Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты реализации корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что корпоративная культура – это один главнейших элементов и условий сбалансированного развития организации в современных условиях. Принятые и усвоенные в организации культурные образцы, оказывают существенное влияние на разные стороны деятельности персонала организации: на межличностные отношения среди работников; отношения к трудовой деятельности; отношения с внешним окружением, межгрупповые отношения; на мотивацию и тому подобное.

Корпоративная культура присутствует в любой организации – с момента рождения организации и до самого конца – независимо от того, учреждается специальное учреждение для работы с ней или не учреждается. На любую компанию самое положительное влияние оказывает грамотное управление корпоративной культурой.

Цель исследования – анализ и совершенствование корпоративной культуры на примере ПАО «ВТБ».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить теоретические основы функционирования корпоративной культуры;

- проанализировать корпоративную культуру ПАО «ВТБ»;

- разработать рекомендации для проведения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «ВТБ».

Объект исследования – ПАО «ВТБ».

Предмет исследования – корпоративная культура ПАО «ВТБ».

Проблема корпоративной культуры предприятий исследуется в научных работах таких авторов, как: К.С. Камерон, Т.Е. Диал, Т.Ю. Базаров, И.В. Грошев, П.В. Емельянов и ряда других авторов.

Методология работы заключается в анализе академической литературы, статей в периодических изданиях, внутренних актов компании и формировании выводов по их результатам, в проведении опроса персонала предприятия.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования авторов в области корпоративной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы, а также внутренние документы рассматриваемой организации.

Структура работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением, списком литературы и приложением.

Глава 1. Теоретические аспекты реализации корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

Само понятие «корпоративная культура» возникло сравнительно недавно. В прошлом веке под корпоративной культурой стали понимать взаимоотношения и некоторые правила поведения, гласно или негласно существующие в среде. П.Б. Вейлл под ней подразумевают «систему ценностей, разделяемую всеми работниками организации» [4, c. 19]. Согласно его мнению, корпоративная культура является основой жизненного потенциала компании и поведения персонала. Практика показывает, что процветающие организации, чаще всего, имеют высокую корпоративную культуру.

Похожего мнения придерживается Э.Х. Шейн, утверждает, что «корпоративная культура – это главнейший элемент и условие существования организации. Принятые и усвоенные в организации культурные образцы, оказывают существенное влияние на разные стороны деятельности персонала организации: на межличностные отношения среди работников; отношения к трудовой деятельности; отношения с внешним окружением, межгрупповые отношения; на мотивацию и тому подобное» [20, c. 12].

Таким образом, корпоративная культура - совокупность ценностей, убеждений, норм и правил поведения, подходов к работе, которые осознанно или неосознанно приняты и соблюдаются в компании, определяя деятельность каждого сотрудника.

Корпоративную культуру только в последние годы стали считать главным показателем, который необходим для правильного понимания управления компанией. Тем не менее, в последнее время, интерес к данной теме всё больше и больше привлекает внимание.

Для более полного понимания данного организационного явления, необходимо выделить его основные составляющие и характеризующие компоненты (см. рис. 1).

https://www.bibliofond.ru/wimg/18/901572.files/image001.jpg

Рис. 1. Компоненты корпоративной культуры [3, c. 77].

В.А. Макеев, детализируя основные элементы и компоненты корпоративной культуры, включает в их состав:

- особенности ценностей и норм;

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда;

- осознание факторы времени, отношение к нему, его использование;

- характер взаимоотношений между людьми;

- вера, оптимистическое отношение к жизни;

- процесс развития работников, их обучение и переобучение;

- трудовая этика и мотивация;

- привычки и традиции в области питания [16, c. 37].

Миссия, ценности, цели, нормы, функции и прочее - всё это формируется и реализуется в среде людей, которая и создает корпоративную культуру фирмы. Культура является основой, неким социальным клеем, взаимодействия философии организации с отдельными людьми, с отдельными группами людей и внешней средой, выдвигающей к организации свои требования [19, c. 45].

Наглядно концепция и значение корпоративной культуры для организации представлено на рисунке 2.

https://www.bibliofond.ru/wimg/18/901572.files/image002.gif

Рис. 2. Концепция и значение корпоративной культуры для организации [1, c. 53]

Следует отметить, что корпоративная культура предприятия находится в тесной связи с общей культурой государства, региона, нации. Как мы знаем, под ней подразумевают совокупность общественных, производственных и духовных достижений людей. Язык, речь, основные ценности, манера поведения, принципы жизнедеятельности организации, устойчивые нормы, - все это отражает культуру фирмы и отличает одну фирмы от другой, а также оказывает значительное влияние на ее развитие и выживание долгосрочном периоде.

