Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры в организации)

Содержание:

Введение

По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и знаниевых процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры.

За период менее десяти лет, в российских исследованиях, достигнут существенный прогресс в понимании сущности и типологий корпоративной культуры, ее роли для внутренней интеграции и развития организации. В то же время развитие конкурентной среды требует анализа корпоративной культуры не только с точки зрения внутренних процессов организации, но и с точки зрения ее роли в конкурентных процессах, в создании и укреплении конкурентных преимуществ организации. Отдельные стороны этой проблемы исследователями рассматриваются, в то же время требуется систематизированное осмысление корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации с точки зрения новых подходов институциональной теории.

Актуальность работы состоит в том, что корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. В последние десятилетия на практике и в теории психологии управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме корпоративной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. Корпоративная культура, адекватная целям и стратегии развития организации, способна вдохновить работников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Успешная адаптация человека к организации обусловливается не только выполнением должностных обязанностей и распоряжений руководства, но и встраиванием в сложившуюся корпоративную культуру путем разделения общих ценностей и принятием существующих правил и норм поведения, а также организационного взаимодействия.

Цель данной работы состоит в исследовании формирования корпоративной культуры на примере ООО «Нафтор».

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи.

рассмотреть теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры в организации;
проанализировать корпоративную культуру ООО «Нафтор»;
предложить пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Нафтор».

Объект исследования – ООО «Нафтор».

Предмет исследования – корпоративная культура ООО «Нафтор».

Степень изученности данного исследования представлена в трудах следующих авторов: Бандурин А.В., Грошев И.В., Персикова Т.Н., Сергеева И.Г. и др.

1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры в организации

1.1 Понятие корпоративной культуры

Представители современного научного менеджмента не случайно обратили пристальное внимание на корпоративную культуру. Под этим термином кроется богатая по своему содержанию палитра понятий: материальные и духовные ценности, взаимодействующие между собой, присущие конкретной корпорации, отражающие ее индивидуальность и восприятие в социальной и вещественной форме, проявляющиеся в поведении и взаимодействии людей, восприятии человеком самого себя и окружающей среды.

Корпоративную культуру, согласно учению Э.Шейна, можно представить как совокупность понятий, которые визуально выглядят в виде дерева^{^[1]}:

крона дерева представлена артефактами, то есть физическими проявлениями культуры: интерьер офиса, оборудование, транспортные средства и т.п. Аретефакты представляют внешний уровень культуры, видимый результат развития организации, позволяют сформировать мнение о том, какие условия в организации созданы для ее сотрудников;
ствол дерева характеризует провозглашаемые ценности, которые говорят о том, почему в организации существуют именно такие условия работы и отдыха сотрудников, обслуживания клиентов. Это совокупность ценностей, норм, правил, определяющих деятельность организации. Задача менеджмента в создании таких ценностей, которые не только закрепленны в документах, но реально принимаются людьми.
корни представлены базовым уровнем восприятия человеком окружающей действительности и собственного существования в ней. Речь идет о ценностях, свойственных менеджерам, поскольку именно менеджеры реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Внутреннее содержание корпоративной культуры составляют:

субъективные элементы (ценности, ритуалы, образы, мифы, нормы общения), связанные с историей организации и жизнью ее наиболее авторитетных сотрудников, менеджеров, учредителей;
объективные элементы (символика, цвета, знамена, оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудования, мебели и т.п.).

Содержание понятия «корпоративная культура» можно свести к следующему положению: корпоративная культура – форма восприятия работниками существующих в организации ценностей, формирующих нормы и правила, благодаря которым они воспринимают организацию.

Сотрудники организаций, явно или неявно, придерживаются определенного набора ценностей, которые направляют их поведение, сохраняя структуру и связи организаций. Роль ценностей, заключается в обретении понимания сотрудниками организации закономерностей ее функционирования, динамики и направления траектории развития. Ценности, таким образом, определяют индивидуальность организации. Они представляют сотрудникам ясность в том, как вести себя внутри и вне организации в процессе взаимодействий с коллегами, руководством, партнерами, клиентами и т.д. Ценности могут стать ориентирами, которые будут способствовать привлечению в организацию нужных сотрудников, партнеров, клиентов и избавляться от ненужных.

Ценностей у организации не может быть много или мало. Их состав Патрик Ленсиони определяет, используя подход разделения на основные, воодушевляющие, воспроизводимые и второстепенные, понимая, в чем заключается их отличия^{^[2]}:

основные ценности – лежат в основе существования организации, не изменяются в течении времени и могут существовать сколь угодно долго, но не могут существовать отдельно от организации и должны использоваться в каждом аспекте деятельности организации от найма и увольнения до стратегии и деятельности руководителей. Например, обходительность в отношении клиентов, профессионализм сотрудников;
воодушевляющие ценности – те из них, которые организация стремится принять, прилагая все усилия, чтобы лучше применить их в управлении людьми. Однако, это ценности по отношению к организации не являются естественными или прирожденными, поэтому целенаправленно встраиваются в культуру организации. Например, безотлагательность исполнения обязательств, системность в работе;
воспроизводимые ценности – ценности, которые являются прирожденными по отношению к организации. Должны существовать для избежания потери индивидуальности и стремления быть как все. Например, честность, целостность и уважение к другим;
второстепенные ценности – свойственные организации, но появились спонтанно и не обязательно идут на пользу. Подобные ценности могут быть вызваны к жизни поведенческими тенденциями, складываться в течение длительного времени, возникнуть в результате социальных особенностей поведения людей. Например, декларация социального статуса, собственной индивидуальности, импозантности внешнего облика.

Корпоративная культура – результат взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, норм поведения, ролей, приемов и методов взаимодействия, формирующих эффективные коммуникации. С одной стороны, корпоративная культура является продуктом отношений сотрудников организации, связанных общей целью. С другой стороны, культура находится над людьми – направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями, то есть способствует снижению издержек на координацию и, следовательно – повышению эффективности корпорации. Поэтому руководители должны понимать: осознано ли выбраны людьми ценности или появились случайно? Руководители должны быть готовы к ограничению ценностей, которые могут стать препятствием процветанию новых идей и культивировать ценности, способствующие достижению успеха.

Создается корпоративная культура одновременно с организацией в результате совместного преодоления работниками трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация – реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации – проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.

Внутренняя интеграция – становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем^{^[3]}.

В процессе внутренней интеграции вырабатывается язык, понятия; определяются границы группы и критерии вхождения и выхода из нее; распределяются полномочия; разрабатываются нормы отношений; определяются меры поощрения и наказания, порядок их применения и др. Проблемы внутренней интеграции тесно связаны с глубинными представлениями индивида о природе человека, характере человеческой деятельности, взаимоотношений между людьми, об истине, времени, пространстве.

Решающую роль в формировании корпоративной культуры играет учредитель, основатель организации, так как он не только имеет оригинальную идею, но и собственное видение того, как она должна быть реализована, в соответствии с его собственной культурой и личностью. Выдвигая идею, основатель привлекает к ее реализации группу единомышленников, обладающих схожими взглядами на ситуацию, цели, способы их достижения. Если группа остается стабильной в течение определенного периода времени, то она постепенно вырабатывает собственное представление о себе, внешней среде, правилах деятельности, выживания и развития^{^[4]}.

Корпоративная культура формируется в процессе общения и совместного решения проблем для достижения единой цели. В результате этих процессов вырабатываются собственные ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой. Следовательно, необходимым условием формирования и развития корпоративной культуры является совместная деятельности людей и наличие общей цели.

Рассмотрим процесс формирования и развития корпоративной культуры на основе системного подхода. Формирование и развитие корпоративной культуры с позиций системного подхода подразумевает последовательное построение системы в трех взаимосвязанных аспектах:

функциональный – определение ее основных функций и состава функций-задач, а также построение дерева функций;
элементный – формулировка задач, необходимых для реализации функций и ресурсного обеспечения;
организационный – предусматривает создание системы управления формированием и развитием организационной культуры и разработку механизма реализации ее функций, а также установление связей и отношений между элементами.

Все аспекты системного подхода к процессу управления формированием и развитием организационной культуры должны ориентироваться и способствовать достижению главной цели корпоративной культуры – обеспечению самоорганизации социально-экономической системы, повышению трудового потенциала^{^[5]}.

Процесс формирования корпоративной культуры представляет собой комплексный процесс, который должен выполняться в определенной последовательности во взаимосвязи с тремя аспектами системного подхода с учетом влияния внешней среды.

Для осуществления процесса формирования и развития организационной культуры не требуется существенной поддержки извне; весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.

Технология формирования и развития корпоративной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Базовая модель, основанная на системном подходе, позволяет четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации. Базовая модель управления формированием и развитием корпоративной культуры представляет универсальную совокупность функций и задач, которые могут быть адаптированы для любой конкретной организации^{^[6]}.

