Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Типы корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

С каждым годом становится все более заметно благоприятное влияние корпоративной культуры на производительность и результативность деятельности компании.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура воплощается в определенных традициях, принятых в организации, в ритуалах, соответствующих какому-либо празднику, в регламентации распорядка дня и даже в общении между сотрудниками организации.

Важно заметить, что корпоративная культура, сама по себе, не приносит финансового дохода или других видов прибыли, а только косвенно влияет на них. Именно поэтому очень важно и необходимо установить взаимосвязь между изменениями в корпоративной культуре и другими важными сферами деятельности организации.

В то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с корпоративной ной культурой, сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций. Также существуют разнообразные исследования, практические руководства для анализа подходов к корпоративной культуре, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «корпоративная культура».

Актуальность исследования состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. В ходе многих исследований было установлено, что умелое управление корпоративной культурой может стать одним из главных условий преимущества в конкурентной борьбе. Также актуальность данной темы обусловлена современными темпами развития бизнеса, экономической и политической ситуацией в стране. В современных условиях благоприятный климат в организации привлекает, возможно, гораздо больше, чем уровень заработной платы и другие факторы.

Цель исследования: теоретическим и экспериментальным путём раскрыть особенности корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков и разработать рекомендации для компании СЕВ-ЗАП НЦ «Тулаэнергосетьпроект»

Объект исследования: процесс развития корпоративной культуры

Предмет исследования: диагностика особенностей корпоративной культуры инженеров-проектировщиков

Гипотеза: адекватно подобранный диагностический инструментарий позволит выявить особенности корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков: сплоченности, стремление к сохранению целостности группы, сработанности, ответственности и др.

Задачи исследования:

провести анализ психологической литературы по проблеме исследования корпоративной культуры
раскрыть особенности развития корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков
подобрать методики для анализа корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект»
проанализировать полученные результаты и разработать рекомендации по формирования и поддержанию сильной корпоративной культуры, необходимой для успешного функционирования СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект»

Методы исследования:

- теоретический анализ научной литературы;

- констатирующий эксперимент;

-опрос;

- анкетирование;

- количественный и качественный анализ результатов;

- метод презентации данных;

Методологическая база исследования: в отечественной литературе изучением проблем корпоративной культуры занимались такие авторы как Кричевский Р. Л. (1993, 1998), Томилов В.В. (2000), Козлов В.В. (2000), Спивак В.А. (2001), Виханский О.С. и Наумов А.И. (2001), Тесакова Н.В. (2003) и другие; из зарубежных авторов следует отметить Шейна Э. (1985), Шольца К. (1987), Хофстеде Г. (1991), Армстронга М. (1998) и другие.

База исследования – СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект».

Глава 1. Анализ психолого-педагогической литературы по проблеме сущности корпоративной культуры

Определение корпоративной культуры и её влияние на успех деятельности компании

Термин «корпоративная культура», как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого определения. В современной учебной и научной литературе насчитывается более 40 толкований данного понятия

Так, Э. Жак определил корпоративную культуру как вошедший в привычку образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, что бы новые члены коллектива стали «своими».

Р.Л. Кричевский говорил, что корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеры персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.

Наиболее системным и всеобъемлющем определением является определение русского исследователя В.А. Спивака. Под корпоративной культурой он подразумевает систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [6,38] .

Корпоративная культура в организации может формироваться спонтанно с течением времени, так и осознанно. Во втором случае в её формировании принимает участие руководитель. Он сам транслирует и внедряет основы корпоративной культуры в деятельность организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

придание сотрудникам организационной идентичности;
определения внутригруппового представления о компании;
стимулирование самосознания и ответственность работника [3].

Корпоративная культура, по своей сути, является весьма динамическим явлением, которое влияет практически на все события в организации. Именно поэтому наличие или отсутствие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности организации.