Корпоративная культура является системой общих норм поведения, прав ценностей, принимаемых работниками компании. Необходимо брать во внимание ее двойственный характер. На культуру организации, с одной стороны, оказывают влияние цели, господствующие ценности и идеи, стандарты и правила, принятые нормы, выдающиеся лидеры; с другой стороны - она сама осуществляет создание системы корпоративных ценностей [20, c. 42].

В ее основе лежит философия организации, разрабатываемая в границах общепринятых законов и положений: Декларации прав человека, конституции, религиозных учений, законов о труде, гражданского кодекса, устава предприятия, коллективного договора. При разработке философии организации нужно брать во внимание: количество работающих, их национальный состав, региональную специфику, культурный уровень работников, уровень жизни, тип производства (отрасль) [5, c. 70].

Как раз философия организации служит основной в ходе разработки миссии, целей, главных правил и принципов поведения, иными словами, основой корпоративной культуры фирмы. Подчеркнем, что пренебрежение философией организации приводит к возникновению конфликтов между руководством и работниками, между поставщиками и потребителями. Кроме того, оно ведет к снижению уровня имиджа организации, а в последующем - к кризису, а возможно и к банкротству.

Таким образом, непосредственными носителями корпоративной культуры, с одной стороны, являются сами работники как носители мотивов, традиций, идей, целей; с другой стороны - корпоративная культура сама оказывает воздействие на работников и ориентирует их поведение под общепринятые ценности. Отметим, что мощная корпоративная культура дает возможность предприятию остаться в бизнесе даже в ситуации снижения значения первичных целей либо в случае смены направления деятельности хозяйствующего субъекта.

1.2. Признаки и функции корпоративной культуры

Корпоративная культура дает возможность поддерживать устойчивые отношения и связи не только внутри самого предприятия, но и его отношения с внешней средой. Невзирая на разные толкования такого понятия, как корпоративная культура, в них имеется ряд общих моментов. Практически всегда имеет место «базовая идеология», принимаемая всеми работниками организации: ценности, ориентирующая человека на его отношения с другими людьми; «символика», за счет которой главные ценности компании передаются ее членам [7, c. 23].

Корпоративная культура осуществляет очень важные функции не только внутри компании, но и за её пределами. Организационную культуру внутри компании наиболее полно характеризуют следующие функции.

1. Интегрирующая функция. Стоит сказать о том, что единая система ценностей дает возможность каждому сотруднику почувствовать себя составляющей единого целого, а также помогает определить свою роль и свою ответственность. Единая система ценностей помогает сплачивать работников, формирует чувство общности, формирует индивидуальный и своеобразный имидж организации.

2. Охранная функция. Барьером для проникновения из внешней среды отрицательных ценностей и нежелательных тенденций служит специфическая система ценностей, правил и норм, которые приняты в организации.

3. Регулирующая функция помогает формировать и контролировать поведение работников. Организационная структура, за счет стандартов, норм и правил, в частности, неписаных, определяет поведение сотрудников в ходе работы. В процессах хозяйственной деятельности задаются упорядоченность и однозначность.

4. Адаптивная функция дает новым работникам возможность безболезненно вписаться в производственную и социальную системы организации, а также в действующую систему отношений. Кроме того, она усиливает преданность организации.

5. Замещающая функция позволяет корпоративной культуре замещать формальные отношения и механизмы на неформальные, при этом, экономя на управленческих издержках.

6. Образовательная и развивающая функции позволяют позитивно воздействовать на воспитание, повышать общий уровень образования в компании, и, таким образом, улучшать систему социальной стабильности и «человеческий капитал».

7. Функция управления качеством определяет качество микроклимата, рабочей среды, работы, а ими в свою очередь определяется качество производимой (реализуемой) продукции.

8. Функция регулирования отношений с контрагентами позволяет вырабатывать правила взаимоотношений с партнерами организации, подразумевающие моральную ответственность перед своими партнерами и этические, нравственные нормы.

9. Функция ориентирования на потребителей формирует заботу о них в качестве декларируемой ценности. Внутрихозяйственный интерес в случае слабой корпоративной культуре в большей мере сосредоточен не на потребителях, а на самой деятельности, поэтому заинтересованность управляющих и подчиненных работников становится краткосрочной, ориентированной на индивидуальное выживание и как следствие, у такой компании нет будущего [11, c. 118-120].

