Корпоративная культура в организации (Теоретико-методологические аспекты формирования и развития корпоративной культуры компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема формирования действенной корпоративной культуры в настоящее время является предметом научно-практического внимания многих экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся подобной проблематикой, признают, что культура оказывает прямое влияние на производственные показатели и долгосрочную эффективность хозяйствующего субъекта. Несмотря на очевидные успехи западных компаний в претворение в жизнь возможностей корпоративной культуры, в нашей стране вопрос роли подобного социально-экономического института в повышении эффективности и развития экономических субъектов достаточной научной проработки не получил.

Низкая инновационная активность работников в частности и организаций в целом, преимущественно экстенсивный тип развития российской экономики, неповторимость социально-экономического уклада России и ментальности российских граждан, а также сложность либо вообще невозможность применения зарубежного опыта менеджмента определяет актуальность исследования вопросов управления корпоративной культурой.

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Этим обусловлена практическая значимость изучения корпоративной культуры. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

В последние годы наблюдается повышенный интерес к феномену того, что ряд исследователей называет организационной культурой, другие ученые – корпоративной культурой. На сегодняшний день существует более сотни дефиниций организационной культуры, корпоративной культуры, культуры организации. Многочисленность и неоднозначность трактовок приводят к смешению и размыванию понятий и отсутствию ясного понимания потенциала этого феномена.

Цель курсовой работы состоит в исследовании практики формирования и разработке мероприятий по дальнейшему развитию корпоративной культуры промышленного предприятия.

Достижение поставленной цели предполагает выполнение следующего перечня задач:

- рассмотреть сущность и значение корпоративной культуры организации; изучить основные виды и формы проявления корпоративной культуры;

- изучить методику формирования корпоративной культуры в системе внутрифирменного планирования;

- дать краткую характеристику исследуемого предприятия и проанализировать технологии формирования корпоративной культуры на данном предприятии;

- разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию планирования и развитию корпоративной культуры предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие агропромышленного комплекса ОАО «Промприбор», специализирующееся на выпуске приборов для нефтеперерабатывающего комплекса.

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

глава 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

1.1 Сущность корпоративной культуры и ее функции

Понятие «корпоративной культуры» относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является действительным фактором роста ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно умножает стоимость компании. В литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». В научной литературе отмечается пока недостаточная разработка теоретико-методологической и практической базы исследования «корпоративной» и «организационной» культуры ^[1].

Существует несколько точек зрения: одни считают, что данные понятия — синонимы, другие разделяют их, считая, что корпоративная культура специально формируется, как правило, первыми лицами в корпорации и объединяет ценности этой организации, а организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников. Третьи используют понятие «корпоративная культура» при исследовании крупной корпорации, а организационную культуру используют при анализе деятельности небольшой корпорации.

Под корпоративной культурой будем рассматривать систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, ценностей и интересов, особенностей группового поведения. Обзор мнений теоретических исследователей показал, что при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления. Некоторые определения «корпоративной культуры» представлены на рисунке 1 ^[2].

Анализ приведенных определений организационной (корпоративной) культуры позволяет нам выделить присущие ей черты, являющиеся бесспорными и наиболее часто отмечаемыми ^[3]:

– организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;

– систематизация основополагающих ценностей и представлений об организации и труде;

Рисунок 1. Подходы к определению «корпоративной культуры»

– в зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся организационной культуре);

– определение общих моделей и правил поведения;

– наиболее значимыми элементами организационной (корпоративной) культуры признаются ценности, миссия, цели организации, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

– ценности и элементы организационной культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух организации, соответствующий ее идеальным устремлениям.

Таким образом, уникальность организационной (корпоративной) культуры заключается в том, что она в принципе обеспечивает достижение желаемого будущего организации и является достоянием системы ее внутренних ценностей.

В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. В ряде фирм все сотрудники принимают ценности, нормы и убеждения, принятые в организации, а в других существуют отдельные сотрудники, пропагандирующие нормы и ценности, отличающиеся от общепринятых. В подобных случаях можно говорить об однородной и разнородной корпоративной культуре.

Кроме того, корпоративную культуру можно классифицировать как сильную и слабую. В первом случае новые сотрудники ее сразу принимают, во втором – каждый новый работник имеет возможность дополнить или частично изменить принятую в организации корпоративную этику. Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а анализ конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников. Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств ^[4].

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, корпоративная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Задача исследователя заключается в том, чтобы уловить уникальность существующей организации, увидеть связь между ее историей и созданной внутри нее организационной структурой, видами коммуникаций, системами и процедурами постановки задач, внутриорганизационными ритуалами и мифами, являющимися содержанием корпоративной культуры.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать такие факторы, как мотивация, структура власти (власть и авторитет отдельных членов группы), четкость поставленных целей, состояние коммуникации, ощущение принадлежности, степень ответственности за результаты деятельности, свобода (креативность) деятельности. Корпоративная культура выводит на первое место человеческие ресурсы и стимулирует процесс возрастания «человеческого капитала» относительно экономического в общей структуре капитала компании ^[5].

Таким образом, руководитель должен определить, что он желает видеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные». Если управленец желает, чтобы работники считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда сам не позволит себе этого сделать. Более того, будет акцентировать на этом внимание подчиненных. Если руководитель желает, чтобы задачи и полномочия делегировались подчиненными, то следует наделить полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя, дать возможность почувствовать ответственность за результат, помогать выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников).

Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому. Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, возможно заключение договора с консультантом, проведение тренингов по разработке элементов корпоративной культуры. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести корпоративные встречи, в которых будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания ^[6].

Таким образом, для того чтобы те или иные корпоративные идеи были приняты, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий:

во-первых, необходимо предъявить сами идеи;

во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении;

в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию.

В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

1.2 Технологии формирования и развития корпоративной культуры компании

В настоящее время в процессе развития организации большое внимание следует уделять корпоративной культуре. Корпоративная культура, на наш взгляд, является действенным инструментом построения эффективной системы управления персоналом организации. Данную дефиницию следует трактовать как систему принципов, ценностей, традиций, позволяющих персоналу организации стремиться к достижению организационной миссии и целей.

Грамотно разработанная корпоративная культура базируется на эффективной политике управления, и четко сформулированных целях, обеспечивающих максимальное раскрытие потенциала сотрудников ^[7]. В данном случае создаются условия, поощряющие творчество и инициативность, повышающие приверженность целям организации, формирующие заинтересованное отношение к труду.

В результате, можно выделить следующие основные элементы корпоративной культуры организации, представленные на рисунке 2 ^[8].

Рисунок 2. Основные элементы корпоративной культуры организации

Таким образом, в основе построения эффективной корпоративной культуры лежит внедрение технологии управления по целям, так как цели концентрируют усилия руководителя и дают возможность выстраивать технологию ведения бизнеса исходя из них ^[9]. Однако, большинство руководителей в процессе постановки целей в области корпоративной культуры не учитывают интересы и мнение подчиненных, что, в свою очередь, ведет к систематическому невыполнению планов, низкому уровню КПД персонала, конфликтам между персоналом и структурными подразделениями, размыванию ответственности за результат и, как следствие, слабой управляемости бизнесом.

Подобные проблемы в большинстве случаев решаются внедрением системы управления по целям в корпоративную культуру организации, представляющей собой технологию, суть которой заключается в следующем ^[10]:

1) Постановка измеримых, достижимых целей в области корпоративной культуры и ожидаемых результатов от ее внедрения как для организации в целом, так и для каждого конкретного сотрудника.

2) Четкое соотнесение целей и задач, стоящих перед каждым сотрудником с целями и задачами руководства организации.

3) Привязка системы вознаграждения персонала к результатам их деятельности (а не к затраченному времени).

В процессе исследования, очевидно, что корпоративная культура организации состоит из множества элементов, таких как:

– критерии приема на работу, продвижения и увольнения, определения вознаграждений и статусов;

– реакция руководства в критических ситуациях;

– тренинговая политика, возможности обучения, личностного и профессионального развития и т.д.

