Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что корпоративная культура является одним из ключевых понятий, способствующих закреплению определенного образа в сознании потребителя, а также открывающим двери, а порой и ворота к известности организации в мире возрастающей конкуренции. Корпоративная культура - это инструмент власти, с помощью которого можно формировать и мотивировать команду или привлекать клиентов и партнеров. В последнее десятилетие термин «корпоративная культура» прочно вошел в жизнь практически всех организаций в Российской Федерации. Это вызвано в первую очередь тем, что компания, корпорация, где работают люди, стала играть важное значение в их жизни. Любая организация в рыночной экономике является сложным организационно-техническим организмом, основой которого является культура поведения: организационная или корпоративная, другим образом - это то, ради чего люди стремятся стать членами данной организации; как строятся отношения между ними в процессе работы и во вне рабочее время; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют. Сегодня не вызывает сомнений тот факт, что все преуспевающие компании имеют сильную корпоративную (организационную) культуру. Поэтому названному явлению уделяется серьезное внимание, осуществляются попытки его измерить, формализовать и таким образом сделать более понятным и полезным для бизнеса.

На сегодняшний день формирование и развитие корпоративной культуры организации является одним из важнейших направлений современного менеджмента. Все более становится очевидным, что данная тематика и проблематика должна быть в фокусе внимания топ - менеджмента любой организации. Необходимость создания и поддержания культуры компании диктуется стратегическими целями функционирования и развития организации.

Каждый день на рынке появляется множество фирм, некоторые уверенно выходят в лидеры, другие распадаются, не выдержав конкуренции. Именно конкуренция заставляет организации бороться за право существования на рынке. Ни одна из организаций не отказалась бы от прочной репутации, престижа, финансового успеха. Эти факторы определяют положительный имидж, который является гарантом выгодного положения фирмы в рыночной среде.

Объектом является ООО компания поставка г. Челябинск Российский концерн дубки (далее - ООО «Дубки»).

Предмет - корпоративная культура ООО «Дубки».

Цель работы - разработать рекомендации, направленные на совершенствование корпоративной культуры ООО «Дубки».

Цель работы обусловила необходимость решения следующих задач:

- обобщить теоретико-методологические основы формирования корпоративной культуры;

- провести анализ деятельности ООО «Дубки» и выявить основные проблемы развития корпоративной культуры в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Дубки».

Цель и задачи работы обусловили ее структуру, которая состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

В работе использованы следующие методы исследования: анализ, сравнение, наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование.

Информационную базу составили литературные источники, периодические издания, материалы научных конференций и семинаров, информационные данные сети Интернет по теме «корпоративная культура».

Теоретико-методологической базой по вопросам формирования и развития корпоративной культуры явились исследования российских авторов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Определение и сущность корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение культуры организации. Существуют различные определения корпоративной культуры.

В первом подходе корпоративная культура рассматривается как фоновый фактор, широкая категория. Культура как совокупность суждений и ценностей, которые основывают в человеке обществом, общественной деятельностью и социальными взаимодействиями[1]. При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором выражаются переменные национальных культур. Можно сказать, организация пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников[2].

Второй подход организован на том, что организации сами формируют свои культуры. Представители этого подхода направляют свое внимание на редких ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных инструкций правил, структуры, норм и целей. Авторы данного подхода признают, что в компании могут существовать как преобладающая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть различия[3].

В третьем подходе корпоративная культура рассматривается как сущность организации. Некоторые исследователи полагают, что организацию следует считать культурой, таким образом, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация[4].

Сравнив все интерпретации корпоративной культуры, можно выделить следующие моменты.

Во-первых, авторы обращают внимание на примеры поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Они часто связаны с окружающей средой (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

Во-вторых, персонал может придерживаться норм и ценностей, которые, также являются общим смыслом, включаемым авторами в определение корпоративной культуры. Нормы и ценности ориентируют персонал в том, какое поведение считается дозволенным или непозволительным. Принятые правила и ценности, помогает сотруднику понять то, как он сопричастен к единой цели в компании, а так же как он будет действовать в конкретной ситуации[5].

В-третьих, поведение персонала по отношению к внешней и внутренней среде.

Четвертым общим определением корпоративной культуры считается «символика», которая передает ценностные ориентации членам организации[6]. Многие компании имеют утвержденные документы, в которых детально прописываются свои ценностные ориентации, правила корпоративного поведения. Чаще всего значение последних установленных правил передаются через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, толкуют.

Можно сделать вывод, что в процессе трудовой деятельности базовое поведение ценности, и символика образовываются сотрудниками компании и отражают индивидуальность данной компании[7].

Наиболее важными элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

В современной управленческой науке представление корпоративная культура устанавливается также как: способ и средство создания и развития компании; специальная технология управления.

Большинство исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров[8].

Несмотря на разнообразие высказываний специалистов, можно обобщить, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности сотрудников в компании, повышения их производительности и мотивации труда[9].

Для общего понимания приведем несколько самых важных подходов в интерпретации корпоративной культуры.

Социологический подход. Здесь культура основывается как организатор существования в обществе, обеспечивает общую цель людей. Культура находит социальный аспект человеческой личности с точки зрения приобретенного поведения. Культура динамична, в равной степени, как и индивид, принявший данную культуру, и оба они (как индивид, так и культура) меняются под влиянием обстоятельств и времени[10].

К вышесказанному можно добавить, культура - это совместное программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от другой».