Совокупность функций корпоративной культуры, которая сопряжена с адаптацией компании к внешней среде определяет возможность достижения оптимального баланса между ценностями внешней среды и корпоративными ценностями, возможность приспособления компании к нуждам гражданского общества [12, c. 85].

Большая часть функций корпоративной культуры является ценной не только для организации, но и для её работников, так как, они создают гармоничные отношения, как внутри самой организации, так и с внешним окружением. Однако нужно помнить, что корпоративная культура не должна быть слишком стабильной, постоянной, жесткой.

1.3. Подходы к управлению корпоративной культурой

По мнению Е.А. Замедлиной: «Управление корпоративной культурой– сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации» [9, c. 58].

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу.

Тот факт, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции [14, c. 10].

В процессе своем движения корпоративная культура проходит следующие стадии:

- зарождение;

- формирование;

- поддержание;

- развитие и совершенствование;

- прекращение (замена) [14, с. 11].

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

В зависимости от этапа развития организации различают и меры по управлению корпоративной культурой, которые принято разделять на формирование, поддержание и изменение (см. рис. 3).

http://900igr.net/up/datas/236613/004.jpg

Рис. 3. Меры по управлению корпоративной культурой на различных этапах развития организации [18, с. 102]

Управление корпоративной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить корпоративную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

Большинство современных подходов к управлению корпоративной культурой компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании.

Одними из важных к управлению корпоративной культурой является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель предприятия должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных [15, с. 41].

Еще одним наиболее распространенным подходом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. То, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [13, c. 122].

Для обеспечения эффективности деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями внешней среды и избранной стратегии.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [13, с. 124].

Таким образом, в рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих компанию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Глава 2. Исследование корпоративной культуры ПАО «ВТБ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

ПАО «ВТБ» основан в 1990 году при участии Государственного банка и Министерства финансов РСФСР. До 2002 года 99,9% акций обладал Центральный банк РФ. Позднее главным акционером организации стало правительство РФ. В 2006 году организация получила название ВТБ. Руководитель – Костин Андрей Леонидович.

ПАО «ВТБ» является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Организационная структура ПАО «ВТБ» представляет собой: собрание акционеров, кредитный комитет, правление банка и ревизионный комитет. Более точная информация представлена на рисунке 4.

Картинки по запросу организационной структуры ОАО «Альфа - Банк»

Рис. 4. Схема организационной структуры ПАО «ВТБ» [21]

ПАО «ВТБ» является вторым по размеру банком Российской Федерации уступая только ПАО «Сбербанк». Данный банк поддерживает все государственные программы по ипотечному кредитованию и предлагает одни из самых выгодных условий для клиентов. Это обуславливает востребованность услуг и рост клиентов компании.

В Российской Федерации насчитывается более 1 700 розничных офисов Группы и 13 млн. клиентов, а также около 18 000 банкоматов. Отдельно следует упомянуть про совместное предприятие с Почтой России, которая на данный момент является розничной франшизой №1 в России (около 20 000 розничных офисов и около 5 000 банкоматов по всей территории России Почта Банка).

Динамика итоговых финансовых результатов ПАО «ВТБ» отображена на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика чистой прибыли ПАО «ВТБ», млрд. руб. [21]

Согласно изображенным на рисунке 5 данным видно, что до 2020 г. компания ежегодно увеличивала размер чистой прибыли. Однако в прошедшем году ввиду негативного влияния пандемии коронавируса итоговые финансовые результаты значительно снизились.

С положительной стороны следует оценить рост достаточности капитала компании (как основного, так и базового) (см. рис. 6). Что свидетельствует о стремлении руководства банка к укреплению финансовой устойчивости банка и снижению возможных рисковых ситуаций в условиях кризиса и пандемии.

Рис. 6. Динамика достаточности капитала ПАО «ВТБ» [21]

Данные, характеризующие динамику численности кадрового состава ПАО «ВТБ», отображены на рисунке 7.

C:\Users\Yuri\Downloads\Screenshot_5.jpg

Рис. 7. Данные, характеризующие динамику численности кадрового состава ПАО «ВТБ», тыс. чел. [21]

Численность сотрудников на 31 декабря 2020 года в банке составила 80,2 тыс. чел. По данным рисунка 5 видно, что по сравнению с 2019 годом происходит снижение численности персонала банка на 2,7 тыс. человек или на 3%.

В кадровом составе компании преобладают женщины, что обусловлено видом деятельности банка, которая не предполагает тяжелой физической работы.

При реализации кадровой политики ПАО «ВТБ» всегда уделял и продолжает уделять особое внимание формированию команды профессионалов, поэтому в банке постоянно совершенствуются действующие системы мотивации и оценки персонала за счет изменения и улучшения практик реализации и их регулярной переоценки.