Все представленные на рисунке 2 элементы, в какой либо форме присутствуют в корпоративной культуре каждой организации, независимо от того, формировались они спонтанно или разрабатывались и внедрялись под руководством первых лиц и менеджеров по персоналу. Данные составляющие оказывают как положительное, так и отрицательное воздействие на трудовые ресурсы организации. С целью определения характера воздействия корпоративной культуры необходимо провести ее диагностику.

Информацию о сложившейся корпоративной культуре можно получить с помощью анкетирования персонала организации. Кроме того, необходимо провести комплексную диагностику, включающую анализ таких элементов, как внешний вид сотрудников, характер телефонных переговоров, взаимоотношения работников с партнерами и коллегами, пунктуальность, распространяемые слухи и их характер, соблюдение дресс-кода и т.д.

Основная цель корпоративной культуры направлена на оказании помощи персоналу организации в получении удовлетворения от труда и повышению его эффективности, так как если корпоративная культура является не комфортной для сотрудника, то его деятельность скованна и ограничена. И, наоборот, если цели корпоративной культуры организации полностью соответствуют ценностным установкам персонала, то это, в свою очередь, приведет к активизации и повышению эффективности его труда.

Таким образом, цель корпоративной культуры заключается в обеспечении высокого уровня прибыльности организации путем совершенствования системы управления ее трудовыми ресурсами с целью обеспечения лояльности персонала к руководству и воспитания у него положительного отношения к организации-работодателю.

Достижение главной цели корпоративной культуры организации осуществляется, по нашему мнению, посредством реализации следующих второстепенных целей, которые, в свою очередь, базируются на ее основных функциях (рисунок 3) ^[11]. Рассмотрим данные цели более подробно. Охранные цели заключаются в разработке мероприятий по созданию барьера, который оградит организацию от нежелательного воздействия со стороны внешней среды.

Рисунок 3. Классификация целей корпоративной культуры организации

Интегрирующие – направлены на разработку целей, способствующих усилению стабильности социальной системы организации на основе разработки и внедрения стандартов поведения, присущих для нее.

Регулирующие цели выступают средством, формирующим и контролирующим формы поведения и восприятия, которые целесообразны для организации, исходя из ее специфических особенностей (размера, основного вида деятельности, формы собственности, количества сотрудников и т.д.).

Адаптивные цели направлены на разработку инструментов, формирующих чувство общности членов организации.

Достижение ориентирующих целей корпоративной культуры направляет деятельность организации и ее сотрудников в необходимое русло.

Реализация мотивационных целей способствует вовлеченности персонала в деятельность организации и усилению преданность ей.

Постановка и реализация целей в области имиджа способствуют его формированию и развитию. Коммуникативные цели направлены на построение эффективной системы коммуникации организации, установление вертикальных и горизонтальных связей между ее сотрудниками ^[12].

Управление по целям в настоящее время предъявляет высокие требования к сотрудникам организации и, в первую очередь, к ее руководству. Мы пришли к выводу, что чем лучше сотрудник понимает трактовку и значение ставящихся перед ним целей и чем выше их соответствие его внутренним стремлениям, тем больше существует возможностей их достижения. По нашему мнению, в процессе управления корпоративной культурой организации необходима разработка поэтапного процесса постановки и реализации целей, включающего ряд взаимосвязанных, вытекающих друг из друга этапов (рисунок 4) ^[13].

Рисунок 4. Основные этапы процесса управления корпоративной культурой организации по целям

После выработки высшим руководством основной цели (миссии) корпоративной культуры организации, необходимо сформулировать второстепенные как долгосрочные, так и краткосрочные цели, способствующие ее достижению. Данные цели формулируются как для руководства, так и для работников в нисходящем порядке.

Немаловажным этапом в процессе постановки целей корпоративной культуры организации является составление автопортрета сотрудников организации (пол, возраст, тип характера и темперамента, хобби, творческие способности, состояние здоровья, личные достижения и т.д.). Это необходимо для того, чтобы разработать основные составляющие корпоративной культуры организации, удовлетворяющие каждого сотрудника, исходя его из индивидуальных особенностей.

Планирование корпоративной культуры организации связано с определением стиля руководства и лидерства, методов управления персоналом организации, социально-психологического климата в коллективе, ценностей, убеждений и норм поведения, инструментов социального партнерства, делового этикета, а также разработкой плана различных корпоративных мероприятий, способствующих сплочению коллектива.

Разработка планов в области корпоративной культуры организации способствует получению следующих преимуществ ^[14]:

1. Диагностика возможности достижения поставленных целей корпоративной культуры организации на практике.

2. Определение потенциальных и реальных проблем в области действующей корпоративной культуры.

3. Облегчение поиска действенных путей в области достижения корпоративных целей.

4. Обеспечение платформы для оценки уровня затрат и вложений в развитие корпоративной культуры организации.

5. Определение непредвиденных обстоятельств, которые целесообразно учитывать в процессе достижения корпоративных целей.

Проверка и оценка качества и эффективности достижения целей корпоративной культуры организации осуществляется по истечении определенного периода. Задачей данного этапа является определение степени достижения данных корпоративных целей, а также определение проблем и диагностика причин их возникновения. Кроме того, в процессе реализации данного этапа осуществляется вознаграждение сотрудников за эффективную работу.

В рамках последнего этапа процесса управления по целям корпоративной культурой организации разрабатываются корректирующие методы по устранению отклонений в плановых и реальных показателях, производится опрос персонала организации с целью выявления степени удовлетворенности корпоративной культурой организации. На основе результатов проведенной диагностики, вносятся коррективы в корпоративную культуру организации.

Данный процесс управления корпоративной культурой организации по целям будет способствовать ^[15]:

– выработке командного духа в коллективе организации, а также обеспечению слаженности и взаимодействия в процессе труда;

– появлению удовлетворенности персонала трудом и гордости за полученные результаты;

– повышению преданности организации-работодателю;

– обеспечению высокой требовательности персонала организации к качеству труда;

– возникновению готовности сотрудников к переменам, вызванным требованиями научно-технического процесса и инновационных преобразований;

– снижению показателей текучести кадров в организации – появлению единодушия руководителя и сотрудников организации в процессе принятия управленческих решений;

– рождению сплоченности коллектива организации, а также верности и преданности к ней, что, в свою очередь, ведет к снижению желания персонала покидать данную организацию.

Таким образом, чем больше сотрудников разделяет и принимает ценности корпоративной культуры, чем четче определены и описаны приоритеты, тем она сильнее, тем глубже ее влияние на поведение персонала. Соответственно, работники воспринимают трудовые отношения с организацией как долгосрочные, гордятся своей принадлежностью к ней.

1.3 Классификации и методы анализа корпоративной культуры компании

В дальнейшем, после завершения мероприятий по разработке целевых ориентиров корпоративной культуры организации, следует проводить регулярный анализ ситуации и, при необходимости, корректировать ее.

На сегодняшний день, специфика формирования корпоративной культуры в рамках российского общества обусловлена ^[16]:

- во-первых, природно-климатическим фактором, который определил особенности национальной культуры хозяйствования, труда и управления, сформировал в сознании россиянина непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности;

- во-вторых, сохранением таких негативных элементов социалистической культуры хозяйствования и управления, как уравнительность, бюрократизм в системе социально-трудовых отношений;

- в-третьих, антисоциальным характером российских реформ 90-х годов ХХ века, сопровождавшихся болезненным разрушением привычных нравственных устоев, массовым обнищанием, невиданным размахом коррупции, несправедливой приватизацией, сокращением производства, безработицей, которые привели к депрофессионализации большей части населения, падению социальной ценности труда, трудовой морали и этики, приоритету утилитарных и прагматических ориентиров в производственной деятельности;

- в-четвертых, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры, в результате чего в большинстве случаев корпоративная культура формируется как неосознанное явление с преобладанием формы над содержанием.