Реализация функций, предполагает решение задач, выполнения работ непосредственными исполнителями. Рассмотрим более подробно содержание функций и задач организационной культуры:

поиск ценностей корпоративной культуры, максимально соответствующей конкретной организации, работающим в ней людям, особенностям среды, и национального менталитета;
формулировка ценностей осуществляется представлением ясного определения ценностей, выраженного в вербальной форме. Например, ценностями организации могут являться: честность в делах, служение национальным интересам, помощь, сотрудничество, стремление к совершенству, благодарность и т.п.;
закрепление ценностей подразумевает создание отношений субъектов и объектов ценностей организации. Объект в ценностном отношении – это непосредственный носитель ценности (предмет, событие, действие); субъект – работник организации, выражающий свое отношение к объекту и производящий его оценку с позиций ценности. Например, после продолжительного периода спада, общими усилиями удается повысить объем продаж. Это событие имеет не только материальное значение, но и духовное – в результате совместного труда организацию вывели на новую траекторию развития. Данное событие становится ценностью, так как для работников оно имеет высокое значение;
передача, распространение и усвоение ценностей. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, например, значение коллективизма, взаимопомощи, сотрудничества, символом которых, может служить гимн организации. Его исполнение будет способствовать воспитанию преданности компании, чувства единства, приоритета интересов организации и т.п.;
хранение ценностей обеспечивается при помощи создания документов на бумажных, электронных и иных носителях. Например, Этический кодекс организации – документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации. Ценности могут храниться в виде передаваемых в устной форме различных легенд, историй, рассказов про известных в организации личностей, связанных с этическими и моральными требованиями организации.

Данная функция является наиважнейшей функцией организационной культуры, так как, во-первых, ценности являются центральной составляющей корпоративной культуры, а во-вторых – через систему ценностей регулируется человеческая деятельность и приводятся в движение факторы роста ее эффективности.

В настоящее время в деловой среде корпоративная культура используется как один из важнейших факторов успеха предпринимательской деятельности, который можно оценить по показателям экономической эффективности корпоративных организаций. Это обусловлено преимуществами, которыми обладают компании с развитой корпоративной культурой. Прежде всего, в компаниях, отличающихся сильной корпоративной культурой, наблюдается снижение потребности в контроле: сотрудники сознательно демонстрируют приверженность единым ценностям и нормам поведения. Организация может быть уверена, что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими уникальными культурными нормами и ценностями. В условиях рынка корпоративная культура становится мощным конкурентным преимуществом компании, повышая эффективность ее функционирования.

Экономическую эффективность корпорации мы определяем по двум блокам показателей. Первый блок включает объективные (экономические) показатели: результативность, производительность, прибыль, рентабельность, экологичность, энергоемкость. Второй блок – субъективные (психологические, физиологические) показатели: трудовая активность сотрудников, удовлетворенность трудовой деятельностью, относительная стабильность организации, сработанность коллектива организации. Например, американские исследователи Т. Дилл и А. Кеннеди в качестве показателя эффективности использовали производительность труда на предприятиях корпорации^{^[7]}.

К важнейшим структурным элементам корпоративной культуры, оказывающим влияние на эффективность компании Д. Краветц и Дж. Томпсон отнесли: ценности и цели компании; стиль менеджмента; структуру производства (гибкую или «застывшую»); организационную структуру; систему коммуникации; систему мотивации; обучение работников; отношение к труду; лояльность; систему адаптации работников; практику отбора и карьерного продвижения работников.

Пионерные исследования взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности, принадлежит американскому ученому Д. Мейстеру. Ему удалось оценить взаимосвязь «корпоративная культура – прибыльность предприятия»^[8]. Д. Мейстер выделил элементы корпоративной культуры, которые определяют финансовую успешность компании: самосовершенствование; лидерство; психологический климат в коллективе; высокие стандарты, под которыми он понимал личные качества сотрудников, их лояльность, высокую производительность; ориентацию на долгосрочные цели; делегирование полномочий; справедливое вознаграждение; удовлетворенность сотрудников.

Для характеристики финансовой успешности Д. Мейстер ввел интегральный показатель, состоящий из следующих составляющих: прибыль, приходящаяся на одного работника; рост выручки за последние два года; рост прибыли за последние два года; рентабельность продаж.

Д. Мейстер рассчитал вес составляющих показателя финансовой эффективности с использованием статистики r-квадрат, исследовав деятельность 139 фирм, на которых работают 5589 человек:

рост прибыли РП = 0,81;
прибыль на одного работника П/Р = 0,53;
рост выручки Р/В = 0,27;
рентабельность продаж РПр = 0,24.

Данные демонстрируют ту долю одной переменной, которая может быть «объяснена» или за которую «отвечает» изменение другой переменной, с финансовым показателем сильнее всего коррелирует рост прибыли и прибыль на одного работника. Эти два параметра оказывают большее влияние на формирования общего значения показателя финансовой эффективности, чем параметр роста выручки за два года и рентабельность. Однако все они демонстрируют статистическую связь со значением показателя финансовой эффективности. Эта статистика показывает, что показатель финансовой эффективности объединяет все четыре параметра, которые с разной степенью оказывают на него влияние.

Для разработчиков корпоративной культуры самым трудным является поиск доказательств того, что эффективная корпоративная культура приведет к росту экономических показателей. Отсутствие четких методик расчета эффективности от предложенных мероприятий и затрат на их осуществление и является тем фактором, который затрудняет сознательное формирование корпоративной культуры и понимание того, что при одном и том же достигнутом качестве расходы (затраты) рабочей силы, оборудования, материалов, энергии и т.д. могут быть самыми различными. Уровень этих затрат в конечном итоге и будет характеризовать эффективность производства.

Таким образом, в современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Следует отметить, что если в признании наличия феномена корпоративной культуры научные и деловые круги единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет. Научное осмысление этого явления находится еще на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

1.2 Формирование и развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура в компаниях формируется и развивается под влиянием деловой этики (это система норм нравственного поведения людей, их обязанностей по отношению друг к другу и обществу в целом). В России в настоящий момент исследователи выделяют три основные группы компаний:

компании, сформировавшиеся в результате приватизации и постприватизационных процессов в рыночной среде;
компании, которые зарождались и развивались в условиях рыночной экономики;
компании, относящиеся к естественным монополиям.

Несмотря на отсутствие единого и общепринятого определения корпоративной культуры, это понятие употребляется в привязке к общепринятым этическим ценностям, следованию требованиям законности, уважения к людям, охране окружающей среды. Исследователи выделяют следующие основные принципы современной корпоративной культуры:

Профессионализм, компетентность и информированность.

Профессионализм подразумевает обладание человеком определенными деловыми качествами и способностями, необходимыми для успешного исполнения своих профессиональных обязанностей, честную конкуренцию с другими представителями своей профессии.

Информированность означает недопустимость скрывать какую-либо информацию от собственников, членов советов директоров и иных заинтересованных лиц при принятии решения, затрагивающего их права и законные интересы.

Конфиденциальность и профессиональная тайна.

Для придания должной строгости и регламентированности режиму конфиденциальности директора и менеджеры должны гарантировать собственникам и другим заинтересованным лицам, что сотрудники компании, работающие с конфиденциальной информацией, разглашение которой может причинить вред указанным заинтересованным лицам, надлежащим образом проинструктированы, и в компании действуют реальные механизмы и процедуры (расписки, инструктаж, контрольные мероприятия), предотвращающие разглашение информации.

Правила действий при конфликте интересов.

Руководство и все сотрудники должны получать четкие инструкции о своих действиях в сферах, где потенциально может возникнуть конфликт интересов. Различают следующие сферы, в которых потенциально может возникнуть конфликт интересов для директора, менеджера, работника^[9]:

а) финансовые инвестиции. Сотрудники не должны инвестировать в компании, конкурирующие с фирмой – их работодателем, или фирмы, являющиеся контрагентами своей компании. Естественно, если речь идет не о прямых, а о малозначительных (портфельных) инвестициях – никакого конфликта интересов не возникает. Однако, так или иначе, вопрос «малозначительности» инвестиций является оценочной категорией, поэтому сотрудник должен уведомлять об этом руководство.

б) внеслужебная предпринимательская или иная экономическая деятельность в других компаниях. Если сотрудник, директор или менеджер имеет другой бизнес или работу, то это объективно отрывает время и силы, которые могли быть приложены для процветания компании (в зависимости от ранга и характера должностных обязанностей ограничения могут быть различными).

в) подарки. Не допускается принятие работником, директором или менеджером каких-нибудь ценных подарков. В противном случае даритель может расценить действия одаряемого как принятие определенных обязательств со стороны компании.

г) работа или предпринимательская деятельность родственников. Следует учитывать, что предпринимательская деятельность родственников директоров, менеджеров или работников может повлечь возникновение конфликта интересов в случаях, когда они работают или имеют бизнес в фирмах-конкурентах или фирмах-контрагентах компании.

Защита и надлежащее использование активов корпорации.

Защита активов корпорации приобретает особую актуальность в свете серии корпоративных скандалов (Enron в США, Parmalat в Европе и т. д.).

Особые требования к этике руководства должны предъявляться при совершении крупных сделок и сделок с заинтересованностью. Совершение указанных сделок без должной процедуры одобрения со стороны совета директоров и общего собрания общества может повлечь серьезные убытки для собственников компании, а саму корпорацию привести к банкротству.

Соответствие осуществляемой деятельности требованиям закона и иных правовых норм.

Если опираться на «пирамиду Ричарда Дарта» (американского эксперта по менеджменту), то соблюдение этики является вторым уровнем пирамиды развитости бизнеса, базирующемся на первом уровне (соблюдении закона). Нельзя соблюдать этику, не соблюдая нормы и требования законодательства.

Направление информации о чьем-либо незаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или государственные органы^[10].

Рекомендуется устанавливать в этических кодексах компании основания и порядок направления информации о чьем-либо противозаконном или неэтичном поведении в адрес руководства компании. Естественно должна быть гарантирована независимая и беспристрастная процедура рассмотрения таких обращений без каких-либо негативных последствий для авторов обращений.

Борьба с коррупцией.