Корпоративная культура быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие: формирует их представление о компании, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании. Создаёт чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами: общность возраста, интересов, взглядов; продолжительность совместной работы; опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и общая философия компании [13].

Хорошо развитая корпоративная культура формирует стратегии развития компании. Через принятие норм и ценностей корпоративной культуры происходит единство осознания своих собственных целей и целей компании.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Формирование и упрочнение корпоративной культуры происходит не спонтанно. Это поэтапный процесс. В первую очередь, необходимо постепенное осознание членами коллектива принадлежности к фирме, принятие её методов работы, целей, планов на будущее, внутреннего устава, распорядка дня, этикета общения. Далее необходимым компонентом для укрепления корпоративной культуры является управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата в коллективе. Этого можно добиться через создание ситуаций, проведение совместных мероприятий, где нормы и ценности компании будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно.

Сочетание этих двух процессов и обеспечивает пошаговое целенаправленное развитие корпоративной культуры. Если эти процессы находятся под контролем руководителя – замечательно. Если процессы происходят в компании без всякого контроля извне, то происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Типы корпоративной культуры

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников [15].

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «Академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «Оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию [15].

По мнению автора статьи «В каком мире мы живем? Типы корпоративных культур организации» консультанта по управлению компании «А - Консалтинг» Гулимовой А. корпоративную культуру можно разделить на следующие типы: «Благотворительная организация»; «Добровольное рабство»; «Семья»; «Тюрьма строгого режима»; «Коллектив единомышленников».

Под «собственником» в таблице, приведенной ниже, понимают не только лично основного акционера, но и всех его представителей, которым он доверяет, а потому близкие по его «духу» и обладающие сходной системой ценностей.

Надо отметить, что кроме нескольких приведенных аспектов, корпоративная культура отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом, от работы с HR-брендом на рынке труда (привлечение персонала) до проведения регулярных мероприятий в рамках компании.

Зная ценности своего собственника, и понимая, к каким проявлениям в корпоративной культуре (в частности, в плановой работе с персоналом) приводит его позиция, можно скорректировать наиболее рискованные моменты, разработав недостающие мероприятия, и убедив собственника в необходимости их проведения, разговаривая на его языке [11].

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» [15].

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Таблица 1

Основные черты типов корпоративной культуры

Тип культуры	Основной фокус внимания собственника	Плюсы типа культуры	Риски типа культуры
«Благотворительная организация»	Благо и комфорт для сотрудников компании	Высокий уровень комфортности обстановки – хороший офис, большой компенсационный пакет	Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации.
«Добровольное рабство»	Собственные интересы	Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста.	Эмоциональное напряжение, перегрузка, профессиональное «выгорание».
«Семья»	Отношения в коллективе, выбор «приближенных»	Серьезная эмоциональная поддержка коллектива и руководства, единый корпоративный язык.	Сплетни, конфликты, зависть и обиды.
«Тюрьма строгого режима»	Собственная безопасность	Высокий уровень дисциплины и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе	Воровство как попытка компенсации
«Коллектив единомышленников»	Качество дела	Постоянное профессиональное развитие, обучение, обмен опытом	Отсутствие формализованных правил

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность [15].

Таким образом, можно определить, что ученых со своей типологией корпоративной культуры много. Но, тем не менее, все равно каждый из них условно выделяет позитивные и негативные варианты, способствующие и не способствующие сплочению коллектива. А также типы, основанные на взаимно выручке между коллегами и стремлением к личным карьерным достижениям.

Формирование корпоративной культуры

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера).

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий корпоративно культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты [6,301]:

умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;
способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;
предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;
установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;
сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования корпоративной культуры с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культурры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели [3,152].

Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру – отрасль, которой занимается предприятие. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И корпоративная культура таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, корпоративная культура корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, корпоративная культура корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер корпорации имеют значение при формировании корпоративной культуры. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.