Исторический подход: культура тесно связана с историей развития общества, а потому культура воплощает результат совместной деятельности, и основными моментами будут являться группа людей и определенная история их существования[11].

Нормативный подход: культура, создает регламент жизнь личностей, опираясь на нормы и правила. Это система внедренных моделей поведения, которая служит для взаимодействия людей с окружающим миром[12].

Психологический подход: культура связана с психологией поведения людей. Этот подход, закладывает в сознание с ранних лет, который управляет поведением людей в социуме и подсказывает понять, что от них предвидится и что произойдет, если эти ожидания не послужат оправданию.

Дидактический подход: культура - это, когда человек обучился в процессе своего развития. Культура состоит из ценностей и суждений о жизни, присущих личностям и устанавливающих их поведение. Культура осознается и воспитывается с ранних лет и передается из поколения в поколение[13].

Трактовка «культура» легко применим к различным социальным группам, главное ее условие - наличие у группы развитых представлений о себе, окружающем мире и своей роли в нем. Любая социальная группа с наличием общего опыта и развития несет свою собственную культуру. Поэтому средой пребывания людей играет роль именно культура - она оказывает мощное влияние на все аспекты человеческой жизни, и воспитывает характер в социуме.

Так же это применимо и к организациям, где культура - среда пребывания и неотъемлемая часть любой организации[14].

Именно мощная корпоративная культура внесет свои нормы и ценности, которые станут ключевыми моментами для достижения конечного результата. Так же не менее важными факторами будут бизнес-стратегия и структура компании, состояние рынка, наличие конкуренции, утвержденные инструкции производственных процессов. Однако стоит подчеркнуть, что корпоративная культура играет ключевую роль в достижении организацией успеха, и именно эта связь до недавнего времени не привлекала к себе всеобщего внимания.

Элементы и функции корпоративной культуры

Корпоративная культура состоит из элементов, которые как каждый кирпичик, друг к другу, строят прочный фундамент, на котором удерживается все здание. Если элементы распадаются, то нарушается принцип системности.

Корпоративная культура не получается, имеется какая-то сущность мероприятий, не владеющих общей цели. Каждая компания будет иметь свой собственный набор элементов, подчеркивая тем самым свою индивидуальность собственной корпоративной культуры.

Все несущие элементы корпоративной культуры будут отражаться в ее структуре, к ней относятся: философия организации, цель миссия организации, ее нормы и ценности, стиль руководства, система мотивации сотрудников, система поощрения. Часто случается, нововведения, планируемые руководством организации, крайне тяжело приживаются в коллективе. Это обуславливается тем, что новые принципы не легко вписать в уже сформированную систему ценностей и правил коллектива.

Для рассмотрения более подробной структуры корпоративной культуры, рассмотрим компоненты включающиеся в нее. Для этого построим таблицу (таблица 1)

Таблица 1

Компоненты корпоративной культуры

Ценности

Философия

убеждения

Нормы и действия
Допустимость различного
поведения
Климат организации

Внутреннее окружение

Миссия организации, ее
предназначение.

Роль в обществе.

Основные цели и задачи деятельности

Стиль руководства
Система управления предприятием
Делегирование полномочий, ответственных лиц.
Обратная связь

Пути разрешения
конфликтов.
Механизм контроля.

Ценностные установки о
допустимом и недопустимом действии, мышлении, взглядах всех сотрудников

Система коммуникации.
Способ обмена информацией и взаимодействие между отделами и с внешними сторонами, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник.

Принятые традиции и
обычаи внутри организации

Стиль поведения в различных ситуациях, варианты реагирования в нестандартных ситуациях

Нормы делового общения в
коллективе и с другими
участниками (клиенты, СМИ, общественность, органы власти).

Символика, узнаваемые
атрибуты, цвета организации (слоган, логотип, стиль одежды,
корпоративная форма)

Рассмотрев данные компоненты корпоративной культуры, можно сделать вывод, все они должны приниматься и поддерживаться всеми участниками социальной группы, коллектива.

Корпоративная культура играет множество ролей в организации. Но каждая исполняет свои функции:

1.Оценочно-нормативная функция. Сравнение реального поведения сотрудников с общепринятыми нормами ценностями и допустимого поведения, принятыми в компании, позволяет судить о позитивных/негативных, гуманных/ бесчеловечных действиях.

2. Регламентирующая и регулирующая функция культуры. Культура служит регулятором поведения сотрудников. Побуждает к правильному формированию поведения.

3. Смыслообразующая функция. Культура влияет на восприятие мира, реальности. Ценности, принятые в организации, превращаются в ценности личности.

4. Коммуникационная функция. Элементы культуры, формирующие через поведение сотрудников, обеспечивают взаимодействие персонала.

5. Познавательная функция. 6. Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

7. Рекреативная функция.

Подводя выводы, можно сказать, что корпоративная культура основывается на идеалах трудового поведения сотрудников, которые строятся на принципах и ценностях организации. Идеалы послужат примером для всего коллектива, начиная с вновь прибывших сотрудников. Культура регулирует поведение персонала, помогает адаптироваться новым сотрудникам, формирует положительный имидж в окружающей среде. Основой функций культуры будет являться мотивационный эффект - ценности, принятые правила поведения. Будет побуждать сотрудников к активной трудовой деятельности.