Мировая экономическая практика показывает, что если государство не устанавливает четких правил конкурентной борьбы, то конкуренция по объективным причинам выходит за рамки правомерности, появляется стремление выиграть в конкурентной борьбе не посредством введения инновационных технологий, минимизации издержек и пр., а путем использования методов коррупции, когда компания или частное лицо получает выгодный контракт благодаря незаконным выплатам, приобретая, таким образом, несправедливое преимущество перед своими конкурентами.

Среди заинтересованных в деятельности компании лиц можно выделить три основные группы, между которыми существуют объективные противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность: собственники, директора и менеджеры.

Собственники, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересы которых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные. Мажоритарные собственники, в отличие от миноритариев, настроены на долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли – они предпочтут второе^[11].

Можно рекомендовать следующие принципы корпоративного поведения для мажоритарных собственников:

не игнорировать имущественные интересы миноритариев и проводить взвешенную дивидендную политику;
осуществлять совместно с советом директоров продуманную мотивацию деятельности менеджеров, что снижает риск злоупотреблений со стороны последних;
планомерно повышать профессиональность и независимость деятельности совета директоров.

Для миноритариев мы рекомендуем такие принципы корпоративной культуры, как:

не допускать злоупотреблений своими правами собственников в ущерб интересам компании;
не распространять информацию, относящуюся к коммерческой тайне компании;
требовать от крупных собственников, директоров и менеджеров компании соблюдения принятых этических правил.

Принципы корпоративной культуры для директоров компании можно было бы сформулировать следующим образом:

разрабатывать и утверждать этические правила в компании;
учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех заинтересованных лиц компании;
осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать требования законодательства, учредительных и внутренних документов общества со стороны собственников, менеджеров и работников общества;
разрабатывать и представлять собственникам рекомендации по разумной дивидендной политике;
разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности менеджеров;
отчитываться перед собственниками и предоставлять им полную и достоверную информацию о положении дел в компании.

Принципы корпоративной культуры для менеджеров компании, на наш взгляд, могли бы включать ряд моментов^[12].

Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:

не злоупотреблять своими полномочиями;
не причинять ущерб собственниками компании умышленными действиями;
в случае возникновения риска убытков для компании немедленно ставить в известность совет директоров компании;
внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные советом директоров;
исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;
надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;
соблюдать в своей деятельности требования законодательства, учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдения от работников компании;
соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия труда.

В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее конкурентов мы могли бы отметить:

взаимное уважение;
отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;
благоприятствование развитию открытых рынков для торговли и инвестирования.

Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:

корректное ценообразование, лицензирование;
исключение ненужных судебных разбирательств;
развитие долговременных и устойчивых отношений;
обмен информацией неконфиденциального характера;
своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных договоров.

В изучении понятия «корпоративная культура» выделяются две точки зрения: идеалистическая и прагматическая. Сторонники первой отождествляют корпоративную культуру с целью развития организации, высшей фазой ее функционирования. Сторонники второй относятся к культуре как к набору определенных характеристик предприятия – сложившихся норм, правил и традиций. При этом важно понимать, что большинство норм корпоративной культуры носит латентный, то есть скрытый, характер. Люди придерживаются в своем поведении определенных правил, но до конца их не осознают. Они знают, как надо поступать в данной ситуации, но затрудняются ответить на вопрос: почему?

В экономической литературе описывается три типа корпоративной культуры^[13]. I тип: «патернализм» – корпоративная культура, основанная на непререкаемом авторитете руководителя. Разделение труда, функций и обязанностей существует, но носит неабсолютный характер. Руководитель может своим решением изменять распределение обязанностей, правила взаимодействия и уровень вознаграждения. Распределение работ осуществляется в форме выдачи заданий. Принятие решений и ответственность за все – прерогатива руководителя.

Этот тип культуры характерен для множества малых и средних предприятий, основными признаками которых являются:

наличие харизматического лидера;
отсутствие ярко выраженных отношений торга по поводу распределения работ и вознаграждений. Самое важное вознаграждение – репутация.
роль среднего уровня управления сведена к минимуму.
тип: «артель» – корпоративная культура, основанная на неустоявшемся разделении труда, нерасчлененности функций и ответственности. Каждый работник отвечает за все и делает для своего предприятия все, что может.

Как правило, в данном режиме работают отделы исследований и разработок, сервисные участки, ремонтно-строительные бригады. Кроме того, артельный тип корпоративной культуры присущ небольшим предприятиям, размер которых определяется особенностями производства (небольшие мастерские, булочные, закусочные), ориентированными на сложившийся круг клиентов, их индивидуальные запросы и предпочтения.

Основные признаки артельной культуры:

1) существование эффекта мультипликации усилий – целое всегда больше, чем сумма его частей, то есть, когда синергетический, экономический и социальный эффект команды перевешивает преимущества индивидуального состязания;