Выявить мнения об уровне развитости элементов корпоративной культуры можно на основе экспертных оценок, социологических опросов, тестов. Такие исследования следует проводить регулярно, в режиме мониторинга. Тогда своевременная диагностика отношений к корпорации сотрудников, клиентов, акционеров, деловых партнеров, общества в целом поможет проводить активную политику, предугадывать кризисы, развиваться и совершенствоваться.

Корпоративная культура наряду с фондовооруженностью оказывает непосредственное влияние на рост производительности труда. Укрупненная схема влияния корпоративной культуры на производительность труда представлена на рисунке 5 ^[17].

Если формирование стратегии корпоративного поведения на длительную перспективу осуществляется в рамках единого проекта, то для оценки его технико-экономической эффективности и реализуемости используются методические подходы, изложенные в работах по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Если же развитие хозяйствующего субъекта осуществляется в рамках нескольких крупных проектов, то реализация каждого из них должна осуществляться в русле единой научно-технической политики предприятия в увязке с возможностями и развитием общего потенциала производства, что является комплексной проблемой, для решения которой необходимо использовать многофакторный системный анализ, системные критерии и дополнительные методические подходы.

Рисунок 5. Укрупненная схема влияния корпоративной культуры на производительность труда

Социологический анализ взаимодействия корпоративной культуры актуален по целому ряду взаимосвязанных причин. Но большинство ученых, изучающих корпоративную культуру, в первую очередь отмечает, что корпоративная культура оказывает существенное влияние на производственные показатели деятельности предприятий и их долгосрочную эффективность. Подтверждение можно найти в результатах многочисленных эмпирических исследований ^[18].

Практика показывает, что компании, которым удается создать сильную и активную корпоративную культуру, как правило, добиваются высокой продуктивности и эффективности. Если вспомнить историю развития и функционирования наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких, как Coca-Cola, General Electric, Intel, McDonalds, Microsoft, Sony, Toyota, и заканчивая малыми начинаниями в деле предпринимательства, то трудно назвать хотя бы одну процветающую фирму, которая воспринималась бы в качестве лидера в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею корпоративную культуру.

Рассмотрим, что входит и что не входит в определение культуры.

С одной стороны, корпоративная культура обычно определяют как совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется сотрудниками компании, позволяет выделить (идентифицировать) компанию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции. Она может сознательно формироваться ведущими членами компании или возникать и развиваться стихийно.

В данной работе будем опираться на анализ четырех типов корпоративной культуры концепции Камерона–Куинна.

1. Иерархический тип. Совместимая с этой формой организационная структура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших компаниях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. Этому типу соответствует функциональная структура. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам – функциональная структура. Общие преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в таблице Приложения 1.

2. Адхократический тип – определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняет свои обязанности в составе адхократической целевой команды (проекта), которая распускается, как только выполнена поставленная задача (проект). Отличительная черта адхократической культуры – акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением дисциплине в рамках реализации конкретного проекта.

Существует несколько типов структур управления, которые соответствуют адхократическому типу корпоративной культуры (проектно-целевые, матричные, дивизиональные). Крайним выражением этого типа структур можно назвать проектно-целевую. Такая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели ^[19].

3. Клановый тип – вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Компания делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяют здоровый внутренний климат и забота о людях. Компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Этому типу корпоративной культуры часто соответствует матричная структура.

4. Рыночный тип – в основном внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т.д. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса компании. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Корпорацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.

глава 2. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «Промприбор»

2.1 Технико-экономическая характеристика компании

ОАО «Промприбор» является крупнейшим предприятием по разработке, проектированию, серийному изготовлению и поставке оборудования для предприятий нефтяной, энергетической, газовой, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности и народного хозяйства.

Место нахождения Общества г. Ливны, Орловской области, ул. Мира 40.

ОАО «Промприбор» осуществляет:

– производство приборов контроля и регулирования технологических процессов и запчастей к ним;

– электродвигателей;

– товаров народного потребления (кухонные принадлежности, посуда металлическая, электробытовые приборы и др.);

– насосов и метизов;

– проведение пусконаладочных работ,

– осуществляет торговую, торгово-посредническую и сбытовую деятельность, проектную, внешнеэкономическую деятельность.

Сегодня устойчиво сформировались следующие направления деятельности компании, номенклатура выпускаемой продукции по видам изделий представлена в приложении:

1. Оборудование для налива, слива и учета нефтепродуктов:

а) измерительные комплексы для верхнего герметичного налива и учета отпускаемых нефтепродуктов в авто- и ж.д. цистерны типа АСН-5ВГ, АСН-8ВГ, АСН-10ВГ, АСН-14ЖД, АСН-16ЖД;

б) автоматизированные системы для нижнего герметичного налива и учета нефтепродуктов в автоцистерны типа АСН-5НГ, АСН-10ВГ,

в) установки для перекачивания и учета нефтепродуктов типа УПН;

г) установки для нижнего слива светлых нефтепродуктов из ж/д вагонов-цистерн типа УСН-150, 175 с диапазоном обслуживания от 4 до 8 м, с пароподогревом и без него, с гидроманитором, из нержавеющей стали;

д) переносные установки верхнего слива нефтепродуктов из ж/д цистерн типа УПВС;

е) фильтры жидкости для очистки нефтепродуктов от механических примесей типа ФЖУ;

ж) газоотделители для удаления из трубопровода парообразной фазы нефтепродуктов типа ГУ.

2. Узлы учета нефтепродуктов.

3. Приборы безопасности автомобильных цистерн для транспортировки нефтепродуктов (клапаны дыхательные, клапаны донные, огневые предохранители, ограничители уровня налива и др.)

4. Топливораздаточные колонки на 1-4 вида топлива, 1-8 топливораздаточных кранов, с электронным двухсторонним табло и дистанционным управлением от пульта, компьютера или кассового аппарата.

5. Счетчики жидкости для измерения объемного количества нефтепродуктов типа ППО, ППВ, ППТ.

6. Газонаполнительные колонки для стационарных и передвижных газозаправочных станций.

7. Консольные моноблочные насосы типа КМ для перекачивания нефтепродуктов и воды, насосы ГНОМ.

8. Электродвигатели общепромышленного и взрывозащищенного исполнений серий АИР, АИС, АИМ.

9. Товары народного потребления (электроточило промышленное и бытовое, ножницы электрические, сепараторы и др.).

Основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2016-2018 годы, рассчитанные на основании данных бухгалтерской отчетности, показаны в таблице 1. Из данных таблицы 1 видно, что в 2016 и в 2017 г.г. наблюдается рост производства промышленной продукции на 32,7% и 15% соответственно. Увеличение объема реализованной продукции происходило пропорционально росту производства. Соответственно выручка от реализации в 2017 г. выросла на 35,6%, а в 2018 – на 23%.

Таблица 1.

Технико-экономические показатели работы ОАО «Промприбор» за 2016-2018 г.г.

Наименование показателя	Значение показателей, годы
	2016	2017	2018
Объем производства промышленной продукции, тыс. руб.	283187	375837	432212
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	277851	376666	463299
Объем экспортных поставок, тыс. руб.	14413	30211	56494
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	23128	39768	63231
Чистая прибыль, тыс. руб.	18453	26514	35793
Рентабельность, %	8,2	10,6	12
Объем налоговых платежей, всего, тыс. руб.	79654	117893	145008
Среднемесячная зарплата, руб.	13306	15000	16500
Выработка (среднемесячная) на одного работающего (ППП), тыс. руб.	11,0	14,8	18,6
Объем инвестиций, привлеченных на развитие производства, всего, тыс. руб.	26782	23413	14750
Освоено в производстве новых наименований продукции, ед.	14	15	15

В целом на ОАО «Промприбор» наблюдается положительная тенденция развития производственно-хозяйственной деятельности, хотя с некоторым замедлением темпов ее развития в 2018 г., что свидетельствует об улучшении его экономического состояния, закреплении имеющихся и завоевании новых конкурентных позиций.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании

Корпоративная культура ОАО «Промприбор» – это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Это своеобразный «моральный кодекс поведения на предприятии».