Выводы

Корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности сотрудников в компании, повышения их производительности и мотивации труда.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ДУБКИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Дубки»

Российский Концерн «Дубки» образован в 2005 г. Концерн объединяет 10 компаний, таких как: мясокомбинат «Дубки», торговая компания «Поставка», компания-поставщик специй и сырья для мясопереработки «Айсберг-Плюс», производитель оборудования для нефтегазовой промышленности «Нефтемаш- система», грузоперевозчик «Гольфстрим-2007», компания, обеспечивающая техобслуживание большегрузных автомобилей «Гольфстрим Сервис», компания «Персонал-Консалтинг», строительная «Лагуна» и развлекательный центр в Саратове клуб «Гранд-Мишель».

На сегодняшний день РК «Дубки» имеет собственные представительства в 35 регионах России. На рисунке 1 показана организационная структура ООО «Дубки».

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

Таблица 2

Структура предприятия

Отдел

Руководит

ель

Линейные

руководители

Отчетность и плановые показатели

Бухгалтерия

Главный

бухгалтер

зам главного бухгалтера

Ежедневный отчет по движению денежных средств. Своевременное получение и погашение кредитов, лизинга. Результат работы бухгалтерии в целом контролируется ежегодной аудиторской проверкой.

Коммерческий

отдел

Коммерческий

директор

зав. гаражом, начальники
представительств,
нач. склада, фин. контролер,
юрист, маркетолог

Ежедневный отчет по отгрузке, изменениям в базе договоров и контролю за графиком посещений
клиентов. Подекадно отчет о % выполнения плана по отгрузке, выручке и развитию клиентской базы. Ежемесячно отчет о % выполнения плана по отгрузке, выручке, дебиторской задолженности, развитию клиентской базы и рентабельности
торгового дома в разрезе по представительствам,
отчет об эффективности использования автотранспорта.

ИТ Отдел

Начальник отдела

Сисадмин,
гл.программист, ст. оператор

Ежедневно отчет о сбоях в работе программного
обеспечения. Подекадно отчет о % выполнения
плана работ. Ежемесячно отчет о выполнении
плана работ. Тендерный подход к закупу оборудования.

Служба

главного инженера

Главный

инженер

гл. энергетик, гл. механик, механик КиП,
инженер ТБ

Ежедневно отчет о простоях технологического

оборудования. Подекадно отчет о % выполнения

графика ППР, о расходе энергоносителей,

состоянии склада. Ежемесячно отчет о выполнения графика ППР, о расходе энергоносителей

Основное

производство

Главный

технолог

начальник

производства

Ежедневно отчет о производственном браке,
времени полной загрузки производственной
мощности от начала смены, качестве сырья, объему произведенной продукции за истекшую смену, нарушениях трудовой и производственной
дисциплины, причинах возвратов из торговой сети. Подекадно и ежемесячно отчет об остатках на
складах специи, мяса и вспомогательных
материалов. Отчет об объеме произведенной
продукции, расходу сырья, вспомогательных
материалов, содержанию столовой, % выполнения плана производства и причинах отклонения.

Служба

безопасности

Начальник СБ

Старший

смены физ.

охраны, старший

инкассатор,

старший

оператор

Ежедневно отчет о нарушении режима работы

предприятия, результатах проверки поступающего персонала и договоров. Подекадно и ежемесячно отчет о работе с просроченной дебиторской задолженностью, результатах работы видео наблюдения, наработках информационно предупредительных баз данных и опозданиях сотрудников.

Основное производство: ИТР - 21 чел; рабочие - 87 чел.

Целью деятельности ООО «Дубки» является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в товарах и услугах и получение прибыли.

Миссия: Российский Концерн «Дубки» производит, поставляет и продает товары и услуги, улучшающие качество жизни и деятельности людей. Для этого разрабатываются и применяются новейшие технологии.

Наша стратегическая цель - построение к 2020 г. Концерна федерального значения. Мы будем считать, что цель достигнута, когда каждый россиянин, живущий в любом регионе России, будет иметь возможность приобрести товары и услуги, произведенные и поставленные Концерном «Дубки». Общий принцип бизнеса - красота. Делать работу не только функционально, но и красиво.

Для анализа финансово-экономических показателей ООО «Дубки» используем данные финансовой отчетности.

Таблица 3

Финансовые показатели

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Изменение, тыс.
руб.

Сумма, тыс.
руб.

Сумма, тыс.
руб.

Сумма, тыс.
руб.

2017 г. к
2016 г.

2018 г. к
2017 г.

1

2

3

4

5

6

Выручка от продажи товаров, работ, услуг

113713

132 606

134 606

18 893

2 000

Себестоимость

111 121

121 918

124 356

10 797

2 438

Коммерческие расходы

399

406.98

415

8

8

Пол. себ-ть

111 520

122 325

124 771

10 805

2 446

Прибыль от реализации
продукции

2 193

10281

9 835

8 088

-446

Имущество предприятия

99629

90852

123021.0

-8777

32 169

Собственный капитал

81754.40

89979.22

115675.6

8224.82

25696.40

ЗС

17875

873

7345

-17002

6472

Кр-ая зад-ть

17 875

873

7 345

-17002

6 472

Дебиторская задолженность

6 998

7 099

6908

101

-191

Наличие собственных оборотных средств

74 756.40

82 880.22

108767.6

8 123.82

25887.40

Денежные средства

27246

18276

37494

-8970

19218

Продолжение таблицы 3

1

2

3

4

5

6

Коэффициент автономии

0.82

0.99

0.94

0.17

-0.05

Рентабельность активов
(имущества)

0.022

0.113

0.080

-0.03

0.09

Рентабельность собственных средств

0.018

0.090

0.063

-0.03

-0.02

Рентабельность основной
деятельности

0.020

0.084

0.079

-0.01

-0.01

Рентабельность оборота
(оборотных активов)

0.019

0.078

0.073

-0.01

-0.01

В 2017 г. выручка выросла по сравнению с 2016 г. на 18 893 тыс. руб., а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. выручка увеличивается на 2 000 тыс. руб. Себестоимость в составе выручки от реализации в 2017 г. выше, чем в предыдущем периоде на 10 797 тыс. руб., а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. себестоимость увеличилась на 2 438 тыс. руб.

Предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии, за период 2016-2018 гг. В 2016-2018 гг. коэффициент автономии превышает рекомендованное значение, что свидетельствует об абсолютной независимости предприятия от внешних источников. Таким образом, финансовое состояние ООО «Дубки» является стабильным. Наблюдается рост показателей рентабельности.

2.2. Диагностика корпоративной культуры ООО «Дубки»

Представим на рисунке 2 пирамиду стратегий ООО «Дубки».

ООО «Дубки» согласно типологии культур Майлза и Сноу относится к «защитникам». Так компания заняла рыночную нишу за счет привлечения постоянного количества клиентов, удовлетворенных качеством и относительно меньшей ценой на некоторые виды продукции. Компания стремится сохранить и защитить свое положение на рынке, предлагая клиентам скидки и новый ассортимент товаров. Все изменения в компании подвергаются тщательной оценке и поиску выгоды по извлечению дополнительной прибыли.

Рисунок 2. Виды стратегий ООО «Дубки»

Организационная культура представляет культурную сеть, которой объединена организация. Представим ее на рисунке 3.

Рисунок 3. Культурная сеть

Ценности, поддерживаемые в компании, как работниками, так и руководством представляют собой основу организационной культуры, согласно которой строятся все процессы в компании. Рассматривая миссию ООО «Дубки», мы выявили ряд ценностей, которых она придерживается в своей деятельности. Рассмотрим подробнее каждый аспект на рисунке 4.

Рисунок 4. Ценности компании ООО «Дубки»

Стоит отметить, что эти постулаты не полностью могут быть отнесены к характеристике организационной культуры компании. Нами уже была дана характеристика типа культуры организации по Майлзу и Сноу. Она относится к защитникам. Руководство скорее стремится сохранить свои позиции на рынке, поэтому уделяет внимание жесткому контролю за финансовыми потоками, в связи с этим стиль управления - авторитарный. Как было выявлено в опросе удовлетворенности персонала, сотрудники имеют недовольство в отношениях с руководством, так как возникает равнодушие и безразличие к потребностям работников. Поэтому из перечисленных выше блоков «Порядочность» в меньшей мере имеет место быть в корпоративной культуре компании.

К ним относится:

  • совершенствование (профессионализм и развитие сотрудников, развитие компании во всех направлениях);
  • порядочность (уважение к коллегам, партнерам и клиентам, ответственность перед сотрудниками, честность и открытость);
  • результативность (четкое планирование расходов и контроль использования, сотрудничество и совместное решение задач);
  • целостность (единство мыслей и действий, сроков и качества, свободные коммуникации между сотрудниками).

Важно отметить, что не все сотрудники имеют представление о ценностях, так как они не транслируются руководством и не прописаны в документах.

Легенды. На текущее время в организации не распространяется легенд о личностях или событиях, которые повлияли на развитие организации.

Традиции. Ранее до 2014 г. в организации проводились благотворительные мероприятия в помощь детям-сиротам, также компания проводила праздничные мероприятия для сотрудников с премиальным поощрением в размере 1 000 руб., в том числе на день рождения. На каждый праздник сотрудники, в том числе и рабочие и фасовщики имели возможность лично встретиться с директором фирмы и также обговорить с ним вопросы, касающиеся работы. Но в связи с кризисов в экономике России традиции организации сменились.

За последний год работы ООО «Дубки» в организации было проведено новогоднее мероприятие для клиентов, на котором присутствовали и сотрудники в торгово-развлекательном центре по награждению победителей в акции на получение скидки на продукцию компании.

Премирование сотрудников в честь дня рождения сократилось и применяется исключительно для персонала, работающего в офисе.

Символы. Постепенно на смену старым логотипам приходят фирменные символы «ДУБКИ».

В организации систему контроля представляют виды деятельности, которые можно оценить по определенным стандартам, эти стандарты зависят от самой культуры организации. Уровень системы контроля в организации имеет высокое развитие. Для сотрудников контроль деятельности осуществляется с помощью системы видео наблюдения. Система видеонаблюдения предназначена для отслеживания конфликтных ситуаций между сотрудниками и клиентом и конструктивного их разрешения.

Для отдела бухгалтерии, коммерческого директора и менеджера по персоналу работает программа 1С, с помощью нее предупреждаются ошибки в расчетах бухгалтеров, обеспечивается слежение за потоком персонала HR менеджера. Для специалистов по продажам и маркетингу устанавливаются планы продаж и сроки реализации.

Также существует и система внешнего контроля: наличие систем наблюдения офиса и комбината, охрана. Аппарат управления компании представлен директором и руководством. В состав руководства компании входят коммерческий директор, главный бухгалтер, руководитель отдела безналичных продаж. Как было выявлено ранее, структура компании представляет собой линейно-функциональный тип.

