда

Новая кухня (азиатская, итальянская).

Новые стандарты обслуживания гостей в ресторане и отеле.

Использование более дорогих материалов в сервировке, оснащении номеров. 4.Ориентация на конгруэнтность в стилистике здания и кухне ресторана.

Расширение целевой аудитории в сторону иностранных экскурсионных групп.

Дополнительные услуги (зонт на прокат, мини-бары)

Сотрудничество с тур. операторами и тур. фирмами.

Увеличение рекламы в СМИ.

Развитие хороших связей с общественностью через соц. сети.

Государственная поддержка (включение в игровую зону, которая расположилась в 500 метрах от отеля).

Желание персонала сменить стиль корпоративной культуры на рыночный.

Конкуренты (ресторан «Елена» напротив, санатории «Парус» и «Днепр»).

Новые игроки на рынке (открытие в 2015 году отеля в непосредственной близости от «Эрпана»).

Смена тенденций в ресторанном бизнесе.

Активность конкурентов из соседнего отеля:

программы продвижения;

дополнительные услуги;

снижение цены на 10% от нашей.

Сезонный спад.

Экономический спад в связи с ситуацией энергоснабжения Крыма.

Нет критерия оценки ни от одной экспертной организации, кроме сайта booking. ^m

	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
	"S" — STRENGTH	"W" — WEAKNESS
Внутренняя среда	1. Опыт работы в сфере тур. услуг (5 лет)	1. Мало оборотных средств
	2. Соответствие качества услуг стоимости по	2. Низкий доход во внесезонный
	результатам анализа аналогичных	период.
	конкурентных организаций в аналогичном	3. Слабое продвижение
	сегменте.	(недостаточное количество
	3. Особенный, отличающийся от остальных	дисконтных программ.)
	зданий отелей и ресторанов экстерьер и	4. Узкая продуктовая линейка.
	дизайн отеля «Эрпан».	5. Низкая квалификация
	4. Лидирующие позиции в сегменте	сотрудников, принимаемых на сезон.
	отель+ресторан (по результатам Google	6. Низкая мотивация сотрудников в
	adwords).	связи с небольшой зарплатой и
	5. Нестандартные подходы к приготовлению	отсутствием бонусов, премий.
	классических блюд.	7. Мало дополнительных услуг и
	6. Удовлетворенность клиентов по	дополнительных предметов
	результатам анализа сайта booktingxom	необходимости в номерах: зонты,
	7. Отработанные бизнес-процессы.	щетки, тапочки.
	8. Сплоченный коллектив (по результатам	8. Отсутствие финансовой
	методики OСAI).	продуктивности и мотивационного
	9. Качественное и относительно	компонента организационной
	оборудование, его постоянное техническое	культуры.
	обслуживание.
	10. Обученный персонал
	11. Быстрая обработка заказов бронирования
	в любое время суток
	12. Наличие корпоративной культуры и ее
	результативность.

Из составленной матрицы SWOT-анализа видно, что показатели возможностей наряду с показателями преимущества в ОРК играют ключевую роль в подавлении угроз.

2.2 Оценка корпоративной культуры

Организационная культура выступает в преимуществах, так как ее характер и продуктивность позволяют сплотить коллектив. Вместе с тем, по результатам исследования было выявлено, что коллектив не удовлетворен низким уровнем заработной платы и отсутствием прибыли предприятия во внесезонный период. В соответствии с этим, персонал желает видеть более рыночно-ориентированную корпоративную культуру. Для определения характера организационной культуры приведём методику ОСА! Полученные данные были обработаны и занесены в Exel для построения диаграммы (рисунок 1).

Рис. 2.1 - Гистограмма результатов опросника ОСА1

Данные также были занесены и обработаны в программе «МАВР» По результатам опроса персонала, получили профиль организационной культуры в отеле (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 - Профиль организационной культуры в программном комплексе МАВР

Из профиля организационной культуры, представленном на рисунке 2 видно, что шкала «Клан» набрала наибольшее количество баллов по критерию «Текущее состояние». Это свидетельствует о том, что ОРК - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Коллектив похож на большую семью. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласии.