Миссия ОАО «Промприбор» звучит следующим образом: «Наша миссия — выпуск изделий соответствующих мировым стандартам качества»^[20].

Миссия и стратегические цели ОАО «Промприбор» – являются индикатором поведения предприятия.

Ценности компании: персонал компании; лояльность потребителей; сильная торговая марка; высокий научно-технический потенциал; прочная деловая репутация; социальная ответственность.

В таблице 2 представлены стратегические цели ОАО «Промприбор».

Таблица 2.

Стратегические цели ОАО «Промприбор»^[21]

Взаимоотношения с клиентами отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов).	Обновление ассортимента продукции. Освоение новых видов продукции. Расширение номенклатуры. Сокращение сроков подготовки предложений и их реализации. Повышение качества обслуживания клиентов: сокращение сроков действенной реакции на проблемы, профилактика проблем. Повышение эффективности послепродажной работы с клиентом. Обеспечение информированности клиентов по новым изделиям и услугам.
Система менеджмента качества отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов).	Следование принципам международных стандартов серии ISO 9001:2008 во всех сферах деятельности предприятия. Изучение потребностей заказчиков и разработка изделий и услуг, отвечающих их запросам, обратная связь. Строгий контроль за обеспечением качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла. Направленность работ в первую очередь на предупреждение возможных отклонений, а не на их устранение. Привлечение каждого сотрудника к участию в совершенствовании процессов выпуска продукции.
Основа и предпосылки для реализации отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов).	Активная работа в сфера потребительского рынка. Ориентированность на требования рынка и потребности заказчика. Управление взаимоотношениями с заказчиками. Портфель изделий, наиболее востребованных потребителем. Мощная разветвленная сеть. Модернизация производства. Применение новейших технологий.

Однако, миссия, цели, ценности организации должны быть не просто обозначены, они должны быть закреплены на уровне сознания работников. В результате анкетирования сотрудников предприятия был получен результат, который представлен на рисунке 6.

Проанализировав ответы работников ОАО «Промприбор», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рисунок 6. Представления работников ОАО «Промприбор» о целях организации

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что большая часть персонала предприятия имеет самое смутное представление о целях организации.

ОАО «Промприбор» реализует принципы корпоративного поведения через органы управления и контроля, определенные уставом Общества: общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию, правление, генерального директора. ОАО «Промприбор» рассматривает систему корпоративного управления, прежде всего, как инструмент защиты прав и соблюдения интересов своих акционеров, уделяя при этом особое внимание защите прав миноритарных акционеров.

ОАО «Промприбор» функционирует на различных друг от друга рынках промышленных товаров и потребительском рынке. Ключевые потребители предприятия приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Ключевые потребители ОАО «Промприбор»

Наименование организации	Город
НК «Лукойл»	Москва
ТНК «BP»	Москва
НК «Роснефть»	Москва
НК «Татнефть»	Москва
ОАО «Башкирнефтепродукт»	Уфа
ООО «Бугульманефтепродукт»	Бугульма
ОАО «Липецкнефтепродукт»	Липецк
ОАО «Рязаньнефтепродукт»	Рязань
ООО «Чепецкнефтепродукт»	Кирово-Чепецк
ООО «Сургутгазпром»	Сургут
ЗАО«ПОПетронефтьспецконструкция»	Санкт-Петербург
ОАО «Белгороднефтерподукт»	Белгород
ОАО «Сибнефть-Омский НПЗ»	Омск

Оценим характер влияния факторов макросреды на цели ОАО «Промприбор»: +2 – очень положительное; -2 – очень отрицательное.

Таблица 4.

Состояние и влияние внешней МАКРОСРЕДЫ на цели ОАО «Промприбор»

Сферы внешней МАКРОСРЕДЫ в качестве комплексных факторов	Характер влияния на цели фирмы
1. Экономическая и финансовая	-1
2. Научно-техническая и технологическая	+1
3. Демографическая	0
4. Природная	+1
5. Культурная	0
6. Нормативно-правовая	+1
Итоговая оценка влияния МАКРОСРЕДЫ	+1

Как видно из таблицы 4 макросреда в целом оказывает положительное влияние на деятельность данного предприятия. Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (таблица 5).

Таблица 5.

Сильные и слабые стороны ОАО «Промприбор»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Многолетний опыт производства продукции наличие необходимых производственных мощностей; 2. Предприятие является платежеспособным; 3. Собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; 4. Хорошее качество выпускаемой продукции 5. Эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; 6. Предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара; 7. Предоставление предприятием социальных гарантий работникам

1. Низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров; 2. Нехватка оборотных средств; 3. Небольшие объемы производства; 4. Расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров; 5. Устарелая технология дизайна и упаковки продуктов; 6. Отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия;

Создавая благоприятный имидж и в целом осуществляя свое продвижение, ОАО «Промприбор» продвигает и свои отдельные продукты. Связи с общественностью ОАО «Промприбор» включают в свой состав также такие виды деятельности, как связь с прессой, распространение как внутри, так и вне предприятия информации о его деятельности, разъяснительная работа относительно положения компании и о ее продуктах, ее социальной роли.

2.3 Анализ эффективности корпоративной культуры в компании

Оценка корпоративной культуры предприятия как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру, вознаграждения распределяются на конкурсной основе, поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием, разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.

Прежде чем приступать к диагностике корпоративной культуры ОАО «Промприбор» в целом, необходимо дать оценку первым её проявлениям, то есть: внешнему и внутреннему облику организации, а также сформулировать первое впечатление от посещения организации.

Первое впечатление. Аппарат управления ОАО «Промприбор» размещается в здании 1967 г. постройки. Архитектурный стиль здания не противоречит архитектуре района. На фасаде здания имеется большая заметная вывеска с логотипом компании.

Второе впечатление. Стоит сразу отметить, что серьёзная деятельность организации требует строгого соблюдения безопасности физической и информационной. Поэтому, здание строго охраняется и войти в здание без пропуска невозможно. Однако, если встреча с гостем запланирована, ему выдается пропуск, которым необходимо пользоваться не только на входе, но и во время перемещений по зданию. Более того, если у гостя нет возможности войти в здание, он всегда может воспользоваться телефоном внутренней линии, который расположен на входе в здание вместе со списком номеров каждого из сотрудников организации.

Третье впечатление. Так как организация насчитывает большое число сотрудников и необходимо разместить всех, практически вся внутренняя площадь отдана под кабинеты сотрудников и руководства. В каждом кабинете располагаются три-четыре сотрудника, реже – больше. У каждого есть своё рабочее место с необходимым оборудованием. В здании имеется столовая и кафетерий. Также, внутри здания имеется доска почета, которая постоянно обновляется.

Ценностные ориентации ОАО «Промприбор» прописаны в «Кодексе делового поведения персонала». Согласно кодексу, главной ценностью Общества являются его работники – трудовой коллектив, обеспечивающий выполнение поставленных перед Обществом задач. «Кодекс делового поведения персонала ОАО «Промприбор» провозглашает такие ценности, как законность, честность, добросовестность, репутация, развитие, инновации, новаторство, профессионализм, преемственность, единство, дисциплина, ответственность и самоконтроль, здоровый образ жизни.

На практике провозглашенные ценности подкрепляются положениями коллективного договора и иными положениями правового характера. Так пункт о поддержании здорового образа жизни сотрудников подкрепляется: возмещением сотрудникам половины стоимости приобретенных на их имя спортивных абонементов; заключением с организациями, предоставляющих оздоровительные и спортивно-оздоровительные услуги, льготных договоров для сотрудников; проведением спартакиад и иных спортивных мероприятий.78 Также, существует регламентацией времени, затраченного на курение в рабочее время и увольнение за употребление алкогольных напитков.