При данной структуре руководитель полностью отвечает за финансовый результат работы, что удовлетворяет его интересам. Так как процесс работы становится более контролируемым, то руководитель компании может сразу видеть проблемные зоны, что в условиях реализации стратегии строительства очень эффективно и позволяет сокращать как временные, так и финансовые средства, сотрудники, при том имеют возможность профессионально расти, что также удовлетворяет цели развития персонала. В этом плане структура управления незаменима и дает положительный эффект. Притом, есть и ее недостатки может осложняться работа подразделений и скорость принятия решений, это не совсем хорошо для компании так как необходимость согласования решения с руководством затормозит процесс, что также может сказаться на затратах компании. Так как структура не гибка подстраиваться под окружающие обстоятельства очень тяжело и компания может опять потерять либо финансовые средства, либо персонал, что и происходит в компании в ближайшее время.

Таким образом, данная структура управления применима для компании, но может быть более эффективна, если будет использоваться в сочетании с линейно-штабной.

Цели компании требуют гибкости и поощрения инициативы, высокой скорости принятия решений и желательно привлечение не только руководства к разработке стратегических планов, но и руководителей функциональных подразделений, развития персонала и поддержания его работоспособности. В данной же организационной структуре из-за невозможности структуры быть гибкой, снизилась удовлетворенность персонала, потому как нет права на проявление инициативы, затягивание решений с изменением системы оплаты из- за контроля финансовых средств руководителем и проблемой с принятием решений.

Таблица 4

Преимущества и недостатки организационной структуры

Положительные

стороны

Пояснения и
степень важности в
баллах (0-10)

Отрицательные

стороны

Пояснения и степень важности в
баллах (0-10)

1

2

3

4

Четкость

системы

взаимодействия подразделений

Для организации это позволяет быстро достигать
поставленных
задач и целей,
сокращать сроки на выполнение
конкретных задач.
Значение - 10.

Отсутствуют

звенья, вырабатывающие общую
стратегию
работы

Развитием общей стратегии работы занимается директор компании.

Значение - 3

Единоначалие

Сотрудники и
руководство
компании
согласуют все
вопросы с
директором.
Значение - 9.

Руководители всех уровней
решают оперативные
вопросы, вместо стратегических

Решением оперативных вопросов
занимаются почти все руководители подразделений. Вопросам стратегии отводит внимание коммерческий
директор совместно с директором компании.

Значение - 9

Продолжение таблицы 4

1

2

3

4

Разграничение ответственности

Каждое подразделение

Знает закрепленный за ней круг задач.
Значение - 10

Нечеткость
распределения ответственности,
может возникать волокита при
решении
проблем

Уровень контроля слабый, но существует - сроки на исполнение конкретных задач, поручения должностным лицам.
Значение - 5

Возможность
быстрой реакции подразделений
на указания,
полученные
свыше

Предотвращает проявление

ошибок, допущенных

другими подразделениями,
например, в
отношении
бухгалтерии с
операторами, или инженерной службы и
операторов.
Значение - 8

Управление

компанией

негибко,

затруднительно приспосабливается к изменениям

В связи с развитием нового направления компания сталкивается с проблемами текучести кадров, снижением
прибыли компании, необходимости расширения штата персонала
Значение - 7

Таким образом, преимущества данной организационной структуры по степени важности составляют 93% , недостатки структуры составляют 62 %. Из таблицы видно, что отсутствие возможности следить за реализацией стратегии при такой структуре может приносить компании отрицательный эффект в виде проблем с достижением поставленных задач и целей. В таком случае может быть более эффективной линейно-штабная структура управления, в которой имеются звенья, занимающиеся разработкой и контролем над реализацией стратегии, в связи с этим руководство будет освобождаться также от решения оперативных работ.

Кадры. В компании работает 90 человек. В 2018 г. текучесть персонала возросла в связи с изменением структуры заработных плат. В основном рост текучести был 80 у рабочих и фасовщиков и составил 30%. Это очень высокий показатель, который говорит об угрозах стоящих для компании.

Стиль. Как было выявлено ранее, руководство использует авторитарный стиль управления. В соответствие с принятой классификацией стилей рассмотрим, к какому из 3 видов (авторитарный, демократический, либеральный) соответствует стиль управления в ООО «Дубки».

Таблица 5

Стиль управления

Наименование параметра

ООО «Дубки»

Вид применяемого стиля

Принятие решений

Решение производится единолично, в редких случаях учитывает мнение других

Авторитарный

Методы доведения
решений до подчиненных

Распоряжения и приказы

Авторитарный

Распределение

ответственности

Распределение по полномочиям

Демократический

Отношение к инициативе

Рассмотрение предложений носит формальный характер, зачастую подавляется

Авторитарный

Отношение к подбору кадров

Ценятся грамотные работники

Демократический

Отношение к недостаткам собственных знаний

За время работы в компании не
было повышения квалификации или прохождения бизнес-курсов, в редких случаях при решении важных вопросов обращается за консультацией

Авторитарный,

либеральный

Стиль общения

Дружески настроен, любит
общение

Демократический

Характер отношений с подчиненными

Определяется обстоятельствами, зачастую спокойная манера
поведения

Авторитарный +
демократический

Отношение к дисциплине

Формальная и жесткая дисциплина

Авторитарный

К моральному воздействию на подчиненных

Поощрение исключительно в
праздники, умеренное использование наказаний

Авторитарный

Так как каждая организация, представляет собой сложный механизм функционирования входящих в ее состав элементов, то и любые процессы, происходящие в ней, подчиняются ее целям, ценностям, располагаемым ресурсам. Поэтому для ООО «Дубки» вместе с доминирующим авторитарным стилем управления, также характерен по некоторым аспектам и демократический стиль. В соответствии с теорией «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора стиль управления в ООО «Дубки» можно отнести к «благожелательной» разновидности. Так руководитель относится снисходительно к подчиненным, способен интересоваться мнением подчиненных, но принимать решения самостоятельно, и в умеренном количестве применяет наказания. Рассмотрим преимущества и эффективность использования авторитарного стиля при управлении организацией в таблице 6 особенности применения авторитарного стиля управления

