Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Типология корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Если корпоративная культура уже присутствует, то важно ее поддерживать.

Актуальность. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Целью данной курсовой работы является исследование понятия корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры.
Изучить виды корпоративной культуры.
Проанализировать специфику формирования и развития корпоративной культуры.
Исследовать корпоративную культуру в предприятии ООО «»

Объектом исследования является корпоративная культура предприятия ООО «»

Предметом исследования становится процесс формирования корпоративной культуры на современном предприятии.

Структура исследования. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию

важных предположений (часто не поддающихся формулированию),

бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Вот несколько наиболее распространённых определений корпоративной культуры.

По мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»¹.

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»².

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»³

______________

Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией -2006.-№5.-С.25

2 Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66

3 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».⁴

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно выделить общие моменты определений корпоративной культуры:

- набор базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении действиях;

- ценности, который придерживается человек;

- «символика», посредством которой «передаются» ценностные ориентации членам организации.

Корпоративные ценности и нормы, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

____________
4 Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций);
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Топ менеджменту организации необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала.

В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается5. Задача руководителя организации состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации. Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

- внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

- повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;

- способствовать процессу интеграции компаний, команд.

На основании вышеизложенных целей можно сформулировать факторы⁶, способствующие поддержанию корпоративной культуры:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- культурная адаптация и ее основные стадии.

________
5 Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32

6 Спивак В. А. Корпоративная культура [Текст] : теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. - С.45 (Теория и практика менеджмента)

Рассмотрим немного подробнее данные факторы.

1.Цель отбора персонала — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Если необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько, то при окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

2.Руководители высшего звена на основе собственных представлений, а также идей, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена, способных реализовать поставленные цели. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

3.Новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и вести себя в соответствии с ней, именно поэтому предпринимаются шаги помощи новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией.

Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

Таким образом, корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2. Типология корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и существует множество ее типов и разновидностей.

Д.Бэк и К.Коуэн выделяют: культуру принадлежности, культуру силы (доминирования), культуру правил (регламента), культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.7

- культура принадлежности формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников, чувствующих себя одной семьей и готовых помогать друг другу;

- культура силы складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей;

- культура правил вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям;

- культура успеха формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант;

- культура согласия формируется, когда определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса;

- культура синтеза ценит в равной степени авторство, талант и командный дух.

____________

7 Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.27

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на бюрократическую, органическую, предпринимательскую, партисипативную.⁸

1.Бюрократическая организационная культура:

- работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации;

- основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

- организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля за деятельностью сотрудников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий.

2.Органическая организационная культура:

- работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

- высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

3.Предпринимательская организационная культура:

- решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

- ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней конкуренции.

4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

- общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

- люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

____________

8 Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158

- активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

- горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Р.Блейк и Д.Моутон классифицируют корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.⁹

1.Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.

2.Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.

3.Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад.

____________

9 Моргунов Е.Б.. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – С.113

Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать.

4.Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными целями или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.

5.Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

2. Формирование и роль корпоративной культуры в организации

2.1 Формирование корпоративной культуры

Организации стремятся сформировать сильную корпоративную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

Все, что связано с людьми - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.10

Корпоративная культура важна для любой организации, поскольку может влиять на:

- мотивацию сотрудников;

- привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

- нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

- производительность и эффективность трудовой деятельности;

- качество работы сотрудников;

- характер личностных и производственных отношений в организации;

- отношения служащих к работе;

- творческий потенциал служащих.

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают.

___________

10 Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Можно выделить основные шаги формирования, которые обычно отражаются в корпоративном руководстве:

определение миссии организации;
определение основных базовых ценностей;
формулирование стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
описание традиций и символики, отражающие все выше перечисленное.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.11

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила.

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.12

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

На ментальном уровне корпоративная культура представляет собой существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п.

___________

11 Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.31

¹²Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.-С.88

Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления могли начать "работать" они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

На деятельностном уровне корпоративная культура – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов.

Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

1. Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

2. Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

3. Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

4. Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы13: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные конференции и семинары, конкурсы, корпоративные конкурсы, корпоративные праздники, спорт, культура, благотворительность.

___________

13 Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации, ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить: директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения.

На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Задача руководителя — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Так же формирование в организации корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п.

2.2 Роль корпоративной культуры в организации

Организации, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:14

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.
Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.
Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

___________

14 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.-С.233

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной культуры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные разногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Для оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.15

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры.

___________

15 Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.¹⁶

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

___________

16 Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.26

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.¹⁷

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.

Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке.

Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

___________

17 Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.29

3. Анализ корпоративной культуры предприятия АО «Алтайвагон»

3.1 Краткая характеристика предприятия АО «Алтайвагон»

АО «Алтайвагон» вагоностроительное предприятие в Алтайском крае, выпускающее вагоны для нужд железнодорожного транспорта. Одно из крупнейших предприятий Алтайского края.