Также, «Кодекс делового поведения персонала ОАО «Промприбор» содержит обязательства Общества и его работников и порядок субординации. К основным обязательствам Общества относятся: соблюдение законов и иных нормативных правовых актов, локальных актов, условий коллективного договора, соглашений и трудовых договоров; обеспечение работникам безопасных условий труда, отвечающих требованиям законодательства Российской Федерации; оплата в полном размере и в установленные сроки причитающейся работникам заработной платы; поощрение работников за добросовестный и эффективный труд; обеспечение благоприятных условий на производстве; предоставление лечебно-профилактического обслуживания работников; осуществление обязательного социального и медицинского страхования работников; ведение коллективных переговоров; заключение коллективного договора; создание условий, обеспечивающих участие работников в управлении организацией в формах, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами и коллективным договором; возмещение вреда работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, причиненного по вине Общества.

К обязательствам работников ОАО «Промприбор» относятся: порядочность, честность и уважение по отношению к коллегам и партнерам; выполнение всех взятых на себя обязательств; ответственность при ведении дел; готовность и желание оказать помощь и поддержку сотрудникам в целях достижения общих задач; желание постоянно совершенствовать свои профессиональные знания и умения. При этом подчеркивается, что такие требования должен предъявлять к себе каждый работник Общества вне зависимости от занимаемой им должности и непосредственных должностных обязанностей.

Деятельность ОАО «Промприбор» предполагает наличие чёткой иерархии руководителей и подчиненных, стиль руководства предполагает строгое соблюдение субординации. Порядок подчиненности является основой для поддержания и порядка в процессе работы, справедливости по отношению ко всем сотрудникам. В кодексе прописаны принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Важнейшим направлением поддержания корпоративной культуры является формирование ее у новых работников. В связи с этим отметим, что в ОАО «Промприбор» существует совет молодых специалистов. Для молодых специалистов предусмотрены особые мероприятия, направленные на их адаптацию к условиям работы, на создание условий для карьерного роста и на максимальную реализацию творческого потенциала. Мероприятия по формированию корпоративной культуры у новых работников в обобщенном виде представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Мероприятия по формированию корпоративной культуры у работников, принятых на предприятие

Направление	Мероприятия
Адаптация	Ознакомление с традициями предприятия, нормами корпоративной культуры, перспективными и текущими целями компании.
Создание условий для профессионального и карьерного роста	Профессиональное обучение. Конкурсы на звание лучших по профессии

Как внутренние, так и внешние коммуникации играют очень важную роль в процессе формирования и поддержания корпоративной культуры.

На сегодняшний день в ОАО «Промприбор» нет собственных печатных изданий, однако, ведется деятельность по освещению работы предприятия в корпоративных журналах: «Трубопроводный транспорт нефти», «Наука и технологии трубопроводного транспорта нефти и нефтепродуктов». Эти журналы являются неотъемлемой частью корпоративных коммуникаций ОАО «Промприбор». Журнал «Трубопроводный транспорт нефти» включает новости отечественной и зарубежной нефтегазовой промышленности, в том числе и статьи на английском языке. Журнал «Наука и технологии трубопроводного транспорта нефти и нефтепродуктов» рассчитан на более узкую аудиторию, но при этом содержит статьи, в соответствии с названием, более научного, нежели публицистического содержания.

Текущий официальный веб-сайт ОАО «Промприбор» появился в 2003 г. Информация, опубликованная на данном сайте призвана дать общие знания о деятельности и истории фирмы, об имеющихся вакансиях, содержит объявления, электронные версии корпоративных изданий, небольшой фото- и видео-архив, новости, обращения руководителей предприятия, в том числе, поздравления с праздниками, и контактные данные. На сайте представлена история предприятия, а также фотоальбом, выпущенный к 50-летнему юбилею предприятия.

Особое место в формировании корпоративной культуры ОАО «Промприбор» занимает фирменный стиль. В основе фирменного стиля лежат несколько базовых элементов: логотип, цвета, шрифт. Они служат отправной точкой при решении любых оформительских задач.

Рисунок 7. Логотип ОАО «Промприбор»

Логотип компании ОАО «Промприбор» состоит из двух частей: графического написания и круглого знака. Вместе они образуют отличительную символику компании. Использование трех цветов – белого, синего и красного - указывает на значимость компании в государственном масштабе. В то же время, каждый из цветов несет дополнительную смысловую нагрузку. Синий цвет символизирует заботу об экологии и широкую географию деятельности, организованность, непреклонность. Красный цвет означает лидерство, упорство, созидание, первенство. Белый цвет символизирует честность, открытость, самоотдачу, единство. Логотип имеет четкие пропорции и фиксированное расположение элементов относительно друг друга.

Фирменная символика компании наносится на всю сувенирную продукцию как для подарков деловым партнерам, так и для собственных сотрудников. Использование в одежде персонала атрибутов корпоративного стиля подчеркивает высокий уровень внутренней культуры компании и создает единый корпоративный дух, что немаловажно для правильного восприятия компании потенциальными клиентами и партнерами. К деловым атрибутам относятся фирменный галстук, фирменный платок, фирменный значок.

С целью укрепления корпоративного духа проводится целый ряд мероприятий. В частности, торжественные празднования Дня работников нефтяной и газовой промышленности, Нового года, на которые приглашаются представители дочерних обществ, работники, достигшие высоких результатов в трудовой деятельности, занесенные на Доску почета, награжденные грамотами компании и отраслевого министерства. Все это также является очень важным фактором в деле сплочения коллектива компании.

Для того, чтобы оценить, насколько успешными и эффективными являются мероприятия по формированию и развитию корпоративной культуры в ОАО «Промприбор» проведено анкетирование персонала.

Использован подход Ч. Хэнди для выявления типа корпоративной культуры, опросник диагностики социально-психологического климата О.С. Михалюка и А.Ю. Шадыто, анкета, направленная на оценку организации и условий труда, состояния производственной среды. Выборка состояла из 100 человек, из них 64 мужчины и 36 работников - женщины. В опросе приняли участие 13 специалистов, из них 11 человек - мужчины, 2 человека женщины. Возраст респондентов составил от 19 до 64 лет.

Результаты анкетирования по методике Ч. Хэнди представлены в Приложениях 3 и 4. В Приложении 3 представлены результаты анкетирования рабочих. Большее число формулировок соответствует критерию «власть» (4) - 732 формулировки из 1305 формулировок (15 вопросов * 87 опрошенных), то есть 56,09 %. Большое число формулировок относится также к критерию «роль» (3) - 354 формулировки, или 27,13 %. Таким образом, выявленный тип культуры - смешанный с преобладанием бюрократического типа. Смешанный тип корпоративной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в среде рабочих распространены такие явления как низкий уровень сплоченности в коллективе, отсутствие направленности на полезность и рациональность, формирование отдельных коалиций, имеющих отличные от организационных цели, что объясняется особенностями ценностно-смысловой сферы этой профессиональной группы рабочих. Преобладание бюрократического типа корпоративной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.

В Приложении 4 представлены результаты анкетирования специалистов. По данным таблицы в Приложении 4 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «роль» (3) – 104 формулировки из 195 формулировок (15 вопросов * 13 опрошенных), то есть 53,33 %. Таким образом, по группе специалистов имеет место преобладание партисипативного типа корпоративной культуры в группе специалистов. Для этой профессиональной группы характерно решение проблем в ходе открытого взаимодействия, постоянный мониторинг проводимой работы, разделение функций и ответственности. Однако не совсем точно интерпретировать предпочтение партисипативного типа культуры только с точки зрения профессиональной принадлежности, так как профессиональный рост сотрудников осуществляется на основе внутреннего ресурса каждого человека.

Далее был проведен тест «Диагностика социально-психологического климата группы» К. Михалюка и А.Ю. Шадыто. В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации.

Таблица 7.

Результаты исследований по тесту «Диагностика социально-психологического климата группы»

Показатель	Рабочие			Специалисты
	Удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены	Удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены
Ответственность	46,2%	33%	19,8%	33,3%	52,8 %	13,2%
Сплоченность	53,8 %	46,2 %	-	-	33,3%	63,3%
Коллективизм	19,8%	26,4%	33,3%	19,8 %	26,4%	52,8%
Контактность	26,4 %	52,8 %	13,2%	19,8%	19,8%	60,4%
Открытость	39,6 %	39,6%	19,8 %	19,8%	26,4%	33,3%
Организованность	19,8 %	-	79,2	46,2%	46,2%	7,6%
Информированность	19,8 %	46, 2%	13,2%	52,8 %	33%	13,2 %

Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в ОАО «Промприбор», высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов. 70 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 60 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 20 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:

• 60 % ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,
• 30 % полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.
• 30 % соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.