Данные о расходах на персонал ПАО «ВТБ» изображены на рисунке 8.

Рис. 8. Данные о расходах на персонал ПАО «ВТБ», млрд. руб.

Согласно данным рисунка 8 видно, что несмотря на снижение численности кадрового состава, расходы на персонал за прошедший год увеличились. За четвертый квартал 2020 г. они составили 43,8 млрд. руб., что на 3,6 млрд. руб. больше, чем годом ранее. Это свидетельствует о заботе руководства компании о благополучии своих работников.

Таким образом, ПАО «ВТБ» является успешной компанией, которая динамично развивается и увеличивает эффективность своих бизнес-процессов.

2.2. Анализ особенности корпоративной культуры ПАО «ВТБ»

В области ответственного корпоративного поведения банк планирует особое внимание уделять соблюдению сотрудниками и руководством Банка этических норм и правил, установленных Кодексом корпоративной этики банка, нацеленным на борьбу с коррупцией, дискриминацией, нарушением прав акционеров и несоблюдением их интересов, а также на обеспечение уважения прав человека. В рамках совершенствования банком системы корпоративного управления планируется разработка ряда внутренних положений, эффективное доведение которых до сведения всех сотрудников станет приоритетом наряду с обеспечением соответствия сотрудников требованиям Кодекса корпоративной этики банка.

Приоритетом деятельности банка является поддержание в коллективе доброжелательных отношений, основывающихся на взаимовыручке, доверии, содействии друг другу, поэтому помощь коллегам в трудной ситуации не может не занимать одно из главнейших мест в ряду корпоративных ценностей банка.

Таким образом, забота об окружающих, взаимопомощь, доброта и милосердие формируют основу социальных корпоративных ценностей, разделяемых сотрудниками банка. Высокий уровень корпоративной культуры, к которому банк стремится, является важным стратегическим фактором, мобилизуемым все структурные звенья Банка и его отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках декларируемой миссии.

ПАО «ВТБ» имеет свой собственный корпоративный стиль и традиции. Основой корпоративного стиля является корпоративный кодекс, в котором описаны:

- миссия, принципы, ценности банка;

- свод правил корпоративной этики (нормы профессиональной этики, отношение банка к клиентам и партнерам, отношения банка с органами государственной власти, политическими партиями, правила электронной переписки и дресс-код);

- индивидуальная кадровая политика, основанная на стратегии и целях компании.

Свод правил корпоративной этики, действующий в банке, содержит обязанности сотрудника, закрепленные за ним в трудовом договоре. Это позволяет сделать понятными и прозрачными нормы, регламентирующие поведение сотрудников компании.

Основными принципами дресс-кода являются соблюдение делового стиля одежды для офисных работников, ношение специальной одежды в операционных подразделениях, где это требуется по условиям банка, опрятный внешний вид.

Кроме того, банк имеет собственный информационный интернет-портал. Портал содержит информацию по предстоящим и проведенным корпоративным праздникам, о достижениях банка и сотрудников, новости и свежую информацию о программах переквалификации.

Корпоративные традиции включают в себя празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и Дня рождения банка. Это позволяет сплотить кадровый состав и дать возможность сотрудникам почувствовать принадлежность к единой успешной команде.

Значительно влияют на культуру и HR-процессы: то, как людей нанимают, адаптируют, в том числе и в культуру ПАО «ВТБ», то, как продвигают, чему и как учат, как работают наставники и даже как увольняют.

Внутренние коммуникации также влияют на культуру – и по содержанию, и по форме. Говоря о коммуникациях, имеется в виду не только каналы внутренних коммуникаций, но и открытый диалог между руководителями и сотрудниками, благодаря которому и те, и другие лучше понимают, чего от них ожидают.

Бизнес-решения, бизнес-процессы, организационная структура – это тоже часть культуры, и они тоже должны быть встроены в общую систему. Важно, чтобы все это работало как единая экосистема. На данный момент найдены множество инструментов организационной культуры и в опыте других компаний и внутри разных подразделений ПАО «ВТБ».

Создание высокорезультативной культуры включено в стратегические ориентиры ПАО «ВТБ» (см. рис. 9).

Рис. 9. Ключевые стратегические ориентиры ПАО «ВТБ»

Корпоративная культура ПАО «ВТБ» является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Корпоративная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Для оценки уровня корпоративной культуры ПАО «ВТБ» был проведен тест «Уровень корпоративной культуры». (приложение 1). В анкетировании приняло участие 10 сотрудников организации, которые обещали быть предельно искренними.