В структуру компании входит головное предприятие в городе Новоалтайске, филиалы в Рубцовске и Кемерово.

Завод основан 7 октября 1941 года при эвакуации на Алтайский деревообрабатывающий завод с Украины Днепродзержинского вагоностроительного завода.

Выручка:

- в 2006 году выручка предприятия составила 8,58 млрд рублей. По версии еженедельника «Эксперт», «Алтайвагон» занимал второе место среди самых динамичных компаний среднего бизнеса в России;

- в 2012 году выручка составила 20,6 млрд рублей, далее показатель выручки снижался до 10,5 млрд руб. в 2015 году;

- в 2018 году изготовлено 9830 вагонов, выручка 23,8 млрд рублей.

Разработки:

2013-2015 гг. ознаменовались настоящим прорывом в области создания и постановки на производство инновационной продукции;
2013 г. – вагон-цистерна модели 15-9872, предназначенная для перевозки сжиженных углеводородных газов (СУГ);
2013-2014 гг. – крытый вагон мод. 11-2135-01 с объемом кузова 161 м³. Награжден Дипломом II степени конкурса ОАО «РЖД» на лучшее качество подвижного состава и сложных технических систем в 2014 г.;
2014 г. – вагон-цистерна водохранилище мод. 15-289-03 для пожарного поезда;
2015 г. – железнодорожная платформа для перевозки крупнотоннажных контейнеров мод. 13-2114-01 для высокоскоростных (до 120 км/ч) грузовых перевозок. В разработке тележки вагона (модель 18-2145) были применены «ноу-хау» (секреты производства). Скоростная платформа отмечена дипломом II степени конкурса ПН ОПЖТ на лучшую инновационную разработку в номинации "Вагоны и путевые машины".

Показателем эффективной работы АО «Алтайвагон» стало получение в 2014 году сертификат соответствия международному стандарту железнодорожной промышленности.

2015 год ознаменован кризисом в отрасли, однако завод продолжает работу, и уже в 2016 году на «Алтайвагоне» построили 3337 грузовых вагонов (в 2015 году — 2407 вагонов). Важнейшим толчком для возрождения предприятия стало включение его в 2015 году в программу мероприятий по занятости населения.

С 2016 по 2018 годы завод продолжает наращивать мощности, все больше внимания уделяется инновационным технологиям и крупным проектам в развитии.

В 2018 году на заводе реализован значимый проект в области модернизации производства – создан участок термической резки металла, оснащенный тремя машинами плазменной резки MESSER Multitherm 2600 (Германия). Участок машин термической резки исключает расходы, связанные с привлечением сторонних организаций для изготовления деталей вагонов, снижает себестоимость и, что самое важное, повышает качество изготавливаемых деталей.

В 2019 году в Новоалтайске «Алтайвагон» представил две новые модели вагонов — рефрижератор и сочлененный вагон с раскрывающейся крышей. Оба не имеют аналогов в России.

АО «Алтайвагон» занимает долю в 14% на российском рынке грузовых железнодорожных вагонов, узлов, комплектующих и запасных частей к ним. По этому показателю он третий производитель в стране.

3.2 Корпоративная культура на АО «Алтайвагон»

Организационная культура ОАО «Алтайвагон» складывается на протяжении вот уже 70 лет. Завод пережил тяжелые военные годы, периоды экономического спада и нестабильность в стране, что нашло отражение в корпоративной культуре предприятия.

У предприятия есть свой узнаваемый логотип. Фирменные цвета – синий и желтый, которые можно наблюдать в общем оформлении, а так же в спецодежде работников.

Предприятие занимает большую территорию и находится в самом центре города, что облегчает сотрудникам проезд на работу. Так же на предприятии работает немало людей из ближайших населенных пунктов, поэтому на предприятии существует служебный транспорт (автобусы и микроавтобусы с фирменной символикой) который доставляет и развозит работников по домам.

Проходная, через которую проходят все сотрудники предприятия, полностью автоматизирована для сокращения времени на идентификацию человека. Система контроля управления и доступа (СКУД) интегрирована с информационной системой «Галактика».

Главное здание заводоуправления имеет 5 этажей. Светлый, современный

и лаконичный интерьер настраивает на работу. В коридорах и холле первого этажа, куда часто попадают кандидаты, находятся информационные стенды.

Организация рабочего места спроектирована с учетом профессии и уровня специализации и полностью располагает к эффективной деятельности.