Таблица 8.

Оценка удовлетворенности работой

Тип удовлетворенности работой отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов).	Оценка рабочих условий отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов).	Количество сотрудников, выбравших соответствующую оценку
		количество	удельный вес, %
Стабильная удовлетворенность	Поскольку я нашел в своей работе то, что ожидал, я удовлетворен	10	10
Растущая удовлетворенность	Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего	17	17
Устоявшаяся неудовлетворенность	На своей работе я не достиг своих целей и думаю, что изменить ничего невозможно	6	6
Конструктивная неудовлетворенность	На своей работе я пока не достиг ни одной из своих целей, но я уверен, что когда-нибудь их достигну	48	48
Полная неудовлетворенность	Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею	19	19
ИТОГО		100	100

Среди ответов выделяются ответы работников, которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это говорит о том, что взаимоотношения между работниками меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

На следующем этапе исследования проведено анкетирование работников с целью оценки удовлетворенности работниками своей работой.

Как видно из данных таблицы 8 большинство ответивших еще не достигли своих целей, но еще верят в их достижение. У 48 % отпрошенных сформирована активная жизненная позиция, на этих работников руководство предприятия может рассчитывать в своих преобразованиях. Удельный вес работников, которые не достигли на работе своих целей и полностью разочаровались в работе («думаю, что изменить ничего невозможно») невелик и составляет 6 %. Но стоит обратить внимание на две другие группы респондентов: 1) группа работников с растущей удовлетворенностью («Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего») – 17 %; 2) полная неудовлетворенность («Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею») – 19 %. Две эти категории работников наиболее пассивны, поскольку уже разочаровались в своих перспективах или успокоились на достигнутом. Хотя именно эта часть персонала является наиболее лояльной к руководству предприятия и его политике. В совокупности эта доля работников составляет 36%.

Большое значение для формирования организационной культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 10000-15000 руб. К тому же существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников, что подтверждается результатами опроса, которые показаны на рисунке 6.

Таким образом, здесь мы видим следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40 % – не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой. Последняя группа - это низшее звено управления, молодые специалисты, пришедшие со стороны, их зарплата не многим отличается от рабочих.

Среди основного персонала нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, почти половину не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.

Рисунок 8. Удовлетворенность работников

ОАО «Промприбор» заработной платой

Что касается вспомогательного персонала, то здесь наблюдается следующая картина. 20% вспомогательного персонала устраивает их заработная плата, 70 % – не вполне устраивает, и только 10% вообще не довольны своей заработной платой.

Очевидно, что неудовлетворенность работой на предприятии является фактором роста текучести кадров. Движение кадров на предприятии представлено в таблице 9.

В цехе в 2018 г. текучесть кадров составила 6,3 %, а по основным рабочим – 8 %. Это выше показателя 2017 г., когда текучесть кадров составляла в целом по работникам 4,8 %, а по основным рабочим – 5,8 %.

Таблица 9.

Движение кадров на предприятии за 2016-2018 гг.

№	Показатели отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов). И в отечественной, и в зарубежной теории и практике управления отмечено, что в профессиональных сообществах заметное место уделяется категории корпоративной культуры. Считается, что сам термин «корпоративная культура» был введен в научный, а затем и в деловой оборот в XIX в., и произошло это с подачи немецкого генерал-фельдмаршала Хельмута фон Мольтке Старшего (1800–1891), размышлявшего о корпоративной культуре офицерского состава армии. Терминологический подход Х. фон Мольтке способствовал становлению методологического подхода к вопросу дифференцирования корпоративных культур в качестве культуры предпринимательства, организационной культуры, деловой культуры, внутренней культуры организации. Впоследствии проблема корпоративной культуры интенсивно разрабатывалась зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди) и отечественными учеными (О.С. Виханский, П.В. Забелин, А.Н. Крылов).	2016	2017	2018	Отклонение 2018 г. от
					2016 г.	2017 г.
1 2	Среднесписочная численность, всего в том числе основных рабочих, чел	1110 820	930 674	920 674	-190 -146	-10 -
3 4	Принято на работу, всего в том числе основных рабочих, чел.	15 12	10 8	16 15	1 3	6 7
5 6	Уволено с работы всего, чел. в том числе основных рабочих, чел.	25 18	195 158	64 62	39 44	-131 -96
7 8	Уволено по причинам текучести всего, в том числе основных рабочих, чел.	19 17	45 39	58 54	39 37	13 15
9 10	Коэффициент приема кадров всего (стр3 : стр1) в том числе основных рабочих (стр4 : стр2),	0,014 0,015	0,011 0,012	0,017 0,022	0,003 0,007	0,006 0,010
11 12	Коэффициент выбытия кадров всего (стр5 : стр1) в том числе основных рабочих, (стр. 6 : стр.2)	0,023 0,022	0,210 0,234	0,069 0,092	0,046 0,070	-0,141 -0,142
13 14	Коэффициент оборота кадров всего (стр3 + стр5) : стр1 в том числе основных рабочих (стр4+стр6):стр2	0,036 0,037	0,220 0,246	0,087 0,114	0,51 0,077	-0,133 -0,132
15 16	Коэффициент текучести кадров всего (стр7 : стр1) в том числе основных рабочих (стр8 : стр2)	0,017 0,021	0,048 0,058	0,063 0,080	0,046 0,059	0,015 0,022

В таблице 10 представлены данные о стаже работников, уволенных по причинам текучести.

Данные таблицы 10 показывают, что в 2018 г. большая часть работников, уволившихся по причинам текучести, имели стаж работы на предприятии не более 2 лет. Это можно объяснить тем, что при высокой сложности выполняемых работ молодым специалистам не хватает опыта и знаний. В результате интенсивность труда является для них достаточно высокой, что влечет за собой поиск работы более легкой и менее ответственной.

Таблица 10.

Данные о стаже работников, уволившихся по причине текучести

Стаж работы в ОАО «Промприбор»	Численность работников, уволившихся по причинам текучести
	2017 год	2018 год
До 1 года	18	29
От 1 до 2 лет	15	22
От 2 до 3 лет	9	7
Более 3 лет	3	-

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В основе формирования организационной культуры ОАО «Промприбор» лежат миссия и ценности организации. Если сотрудник разделяет эти ценности и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в организации.

Формирование организационной культуры включает ряд этапов:

1) обсуждение создания организационной культуры с руководством компании;

2) исследование существующего состояния и качества организационной культуры;

3) идейное формулирование организационной культуры;

4) выделение традиций, формирование стандартов;

5) создание символики и ее утверждение.

Руководители, желающие осознанного формирования организационной культуры должны помнить о том, что это долгий и сложный процесс, но это и потенциал компании, то, ради чего люди становятся сотрудниками компании, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

Организационная культура ОАО «Промприбор» является культурой смешанного типа с преобладанием бюрократической компоненты.

Интересы работников предприятия направлены на труд и на собственное развитие в профессии, это можно использовать при внедрении изменений в организацию производства. Наименее же значимыми являются духовные ценности. Это может быть объяснено несколькими причинами:

1) значительное число работников имеет достаточно низкий образовательный уровень;

2) большинство рядовых работников имеют неудовлетворительное материальное положение, а именно деньги способны удовлетворить многие духовные потребности;

3) недостаточно хорошо проводиться культурно-массовая работа.

Таким образом, у работников отсутствует реальная материальная и жилищная опора для реализации более высоких устремлений; отсутствуют личностные ресурсы для реализации социальных и личных достижений. Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде.