К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику организаций вообще, а также назначение конкретной организации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

Выводы

Исходя из анализа литературы по вопросам корпоративной культуры, можно сделать выводы о том, что данная область изучения является весьма актуальной на данный момент. Корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Корпоративная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма "Apple" за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление "Apple" проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры.

Также важно отметить, что на разных этапах жизни компании может требоваться разная культура. Например, во время сатрапа – вдохновение и азарт в команде; когда это сложившаяся система – требуется культура, подчиненная технологическим процессам, правилам и четкому построению бизнеса. Но если мы нуждаемся в прорыве, и нашей компании нужен качественный рывок – речь будет идти о командной культуре – мечте любой компании, проявляющейся в сверхнормативности и сверхэффективности [10].

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры на примере предприятия СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект»

2.1. Диагностическая программа исследования корпоративной культуры организации

Исследование было проведено на базе СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулэнерго». Общее количество участников составило 30 человек, средний возраст которых составил 35,8 лет.

Цель констатирующего эксперимента: изучить особенности корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков.

Задачи констатирующего эксперимента:

Раскрыть критериальную базу исследования.
Подобрать диагностический инструментарий для выявления особенностей корпоративной культуры инженеров-проектировщиков.
Провести анализ особенностей корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков.

Опираясь на исследования Д. Денисона, Д. Зонненфельда и др., были выделены следующие критерии корпоративной культуры:

- стремление к сохранению целостности группы;

- совместимость;

-сработанность;

- сплоченность;

-контактность;

-открытость;

-ответственность;

-вовлеченность;

-согласованность;

В нашем исследовании были использованы следующие методики, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Диагностическая программа исследования

Критерии	Показатели	Название методики
Корпоративная культура и управление (лидерство)	Ориентация на миссию, способности к адаптации, вовлеченность, согласованность	Опросник «Диагностика по модели Дэниела Деннисона»
Организационная культура	стиль руководства, стиль управления работниками, стратегические цели, критерии успеха	Опросник OCAI (Опросник Куинна и Камерона)
Социально-психологический климат	Стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность	Анкета « Определение психологического климата в коллективе»

Бланки методик и указания по обработке и интерпритации данных представлены в приложении 1- 3.

1.Опросник «Диагностика по модели Дэниела Деннисона»

Модель Денисона — это результат исследовательской работы доктора Дениэла Денисона, ранее сотрудника Мичиганской бизнес школы и в настоящее время профессора организационного развития Международного института развития менеджмента (International Institute of Management Development, IMD) в Лозанне, Швейцария. Основной сферой научных исследований Дениэла Денисона является взаимосвязь организационной культуры и ключевых бизнес-показателей, таких как возврат инвестиций, рост продаж, качество, инновации и степень удовлетворённости сотрудников. На основе данной модели Дениэл Дэнисон совместно с Уильямом Нилом разработали два консалтинговых продукта компании Denison Consulting : «Анализ корпоративной культуры» и «Анализ системы управления/лидерства». На сегодняшний день услугами Denison Consulting воспользовались более 5 тысяч компаний по всему миру.

Опираясь на 15-летний опыт наблюдения за культурой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, консультант в области корпоративной культуры Дениэл Денисон создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были впервые опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» в 1998 году.

В отличие от других моделей корпоративной культуры в основе модели Денисона лежат не особенности психики и личные качества объекта, а поведенческий (бихевиористкий) подход. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, используется бизнес-лексика и привычная для описания бизнес-процессов терминология. Важно что модель непосредственно соотносится с ключевыми экономическими показателями бизнеса, что выгодно отличает ее от «академических» моделей, где влияние тех или иных элементов корпоративной культуры на бизнес-показатели остается неясным. Применение модели Денисона технологизировано и занимает минимальное время. Кроме того модель применима на всех уровнях организационной иерархии.