Результаты оценки уровня корпоративной культуры ПАО «ВТБ» можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Результаты оценки уровня корпоративной культуры ПАО «ВТБ»

Секция

Средний балл

Работа

6,15

Коммуникации

6,33

Управление

4,25

Мотивация и мораль

2,88

ИТОГ

137

На основании таблицы 1 можно сказать, что слабым местом трудовой деятельности по мнению сотрудников является мотивация. «Упадочное» положение данной сферы свидетельствует о том, что руководство организации уделяет мало вниманию стимулированию и мотивации своих сотрудников, из-за чего это сказывается на общей производительности труда сотрудников.

Проанализировав уровень корпоративной культуры в ПАО «ВТБ» необходимо определить к какому типу организационной культуры относится компания.

Диагностика типа корпоративной культуры ПАО «ВТБ» согласно У. Оучи была произведена с помощью методики OCAI. Опираясь на данную методику, руководителю организации было предложено ответить на несколько вопросов (приложение 2).

Данные, полученные в результате проведенного анализа, можно наблюдать ниже в таблице 2.

Таблица 2

Диагностика типа корпоративной культуры ПАО «ВТБ» согласно У. Оучи с помощью методики OCAI

Фактор

Оценка

Клановая культура (A)

20,8

Адхократическая культура (B)

7,5

Рыночная культура (C)

19,2

Иерархическая культура

52,5

Для большей наглядности представим данные таблицы 2 ниже на рисунке 10.

Рис. 10. Диагностика типа корпоративной культуры ПАО «ВТБ» согласно У. Оучи с помощью методики OCAI

Исходя их полученных данных видно, что корпоративная культура ПАО «ВТБ» является иерархической. При такой культуре сотрудники придерживаются доверительных отношений друг к другу, а также проявляют статусное уважение. При иерархической культуре доминирует четкой следование правилам и нормам поведения, а творчество и инициативность не востребовано.

Из проведенного анализа корпоративной культуры организации можно сделать вывод о невысокой эффективности традиционных форм морального поощрения, заинтересованности большинства сотрудников ПАО «ВТБ» в получении денежного вознаграждения. Из-за отсутствия мотивационной базы эффективность труда сотрудников снизилась. Также можно заметить отсутствие индивидуальной корпоративной культуры, шаблонность образцов, навязанная административными и распорядительными документами.

Кроме того, в рассматриваемой компании отсутствуют определенные церемонии и обряды, то есть мероприятия способные объединить коллектив внерабочее время.

В рассматриваемой организация празднует только праздники типа 8 марта, 23 февраля и День Рождения самой компании, а также проводятся корпоративные мероприятия по случаю торжества нового года, а выездные мероприятия такие как, например, совместные поход в театр, выставки и на пикники отсутствуют. Присутствует в компании также однообразие трудовой жизни сотрудников. В компании также отсутствуют различные тренинги и обучение персонала (повышение квалификации).

Таким образом, можно сделать вывод что ПАО «ВТБ» нуждается в совершенствовании корпоративной культуры организации. В соответствии с выявленными отклонениями можно отметить, что основными проблемами развития организационной культуры ПАО «ВТБ» являются следующие факторы:

- отсутствие в рассматриваемой организации системы мотивационного новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;

- отсутствие повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников;

- отсутствие традиций и ритуалов способных объединить весь коллектив;

На основании выявленных проблем развития корпоративной культуры ПАО «ВТБ» необходимо разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры организации и оценить их эффективность.

Глава 3. Пути совершенствования корпоративной культуры ПАО «ВТБ»

3.1. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании

Проводя анализ рабочей атмосферы компании можно наблюдать, что коллектив не сплочен, хотя сотрудники относятся друг к другу с уважением и стараются сохранять благоприятную атмосферу на работе, также замечено что, снизился уровень производительности труда работников из-за отсутствия мотивационной базы и работники не стремятся улучшать результаты своей деятельности. В связи с этим было принято решение о совершенствовании организационной культуры организации, чтобы сплотить коллектив с помощью введения новых традиций и ритуалов, ввести новые правила поведения на рабочем месте, а также повысить уровень мотивации сотрудников для увеличения производительности труда, а также ввести курсы повышения квалификации сотрудников.

Меры по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «ВТБ» должны быть направлены на достижение следующих целей:

- создание условий, способствующих развитию системы культурных ценностей у персонала;

- организация обучения сотрудников с целью формирования у персонала культурных ценностей предприятия;

- создание и развитие единого видения будущего предприятия;

- разработка и внедрение систем эффективной моральной мотивации сотрудников.