Таблица 6

Преимущества стиля управления

Авторитарный стиль

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Востребован на начальном этапе, во время становления
организации

Возможность выполнять больший объем работы, чем при демократическом стиле

Снижение эффективности результатов, появление ошибок

Полезен при низкой трудовой
дисциплине

Власть в руках
руководителя дает
возможность лично
выбирать цели и средства достижения результатов

Снижение инициативности у работников

В экстремальных ситуациях
ведения бизнеса

Негативный психологический климат, напряжение подчиненных

Снижение мотивации и
недовольство своим
положением, как следствие высокая текучесть персонала

В нашем случае применение этого стиля управления привело к результатам, обозначенным в недостатках стиля. Так в связи с низкой заинтересованностью интересами сотрудников снизилась мотивация персонала, регулярный контроль и завышение требований к персоналу, операторам, привели к снижению качества работы инициативности и увеличению текучести кадров.

В 2018 г. согласно теории жизненного цикла организация прошла несколько этапов от взросления до спада и возрождения. Так на данный момент ООО «Дубки» переживает период возрождения. Как мы видим, мероприятия, проводимые ей не соответствуют требованиям диктуемым этим этапом в жизненном цикле организации. Использование авторитарного стиля, наряду с другими факторами приводит к повышению текучести кадров, снижению инициативности и нежеланию персонала работать. В связи с этим организация может столкнуться с неприятными последствиями, которые могут привести и к ее окончательному умиранию. Для того чтобы предотвратить этот процесс, необходимо привести в действие инициативу, изменить подход руководства в плане принятия решений, к моральному воздействию на сотрудников, к доведению сведений до персонала.

Проведенное анкетирование позволило рассмотреть такой фактор как заинтересованность администрации в работнике и его влияние на размер заработной платы (таблица 7).

Таблица 7

Факторы, оказывающие отрицательное влияние на реализацию потенциала сотрудников и развитие корпоративной культуры, %

Факторы, влияющие на размер
заработка

Большое влияние

Среднее влияние

Отсутствие

влияния

Ваши усилия

34,78

60,87

4,35

Образование и опыт работы

43,48

52,17

4,35

Статус (привлекательность, имидж вашей организации)

26,09

60,87

13,04

Заинтересованность администрации в работнике

30,43

69,57

0

Инициатива, предприимчивость, энергия
работника

39,13

56,52

4,35

Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад; все перечисленные в анкете факторы.

Тип существующей в ООО «Дубки» корпоративной культуры и тот тип, который необходим для реализации стратегических целей показан на рисунке 5.

Корпоративную культуру ООО «Дубки», существующею сегодня, можно оценить как бюрократический: организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой.

Рисунок 5. Корпоративная культура ООО «Дубки»

Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно лидерство на рынке. В то же время отмечается наличие иерархической культуры, при которой организация оценивается как очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат.

Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Для эффективного достижения стратегических целей организации необходимо, чтобы в организации главенствовал инновационный тип культуры: динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Выводы

В работе проведена диагностика корпоративной культуры ООО «Дубки».

Корпоративную культуру ООО «Дубки», существующею сегодня, можно оценить как бюрократическая: организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ,

НАПРАВЛЕННЫХ НА РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ДУБКИ»

В таблице 5 представлены мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры.

Положительный социальный эффект будет выражаться в следующем: формирование более благоприятного социально-психологического климата в коллективе; рост имиджа организации; обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений; достижение сотрудничества и согласия внутри коллектива и рост эффективности его работы; формирование чувства причастности и приверженности работника к организации; обеспечение механизма оборотной связи с работниками, исходя из их желания и нужд; формирование положительного отношения работников к труду, рост творческой и трудовой активности; формирование стабильного состава персонала.

Таблица 5

Мероприятия по развитию корпоративной культуры ООО «Дубки»

Мероприятие

Исполнители
(ответственные лица)

Примечание

1

2

3

Проведение пятиминуток (2 раза в
неделю)

Зам. директора

Информирование
коллектива о цели, миссии компании, выработка корпоративного духа

Психологический тренинг в
коллективе

Зам. директора

Сплотить коллектив

Корпоративные встречи

- Празднование Нового года

- Празднование 23 февраля и 8 Марта

- Празднование дня фирмы

- Празднование Дня пищевика

Зам. директора

выезд на природу
(спортивные мероприятия), встреча праздников в РЦ

Разработать программу обучения
сотрудников

Зам. директора,
специалист по кадрам

улучшение качества
обслуживания

Обучение сотрудников

Зам. директора,
специалист по
кадрам

снижение конфликтов,
сплоченность коллектива

Продолжение таблицы 5

1

2

3

Планирование численности персонала

Гл. Бухгалтер,
специалист по
кадрам

полная загруженность
компании

Мониторинг эффективности работы
персонала

Зам. директора

Для выработки стимулов (премирование

сотрудников)