Модель Денисона строится на оценке четырёх ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства):

миссии (mission)
cпособности к адаптации (adaptability)
вовлеченности (involvement)
согласованность (consistency)

2.Опросник OCAI (Опросник Куинна и Камерона)

Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний. Мной были найдены сведения о применении этого стандартизированного вопросника на российских предприятиях. Каждый пункт представляет собой предложение охарактеризовать определенную сторону деятельности компании - например, стиль управления или то, как определяются в ней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждый из которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок). Процедура оценки проста: между этими четырьмя вариантами респондент распределяет 100 баллов, давая наибольшее количество баллов той альтернативе, которая более всего соответствует его компании. Вопросник состоит из двух частей, по 6 вопросов в каждой. Суждения и параметры оценки в них одинаковы, разница состоит в том, что в первой части респондент характеризует нынешнюю культуру организации - то, как в ней обстоят дела на момент опроса. Во второй части он характеризует желаемое положение вещей - культуру своей компании, какой он хотел бы её видеть в будущем. Таким образом, оценивается одновременно нынешняя и желаемая организационная культура. Результаты отображаются в особой системе координат - профиле организационной культуры. Оси координат - стрежневые ценности организационной культуры (гибкость и дискретность, и стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, и внешний фокус и дифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, а координаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок, проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся и желаемой). Такое графическое представление удобно и наглядно, профиль организационной культуры позволяет максимально быстро оценить одновременно нынешнюю, предпочитаемую культуры и их соотношение. На рисунке 1 изображен не заполненный профиль организационной культуры.

Гибкость и дискретность

Адхократия

Клан

Внутренний фокус и интеграция.

Бюрократия

Рынок

Внешний фокус и дифференциация

Стабильность и контроль

Рис. 1. Макет профиля организационной культуры

3.Анкета «Определение психологического климата в коллективе»

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

2.2. Анализ результатов констатирующего эксперимента по изучению корпоративной культуры

Исходя из результатов опросника «Диагностика по модели Дэниела Денисона», корпоративная культура СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект» претендует на европейский уровень. Однако, есть факторы, указывающее на негармоничное строение корпоративной культуры. организация довольно громоздкая, поэтому изменяться под воздействием внешних факторов ей сложно;

СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект» не пользуется новыми, улучшенными способами выполнения работы, потому как существуют зарекомендовавшие себя способы, зачастую с пятидесятилетней историей, потому они с большим трудом переключаются на новое;
Попытки перемен в первую очередь встречают сопротивление рядового состава - это особенность российского менталитета;
Эта организация остерегается инноваций. Любой принцип работы проходит согласование наверху, уровень допустимого риска очень четко регламентирован;
характерного стиля управления, четкого набора методов управления сотрудниками нет, так как способы воздействия сильно разняться, в зависимости от личности руководителя;
принципы премирования коллективные, поэтому работник не проявляет старание на фоне более низких результатов всей команды, его результат не будет иметь значение.

Результаты исследования, полученные с помощью методики №1 «Диагностика по модели Дэниела Денисона», представлены в диаграмме 1. Это уже усредненные балы. Свободные таблицы на анкету можно посмотреть в приложении 4

Итак, значительная часть персонала имеет представление о целях компании и способах достижения этих целей; действия команды в целом не противоречат друг другу; компания склонна к изменениям, но принимает и внедряет их крайне медленно и с большой аккуратностью; подавляющая часть персонала вовлечена в развитие компании.

Диаграмма 1

Анализируя данные опросника OCAI (Опросник Куинна и Камерона), было отмечено, что превалирующий на сегодняшний день в СЕВ-ЗАП «Тулаэнергосетьпроетк» тип организационной культуры - Клан. Он практически вполовину сильнее всех остальных типов. К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. В соответствии с этим, ценности клановой культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Далее оценки в порядке убывания распределились между Бюрократией, Рынком и Адхократией.