На предприятии с 1945 года выпускается заводская газета «Алтайский вагоностроитель». На четырех полосах поднимаются актуальные вопросы для всех сотрудников, интервью с руководством, информация о предстоящих развлекательных и спортивных мероприятиях, статьи о сотрудниках и их достижениях на производстве. Газета выходит раз в месяц тиражом 3000 экземпляров для того, чтобы каждый работник смог с ней ознакомиться. Заводская газета носит не только информационный характер, но и является одним из способов морального поощрения и инструментом убеждения, а значит снижения вероятности непринятия нововведений.

Для каждого посетителя завода, будь то деловой партнер, студент, школьник или сотрудник самого завода открыт музей АО «Алтайвагон». В музее проводятся экскурсии для делегаций, а так же для групп детей из ближайших школ и студентов технических университетов. Такие мероприятия направлены на повышение лояльности к предприятию.

В составе АО «Алтайвагон» имеется медико-санитарная служба, располагающая отдельным зданием поликлиники.

Квалифицированный медицинский персонал проводит профосмотры,

профилактику, диагностику и лечение заболеваний работников.

Так же на балансе предприятия находится спортивный комплекс «Восход», ежедневно там тренируется в среднем 500 человек. В спорткомплексе проводятся городские и краевые спортивные мероприятия – Кубок «Алтайвагон» по волейболу, футболу и настольному теннису. На предприятии созданы собственные команды, направленные на сплочение коллектива и поддержания корпоративного духа трудящихся. Так же завод организует спортивные состязания среди школ города.

ОАО «Алтайвагон» является социально ответственным предприятием. На заводе вот уже не одно десятилетие функционирует Совет ветеранов, задачей которого является поддержка бывших и нынешних работников завода.

Так же давно существует на предприятии Совет молодежи, но со вступлением «Алтайвагон» в холдинговую компанию CДC-Маш, он заработал с новой силой. Задачей Совета молодежи является поддержка молодых специалистов.

Руководство предприятия старается знакомить каждого своего сотрудника

с ценностями компании. В процесс адаптации новых работников входит его знакомство с историей предприятия, внутренней политикой компании и полезными контактами, если возникают вопросы. Для этого выпускается путеводитель по предприятию «Книга нового сотрудника». Каждое утро сотрудники могут услышать гимн ОАО «Алтайвагон» по корпоративному радио. Гимн предприятия был выбран коллективно путем голосования из вариантов, сочиненных самими сотрудниками. Существует традиция отмечать день рождения сотрудников. Отмечаются и государственные праздники – новый год, 8 марта, 23 февраля, День машиностроителя.

Стиль руководства на ОАО «Алтайвагон» можно назвать авторитарным. Централизация руководства, принятие решений сверху, это обусловлено многим факторами: сложностями, с которыми сталкивалось предприятие за многолетнюю историю своего существования, и именно жесткий стиль управление позволил заводу остаться на рынке.

Правила поведения сотрудников в рабочее время закреплены в должностных инструкциях, в правилах техники безопасности и распорядке дня.

Несоблюдение правил поведения всегда сопровождается санкциями (выговор, лишение премий, увольнение). Но как показывает практика, эти меры не всегда бывают результативными.

АО «Алтайвагон» уделяет значительное внимание работе с организационной культурой, осознавая ее важность в повышении эффективности работы персонала.

После проведенного анализа корпоративной культуры АО «Алтайвагон» можно выделить следующую проблему: на заводе существует высокая текучесть кадров, что говорит о низкой лояльности персонала, одной из причин этого можно назвать отсутствие индивидуальной работы с сотрудниками.

Несмотря на то, что на предприятии ведется многопрофильная работа по улучшению условий труда и культуры на заводе, развитию чувства причастности и преданности, в большинстве своем проводимые мероприятия носят «массовый» характер, т.е. направлены на весь коллектив в целом.

На данном предприятии можно ввести практику ведения дела каждого сотрудника с отметкой о его достижениях, информации о пройденном обучении, результаты аттестации и тестирования. Оно может быть основанием к рекомендации на повышение, направление на обучение.

Цель индивидуальной работы с персоналом: способствовать развитию личности сотрудника; показать заинтересованность работодателя в человеке как в сотруднике; его профессиональном и личном росте; привитие чувства гордости к предприятию и ответственного отношения к работе; на собственном примере демонстрировать образец исполнения обязанностей и соблюдения корпоративной культуры.

Заключение

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках руководителя, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Корпоративная культура должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными законодательством и спецификой конкретной деятельности, содействовать достижению поставленных целей организации.

Список использованной литературы

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.-С.88

Виханский О., Наумов А. Менеджмент — М.: «Гардарики», 1999.

Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23

Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9

Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.31

Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.29

Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002, №1.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.-С.233

Моргунов Е.Б.. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – С.113

Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45

Спивак В. А. Корпоративная культура [Текст] : теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. - С.45 (Теория и практика менеджмента)

Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158

Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51

Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией -2006.-№5.-С.25-27

Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32

Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24

http://altaivagon.ru/compani