Создание кадрового резерва

Зам. директора
Гл. бухгалтер

Повышение заинтересованности в работе

Внедрить систему должностного и
потенциального роста

Зам. директора

снижение текучести кадров

Оплата ГСМ

Зам. директора,
гл. бухгалтер

заинтересованность

работников

Моральное стимулирование; премия годовая; грамоты, благодарности; ценные подарки

Зам. директора
Главный бухгалтер

Повышение заинтересованности в работе

Демотивация сотрудников: штраф за систематические опоздания; лишение премии за невыполнение плана

Зам. директора
Главный бухгалтер

Повышение заинтересованности в работе. Дисциплинированность

Внедрение структуры системы поддержки принятия решений управления корпоративной культурой ООО «Дубки»

Специалист по
кадрам ІТ-отдел

Улучшение корпоративной культуры

Выводы

Проведенная диагностика корпоративной культуры позволила разработать рекомендации по ее изменению.

Разработанные рекомендации по развитию корпоративной культуре и преодолению конфликтов в ООО «Дубки» заключаются в следующем:

1. Проведение ежегодного мониторинга корпоративной культуры и подверженности конфликтам организации. Ежегодное приглашение психолога для выявления резервов корпоративной культуры.

2. Организация на постоянной основе повышения квалификации специалистов без отрыва от работы с использованием современных инновационных методов обучения.

3. Внедрение автоматизированной компьютерной методики и научно­ методических рекомендаций по проведению оценки, аттестации персонала и менеджменту профессиональной карьеры.

4. Пересмотр материального вознаграждения сотрудников.

5. Программы ротации кадров.

6. Моральное стимулирование сотрудников.

7. Мероприятия по развитию корпоративного духа.

8. Оперативное, масштабное, своевременное ознакомление сотрудников со всей информацией, касающейся рабочих вопросов.

9. Совершенствование рабочих мест.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности сотрудников в компании, повышения их производительности и мотивации труда.

В работе проведена диагностика корпоративной культуры ООО «Дубки».

Корпоративную культуру ООО «Дубки», существующею сегодня, можно оценить как бюрократическая: организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат.

Проведенная диагностика корпоративной культуры позволила разработать рекомендации по ее изменению. Разработанные рекомендации по развитию корпоративной культуре и преодолению конфликтов в ООО «Дубки» заключаются в следующем:

1. Проведение ежегодного мониторинга корпоративной культуры и подверженности конфликтам организации. Ежегодное приглашение психолога для выявления резервов корпоративной культуры.

2. Организация на постоянной основе повышения квалификации специалистов без отрыва от работы с использованием современных инновационных методов обучения.

3. Внедрение автоматизированной компьютерной методики и научно­ методических рекомендаций по проведению оценки, аттестации персонала и менеджменту профессиональной карьеры.

4. Пересмотр материального вознаграждения сотрудников.

5. Программы ротации кадров.

6. Моральное стимулирование сотрудников.

7. Мероприятия по развитию корпоративного духа.

8. Оперативное, масштабное, своевременное ознакомление сотрудников со всей информацией, касающейся рабочих вопросов.

9. Совершенствование рабочих мест.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аллахвердиева В. Б. Организационная культура и ее особенности в современных условиях // Прорывные научные исследования как двигатель науки. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 4-10.
  2. Ангелова А. Ю. Организационная культура в организационной мотивационной системе организации // Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник статей XIII Международной научно-практической конференции: в 2 ч., 2018. С. 165-170.

Бетина, О.Б. Корпоративная культура: управление персоналом с учетом допустимого ценностного давления О.Б. Бетина // Социально­ экономические и технические системы. - 2016. - № 13. - С. 14 - 24.

  1. Битетов Е. Ю. Методологические аспекты управления организационной культурой // В сборнике: Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований 2016. С. 225-230.

Блинов В. Н. Формирование предпринимательской организационной культуры в Томском институте бизнеса // Организационная культура в образовательной среде: материалы 2 межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых и студентов. – 2015. – 25 апреля. – С. 5-10.

  1. Бордовская А. О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). – С. 45-50.

Борисова, С.Г. Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании корпоративные ценности и организационная культура / С.Г. Борисова // Менеджмент сегодня. 2013. № 4. С. 236 - 244.

Вагапова, Н.А. Корпоративная культура как фактор, влияющий на успех деятельности организации / Н.А. Вагапова // Менеджмент и маркетинг. - 2014. - № 9. - С. 12 - 18.

Вильчинская-Бутенко, М.Э. Теория и практика управления корпоративной культурой / М.Э. Вильчинская-Бутенко. СПб: ГОУ СПб ин-т экономики, 2017.

  1. Волошин Ю. Ю. К понятиям «корпоративная культура» и «организационная культура» // Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С 29-30.
  2. Габриелян Б. В. Организационная культура как основа мотивации персонала // В сборнике: Актуальные вопросы экономических наук. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией С. С. Чернова. 2017. С. 38-40.
  3. Гаспаров Г. Э., Угрюмова С. Н. Зарубежный опыт управления организационной культурой // В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-40.
  4. Герасимов Б. Н. Развитие процесса управления организационной культурой // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-30.
  5. Ермолин М. В. Управление организационной культурой. Динамическая концепция // Актуальные проблемы управления – 2015. Материалы 20-й Международной научно- практической конференции. Государственный университет управления. 2015. С. 66-70.
  6. Килина М. А, Савостьянов Д. А. Организационная культура организации: структура и этапы формирования // Роль аграрной науки в устойчивом развитии сельских территорий. Сборник II Всероссийской (национальной) научной конференции. Новосибирский государственный аграрный университет. 2017. С. 617-620.