Внутренний фокус ориентации организационной культуры обусловлен тем, что коллектив уже очень долгое время остаётся практически неизменным, он пронизан сетью устоявшихся межличностных отношений. То, что такой тип культуры безоговорочно лидирует можно объяснить тем, что люди не просто функционируют, а проживают свою деятельность в организации, согласно теоретикам Школы человеческих отношений. Относительно коллектива «Тулаэнергосетьпроект» это положение оправдывает себя. Сложившуюся атмосферу дружественности сотрудники признают самой главной чертой своей фирмы и желают, чтобы дальше было так же. Примечательно, что сотрудники совместно отмечают как государственные праздники, так и Дни Рождения.

Характерная черта второго по доминантности типа - Бюрократии - состоит в том, что такая организация эффективно функционирует в стабильных условиях и делает акцент на плавности деятельности. В описании фирмы указано на постоянство работы с заказчиками и доминирование на локальном рынке. Скорее всего, именно по причине устойчивого доминирования над конкурентами тип Рынок менее акцентирован в профиле организационной культуры, чем Бюрократия, и организация, и без того занимающая лидирующую позицию, не имеет нужды в акценте на ценностях, поощряющих стремление к конкуренции.

Адхократический тип организационной культуры был признан наименее проявляющимся в сегодняшних условиях функционирования «Тулаэнергосетьпроект». По видимости, руководитель не видит в данный момент оснований для настраивания коллектива на динамичную новую работу. Опять же, всё идет по накатанной, в нынешней системе ценностей мало выражено стремление к решению новых задач, являющееся основной характеристикой Адхократии.

Результаты исследования, полученные с помощью опросник OCAI представлены в диаграмме 2.

Диаграмма 2

По результатам легко заметить, что в организации нет яркого противоречия между желаемым типом корпоративной культуры и реальным. Ни в одной из оценок не отмечено значимой разницы, а оценка Бюрократии вообще осталась на таком же уровне. При этом отмечено незначительное (то есть, не указывающее на конфликт ценностей) смещение в сторону Адхократии и понижение оценки Рынка. Параметр клановой культуры также немного повысился в предпочтительной культуре. Это говорит о том, что сотрудников устраивает нынешнее положение вещей. Впрочем, незначительные расхождения тоже нуждаются в интерпретации. Это говорит о том, что при выборе ценностей, а соответственно, ориентации на определенный режим работы, сотрудники скорее выберут взаимопомощь и слаженную командную работу, нежели разделяющую ориентацию на победу над конкурентами, которая в предпочитаемой культуры будет находиться в самом низу.

Оценка Бюрократических ценностей осталась неизменной, что выражает полную удовлетворенность коллектива существующей системой правил и стабильным ходом деятельности. При этом примечательно, что оценки Адхократии повысились, что говорит о готовности персонала к проявлению инициативы, развитию фирмы, решению новых задач, что, однако не должно стать помехой дружественности коллектива, как-либо разъединить сотрудников, так как в таком случае никакие изменения не будут приняты в силу доминантности Клановых установок.

Характеризуя социально психологический климат, можно отметить, что по результатам анкеты «Определение психологического климата в коллективе», «идеальными» являются такие показатели, как «ответственность», «организованность» и «информированность». Это может быть связано со спецификой работы организации. Сотрудники СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект» несут уголовную ответственность за работу, которую выполняют. С этим и связаны высокие показатели критерия «ответственность», к тому же проекты должны быть сданы в определенный срок и вся деятельность регламентирована. «Организованность» и «информированность» имеют высокие показатели из-за системы взаимоотношений в организации. Так как компания выполняет большие заказы, то вся работа делится не только по отделам, но и внутри их. Ни одно действие не может быть выполнено без согласования. Поэтому в компании хорошо налажены процессы коммуникации и обмена информацией.

Результаты исследования, полученные с помощью опросника «Определение психологического климата в коллективе» представлены в диаграмме 3.

Диаграмма 3

С этими же причинами связаны такие показатели, как «коллективизм», «открытость» и «контактность». Они имеют средние показатели. Это может быть связано с тем, что не смотря на работу в команде, большую долю работы каждый сотрудник выполняет индивидуально, что могло повлиять на ответы на некоторые вопросы.