Для реализации предложенных мероприятий является целесообразным создание специальной группы ответственных лиц. Примерный состав такой группы можно увидеть в таблице 3.

Таблица 3

Участники проектной команды

Роль в проекте

Занимаемая должность

ФИО

Руководитель

Заместитель директора

Кузнецов.А.Н

Исполнитель

Специалист по корпоративному управлению

Оверин.Р.А

Исполнитель

Менеджер по обслуживанию клиентов

Фролов.А.И

Бухгалтер

Бухгалтер

Зыкова.И.В

Для реализации рекомендуемых мер потребуется 650 тыс. руб. Деньги будут использоваться из собственных средств организации, так как компания не нуждается в привлечении заемных средств.

Приоритетные атрибуты программы - это переход:

- от страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;

- от наказания к признанию;

- от страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне;

- от разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи;

- от функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде;

- от отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха;

- от коллективной безответственности к персональной ответственности.

Определившись с бюджетом для реализации проекта, необходимо поставить цели по критериям SMART:

- повысить уровень квалификации сотрудников с помощью курсов повышения квалификации и персональных тренингов;

- повысить уровень производительности труда на 40%

- повысить узнаваемость банка на 10%.

После определения целей, выявим миссию и видение предлагаемого для реализации проекта.

Миссия – ответственно подходя к данному проекту и экономно расходуя свой бюджет, в размере 650 тыс. руб., и стараясь уложиться в 21 день улучшаем корпоративную культуру компании для повышения конкурентоспособности компании на рынке труда, а также для создания более благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников компании.

Видение – по окончанию проекта можно наблюдать, что благодаря совершенствованию корпоративной культуры уровень производительности труда увеличился, а также сплоченность коллектива улучшилась благодаря проведению совместных тренингов, и семинаров, что в совокупности увеличило конкурентоспособность ПАО «ВТБ» на рынке труда. Определившись с миссией и видением для проекта, следующим шагом будет набор проектной команды.

Сформировав проектную команду, можно приступить к разработке мероприятий (см. табл. 4).

Таблица 4

Проектные мероприятия

Процессы

t,дни

1.

Выявление потребности в повышении квалификации сотрудников

4

2.

- Проведение тренингов, семинаров, а также курса дистанционного обучения

3

3.

- внедрить мониторинг результатов обучения

2

4.

- Проведение итоговой аттестации с присвоением соответствующей квалификации

5

5.

- Разработка и внедрение многоуровневой программы непрерывного обучения персонала

1

6.

- Разработка и внедрение плана переподготовки и повышения квалификации кадров

2

7.

- Разработка и внедрение системы постоянной аттестации персонала

2

8.

- Организация обучения сотрудников стандартам корпоративной культуры

4

9.

- Проведение конкурсов на знание профессиональной культуры и этики

5

10.

- Разработка нового документа, закрепляющего корпоративный кодекс поведения

3

11.

- Организация системы сбора предложений сотрудников

1

12.

- Организация работы службы доверия и психологических консультаций для сотрудников

5

Далее рассмотрим каждое мероприятие в отдельности.

Первое мероприятие, выявление потребности в повышении квалификации сотрудников, возникло из-за того, что руководитель, ориентируясь на другие банки, обратил, что наш «отстает в развитии». По многим вопросам наши сотрудники уже не могли консультировать клиентов, или считали, что это в их обязанности не входит. Благодаря курсам по повышению квалификации теперь сотрудники так думать не будут и станут высококвалифицированными специалистами.

Следующим шагом следует разработать и внедрить в ПАО «ВТБ»:

1) многоуровневую программу непрерывного обучения персонала;

2) план переподготовки и повышения квалификации кадров;

3) систему постоянной аттестации персонала.

Найдя место, где будет проходить непосредственная учеба, договорившись с их службой, внедрить в обучение стандарты организационной культуры. Она служит базовым началом в обучении, ведь, если не знать самого простого, то и смысла в обучении тоже нет.