Данный результат отражает основной принцип ОРК: забота о гостях. Тем самым можно отметить, что характер организационной культуры полностью совпадает с основополагающими ценностями в ОРК, как в работе с персоналом, так и в отношении клиентов и гостей.

Критерий «Предполагаемое» показал наибольшее значение по шкале «Адхократия». По шкале «Рынок» мы видим наибольшую разницу в двух временных критериях, что свидетельствует о характере тех изменений в организационной культуре, которые желает видеть персонал. Шкала «Рынок» характеризуется ориентированностью на результаты и выполнение поставленной задачи. В данном типе организационной культуры люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

Проведенное исследование показало, что организационная культура на исследуемом предприятии находится, по мнению персонала, в клановом состоянии, которое характеризуется общностью и цельностью коллектива. Однако желаемый стиль корпоративной культуры дает представление о желаемых перспективах в развитии, которые хотел бы видеть персонал. В частности, по мнению коллектива, руководству необходимо проводить более уверенную политику в отношении конкурентоспособности отеля и ресторана. Возможно, данное видение желаемого типа корпоративной культуры связано с падением выручки комплекса в низкий сезон или отсутствие положительной динамики в материальном поощрении сотрудников, вызванное опять же низким уровнем дохода.

Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (при построении SWОТ-анализа).

В отеле необходимо проработать вопрос стратегического планирования и маркетинговой составляющей деятельности своего предприятия. В частности, необходимо с помощью промо-акций или специальных предложений повысить приток новых клиентов.

Немаловажным моментов в процессе привлечения большего количества гостей является четкая, сформированная концепция гостеприимства с обязательным акцентированием максимум главные преимущества.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

Программа действий по увеличению оборота и повышению прибыли должна состоять из нескольких этапов:

Четко сформировать план действий и стратегию.
Распределить функциональные обязанности на всех членов коллектива, объединив их общей целью.
Проводить контроль и мониторинг выбранной стратегии и осуществляемых действий.
Премировать всех сотрудников в течении всего процесса.

Таким образом, данный план поможет ООО «Эрпан» перейти к рыночной системе управления корпоративной культурой и удовлетворить стремления работников в эффективной профессиональной деятельности, повысив их мотивацию, путем премирования. Также, переход к рыночной организационной культуре будет способствовать увеличению прибыли предприятия.

В качестве базы для начального этапа проводимых изменений можно воспользоваться рекомендациями Кристенсена и Оверфорда, которые предложили следующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры:

1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации. Для этого должны быть использованы только те показатели, которые могут быть измерены.
2. Нужно увеличить число сотрудников, которые будут преданы компании и продуктивны.
3. Необходимо формировать программы реформирования организационной культуры силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию организационной культуры лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией. Исходя из этого, можно сделать вывод, что для формирования организационной культуры нужно обобщать опыт среднего звена компании.
4. Необходимо разработать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.
5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным [6, с. 54].

В совершенствовании организационной культуры или при ее смене от одного типа к

другому, необходимо учитывать и рекомендации для коллектива организации. Совершенно очевидно, что рыночная культура клиенто-ориентированных организаций потребует от персонала:

- значительных интеллектуальных способностей, чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;
умения собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении переговоров с клиентами, быстро подстраиваться к разным клиентам;
честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;
высокой нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, признания свободы выбора за клиентом;
честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;
высокой самодисциплины, поскольку от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов.

Кроме того, у сотрудников должна быть хорошая память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий внешний вид, правильная, информативная, в нужном тоне и в нужном ритме речь.