Таким образом, на основе эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

Клановые ценности дружественности, сплоченности, приверженности делу и совместной работы превалируют в организационной культуре фирмы.
СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект» является надежным местом работы, гарантирующим долгосрочную занятость. Фирма имеет стабильный доход и постоянных заказчиков.
Организация имеет невысокий уровень ориентации на конкурентную борьбу, что обусловлено небольшим числом конкурирующих компаний в городе и тем, что среди них фирма и без того занимает стабильно лидирующую позицию. В этой связи нет необходимости в смене ориентиров с внутреннего фокуса на внешний, тем более что такие изменения вряд ли будут встречены с одобрением.
В коллективе хорошо налажены межгрупповые и внутригрупповые связи
Большая часть сотрудников ясно понимает, что и зачем делают. Они направлены на результат и заинтересованы в развитии компании.

2.3. Практические рекомендации по улучшению корпоративной культуры компании СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект»

В ходе нашего констатирующего эксперимента было выявлено, что в организации присутствует благоприятный социально-психологический климат. Большинство сотрудников направлены на результат, но в тоже время внутренние взаимоотношения в коллективе являются неотъемлемой особенностью данного коллектива.

В свете полученных результатов, говорящих об оптимальности организационной культуры «Тулаэнергосетьпроект», в качестве главной рекомендации можно указать поддержание дружественной атмосферы в коллективе. Так как выявлена готовность сотрудников работать над прогрессивными изменениями, стоит отметить, что какая-либо новая деятельность не должна нарушать сложившейся доверительной обстановки. В частности, деятельность сотрудников должна оставаться командной, должна сохраняться возможность подмены ими друг друга, если это возможно по специфике деятельности, информация о нововведениях должна распространяться открыто.
Необходимо выдавать премию по результатам работы не всей группе, а отдельным сотрудникам. Это увеличит заинтересованность сотрудников в саморазвитии как специалиста. Для этого ему можно предложить прохождение таких тренингов как: стандарты профессионального поведения, решение конфликтных ситуаций, тренинг этикета.
Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект».
Создать условия для эмоциональной разгрузки персонала, учитывая специфику из деятельности.

Заключение

Проанализировав научную литературу, можно говорить о том, что нет общепринятого определения понятия «корпоративная культура». Тем не менее, большое количество исследователей определяет её, как совокупность правил, норм поведения и общения, свод определенных традиций, которые присуще данной организации. Формирование корпоративной культуры может быть спонтанным, а может формироваться целенаправленно руководителем организации. При осознанном формировании корпоративной культуры необходимо обращать внимание на такие факторы, как внутригрупповое общение в организации. Каждый сотрудник должен идентифицировать свои цели с общими целями организации и быть направленным на достижение совместных результатов. Добиться такой идентификации можно с помощью формирования благоприятного социального климата. Организация совместного досуга сотрудников, совместных праздников, спортивных игр может служить эффективным средством в достижении данной цели.

В нашем исследовании были использованы следующие методики: опросник «Диагностика по модели Дэниела Деннисона», опросник OCAI (опросник Куина и Камерона), анкета «Определение психологического климата в коллективе».

Полученные результаты показали, что значительная часть персонала имеет представление о целях компании и способах достижения этих целей; действия команды в целом не противоречат друг другу; компания склонна к изменениям, но принимает и внедряет их крайне медленно и с большой аккуратностью; подавляющая часть персонала вовлечена в развитие компании.

В организации нет яркого противоречия между желаемым типом корпоративной культуры и реальным. Ни в одной из оценок не отмечено значимой разницы, а оценка Бюрократии вообще осталась на таком же уровне. При этом отмечено незначительное (то есть, не указывающее на конфликт ценностей) смещение в сторону Адхократии и понижение оценки Рынка. Параметр клановой культуры также немного повысился в предпочтительной культуре. Это говорит о том, что сотрудников устраивает нынешнее положение вещей. Впрочем, незначительные расхождения тоже нуждаются в интерпретации. Это говорит о том, что при выборе ценностей, а соответственно, ориентации на определенный режим работы, сотрудники скорее выберут взаимопомощь и слаженную командную работу, нежели разделяющую ориентацию на победу над конкурентами, которая в предпочитаемой культуры будет находиться в самом низу.