Кравченко Е. Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г. А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2016. С. 40-50.

  1. Кузнецов С. М., Мурадханова А. Р. Организационная культура: сущность, необходимость и основные компоненты // Наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 145-150.
  2. Кузнецова Е. Б., Науразбаева Ю. В. Организационная культура как фактор эффективного управления организацией // Прорывные научные исследования как двигатель науки. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 177-180.
  3. Латынская Т. П. Организационная культура как фактор коммуникативной природы управления в условиях социокультурных изменений современного общества // Социально-культурные процессы в условиях интеграции и дезинтеграции. Материалы всероссийской научной конференции с международным участием. Ответственный редактор Д. Ш. Цырендорхиева. 2017. С. 130-140.

Лукьянова, Л.Ю. Развитие корпоративной культуры / Л.Ю. Лукьянова. - М.: РАГС при Президенте РФ, 2014

  1. Макаркина М. А. К вопросу о разграничении понятий организационная и организационная культура: анализ содержательных характеристик // Общество. Наука. Инновации. Сборник статей. Всероссийская ежегодная научно-практическая конференция. Вятский государственный университет. 2017. С. 3088-3090.

Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: идеал и реальность // // Вест­ ник РГГУ. - 2016. - № 2 - 3. - с. 234 - 244.

Несмеева, А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое. 2013. - № 1. С. 24 - 27.

  1. Осьмачкин А. Ю., Ватна Л. Ф. Организационная культура как система ценностей организации // Культура и Антикультура: Логика, Аксиология, Диалектика Коллективная монография по материалам Всероссийской научно-практической конференции «Селивановские чтения». Тюменский индустриальный университет. Тюмень, 2017. С 98-100.

Плужнова Е. Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40.

  1. Сметанина М. Д. К вопросу о соотношении понятий «организационная культура» и «организационная культура» // Гуманитарная парадигма. 2018. № 3 (6). С. 63-70.
  2. Суханова Е. Б. Организационная культура как фактор адаптации новых работников // Молодежный научный вестник. 2017. № 11 (24). С. 245-250.
  3. Тонян М. Н. Организационная культура как одна из форм проявления культуры общества // Аллея науки. 2018. Т. 2. № 9 (25). С. 219-220.
  4. Шарыпова А. И., Черникова Б. Е. Корпоративные ценности как один из основных инструментов воздействия на организационную культуру // Инновационная экономика как фактор преобразования современного общества. Роль науки в современном обществе. Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 136-140.
  5. Шевцов Б. В., Назарова O. В. Институт формы, организационная культура и инструменты управления // Экономика, управление и право: инновационное решение проблем. Сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 136-140.
  6. Шелякина A. B. Организационная культура организации // Молодой ученый. 2018. № 14 (200). С 206-210.
  7. Южакова А. В., Вунтовский С. Ю. Организационная культура и стратегия развития организации // Междисциплинарность науки как фактор инновационного развития. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 157-160.
  1. Несмеева, А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое. 2013. - № 1. С. 24.

  2. Лукьянова, Л.Ю. Развитие корпоративной культуры / Л.Ю. Лукьянова. - М.: РАГС при Президенте РФ, 2014. – С. 102.

  3. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: идеал и реальность // // Вест­ ник РГГУ. - 2016. - № 2 - 3. - с. 234.

  4. Несмеева, А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое. 2013. - № 1. С. 24.

  5. Лукьянова, Л.Ю. Развитие корпоративной культуры / Л.Ю. Лукьянова. - М.: РАГС при Президенте РФ, 2014. – С. 102.

  6. Бетина, О.Б. Корпоративная культура: управление персоналом с учетом допустимого ценностного давления О.Б. Бетина // Социально­ экономические и технические системы. - 2016. - № 13. - С. 14.

  7. Лукьянова, Л.Ю. Развитие корпоративной культуры / Л.Ю. Лукьянова. - М.: РАГС при Президенте РФ, 2014. – С. 109.

  8. Бетина, О.Б. Корпоративная культура: управление персоналом с учетом допустимого ценностного давления О.Б. Бетина // Социально­ экономические и технические системы. - 2016. - № 13. - С. 14.

  9. Борисова, С.Г. Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании корпоративные ценности и организационная культура / С.Г. Борисова // Менеджмент сегодня. 2013. № 4. С. 236.

  10. Борисова, С.Г. Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании корпоративные ценности и организационная культура / С.Г. Борисова // Менеджмент сегодня. 2013. № 4. С. 236.

  11. Вагапова, Н.А. Корпоративная культура как фактор, влияющий на успех деятельности организации / Н.А. Вагапова // Менеджмент и маркетинг. - 2014. - № 9. - С. 12.

  12. Вильчинская-Бутенко, М.Э. Теория и практика управления корпоративной культурой / М.Э. Вильчинская-Бутенко. СПб: ГОУ СПб ин-т экономики, 2017. – С. 88.

  13. Вагапова, Н.А. Корпоративная культура как фактор, влияющий на успех деятельности организации / Н.А. Вагапова // Менеджмент и маркетинг. - 2014. - № 9. - С. 12.

  14. Вильчинская-Бутенко, М.Э. Теория и практика управления корпоративной культурой / М.Э. Вильчинская-Бутенко. СПб: ГОУ СПб ин-т экономики, 2017. – С. 90.