«При проведении анализа формирования, распределения и использования прибыли было отмечено, что на размер полученной в результате деятельности организации прибыли, влияют многие факторы. Эти факторы называют внутренними и внешними в зависимости от того в какой сфере деятельности организации они находятся» [32, с.165]. Внешние факторы не могут зависеть от предпринимательской деятельности и влияют на неё извне. Также к сфере внешних факторов следует отнести степень развития экономики государства, меры регулирования экономической деятельности государством, возможные предоставленые льготы организациям со стороны государства, либо ограничения в сфере деятельности организации. Также к внешним факторам следует отнести так называемые климатические факторы, то есть факторы природные; факторы, которые влияют на дополнительные затраты предприятия, тем самым уменьшая планируемую прибыль, например, транспортные факторы. Но, в данном случае, можно говорить о том, что одна организация получит прибыли меньше планируемой, например, используя услуги транспортной компании. Но, в тоже время, транспортная компания получит прибыль увеличенную а не ту, которая планировалось, так как их услугами воспользуется первая компания. К внешним же факторам можно отнести изменения в сфере ценообразования, в том числе в рамках государства, или в рамках недобросовестной конкуренции, когда разные компании поднимают либо снижают стоимость продукции без учета внешней среды. К внешним же факторам относятся повышение, либо понижение тарифов на услуги или транспортные перевозки; возможность внедрения скидок, либо надбавок на себестоимость продукции; увеличение минимальной заработной платы, подтвержденной указами государственных органов. Также к внешним факторам относятся уровень налогов и налоговых сборов, принятых в государстве, при этом учитываются также налоговые льготы и надбавки и так далее. Следующая группа факторов, влияющих на показатели финансовой деятельности организации – это, так называемые, внутренние факторы. Внутренние факторы могут влиять на финансовую деятельность организации изнутри. К внутренним факторам следует отнести: количество заключенных договоров в рамках организации на поставку либо реализацию продукции, грамотное формирование системы оплаты труда персонала, показатели производительности труда в рамках организации и эффективное управление уровнем производительности труда, рост либо снижение прочие прибыли организации и так далее. Также к показателям финансовых результатов деятельности организации следует отнести показатели формирования, распределения и использования прибыли организации в рамках отчётного периода, показатели рентабельности, финансового состояния, доходов и расходов организации в рамках отчётного периода, а также показатели грамотного расходования полученной прибыли. Итак, финансовым результатом, который определяет эффективность деятельности любой организации, предприятия является прибыль. Можно говорить о том, что прибыль следует считать итогом положительной деятельности организации или влияния на деятельность организации внешних факторов, будь то объективные или субъективные факторы. В тоже время, убыток будет являться итогом неудовлетворительной деятельности организации, либо влияния отрицательных объективных и субъективных внешних факторов. В современных теоретических источниках выделяют несколько видов прибыли в финансовой деятельности организации. Классификация прибыли производится по методу исчисления. Итак, учитывая тот факт, что прибыль является главным показателем экономической деятельности предприятия, анализ экономической деятельности финансовых результатов организации следует считать основополагающим в процессе анализа деятельности организации в целом. Проведённый анализ финансовых показателей и финансовых результатов деятельности организации позволяет определить место организации в системе управления предприятием, потому что показатели прибыли, исследуемые в процессе анализа, а также показатели рентабельности, могут дать четкое представление о результатах деятельности организации в течение отчётного периода. Опираясь на показатели проведённого анализа финансовой деятельности, могут быть разработаны и приняты к исполнению управленческие решения. Только по результатам проведённого анализа деятельности организации за предыдущие отчётные периоды могут приниматься управленческие решения, которые в дальнейшем преобразуются в рекомендации о дальнейшей деятельности организации. После полного расчёта экономической эффективности рекомендаций, направленных на дальнейшее развитие организации возможно их принятие и воплощение в жизнь. Итак, по результатам проведённого анализа отечественной и зарубежной литературы, раскрывающей вопросы анализа финансовой деятельности организации в рамках отчётного периода, можно отметить, что в странах с развитой рыночной экономикой финансовая деятельность предприятий подразделяется на три вида: операционная деятельность, финансовая деятельность и инвестиционная деятельность. Именно поэтому, автор работы рекомендует принять во внимание эту классификацию и использовать ее в отечественной практике проведения анализа деятельности организации. Тогда будет возможно разделение деятельностиь организации также на три вида: текущую деятельность, финансовую деятельность и инвестиционную деятельность. Одной из наиболее сложных категорий в экономической науке следует считать финансовый результат организации, или прибыль. Только усиленное исследование алгоритма формирования, получения прибыли организации, поможет понять каким образом решаются проблемные вопросы улучшения эффективности деятельности организации, производства продукции, а также увеличения материальной мотивации, в том числе, ответственности, персонала организации при достижении финансовых результатов в процессе деятельности; а также при уменьшении затрат, используемых в производственном процессе. В результате анализа прибыли можно сделать вывод о структуре и динамике увеличения или уменьшения всех видов прибыли, получаемых организацией в результате отчётного периода. Также, в результате анализа прибыли можно говорить о факторах, которые влияют на формирование, использование и распределение прибыли организации, так как любая организация в рамках своей деятельности находится также в сфере конкурентной борьбы. Стоит отметить, что деятельность организации в рамках рынка предполагает, что руководство организации ставит себе целью получение максимального размера прибыли, либо такого объема прибыли, который мог бы позволить организации развиваться в дальнейшем, оставаться на своей конкурентной позиции, расширять производство и, по-прежнему, конкурировать с организациями, работающими в этой же отрасли. Тем самым, получение прибыли организацией следует рассматривать как возможность роста организации, стабильного развития организации и постановки цели на расширение производства. В данном случае к получению максимальной прибыли может привести не только деятельность организации в рамках производства и реализации продукции и услуг, но и грамотное распределение полученной прибыли, четкое использование прибыли, направленное на развитие организации. При формировании специальных фондов и резервов организации учитываются, в том числе, условия внешней среды, конкурентной среды организации. Именно ориентируясь на конкурентную среду, руководство организации может принимать решение о формировании фонда накопления или фонда потребления. Ведь именно из средств фонда накопления закупается новое оборудование и производство расширяется, тем самым создавая конкурентную среду. Средства специальных фондов, формируемых в рамках организации, имеет своей целью финансирование капитальных вложений, увеличение сферы производства, внедрение инновационных технологий и так далее. Грамотное распределение полученной прибыли организации по фондам специального назначения предусматривает расширение производственной среды предприятия без привлечения внешних источников финансирования, таких как кредит или лизинг. Потому что, в данном случае, речь идёт о собственных средствах организации, тем самым можно говорить о снижении затрат организации на дополнительные источники финансирования, пришедшие извне. В теоретических источниках подчеркивается мысль о том, что та прибыль организации, которая не была распределена, а была направлена на накопление, а также та прибыль организации, которая была не распределена за прошедшие годы деятельности, может говорить о финансовой устойчивости организации, а также гарантировать возможность деятельности организации в будущем. Так как прибыль является источником средств для развития предприятия. Анализ механизма формирования и распределения прибыли в ООО «Герус—ЭМ» позволяет говорить о том, что механизм формирования и распределения прибыли в исследуемой организации, строится на взаимодействии основных элементов прибыли, таких как: расходы, к которым относятся налоги; доходы, которые являются элементом выручки организации, а также факторы, влияющие на формирование и распределение прибыли. Алгоритм анализа формирования и распределения прибыли в организации в обязательном порядке стоит рассматривать с 2 позиций. Первая позиция – бухгалтерская, вторая позиция – экономическая. Речь в данном случае идет о способах определения процесса формирования и распределения прибыли. Стоит подчеркнуть, что обязательным условием получения организацией прибыли, как результата финансовой деятельности, является уровень развития производства организации, которая дает возможность повышать показатель выручки организации над показателями затрат, относящихся к производству. Таким образом, алгоритм формирования прибыли в организации выглядит таким образом: выручка производства исходит из показателей затрат производств, а те, в свою очередь, является элементом полученной прибыли. Стоит подчеркнуть, что «названные выше аспекты цепочки формирования прибыли в организации должны постоянно контролироваться, им необходимо уделять внимание. Так как именно четкое следование названному алгоритму, дает возможность организации развиваться, расширять свою деятельность, и, как следствие, получать рост прибыли, что в дальнейшем ведёт не просто к без убыточной деятельности организация, но и росту ее показателей» [54, с.39]. Система налогообложения, принятая в нашем государстве дает возможность организации обеспечить порядок в регистрации договоров хозяйственной деятельности организации. Тем самым система налогообложения позволяет грамотно распределить финансы организаций по группам доходов и расходов, касаемых формирования налоговой декларации. Если между доходами и расходами выявлена существенная разница, их можно разделить на постоянные и временные. К постоянной разнице относятся доходы организации, которые были освещены в бухгалтерской отчётности, но при этом не были учтены в процессе расчета налога на прибыль. Если данный учет не был произведен в текущем и в будущем периоде, речь можно вести о постоянных разницах. В случае с временными разницами, речь идет о признание отложенных налоговых обязательств организации. В этом случае текущий налог, уплачиваемый организацией, может определиться посредством формулы представленной ниже: «При проведении анализа формирования, распределения и использования прибыли было отмечено, что на размер полученной в результате деятельности организации прибыли, влияют многие факторы. Эти факторы называют внутренними и внешними в зависимости от того в какой сфере деятельности организации они находятся» [32, с.165]. Внешние факторы не могут зависеть от предпринимательской деятельности и влияют на неё извне. Также к сфере внешних факторов следует отнести степень развития экономики государства, меры регулирования экономической деятельности государством, возможные предоставленые льготы организациям со стороны государства, либо ограничения в сфере деятельности организации. Также к внешним факторам следует отнести так называемые климатические факторы, то есть факторы природные; факторы, которые влияют на дополнительные затраты предприятия, тем самым уменьшая планируемую прибыль, например, транспортные факторы. Но, в данном случае, можно говорить о том, что одна организация получит прибыли меньше планируемой, например, используя услуги транспортной компании. Но, в тоже время, транспортная компания получит прибыль увеличенную а не ту, которая планировалось, так как их услугами воспользуется первая компания. К внешним же факторам можно отнести изменения в сфере ценообразования, в том числе в рамках государства, или в рамках недобросовестной конкуренции, когда разные компании поднимают либо снижают стоимость продукции без учета внешней среды. К внешним же факторам относятся повышение, либо понижение тарифов на услуги или транспортные перевозки; возможность внедрения скидок, либо надбавок на себестоимость продукции; увеличение минимальной заработной платы, подтвержденной указами государственных органов. Также к внешним факторам относятся уровень налогов и налоговых сборов, принятых в государстве, при этом учитываются также налоговые льготы и надбавки и так далее. Следующая группа факторов, влияющих на показатели финансовой деятельности организации – это, так называемые, внутренние факторы. Внутренние факторы могут влиять на финансовую деятельность организации изнутри. К внутренним факторам следует отнести: количество заключенных договоров в рамках организации на поставку либо реализацию продукции, грамотное формирование системы оплаты труда персонала, показатели производительности труда в рамках организации и эффективное управление уровнем производительности труда, рост либо снижение прочие прибыли организации и так далее. Также к показателям финансовых результатов деятельности организации следует отнести показатели формирования, распределения и использования прибыли организации в рамках отчётного периода, показатели рентабельности, финансового состояния, доходов и расходов организации в рамках отчётного периода, а также показатели грамотного расходования полученной прибыли. Итак, финансовым результатом, который определяет эффективность деятельности любой организации, предприятия является прибыль. Можно говорить о том, что прибыль следует считать итогом положительной деятельности организации или влияния на деятельность организации внешних факторов, будь то объективные или субъективные факторы. В тоже время, убыток будет являться итогом неудовлетворительной деятельности организации, либо влияния отрицательных объективных и субъективных внешних факторов. В современных теоретических источниках выделяют несколько видов прибыли в финансовой деятельности организации. Классификация прибыли производится по методу исчисления. Итак, учитывая тот факт, что прибыль является главным показателем экономической деятельности предприятия, анализ экономической деятельности финансовых результатов организации следует считать основополагающим в процессе анализа деятельности организации в целом. Проведённый анализ финансовых показателей и финансовых результатов деятельности организации позволяет определить место организации в системе управления предприятием, потому что показатели прибыли, исследуемые в процессе анализа, а также показатели рентабельности, могут дать четкое представление о результатах деятельности организации в течение отчётного периода. Опираясь на показатели проведённого анализа финансовой деятельности, могут быть разработаны и приняты к исполнению управленческие решения. Только по результатам проведённого анализа деятельности организации за предыдущие отчётные периоды могут приниматься управленческие решения, которые в дальнейшем преобразуются в рекомендации о дальнейшей деятельности организации. После полного расчёта экономической эффективности рекомендаций, направленных на дальнейшее развитие организации возможно их принятие и воплощение в жизнь. Итак, по результатам проведённого анализа отечественной и зарубежной литературы, раскрывающей вопросы анализа финансовой деятельности организации в рамках отчётного периода, можно отметить, что в странах с развитой рыночной экономикой финансовая деятельность предприятий подразделяется на три вида: операционная деятельность, финансовая деятельность и инвестиционная деятельность. Именно поэтому, автор работы рекомендует принять во внимание эту классификацию и использовать ее в отечественной практике проведения анализа деятельности организации. Тогда будет возможно разделение деятельностиь организации также на три вида: текущую деятельность, финансовую деятельность и инвестиционную деятельность. Одной из наиболее сложных категорий в экономической науке следует считать финансовый результат организации, или прибыль. Только усиленное исследование алгоритма формирования, получения прибыли организации, поможет понять каким образом решаются проблемные вопросы улучшения эффективности деятельности организации, производства продукции, а также увеличения материальной мотивации, в том числе, ответственности, персонала организации при достижении финансовых результатов в процессе деятельности; а также при уменьшении затрат, используемых в производственном процессе. В результате анализа прибыли можно сделать вывод о структуре и динамике увеличения или уменьшения всех видов прибыли, получаемых организацией в результате отчётного периода. Также, в результате анализа прибыли можно говорить о факторах, которые влияют на формирование, использование и распределение прибыли организации, так как любая организация в рамках своей деятельности находится также в сфере конкурентной борьбы. Стоит отметить, что деятельность организации в рамках рынка предполагает, что руководство организации ставит себе целью получение максимального размера прибыли, либо такого объема прибыли, который мог бы позволить организации развиваться в дальнейшем, оставаться на своей конкурентной позиции, расширять производство и, по-прежнему, конкурировать с организациями, работающими в этой же отрасли. Тем самым, получение прибыли организацией следует рассматривать как возможность роста организации, стабильного развития организации и постановки цели на расширение производства. В данном случае к получению максимальной прибыли может привести не только деятельность организации в рамках производства и реализации продукции и услуг, но и грамотное распределение полученной прибыли, четкое использование прибыли, направленное на развитие организации. При формировании специальных фондов и резервов организации учитываются, в том числе, условия внешней среды, конкурентной среды организации. Именно ориентируясь на конкурентную среду, руководство организации может принимать решение о формировании фонда накопления или фонда потребления. Ведь именно из средств фонда накопления закупается новое оборудование и производство расширяется, тем самым создавая конкурентную среду. Средства специальных фондов, формируемых в рамках организации, имеет своей целью финансирование капитальных вложений, увеличение сферы производства, внедрение инновационных технологий и так далее. Грамотное распределение полученной прибыли организации по фондам специального назначения предусматривает расширение производственной среды предприятия без привлечения внешних источников финансирования, таких как кредит или лизинг. Потому что, в данном случае, речь идёт о собственных средствах организации, тем самым можно говорить о снижении затрат организации на дополнительные источники финансирования, пришедшие извне. В теоретических источниках подчеркивается мысль о том, что та прибыль организации, которая не была распределена, а была направлена на накопление, а также та прибыль организации, которая была не распределена за прошедшие годы деятельности, может говорить о финансовой устойчивости организации, а также гарантировать возможность деятельности организации в будущем. Так как прибыль является источником средств для развития предприятия. Анализ механизма формирования и распределения прибыли в ООО «Герус—ЭМ» позволяет говорить о том, что механизм формирования и распределения прибыли в исследуемой организации, строится на взаимодействии основных элементов прибыли, таких как: расходы, к которым относятся налоги; доходы, которые являются элементом выручки организации, а также факторы, влияющие на формирование и распределение прибыли. Алгоритм анализа формирования и распределения прибыли в организации в обязательном порядке стоит рассматривать с 2 позиций. Первая позиция – бухгалтерская, вторая позиция – экономическая. Речь в данном случае идет о способах определения процесса формирования и распределения прибыли. Стоит подчеркнуть, что обязательным условием получения организацией прибыли, как результата финансовой деятельности, является уровень развития производства организации, которая дает возможность повышать показатель выручки организации над показателями затрат, относящихся к производству.