На основе полученных результатов, были разработаны рекомендации, направленные на поддержание уже существующей корпоративной культуры.

Таким образом, цель данной курсовой работы достигнута, задачи решены.

Список используемой литературы

1.Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012. - №12. – С.29-31.
2. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.42-43.
3. Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.7-15.
4. Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.36-41.
5. Гаврилова. О. «Яйцо «рождает» яйцо… И жизнь курицы совсем не влияет на её яйцо – эта аксиома генетики совсем не о корпоративной культуре /О.
6. Гаврилова //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.26-30.
Клюс, С. Классическая музыка самая сложная в понимании и исполнении из всех видов музыки /С. Клюс //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.20-25.
7. Лега, О. Люди работают на идею, а не на меня /О. Лега //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.31-35.
8. Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.16-19.
9. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011. - №4. – С.45-48.
10. Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г.В. Герасимова //Alma mater. – 2011. - №4. – С.42-44.
11. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. – 2010. - №9. – С.48-56.

12. Калинина, Н. Корпоративные капустники /Н. Калинина //Секретарское дело. – 2010. – С.56-64.
13. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. – 2010. - №5. – С.32-41.
14. Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. – 2009. - №21. – С.77-85.
15. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. – 2009. - №3. – С. 136-144.
16. Жарикова, А.Е. Связь менталитета и корпоративной культуры в России/ А.Е. Жарикова // ВМУ. Сер.18. Социология и политология. – 2009. - № 1. – С. 154 – 155.
17. Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании/ В, Козлов // Управление персоналом. – 2008. - №9. – С. 53 - 56
18. Дёмин, Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов / Д.Дёмин //Управление персоналом. – 2008. - №6. – С. 79 – 82.
19. Матвеев, А. Б. О понятии «корпоративной культуры» и условия её развития в России / А. Б. Матвеев //Философские науки. – 2007. - №12. – С. 66 – 85
20. Сивальнёва, Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки/ Т. Сивальнёва, М. Жалнин //Управление персоналом. – 2007. - №18. – С.53 – 54.
21. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н.Ю. Кремнева // Социс. – 2007. - №7. – С.52 – 59
22. Суворова, О.Д. О культурологическом аспекте проблемы взаимодействия националдьной и корпоративной культур / О.Д. Суворова // ВМУ. Сер.19
23. Куликов, Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - №3. – С.5-11.
24. Немцов, Э.Ф. Организационная культура и электронная почта / Э.Ф. Немцов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С.118-126
25. Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2. – С.127-130
26. Спиваковский, В.Е. О взаимосвязи уровня рефлексии групповой (командной) роли с типом организационной культуры / В.Е. Спиваковский //ВМУ. Сер.14. Психология. – 2010. - №1. – С.84-93.
27. Моргунов, Е. Организационная культура: единство или множественность / Е. Моргунов //Управление персоналом. – 2010. - №6. – С.26-30.
28.Аксакова. Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности /Н.В. Аксакова //Управление персоналом. – 2009. - №12. – С.53-56.
29. Мясоедова, Т.Г. Организационная культура российских корпораций/ Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 3. – С. 139 - 144
30. Моргунов, Е. Олигархов больше нет: векторы управления организационной культурой/ Е. Моргунов // Управление персоналом. – 2009. - №3. – С. 56-66.

Приложение 1

Диагностика по модели Дэниела Деннисона

На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом 1 — минимальный балл, 5 — максимальный балл.

Способность к адаптации

Индекс способности к изменениям

1 Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов

2 Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде

3 Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы

4 Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников

5 Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение

Индекс внимания к клиентам

6 Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.