На основе модели формирования организационной культуры В. Сате предлагается стратегическая модель формирования и развития организационной культуры, представленная на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 - Модель формирования и развития организационной культуры в ООО «Эрпан»,

Взятая за основу модель В. Сате, была дополнена с учетом специфики предприятия и туристско-рекреационной сферы. Организационная культура, как конечный продукт нашего исследования и, одновременно, как динамически развивающаяся система представляет собой центральный элемент в модели. В модели отображен элемент «организационная культура», в которую входят два блока: «найм сотрудников» и «обучение персонала». Основополагающей точкой, формирующей организационную культуру в ООО «Эрпан» является человеческий ресурс, который по своим критериям подходит под модель развития рыночной формы организационной культуры. Центральное ядро модели должно не только формироваться, но и развиваться, отправляя в систему два блока: «управленческие решения и финансирование» и «дисциплинарные взыскания и штрафы». Первый блок обуславливается непрерывной связью с формированием и функционированием модели. Через него руководство, в контексте результативности организационной культуры, управляет организацией на всех уровнях, что обеспечивается упорядоченной иерархичной организационной структурой в ООО «Эрпан». Также, элемент «управленческие решения» позволяет анализировать необходимость повышения квалификации персонала. Элемент «дисциплинарные взыскания» выполняет поддерживающую и контролирующую функцию, а также помогает поддерживать дисциплину в коллективе для достижения наилучшего результата.

Мотивационный компонент в нашей модели заложен не только в блоке «штрафы», но и в финансовой политике руководства в качестве наглядного примера для коллектива, что премия или повышение заработной платы может быть только при условии эффективности ОРК. В нашей модели организационная культура служит центральным ядром и ориентиром к высоким результатам развития отеля.

В итоге получаем полноценную управленческую модель формирования организационной культуры с учетом специфики развития малых предприятий туристско- рекреационной сферы.

Организационная культура в туристско-рекреационной сфере - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников туристской организации.

Процесс разработки и внедрения определенного типа организационной культуры выстроен нами в комплексе и представляет собой управленческую модель формирования и развития рыночного типа организационной культуры на предприятии отельно-ресторанного бизнеса в условиях туристско-рекреационной сферы.

Благодаря экономическому росту, финансовой окупаемости запланированных стратегических мероприятий в ООО «Эрпан» и потребности коллектива в изменениях, организационная культура станет движущей силой для продвижения и укрепления своих позиций на рынке отельно-ресторанного бизнеса.

Заключение

Таким образом, в результате решения вышестоящих задач, были получены следующие выводы:

Для оценки корпоративной культуры разработаны три подхода:

1. Исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
2. Исследователь исследует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
3. Исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Список литературы

1. Адибеков Г.М. Организационная структура / Г.М. Адибеков, Э.Н. Шахназарова, К.К. Шириня. - М.: Российская политическая энциклопедия, 2011. - 288 с.
2. Андреас П. Организационная коммуникация. Структуры и практики / П. Андреас, А. Мюллер, Кизер. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 440 с.
3. Веснин В.Р. Теория организации / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2013 - 128 с.
4. Гуров В.В. Основы теории и организации / В.В. Гуров, В.О. Чуканов. - М.: Бином, 2011. - 272 с.
5. Демчук О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта, 2011. - 438 с.
6. Дубровский В.Ж. Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А Романова, Татаркин, И.Н. Ткаченко. - М.: Наука, 2011. - 504 с.
7. Иванова Е.А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2010. - 256 с.
8. Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. - СПб.: Питер, 2011. - с. 217.
9. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева. - М.: Социологические исследования, 2010. - с. 239.
10. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов / А.Н. Крылов. - М.: Икар, 2011. - 226 с.
11. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика / И.Н. Кузнецов. - М.: Деловая и учебная литература, 2013. - 480 с.
12. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Социологические исследования. - 2015. - Т. 4. - С. 130-136.
13. Латфуллин Г.Р. Теория организации / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - М.: СПб: Питер, 2011. - 400 с.
14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 329 с.
15. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин - М.: Феникс, 2012.- 544 с.
16. Одаренко Т.Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №2. — Часть 1. - С. 39-41.