Таким образом, алгоритм формирования прибыли в организации выглядит таким образом: выручка производства исходит из показателей затрат производств, а те, в свою очередь, являетсяэлементом полученной прибыли.Стоит подчеркнуть, что «названные выше аспекты цепочки формирования прибыли в организации должны постоянно контролироваться, им необходимо уделять внимание. Так как именно четкое следование названному алгоритму, дает возможность организации развиваться, расширять свою деятельность, и, как следствие, получать рост прибыли, что в дальнейшем ведёт не просто к без убыточной деятельности организация, но и росту ее показателей» [54, с.39]. Система налогообложения, принятая в нашем государстве дает возможность организации обеспечить порядок в регистрации договоров хозяйственной деятельности организации. Тем самым система налогообложения позволяет грамотно распределить финансы организаций по группам доходов и расходов, касаемых формирования налоговой декларации. Если между доходами и расходами выявлена существенная разница, их можно разделить на постоянные и временные. К постоянной разнице относятся доходы организации, которые были освещены в бухгалтерской отчётности, но при этом не были учтены в процессе расчета налога на прибыль. Если данный учет не был произведен в текущем и в будущем периоде, речь можно вести о постоянных разницах.выделяют несколько видов прибыли в финансовой деятельности организации. Классификация прибыли производится по методу исчисления. Итак, учитывая тот факт, что прибыль является главным показателем экономической деятельности предприятия, анализ экономической деятельности финансовых результатов организации следует считать основополагающим в процессе анализа деятельности организации в целом. Проведённый анализ финансовых показателей и финансовых результатов деятельности организации позволяет определить место организации в системе управления предприятием, потому что показатели прибыли, исследуемые в процессе анализа, а также показатели рентабельности, могут дать четкое представление о результатах деятельности организации в течение отчётного периода. Опираясь на показатели проведённого анализа финансовой деятельности, могут быть разработаны и приняты к исполнению управленческие решения. Только по результатам проведённого анализа деятельности организации за предыдущие отчётные периоды могут приниматься управленческие решения, которые в дальнейшем преобразуются в рекомендации о дальнейшей деятельности организации. После полного расчёта экономической эффективности рекомендаций, направленных на дальнейшее развитие организации возможно их принятие и воплощение в жизнь. Итак, по результатам проведённого анализа отечественной и зарубежной литературы, раскрывающей вопросы анализа финансовой деятельности организации в рамках отчётного периода, можно отметить, что в странах с развитой рыночной экономикой финансовая деятельность предприятий подразделяется на три вида: операционная деятельность, финансовая деятельность и инвестиционная деятельность. Именно поэтому, автор работы рекомендует принять во внимание эту классификацию и использовать ее в отечественной практике проведения анализа деятельности организации. Тогда будет возможно разделение деятельностиь организации также на три вида: текущую деятельность, финансовую деятельность и инвестиционную деятельность. Одной из наиболее сложных категорий в экономической науке следует считать финансовый результат организации, или прибыль. Только усиленное исследование алгоритма формирования, получения прибыли организации, поможет понять каким образом решаются проблемные вопросы улучшения эффективности деятельности организации, производства продукции, а также увеличения материальной мотивации, в том числе, ответственности, персонала организации при достижении финансовых результатов в процессе деятельности; а также при уменьшении затрат, используемых в производственном процессе. В результате анализа прибыли можно сделать вывод о структуре и динамике увеличения или уменьшения всех видов прибыли, получаемых организацией в результате отчётного периода. Также, в результате анализа прибыли можно говорить о факторах, которые влияют на формирование, использование и распределение прибыли организации, так как любая организация в рамках своей деятельности находится также в сфере конкурентной борьбы. Стоит отметить, что деятельность организации в рамках рынка предполагает, что руководство организации ставит себе целью получение максимального размера прибыли, либо такого объема прибыли, который мог бы позволить организации развиваться в дальнейшем, оставаться на своей конкурентной позиции, расширять производство и, по-прежнему, конкурировать с организациями, работающими в этой же отрасли. Тем самым, получение прибыли организацией следует рассматривать как возможность роста организации, стабильного развития организации и постановки цели на расширение производства. В данном случае к получению максимальной прибыли может привести не только деятельность организации в рамках производства и реализации продукции и услуг, но и грамотное распределение полученной прибыли, четкое использование прибыли, направленное на развитие организации.При формировании специальных фондов и резервов организации учитываются, в том числе, условия внешней среды, конкурентной среды организации. Именно ориентируясь на конкурентную среду, руководство организации может принимать решение о формировании фонда накопления или фонда потребления. Ведь именно из средств фонда накопления закупается новое оборудование и производство расширяется, тем самым создавая конкурентную среду. Средства специальных фондов, формируемых в рамках организации, имеет своей целью финансирование капитальных вложений, увеличение сферы производства, внедрение инновационных технологий и так далее. Грамотное распределение полученной прибыли организации по фондам специального назначения предусматривает расширение производственной среды предприятия без привлечения внешних источников финансирования, таких как кредит или лизинг. Потому что, в данном случае, речь идёт о собственных средствах организации, тем самым можно говорить о снижении затрат организации на дополнительные источники финансирования, пришедшие извне. В теоретических источниках подчеркивается мысль о том, что та прибыль организации, которая не была распределена, а была направлена на накопление, а также та прибыль организации, которая была не распределена за прошедшие годы деятельности, может говорить о финансовой устойчивости организации, а также гарантировать возможность деятельности организации в будущем. Так как прибыль является источником средств для развития предприятия. Анализ механизма формирования и распределения прибыли в ООО «Герус—ЭМ» позволяет говорить о том, что механизм формирования и распределения прибыли в исследуемой организации, строится на взаимодействии основных элементов прибыли, таких как: расходы, к которым относятся налоги; доходы, которые являются элементом выручки организации, а также факторы, влияющие на формирование и распределение прибыли. Алгоритм анализа формирования и распределения прибыли в организации в обязательном порядке стоит рассматривать с 2 позиций. Первая позиция – бухгалтерская, вторая позиция – экономическая. Речь в данном случае идет о способах определения процесса формирования и распределения прибыли. Стоит подчеркнуть, что обязательным условием получения организацией прибыли, как результата финансовой деятельности, является уровень развития производства организации, которая дает возможность повышать показатель выручки организации над показателями затрат, относящихся к производству.Таким образом, алгоритм формирования прибыли в организации выглядит таким образом: выручка производства исходит из показателей затрат производств, а те, в свою очередь, является элементом полученной прибыли.Стоит подчеркнуть, что «названные выше аспекты цепочки формирования прибыли в организации должны постоянно контролироваться, им необходимо уделять внимание. Так как именно четкое следование названному алгоритму, дает возможность организации развиваться, расширять свою деятельность, и, как следствие, получать рост прибыли, что в дальнейшем ведёт не просто к без убыточной деятельности организация, но и росту ее показателей» [54, с.39]. Система налогообложения, принятая в нашем государстве дает возможность организации обеспечить порядок в регистрации договоров хозяйственной деятельности организации. Тем самым система налогообложения позволяет грамотно распределить финансы организаций по группам доходов и расходов, касаемых формирования налоговой декларации. Если между доходами и расходами выявлена существенная разница, их можно разделить на постоянные и временные. Стоит подчеркнуть, что «названные выше аспекты цепочки формирования прибыли в организации должны постоянно контролироваться, им необходимо уделять внимание. Так как именно четкое следование названному алгоритму, дает возможность организации развиваться, расширять свою деятельность, и, как следствие, получать рост прибыли, что в дальнейшем ведёт не просто к без убыточной деятельности организация, но и росту ее показателей» [54, с.39]. Система налогообложения, принятая в нашем государстве дает возможность организации обеспечить порядок в регистрации договоров хозяйственной деятельности организации. Тем самым система налогообложения позволяет грамотно распределить финансы организаций по группам доходов и расходов, касаемых формирования налоговой декларации. Если между доходами и расходами выявлена существенная разница, их можно разделить на постоянные и временные. дальнейшем преобразуются в рекомендации о дальнейшей деятельности организации. После полного расчёта экономической эффективности рекомендаций, направленных на дальнейшее развитие организации возможно их принятие и воплощение в жизнь. Итак, по результатам проведённого анализа отечественной и зарубежной литературы, раскрывающей вопросы анализа финансовой деятельности организации в рамках отчётного периода, можно отметить, что в странах с развитой рыночной экономикой финансовая деятельность предприятий подразделяется на три вида: операционная деятельность, финансовая деятельность и инвестиционная деятельность. Именно поэтому, автор работы рекомендует принять во внимание эту классификацию и использовать ее в отечественной практике проведения анализа деятельности организации. Тогда будет возможно разделение деятельностиь организации также на три вида: текущую деятельность, финансовую деятельность и инвестиционную деятельность. Одной из наиболее сложных категорий в экономической науке следует считать финансовый результат организации, или прибыль. Только усиленное исследование алгоритма формирования, получения прибыли организации, поможет понять каким образом решаются проблемные вопросы улучшения эффективности деятельности организации, производства продукции, а также увеличения материальной мотивации, в том числе, ответственности, персонала организации при достижении финансовых результатов в процессе деятельности; а также при уменьшении затрат, используемых в производственном процессе. В результате анализа прибыли можно сделать вывод о структуре и динамике увеличения или уменьшения всех видов прибыли, получаемых организацией в результате отчётного периода. Также, в результате анализа прибыли можно говорить о факторах, которые влияют на формирование, использование и распределение прибыли организации, так как любая организация в рамках своей деятельности находится также в сфере конкурентной борьбы. Стоит отметить, что деятельность организации в рамках рынка предполагает, что руководство организации ставит себе целью получение максимального размера прибыли, либо такого объема прибыли, который мог бы позволить организации развиваться в дальнейшем, оставаться на своей конкурентной позиции, расширять производство и, по-прежнему, конкурировать с организациями, работающими в этой же отрасли. Тем самым, получение прибыли организацией следует рассматривать как возможность роста организации, стабильного развития организации и постановки цели на расширение производства. В данном случае к получению максимальной прибыли может привести не только деятельность организации в рамках производства и реализации продукции и услуг, но и грамотное распределение полученной прибыли, четкое использование прибыли, направленное на развитие организации.При формировании специальных фондов и резервов организации учитываются, в том числе, условия внешней среды, конкурентной среды организации. Именно ориентируясь на конкурентную среду, руководство организации может принимать решение о формировании фонда накопления или фонда потребления. Ведь именно из средств фонда накопления закупается новое оборудование и производство расширяется, тем самым создавая конкурентную среду. Средства специальных фондов, формируемых в рамках организации, имеет своей целью финансирование капитальных вложений, увеличение сферы производства, внедрение инновационных технологий и так далее. Грамотное распределение полученной прибыли организации по фондам специального назначения предусматривает расширение производственной среды предприятия без привлечения внешних источников финансирования, таких как кредит или лизинг. Потому что, в данном случае, речь идёт о собственных средствах организации, тем самым можно говорить о снижении затрат организации на дополнительные источники финансирования, пришедшие извне. В теоретических источниках подчеркивается мысль о том, что та прибыль организации, которая не была распределена, а была направлена на накопление, а также та прибыль организации, которая была не распределена за прошедшие годы деятельности, может говорить о финансовой устойчивости организации, а также гарантировать возможность деятельности организации в будущем. Так как прибыль является источником средств для развития предприятия. Анализ механизма формирования и распределения прибыли в ООО «Герус—ЭМ» позволяет говорить о том, что механизм формирования и распределения прибыли в исследуемой организации, строится на взаимодействии основных элементов прибыли, таких как: расходы, к которым относятся налоги; доходы, которые являются элементом выручки организации, а также факторы, влияющие на формирование и распределение прибыли. Алгоритм анализа формирования и распределения прибыли в организации в обязательном порядке стоит рассматривать с 2 позиций. Первая позиция – бухгалтерская, вторая позиция – экономическая. Речь в данном случае идет о способах определения процесса формирования и распределения прибыли. Стоит подчеркнуть, что обязательным условием получения организацией прибыли, как результата финансовой деятельности, является уровень развития производства организации, которая дает возможность повышать показатель выручки организации над показателями затрат, относящихся к производству.Таким образом, алгоритм формирования прибыли в организации выглядит таким образом: выручка производства исходит из показателей затрат производств, а те, в свою очередь, является элементом полученной прибыли.Стоит подчеркнуть, что «названные выше аспекты цепочки формирования прибыли в организации должны постоянно контролироваться, им необходимо уделять внимание. Так как именно четкое следование названному алгоритму, дает возможность организации развиваться, расширять свою деятельность, и, как следствие, получать рост прибыли, что в дальнейшем ведёт не просто к без убыточной деятельности организация, но и росту ее показателей» [54, с.39]. Система налогообложения, принятая в нашем государстве дает возможность организации обеспечить порядок в регистрации договоров хозяйственной деятельности организации. Тем самым система налогообложения позволяет грамотно распределить финансы организаций по группам доходов и расходов, касаемых формирования налоговой декларации. Если между доходами и расходами выявлена существенная разница, их можно разделить на постоянные и временные. Стоит подчеркнуть, что «названные выше аспекты цепочки формирования прибыли в организации должны постоянно контролироваться, им необходимо уделять внимание. Так как именно четкое следование названному алгоритму, дает возможность организации развиваться, расширять свою деятельность, и, как следствие, получать рост прибыли, что в дальнейшем ведёт не просто к без убыточной деятельности организация, но и росту ее показателей» [54, с.39]. Система налогообложения, принятая в нашем государстве дает возможность организации обеспечить порядок в регистрации договоров хозяйственной деятельности организации. Тем самым система налогообложения позволяет грамотно распределить финансы организаций по группам доходов и расходов, касаемых формирования налоговой декларации. Если между доходами и расходами выявлена существенная разница, их можно разделить на постоянные и временные.