Заключение

Существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Целесообразно отметить, что в ОАО «Промприбор» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на развитие персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что на предприятии постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха. Следует отметить и такой факт, полученный в результате анкетирования, что не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии ОАО «Промприбор». Ведь грамотные руководители должны посвящать каждого сотрудника в такие моменты работы предприятия и это является недостатком в их работе.

На предприятии прописаны правила поведения сотрудников, но, к сожалению, не все работники с ними ознакомлены. Это также является недочетом, потому что об этих правилах должен знать абсолютно каждый сотрудник, так как это важно для слаженной работы и доброжелательной обстановке в коллективе.

В основе формирования организационной культуры ОАО «Промприбор» лежат миссия и ценности организации. Если сотрудник разделяет эти ценности и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в организации. Формирование организационной культуры включает ряд этапов: 1) обсуждение создания организационной культуры с руководством компании; 2) исследование существующего состояния и качества организационной культуры; 3) идейное формулирование организационной культуры; 4) выделение традиций, формирование стандартов; 5) создание символики и ее утверждение. Руководители, желающие осознанного формирования организационной культуры должны помнить о том, что это долгий и сложный процесс, но это и потенциал компании, то, ради чего люди становятся сотрудниками компании, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

Организационная культура ОАО «Промприбор» является культурой смешанного типа с преобладанием бюрократической компоненты.

Интересы работников предприятия направлены на труд и на собственное развитие в профессии, это можно использовать при внедрении изменений в организацию производства. Наименее же значимыми являются духовные ценности. Это может быть объяснено несколькими причинами: 1) значительное число работников имеет достаточно низкий образовательный уровень; 2) большинство рядовых работников имеют неудовлетворительное материальное положение, а именно деньги способны удовлетворить многие духовные потребности; 3) недостаточно хорошо проводиться культурно-массовая работа.

Таким образом, у работников отсутствует реальная материальная и жилищная опора для реализации более высоких устремлений; отсутствуют личностные ресурсы для реализации социальных и личных достижений. Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде.

В целях совершенствования корпоративной культуры ОАО «Промприбор»:

• совершенствование процесса ознакомления работника с корпоративной культурой предприятия в процессе организационной адаптации на основе использования наставничества. Издание Корпоративной книги, которая содержит данные об истории, традициях предприятия, а также Кодекс корпоративного поведения;
• проведение корпоративных конкурсов в целях формирования и развития корпоративного духа: «Лучший сотрудник года», «Лучшее подразделение года», «Я – за здоровый образ жизни!».
• информирование работников о происходящих на предприятии событиях через электронную почту и доски объявлений;
• ежеквартальное информирование о «передовиках производства» через электронную почту и доски объявлений;
• поздравление с Днем рождения – для всех работников с информированием о событие через электронную почту и доску объявлений;
• личное поздравление с Днем рождения сотрудников, проработавших в компании более 10 лет с вручением подарка представителями высшего руководства. Памятное фото;
• смысловые подарки сотрудникам и их детям к Новому году.

Предлагаемые мероприятия являются простыми в реализации и не требующими значительных затрат, однако, направлены на повышение лояльности персонала к компании. Мероприятия полностью окупятся и дадут экономический эффект в размере 79,94 тыс.руб.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 07.06.2013) [Электронный ресурс]//Справочная правовая система «Гарант». ─ Режим доступа: http://www.garant.ru
2. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Корпоративная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404.
3. Альгина, М.В. Управление качеством культуры организации [Текст]// Стандарты и качество. – 2014. – № 5. – С. 66-71.
4. Баландина, Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. – 2012. – № 1. – С. 60-63.
5. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения [Текст] //Экономические науки. 2013, -№ 3. С 12-20.
6. Бережная И.С. Корпоративная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15.
7. Богатырев, М.Р. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 1. – С. 104-111.
8. Богатырев, М.Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления [Текст] // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. – 2012. – № 6. – С. 97-124.
9. Диев, В.С. Философия управления // Личность. Культура. Общество. – 2012. Т. 7. – № 1. – С. 295-316.
10. Жилина А.И. Корпоративная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41.
11. Козлов В. В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009.
12. Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 4. С. 125–131.
13. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М. 2010.
14. Левкин, Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 4. – С. 8-16.
15. Липатов С.А. Корпоративная культура: социальное познание в организационном контексте // Кадровый менеджмент. – 2010. - № 4. – С. 24.
16. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений [Текст] // Управление персоналом. 2012. – № 1. – С. 24-29.
17. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятия, подходы // Социс. – 2012. – С. 130-136.
18. Мулюкова В.Р. Корпоративная культура и ее диагностика в организации // В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. Г. УФА, РЕСП. БАШКОРТОСТАН, РФ, 2014. С. 52-54.
19. Оглоблин, В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития [Текст] // Управление персоналом. – 2012. – № 17. – С. 56-59.
20. Омаркожаева А.Н. Корпоративная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124.
21. Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Службы кадров. – 2013 – № 5. – С. 32-36.
22. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015.
23. Савинцева Г. Культура приверженности// Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 4. – С. 22.
24. Стоянова, В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 1. – С. 3-9.
25. Теплова, Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры // Консультант директора. – 2013. – № 16. – С. 26-30.
26. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010.
27. Тип организационной культуры М. Бурке. [Электронный ресурс]. // Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. [Электронный ресурс]. // URL: http:www.biblitekar.ru/ upravlenie/5/36/html (дата обращения: 01.12.2015).
28. Фей, К. Организационная культура и эффективность: российский контекст [Текст] // Вопросы экономики. – 2012. – № 4. – С. 58-74.
29. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. 3-е изд. – СПб: Питер, 2012. – 336 с.
30. Официальный сайт ОАО «Промприбор»: http://www.prompribor.ru/strateg.htm

Приложение 1

Преимущества и недостатки структур управления корпоративной культурой

Приложение 3

Анализ типа корпоративной культуры в среде рабочих

(87 опрошенных)^[22]

Вопрос	Оценка	Число ответов
1	2	3
1. Хороший начальник
Сильный, pешительный и твеpдый, но спpаведливый, защищает пpеданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интеpесах, тpебует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопpосах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения pаботы Заботится о личных нуждах дpугих, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулиpующих pаботу подчиненных	4 3 1 2	66 17 4
2. Хороший подчиненный
Угодливый, тpудолюбивый и пpеданный интеpесам своего начальника Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника Желает внести свой вклад в pешение задачи, выдвигает идеи и пpедложения,тем не менее, охотно уступает пеpвенство дpугим, более компетентным и способным Кpайне заинтеpесован в pазвитии своих потенциалов, нет пpедубеждений пpотив получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям дpугих, охотно помогает сам	1 3 4 2	12 68 7
3. Хороший член организации прежде всего выполняет
Личные пpиказания начальника Обязанности, тpебования своей собственной pоли и следует пpивычным обpазцам поведения личности Действия, тpебования, вытекающие из задачи или пpофессии и из возможностей, энеpгии и матеpиальных pесуpсов Личные интеpесы	3 4 2 1	71 6 10

Продолжение приложения 3

4. Люди, которые преуспевают в организации
Расчетливы, сопеpничают дpуг с дpугом, с сильными устpемлениями к власти Добpосовестные и ответственные, с глубоким чувством пpеданности оpганизации Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь pосту и pазвитию дpугих сотpудников	1 4 3 2	34 18 12 23
5. Отношение организации к работнику
Так, как будто его вpемя и энеpгия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице Вpеменем и усилиями сотpудников оpганизации pаспоpяжается в pамках контpакта, имеющего пpава и обязанности с обеих стоpон Как к паpтнеpу, связывающему свои умения и способности с общим делом Как к интеpесному и ценному человеку со своими пpавами	3 4 2 1	28 31 38 18
6. Работниками управляют и на них влияют
Личным пpоявлением экономической и политической силы (нагpады и наказания) Безналичным пpоявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и ноpмы выполнения pабот С помощью обещания и обсуждения тpебований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивиpованной личностью Внутpенний интеpес и удовлетвоpение от пpедстоящей pаботы и/или участие, забота о нуждах дpугих людей,вовлеченных в эту деятельность	4 3 2 1	55 21 9 2
7. Один работник имеет право контролировать деятельность другого
Если у этого сотpудника больше автоpитета и власти в оpганизации Если ему пpедписано pуководить дpугими Если у него больше знаний о выполняемой задаче Если дpугой понимает, что помощь и pуководство пеpвого может способствовать его pосту и знаниям	3 4 2 1	28 33 17 9
8. Основание для постановки задачи
Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти Фоpмальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе Тpебования к pесуpсам и экспеpтные оценки для выполнения pаботы Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами оpганизации	3 4 2 1	22 65