Пока проходит обучение, параллельно можно организовать конкурсы на знание профессиональной культуры и этики. Это позволить нам выявить, кто из сотрудников, скажем, «больше в этом разбирается» и кто бы мог помогать остальным. Также сотрудники, показавшие хорошие результаты будут награждены памятными дипломами от руководства компании что может помочь в стимулировании сотрудников. Также данное мероприятие поможет сплотить рабочий коллектив и наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Проведя этот конкурс, далее будут собираться предложения сотрудников по улучшению рабочей атмосферы внутри организации. Все их пожелания будут анонимными, дабы не нарушать ничьих интересов. Ведь если все происходит инкогнито, то у предприятия больше шансов узнать правду, с чем, впоследствии можно проводить работу. Каждое предложение сотрудников будет рассматриваться начальником отдела по работе с персоналом и доносить предложения высшему руководству для принятия решения внедрения предложений в работу организации

Внедрение новых правил и норм поведения позволит вдохнуть «новую жизнь» в рабочую атмосферу. Следуя новым правилам и нормам поведения, сотрудники смогут научится быстрее адаптироваться к внутренним изменениям в организации, что в дальнейшем поможет каждому сотруднику продвигаться по карьерной лестнице не боясь брать на себя ответственность за других подчиненных, а также и за свои личные поступки.

3.2. Обоснование эффективности для компании предложенных мероприятий

Теперь проанализируем сколько на реализацию предложенных мероприятий понадобиться собственных средств и соотнесем их с количеством запланированных затрат. Непосредственные расходы на реализацию мероприятий представлены в таблице 5.

Таблица 5

Мероприятия и затраты на них

Мероприятия

Сумма, тыс. руб.

Выявление потребности в повышении квалификации сотрудников

10

Проведение тренингов, семинаров, курса дистанционного обучения

300

Мониторинг результатов обучения

30

Проведение итоговой аттестации с присвоением квалификации

10

Разработка и внедрение многоуровневой программы непрерывного обучения персонала

70

Разработка и внедрение плана переподготовки кадров

60

Разработка и внедрение системы постоянной аттестации персонала

50

Организация обучения стандартам организационной культуры

50

Проведение конкурсов на знание профессиональной культуры и этики

10

Разработка нового документа, закрепляющего корпоративный кодекс

20

Организация системы сбора предложений сотрудников

20

Организация работы службы доверия и психологических консультаций для сотрудников

20

Итого

650

Экономический эффект от совершенствования корпоративной культуры можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников. Составим таблицу с данными для расчета экономической эффективности (см. табл. 6).

Таблица 6

Исходные данные для расчета

Показатель

Ед. измерения

Значение

1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)

чел.

80200

2. Затраты времени на выполнение функций

чел./ч

-

- до реализации предложенных мероприятий

1010

- после реализации предложенных мероприятий

1000

3. Заработная плата (ЗП)

руб.

34000

4. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)

ч

148209600

5. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)

тыс. руб.

1000

6. Отчисления на соц. нужды

30%

Далее на основе представленных в таблице данных проведем расчет показателей.

1. Прогнозное значение снижения затрат на выполнение должностных обязанностей:

Ст= Стпрогнозное – Сттекущее, (1)

где, Ст – это значение трудовых затрат на выполнение должностных обязанностей;

Стпрогнозное - прогнозное значение трудовых затрат на выполнение должностных обязанностей после реализации мероприятия;

Сттекущее – текущий объем трудовых затрат на выполнение должностных обязанностей.

Пусть Сттекущее будет иметь фигуральное значение равное 1000. Основываясь на опыте других предприятий в данном случае Стпрогнозное примем равным 1010. Таким образом, получим следующее:

Ст=1010-1000= 10 (чел./ч)

2. Экономическое значение высвобождения численности персонала после реализации предложенных мероприятий:

Эч= Ст * Чп / Фрв. (2)

где, Эч - экономическое значение высвобождения численности персонала организации;

Чп – численность персонала, на которых отразятся изменения;

Фрв. – фактический фонд рабочего времени.

Эч=10 *80200 /148209600= 802000 /148209600= 0,005 (чел.).

3. Расчет прироста производительности труда необходимо произвести по следующей формуле:

Птр= (3)

где, Птр - прирост производительности труда;

Эч - экономическое значение высвобождения численности персонала организации;

Эов – эффективность общевзятая (равна 1).

Птр= = 0,5/ 0,995= 0,5%.

4. Расчет экономии заработной платы сотрудников за год необходимо произвести по следующей формуле:

Эзп = Зп * Чп * 12 * Эч (4)

где, Чп – численность персонала;

Эзп – экономия заработной платы за год;

Зп – средняя заработная плата;

Эч – экономическое значение высвобождения численности персонала организации.

Эзп= 34000 *80200 *12 *0,005= 163608 (тыс. руб.).

5. Расчет экономии по социальным отчислениям необходимо произвести по следующей формуле:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 163608 *0,3= 49082 (тыс. руб.)

6. Расчет годовой экономии от реализации предложенных мероприятий произведем по следующей формуле:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=163608 + 49082 = 212690 (тыс. руб.)