2) доверие между членами команды – межличностная совместимость;

3) обмен деятельностью носит характер вклада в общее дело.

тип: «колония» – корпоративная культура, основанная на абсолютном подчинении работника технологии. Работники превращены в «винтики» производственного процесса. Жесткая дисциплина обеспечивается армией надсмотрщиков.

Основные признаки здесь следующие:

упрощение трудовых функций работника, превращение его в «винтик» производственного процесса;
система жесткого иерархического подчинения, сведение к минимуму инициативы и самостоятельности работников. Основатель данного типа культуры – Генри Форд, внедривший в жизнь поточное производство, идеи стандартизации, конвейеризации и рационализации производственных процессов.
тип: «колхоз» – корпоративная культура, основанная на противопоставлении работы на себя и работы на предприятие. Работники отрабатывают барщину (плановые задания) и используют время и мощности предприятия для работы на себя.

Основными признаками являются:

отношение к работе как к повинности;
четко выраженный иерархический торг. Заработная плата считается социальным минимумом. Любое напряжение работника требует дополнительной оплаты;
круговая порука в разворовывании ресурсов предприятия.

тип: «хуторское хозяйство» – корпоративная культура, основанная на обособлении деятельности и прав на ее результаты. Каждый работник «возделывает свой участок», а вкладом в общее дело является отработка (обязательное задание) или оброк (отчисления от доходов). Пример – адвокатское бюро (каждый адвокат отрабатывает на родную контору необходимый минимум, и сам ищет себе работу – клиентов); риэлторские фирмы (сотрудники

дальнейшем преобразуются в рекомендации о дальнейшей деятельности организации. После полного расчёта экономической эффективности рекомендаций, направленных на дальнейшее развитие организации возможно их принятие и воплощение в жизнь. Итак, по результатам проведённого анализа отечественной и зарубежной литературы, раскрывающей вопросы анализа финансовой деятельности организации в рамках отчётного периода, можно отметить, что в странах с развитой рыночной экономикой финансовая деятельность предприятий подразделяется на три вида: операционная деятельность, финансовая деятельность и инвестиционная деятельность. Именно поэтому, автор работы рекомендует принять во внимание эту классификацию и использовать ее в отечественной практике проведения анализа деятельности организации. Тогда будет возможно разделение деятельностиь организации также на три вида: текущую деятельность, финансовую деятельность и инвестиционную деятельность. Одной из наиболее сложных категорий в экономической науке следует считать финансовый результат организации, или прибыль. Только усиленное исследование алгоритма формирования, получения прибыли организации, поможет понять каким образом решаются проблемные вопросы улучшения эффективности деятельности процессе. В результате анализа прибыли можно сделать вывод о структуре и динамике увеличения или уменьшения всех видов прибыли, получаемых организацией в результате отчётного периода. Также, в результате анализа прибыли можно говорить

пользуются общей базой данных, юридической помощью, маркой фирмы, но находят своих клиентов сами и получают процент от сделки).