Продолжение приложения 3

9. Работа совершается из-за
Получения вознагpаждения, стpаха наказания или личной пpеданности отдельным влиятельным лицам Соблюдения договоpных обязательств, подкpепленных санкциями и личной пpеданностью оpганизации или системе Удовлетвоpения от pаботы и достижений или из-за личной пpеданности идее Любви к pаботе pади самой pаботы и интеpес и уважение к запpосам и ценностям сотpудников	3 4 2 1	22 61 4
10. Люди работают вместе
Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды Когда координация и обмен определяются формальной системой Когда их совместный вклад необходим для достижения цели Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование	2 4 3 1	9 51 22
11. Соперничество
За личную власть и выгоду За положение с высоким статусом в формальной системе За максимальный вклад в выполнение задач За внимание к чьим-либо личным запросам	2 3 4 1	37 21 17 12
12. Конфликт
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности Разрешается через обсуждение качества результатов работы Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей	4 3 2 1	45 38 2 2
13. Решения
Принимаются лицом, обладающим большей властью Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат	3 4 2 1	12 66 8 1
14. Соответствующее управление и информационная структура
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются работниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен	3 4	12 75

Продолжение приложения 3

1	2	3
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением	2 1
15. На окружение реагируют так, словно это
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	2 4 3 1	71 16

Приложение 4

Анализ типа корпоративной культуры в среде специалистов

(13 опрошенных)^[23]

Вопрос	Оценка	Число ответов
1	2	3
1. Хороший начальник
Сильный, pешительный и твеpдый, но спpаведливый, защищает пpеданых подчиненных, великодушен и снисходителен к ним Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интеpесах, тpебует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопpосах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения pаботы Заботится о личных нуждах дpугих, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулиpующих pаботу подчиненных	4 3 1 2	5 7 1
2. Хороший подчиненный
Угодливый, тpудолюбивый и пpеданный интеpесам своего начальника Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника Желает внести свой вклад в pешение задачи, выдвигает идеи и пpедложения,тем не менее, охотно уступает пеpвенство дpугим, более компетентным и способным Кpайне заинтеpесован в pазвитии своих потенциалов, нет пpедубеждений пpотив получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям дpугих, охотно помогает сам	1 3 4 2	8 5
3. Хороший член организации прежде всего выполняет
Личные пpиказания начальника Обязанности, тpебования своей собственной pоли и следует пpивычным обpазцам поведения личности Действия, тpебования, вытекающие из задачи или пpофессии и из возможностей, энеpгии и матеpиальных pесуpсов Личные интеpесы	3 4 2 1	10 3

Продолжение приложения 4

4. Люди, которые преуспевают в организации
Расчетливы, сопеpничают дpуг с дpугом, с сильными устpемлениями к власти Добpосовестные и ответственные, с глубоким чувством пpеданности оpганизации Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь pосту и pазвитию дpугих сотpудников	1 4 3 2	2 11
5. Отношение организации к работнику
Так, как будто его вpемя и энеpгия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице Вpеменем и усилиями сотpудников оpганизации pаспоpяжается в pамках контpакта, имеющего пpава и обязанности с обеих стоpон Как к паpтнеpу, связывающему свои умения и способности с общим делом Как к интеpесному и ценному человеку со своими пpавами	3 4 2 1	6 6 1
6. Работниками управляют и на них влияют
Личным пpоявлением экономической и политической силы (нагpады и наказания) Безналичным пpоявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и ноpмы выполнения pабот С помощью обещания и обсуждения тpебований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивиpованной личностью Внутpенний интеpес и удовлетвоpение от пpедстоящей pаботы или участие, забота о нуждах дpугих людей, вовлеченных в эту деятельность	4 3 2 1	5 5 3
7. Один работник имеет право контролировать деятельность другого
Если у этого сотpудника больше автоpитета и власти в оpганизации Если ему пpедписано pуководить дpугими Если у него больше знаний о выполняемой задаче Если дpугой понимает, что помощь и pуководство пеpвого может способствовать его pосту и знаниям	3 4 2 1	5 5 3
8. Основание для постановки задачи
Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти Фоpмальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе Тpебования к pесуpсам и экспеpтные оценки для выполнения pаботы Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами оpганизации	3 4 2 1	6 6 1

Продолжение приложения 4

9. Работа совершается из-за
Получения вознагpаждения, стpаха наказания или личной пpеданности отдельным влиятельным лицам Соблюдения договоpных обязательств, подкpепленных санкциями и личной пpеданностью оpганизации или системе Удовлетвоpения от pаботы и достижений или из-за личной пpеданности идее Любви к pаботе pади самой pаботы и интеpес и уважение к запpосам и ценностям сотpудников	3 4 2 1	8 5
10. Люди работают вместе
Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды Когда координация и обмен определяются формальной системой Когда их совместный вклад необходим для достижения цели Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование	2 4 3 1	3 10
11. Соперничество
За личную власть и выгоду За положение с высоким статусом в формальной системе За максимальный вклад в выполнение задач За внимание к чьим-либо личным запросам	2 3 4 1	5 5 3
12. Конфликт
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности Разрешается через обсуждение качества результатов работы Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей	4 3 2 1	3 10
13. Решения
Принимаются лицом, обладающим большей властью Принимаются лицом, которое обязано это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат	3 4 2 1	9 4
14. Соответствующее управление и информационная структура
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются работниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен	3 4	11 2

Продолжение приложения 4

1	2	3
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Коордиирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением	2 1
15. На окружение реагируют так, словно это
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	2 4 3 1	5 8

1. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения //Экономические науки. 2013, -№ 3. С 12-20. ↑

2. Оглоблин, В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2012. – № 17. – С. 56-59. ↑

3. Баландина, Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. – 2012. – № 1. – С. 60-63. ↑

4. Богатырев, М.Р. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 1. – С. 104-111. ↑

5. Альгина, М.В. Управление качеством культуры организации // Стандарты и качество. – 2014. – № 5. – С. 66-71. ↑

6. Богатырев, М.Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. – 2012. – № 6. – С. 97-124. ↑

7. Диев, В.С. Философия управления // Личность. Культура. Общество. – 2012. Т. 7. – № 1. – С. 295-316. ↑

8. Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Службы кадров. – 2013 – № 5. – С. 32-36. ↑

9. Баландина, Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. – 2012. – № 1. – С. 60-63. ↑

10. Богатырев, М.Р. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 1. – С. 104-111. ↑

11. Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 4. С. 125–131. ↑

12. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятия, подходы // Социс. – 2014. – С. 130-136. ↑

13. Теплова, Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры // Консультант директора. – 2013. – № 16. – С. 26-30. ↑

14. Оглоблин, В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2012. – № 17. – С. 56-59. ↑

15. Организационная культура и ее место в системе управления человеческими ресурсами компании // Консультант. Службы кадров. – 2013. – № 3. – С. 42-51. ↑

16. Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2013. – № 1. – С. 24-29. ↑

17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

18. Соломандина, Т.О. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. – 2013. – № 4. – С. 55-57. ↑

19. Томилов В.В. Культура предпринимательства: учебник / В.В. Томилов. – СПб: Издательство «Питер», 2014. – 250 с. ↑

20. Официальный сайт ОАО «Промприбор»: http://www.prompribor.ru/strateg.htm ↑

21. Официальный сайт ОАО «Промприбор»: http://www.prompribor.ru/strateg.htm ↑

22. Составлено по данным опроса. ↑

23. Составлено по данным опроса. ↑