7. Расчет экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий произведем по следующей формуле:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 212690 – 1000= 202690 (тыс. руб.)

Итак, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ПАО «ВТБ» составит 202690 тыс. руб., что свидетельствует о их целесообразности.

Таким образом, цель курсового исследования – рассмотреть теоретические основы корпоративной культуры и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «ВТБ» - достигнута. Проведенные расчеты подтвердили целесообразность реализации предложенных мероприятий, благодаря которым корпоративная культура рассматриваемой компании сможет выйти на новый уровень и стань основой для высоких достижений рабочего коллектива в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо подвести обобщающие итоги по проведенному исследованию.

Анализ теоретических аспектов позволил сделать вывод, что корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая современная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию корпоративной культуры, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, недостаточный уровень культуры людей и т.д. На снижение и полную нейтрализацию данных факторов и должны быть направлены усилия руководства при управлении корпоративной культурой.

Проанализировав деятельность ПАО «ВТБ» можно сказать что численность персонала банка снижается и в дальнейшем банк планирует оптимизировать свой штат. В целом деятельность банка можно назвать эффективной и стабильной. Однако итоговые финансовые результаты за 2020 г. значительно снизились. Снижается также и производительность труда работников, отсутствует мотивационная база, в компании не проводятся тренинги по повышению квалификации. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ПАО «ВТБ» нуждается в совершенствовании корпоративной культуры компании, чтобы и дальше удерживать высокие позиции на рынке труда.

Для устранения недостатков деятельности, выявленных в ходе анализа, были разработаны мероприятия по совершенствованию его корпоративной культуры.

В ходе реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры были предложены ряд мероприятий, позволяющий привести корпоративную культуру ПАО «ВТБ» на новый уровень:

-проведение тренингов;

-проведение итоговой аттестации;

-введение нового документа, закрепляющего корпоративный кодекс поведения;

-введение системы сбора предложений сотрудников;

- организация службы доверия и психологических консультаций для сотрудников компании;

В ходе реализации проекта было выяснено, что организация ПАО «ВТБ» не несет значительных убытков и деньги, выделенные на проект, будут использованы и собственных средств компании.

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ПАО «ВТБ» составит 202690 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

По окончанию реализации предложенных мероприятий уровень корпоративной культуры будет более высоким, так как предложенные изменения способны повысить уровень квалификации работников, что в свою очередь повысит производительность труда, а также проводимые тренинги и семинары должны еще сильнее сплотить коллектив и улучшить общую атмосферу в рабочей среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Технологии корпоративной культуры / Т.Ю. Базаров. — М.: Банки и биржи, 2017. — 309 с.

2. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2014. - №1. - С. 5-9.

3. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2015. — № 3. — С. 77.

4. Вейлл П.Б. Культура предпринимательства и культура организации / П.Б. Вейлл. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2015. – 95 c

5. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Б.Р. Гарвард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

6. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений / Д.В. Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

7. Диал T.E. Корпоративная культура / Т.Е. Диал. — М.: КноРус, 2015. — 562 с.

8. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. Наук / Е.С. Жерихов – Иркутск, 2011. – 78 c.

9. Замедлина Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. - 265 c.

10. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения / Л.В. Ивановская //Кадровый вестник. — 2017. — №12. — С.21-28.

11. Камерон К. С. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К.С. Камерон. – СПб.: Питер, 2016. – 320 с.

12. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2010. – 193 c.

13. Колесников А.В. Корпоративная культура. Учебник и практикум / А.В. Колесников – Изд.: Юрайт, 2017. – 168 с.

14. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова - Москва, 2012. – 65с.

15. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности - 2016. - С. 40-44.

16. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев - М.: Ленанд, 2015. – 248 с.

17. Михайлина А.В. Теоретические аспекты управления корпоративной культурой // Ученые записки Орловского государственного университета. - 2013. - № 4. - С. 117-122.

18. Питерс Т. В поисках эффективного управления: корпоративная культура / Т. Питерс. — СПб.: Питер, 2016. — 187 с.

19. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Маркетинг. — 2015. — №4. — С. 45-48.

20. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивак. – Спб., 2018. – 137 с.

21. О банке // Главный сайт «ПАО «ВТБ» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.vtb.ru/o-banke/bank-vtb/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Тест корпоративной культуры

Пожалуйста, оцените уровень корпоративной культуры, ответив на вопросы. Выберите ответ по следующему принципу: 1 – нет, 10 – да

Приложение 2

Диагностика корпоративной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)