Можно выделить основные признаки этого типа, такие как:

минимальная внутрифирменная кооперация;
непосредственная связь с клиентами – зарабатывает тот, кто умеет налаживать контакты;
внутренняя конкуренция (борьба за клиентов).
тип: «феодальный социализм» – корпоративная культура, основанная на жесткой иерархии и соподчинении всех исполнителей. Разделение труда и кооперация сочетаются с перманентным торгом по вертикали и горизонтали относительно условий взаимодействия.

Основными признаками этого типа выступают:

сильная инерция сложившейся системы отношений – большая часть отношений носит характер воспроизводства сложившихся рутин;
ритуальный характер подчинения;
множественность интриг – постоянно меняющиеся коалиции интересов.
тип: «корпорация» – корпоративная культура, основанная на кооперации деятельности с четким разделением «зон ответственности». В основе взаимодействия лежит жесткий регламент, устанавливающий функции, права и обязанности каждого исполнителя, а также процедуры принятия решений и согласования интересов. Тип характерен для крупных компаний.

Основными признаками данной культуры являются:

индивидуалистический стиль поведения;
контрактный характер отношений «работник – предприятие»;
максимальное совпадение формальных и реальных, общественно-санкционированных норм поведения.

Иногда на практике в одной и той же компании сосуществуют и взаимодействуют несколько типов корпоративных культур. В то же время есть абсолютно несовместимые (например, «колхоз» и «колония»)^[14].

Таким образом, культура как институциональная характеристика компании предполагает способы согласования интересов, методы разрешения конфликтов, формы корпоративных усилий. При этом, несомненно, корпоративное управление неразрывно связано с корпоративной культурой, включающей в себя те нормы поведения, которые приняты в данной компании и которых придерживаются все: от рядовых работников до высших топ-менеджеров.

2. Общая характеристика ООО «Нафтор»

2.1 Исследование корпоративной культуры в ООО «Нафтор»

Компания ООО «Нафтор» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами:

оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);
деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров (Основной вид деятельности).

В ООО «Нафтор» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

В ООО «Нафтор» усердной работой оценивается достижение и увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры затрачивается энергия и время.

Независимо от используемого стиля руководства, автор считает, что мотивация сотрудников – один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Стиль руководства проявляется по отношению поведения руководителя к подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля. В нашем предприятии не берут во внимание то, что стиль руководства может, как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведением регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство. Должны существовать определенные требования:

единолично и иногда советоваться, с подчиненными принимать управленческие решения;
распределять ответственность, не в коем случае не снимать с себя;
инициативу сотрудников поощрять;
отбор кадров осуществлять по строгим критериям;
постоянно повышать свою квалификацию и знания;
дружеский настрой к сотрудникам;
поведение должно быть одинаковым ко всем сотрудникам организации;
требование формальной или разумной дисциплины;
использовать различные виды стимулов постоянно

Основное в работе фирмы – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:

- честность и открытость в отношении с подчиненными;
- объяснение целей и помощь в их достижении.

Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.

ООО «Нафтор» придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерь-

еры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании.

Главное правило ООО «Нафтор» – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают крупные торговый центры, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники организации своими глазами, помогают правильно сориентировать человека с выбором. Правильный выбор, информация и совет – залог покупки клиентом фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.

Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

На предприятие существует положение об оплате труда. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.

У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

Из цели организации видно, что ООО «Нафтор» стремится к высококачественному обслуживанию.

Штатный состав ООО «Нафтор» укомплектован полностью и соответствует исполняемым обязанностям. Также можно судить о повышении работоспособности сотрудников, которые при прежней численности добились повышения объема реализации услуг.

Ạнализируя кадровый состав ООО «Нафтор», можно сделать следующие выводы:

– текучести в компании невелика – в 2016 году офис-менеджер вышла замуж и уехала в другой город, в связи с этим на ее место была принята новая сотрудница; ежегодно количество персонала увеличивалось в связи с ростом ООО «Нафтор»;

– 69,2 % персонала общества имеют высшее образование, 30,8 % – среднее специальное;

– 23,1 % сотрудников общества моложе 30 лет, 30,8 % – в возрасте от 30 до 40 лет, 38,5 % – от 40 до 50 лет, 7,7 % – старше 50 лет (главный бухгалтер). Так, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в ООО «Нафтор»;

– стиль управления – демократичный (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе);

– организационная культура может быть названа «семейной» – сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время;

– отпуска сотрудников общества распределены в течение года (2 раза по 2 недели). При этом одновременно в отпуске может находиться только один сотрудник, на время отсутствия которого его функции исполняют оставшиеся сотрудники.

Менеджеры должны попытаться понять культуру общества, т.к. с ее помощью могут предсказывать поведение людей в организации, что будет способствовать повышению их эффективности. В ходе анализа было выявлено, что организационная культура существует в ООО «Нафтор», но данным вопросом никто не занимается и персонал повторяет ошибки своих коллег. Конечно, некоторые аспекты прослеживаются, например: награждение, поощрение и контроль над работником, наказания, штрафы, взыскания – это может являться стимулом и влиять на поведение людей.

Организационная культура общества также существует на интерьере помещений, имидже, образование и социальном статусе, на внешнем облике персонала. Также происходят этапы развития и смены стандартов, ритуальные встречи которые длятся на протяжении 10 лет по профессиональным праздникам (день торговли) и в новый год; существует традиционное влияние на поведение сотрудников общества по отношению друг к другу; встречи на оздоровительных мероприятиях.

В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив.

Ạнализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в ООО «Нафтор», можно отметить переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества.

До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами. Она привела к тому, что доходность общества понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только ООО «Нафтор», но и всей отрасли в целом. Снижение цен на продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:

– усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;

– на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.

Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

На основании анализа деятельности ООО «Нафтор» можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании.

При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность общества и качество предоставляемого продукта клиенту.

Ạнализируя методику управления в ООО «Нафтор» можно сказать, что эффективность деятельности общества напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы.

Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.

Итак, по итогам анализа системы корпоративной культуры можно сделать вывод, что культура в ООО «Нафтор» осуществляется на высоком уровне. Руководство ООО «Нафтор» правильно выбрали цель и задачи эту цель выполняющую. Но чтобы этого добиться руководство компании должны были сделать что-то для персонала, чтобы сотрудники работали лучше и они выбирают стимулирование трудового коллектива. Да стимулирование действует на поведение людей, но они забыли еще один факт про организацию рабочего места, а это тоже является стимулированием сотрудников.

Однако имеются некоторые проблемы, для устранения которых необходимо разработать программу совершенствования.

2.2 Повышение корпоративной культуры в ООО «Нафтор»

Повышению корпоративной культуры способствует проведение корпоративного тренинга. Предлагается провести тренинг, который будет способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж

Рекомендуется для повышения ее эффективности корпоративной культуры провести обучение в корпоративном формате всего штата с привлечением московской компании «Русская школа управления».Работа менеджера ООО «Нафтор» хоть и интересна, но не так проста. Ведь ежедневно менеджеру приходится решать множество задач – принимать покупателей, подыскивать им товар, оформлять заявки и отправлять их операторам, разговаривать с покупателями по телефону и следить за ходом бронирования. Сегодня, чтобы одновременно справляться с огромными потоками информации, уверенно ориентироваться на рынке и при этом уделять время клиенту и успешно работать с ним, уже не обойтись без привлечения современных технологий и получения дополнительных знаний по психологии продаж.

Тренинг продаж товаров для руководителей и менеджеров ООО «Нафтор». Цели тренинга:

Развитие профессиональных навыков менеджеров по продажам товаров.
Совершенствование техники и приемов работы с клиентами.
Повышение стресс-устойчивости менеджера по продажам.

1 день

Введение. Профессиональные принципы работы с клиентом:

Специфика работы менеджеров по продажам товаров.
Политика ООО «Нафтор» в области работы с клиентами.
Отношение к клиенту как часть корпоративной культуры компании.
Философия менеджера по продажам.

Первый звонок клиента в компанию:

Правила телефонного общения.
Как начать общение с клиентом с первой минуты.
Формы представления менеджера по телефону.
Интонация голоса по телефону.
Заинтересованность и доброжелательность менеджера: почему это важно?
Трудности общения с клиентом по телефону и как их преодолеть.
Как говорить с клиентом, который не знает, чего он хочет?

2 день

Первый визит клиента в компанию:

Способы установления контакта и доверия
Как заинтересовать клиента.
Как рассказать об услугах.
Как оценить уровень платежеспособности клиента и выбрать правильную стратегию продажи.
Презентация товара.
Как обсуждать условия продажи (интервью, активное слушание).
Что делать, когда звонит телефон и клиент сидит рядом.
Как убедить клиента принять решение.
Работа с возражениями.
Как побудить клиента купить более дорогой товар.
Как предложить дополнительные услуги.

Работа со сложными клиентами:

Как сказать клиенту о неприятной новости (не подтвердился отель) и предложить ему альтернативу.
Как реагировать, если клиент отказался от товара.
Как успокоить клиента?
Как работать с требовательным клиентом?
Как работать с капризным клиентом?

Работа с клиентами после выезда:

Обсуждение типичных проблем после выезда клиента и поиск способов их решения (анализ конкретных ситуаций).
Как разговаривать с недовольным клиентом.
Работа с претензиями и замечаниями.

Продажи постоянным клиентам:

Поддержание отношений с существующими клиентами.
Предложение товаров.
Как сделать клиента лояльным компании.

Тренинг проводится в режиме кейс-стади. На тренинге выдается раздаточный материал.

Обучение в корпоративном формате и приглашение московского бизнес-тренера потребует затрат (2 учебных дня):

затраты на дорогу и проживание для бизнес-тренера – 22 тыс. руб.;
затраты на обучение – 52 тыс. руб.

Итого: 74 тыс. руб.

Обучение будет проводиться в субботу и воскресенье. После обучения в воскресение предлагается устроить корпоративный отдых в ресторане (формирование корпоративного духа) – затраты в размере 14 тыс. руб.

Итого затраты на обучение и карточки для клиентов: 23 + 22 + 52 + 14 = 121 тыс. руб.

Ожидаемый рост выручки – 4 %.

Естественно, что для каждого человека одежда – это способ проявления своей индивидуальности, эстетического самовыражения. Однако в рабочее время и на рабочем месте сотрудник представляет собой "лицо компании", что диктует определенные пожелания к его внешнему виду.

Всех сотрудников ООО «Нафтор» можно условно разделить на тех, кто взаимодействует с клиентами и тех, кто не сталкивается с ними в обычной рабочей ситуации.

Внешний вид сотрудника, работающего с клиентами, влияет на впечатление, которое производит ООО «Нафтор» как компания. К таким сотрудникам относятся:

– начальники отделов;

– менеджеры отдела продаж;

– сотрудники, занимающиеся оформлением документов на отгрузку;

– сервис-инженеры;

– сотрудники инженерного отдела;

– кладовщик;

– менеджер по персоналу;

– секретари.

Вышеперечисленным сотрудникам рекомендуется придерживаться классических офисных образцов одежды, обуви и прически, олицетворяющих собой надежность и стабильность и не отвлекающих внимание сотрудников и клиентов на себя. В ситуации переговоров необходим строгий деловой костюм, для мужчин предпочтителен галстук. Разрешены джинсы классических фасонов и неброской расцветки.

Инженерный персонал общается с клиентами не постоянно, но периодически. Инженерам в рабочее время поверх одежды необходимо одевать спецодежду (рабочий халат с эмблемой Компании). То же относится и к сотрудникам склада.

Одежда всего персонала ООО «Нафтор» вне зависимости от того, работают ли они с клиентами, должна отвечать следующим критериям:

– быть чистой, опрятной и выглаженной. Сотрудники самостоятельно следят за чистотой спецодежды;

– брюки не должны висеть на коленях, стрелки на брюках (если они есть) должны быть отглажены;

– оптимальная длина юбки для женщин – не выше колена;

– рекомендуется избегать как излишне просторных, мешковатых предметов одежды, так и сильно обтягивающих;

– в летнее время рубашка или блузка может быть с коротким рукавом, но не допустимы шорты, короткие юбки, майки и блузки выше талии, одежда из прозрачных или излишне ярких и цветастых тканей. Не разрешается носить пляжные варианты обуви.

Всем сотрудникам стоит избегать:

– кричащих, претенциозных и сексуально-провоцирующих мотивов в одежды;

– спортивного стиля в одежде и обуви;

– неряшливости в прическе, женщинам – несдержанности в макияже, всем;

– демонстрации открытых частей тела с пирсингом или татуировками.

Также рекомендуется иметь сменную обувь на случай неблагоприятных погодных условий (снег, дождь и т.д.)

Соблюдение этих правил позволяет сотрудникам ООО «Нафтор» сосредоточиться на выполнении своих служебных обязанностей, не уделяя чрезмерного внимания своему и чужому внешнему виду, а также поддерживать корпоративный имидж организации.

Контроль за соблюдением вышеперечисленных правил осуществляют начальники в отношении сотрудников своего отдела. Контроль за внешним видом начальников отделов осуществляет сотрудник, назначенный ген. директором ООО «Нафтор».

В случае, если внешний вид сотрудника не соответствует нормам, выработанным в ООО «Нафтор», то он лишается возможности приступить к рабочим обязанностям до тех пор, пока не приведет свой внешний вид в порядок (сменит одежду на приемлемый вариант). Время, потраченное на это, не считается рабочим и не оплачивается. Сотрудник также несет ответственность в полном объеме за сорванные вследствие необходимости привести в порядок внешний вид деловые встречи, сделки, потерю клиентов, в том числе потенциальных.

Первопричина этических проблем в бизнесе – противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, собственниками, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами – заинтересованными сторонами. Для наиболее эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов, а не только интересы собственников.

Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.

ООО «Нафтор» стремится к максимально выгодному освещению своего товара и привлечению клиентов, интерес – процветание фирмы. Потребитель заинтересован в максимально объективном сообщении о потребительских качествах товара, интерес – полная информированность.

Поэтому важнейшие задачи Кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

– репутационную;

– управленческую;

– развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,

– указания на неприемлемые формы поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Заключение

Подводя итоги работы, можно сделать следующие выводы.

Сегодня корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Поэтому изучение корпоративной культуры очень актуально, так как сформированная корпоративная культура позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы.

Кроме того, необходимо формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, а точнее корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, самореализоваться самим сотрудникам.

Чтобы лучше понять, что собой представляет корпоративная культура, обратимся к определению и раскроем сущность и важность корпоративной культуры в развитии любой организации. Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Итак, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура играет очень важную роль в развитии и позиционировании как маленькой, так и большой компании. Именно от нее во многом зависит, насколько эффективно будут достигаться общие цели компании, а также поддерживаться имидж компании.

Безусловно, правила корпоративной культуры помогают определиться в стиле поведения, в выборе правильной позиции при решении производственных вопросов, и более того, корпоративная культура помогает компании реализовать весь ее потенциал. Успех или неуспех компании зависит от каждого работника, от личной заинтересованности и ответственности за деятельность компании.

В работе был проведен анализ и совершенствование корпоративной культуры ООО «Нафтор»

Вопросами трудовых отношений, подбором, расстановкой, оценкой и развитием кадров, эффективным использованием их потенциала в ООО «Нафтор» занимается инспектор по кадрам. Ему оказывает помощь непосредственный начальник – генеральный директор.

В ООО «Нафтор» прослеживаются следующие черты корпоративной культуры:

быстрое реагирование на изменения окружающей среды;
создание атмосферы здоровой конкуренции среди персонала;
повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое инвестициями в человеческий фактор (улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического микроклимата);
организационные ритуалы, традиции, порядки (традиционное празднование профессионального праздника, дня рождения сети, поздравление с днем рождения, праздничными датами).

Список использованных источников

Бандурин А.В. Деятельность корпораций / А.В. Бандурин. – М.: БУКВИЦА, 2014. – 600 с.
Викентьева Е.Н. Организационная культура / Е.Н. Викентьева. – Тверь, 2016. – 271 с.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емелянов, В.М. Юрьев. – М., 2014. – 172 с.
Занковский А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. – М., 2016. – 318 с.
Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. – М.: Типография РУДН, 2015. – 156 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб., 2015. – 217 с.
Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности / Е.Ю. Кравченко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 4. – С. 125-131.
Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие / И.Н. Кузнецов. – М: Книжный дом, 2015. – 304 с.
Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия и финансы (пер. с англ.) / П. Ленсиони. – М.: Издательство Манн, 2017. – 224 с.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С.А. Липатов. – СПб: Питер, 2015. – 125 с.
Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководитель должен знать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения (пер. с англ.) / Д. Майстер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 239 с.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания / А.А. Максименко. – Кострома, 2017. – 328 с.
Мильнер Б.З. Корпоративная культура / Б.З. Мильнер. – М., 2014. – 251 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М., 2016. – 32 с.
Сергеева И.Г., Грачева Е.А. Совершенствование корпоративного законодательства как средство повышения эффективности предпринимательства / И.Г. Сергеева, Е.А. Грачева// Научый журнал НИУ ИТМО. – 2017. – № 1. – С. 21
Сергеева И.Г., Доронина М.Н. Оценка корпоративного управления в предпринимательских структурах / И.Г. Сергеева, М.Н. Доронина// Научый журнал НИУ ИТМО. – 2017. – № 1. – С. 12
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. – М.: Питер, 2016. – 256 с.
Стеклова О. Организационная культура: учебное пособие / О. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 127 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. ихомирова. – СПб.: Издательство СПб ГУ ИТМО, 2017. – 154 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. (пер. с англ.) / Э. Шейн. – СПб: Питер, 2017. – 352 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. (пер. с англ.). - СПб: Питер, 2017. - с. 35 ↑
Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия и финансы (пер. с англ.). – М.: Издательство Манн, 2017. - с. 71 ↑
Бандурин А.В., Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 2014. - с. 94 ↑
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. - М.: Типография РУДН, 2015. - с. 49 ↑
Стеклова О. Организационная культура: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - с. 31 ↑
Сергеева И.Г., Доронина М.Н. Оценка корпоративного управления в предпринимательских структурах // Научый журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». - 2017. - № 1. – С. 12 ↑
Сергеева И.Г., Грачева Е.А. Совершенствование корпоративного законодательства как средство повышения эффективности предпринимательства // Научый журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». - 2017. - № 1. – С. 21 ↑
Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководитель должен знать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения (пер. с англ.). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - с. 126 ↑
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. – СПб: Питер, 2015. – с. 95 ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб., 2015. – с. 21 ↑
Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2016. – с. 49 ↑
Викентьева Е.Н. Организационная культура. - Тверь, 2016. – с. 128 ↑
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М., 2016. – с. 25 ↑
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М., 2014. – с. 53 ↑