7 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения

8 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента

9 Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами

10 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях

Индекс обучамеости организации

11 Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска

12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования

13 В работе организации нет больших упущений

14 Обучение — важная цель ежедневной работы

15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»

Миссия

Индекс стратегического направления и намерения

16 Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе

17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности

18 Мне ясно стратегическое направление этой организации

19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее

20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии

Индекс целей и задач

21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями

22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели

23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть

24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями

25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте

Индекс видения

26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации

27 Лидеры в этой организации ориентированы на будущее

28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации

29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих

30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы

Согласованность

Индекс координации и интеграции

31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем

32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации

33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу

34 Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации

35 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании

Индекс способности к консенсусу

36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта

37 Эта фирма имеет сильную организационную культуру

38 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации

39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам

40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам

Индекс вовлеченности в ценности

41 В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса

42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления

43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом

44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного

45 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности

Вовлеченность

Индекс предоставления полномочий

46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу

47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация

48 Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным

49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации

50 Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника

Индекс возможности развития

51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно

52 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества

53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих

54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет

55 Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки

Индекс ориентации на работу в команду

56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются

57 Работать в этой организации, значит быть частью команды

58 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации

59 Команды — первичные строительные блоки этой организации

60 В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии

Приложение 2

Опросник OCAI

Здравствуйте!

Эта анкета - часть исследования по диагностике корпоративной культуры предприятия. Пожалуйста, примите участие в нашем опросе. Он полностью конфиденциален, ответы не будут использоваться для установления личности респондентов.

При заполнении следуйте инструкциям, указанным в анкете.

Заранее спасибо за содействие.

Часть 1. Нынешняя организационная культура (какой Вы видите её сегодня).

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных варианта ответа. Распределите 100 баллов среди вариантов ответов в том весовом соотношении, которое наиболее соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов следует давать той альтернативе, которая более всего напоминает вашу организацию.

Например: А – 60, Б – 20, В – 15, Г- 5. Сумма проставленных баллов обязательно должна быть равной 100, при этом возможно проставление нулей.

Важнейшие характеристики нынешней компании.
А	Организация уникальна и подобна большой семье.
Б	Организация очень динамична и проникнута новаторством..
В	Организация ориентирована на результат, для людей характерно достижение поставленной цели.
Г	Организация жестко структурирована и строго контролируется.
				Всего 100
Стиль руководства (в общем), принятый в настоящее время в организации, характеризуется:
А	Заботой и поддержкой руководителя по отношению к починённым.
Б	Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.
В	Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
Г	Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости.
				Всего 100
Стиль управления работниками, принятый в настоящее время в организации, характеризуется:
Заботой и поддержкой руководителя по отношению к починённым.
Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.
Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости.
			Всего 100
Организацию сегодня связывает в единое целое
А		Преданность делу и взаимное доверие.
Б		Приверженность новаторству и стремление быть на первых рубежах.
В		Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи.
Г		Формальные правила и официальная политика.
			Всего 100
Стратегические цели сегодня:
А		Организация заостряет внимание на развитии сотрудников. Поощряется командная работа.
Б		Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и использование возможностей.
В		Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
Г		Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность всех операций.
			Всего 100
Критерии успеха сегодня:
А		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности работников делом.
Б		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
В		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – лидерство на рынке.
Г		Организация определяет успех на базе рентабельности и низких производственных затрат.
			Всего 100

Часть 2. Предпочитаемая организационная культура (какой Вы хотели бы её видеть)

Распределите 100 баллов для каждой из четырех альтернатив в том весовом соотношении, которое наиболее соответствует Вашим предпочтениям. Наибольшее количество баллов следует давать той альтернативе, которая более всего напоминает Вашу предпочитаемую организацию.

Например: А – 60, Б – 20, В – 15, Г- 5. Сумма проставленных баллов обязательно должна быть равной 100, при этом возможно проставление нолей.

Хотелось бы, чтобы организация характеризовалась такими чертами:
А	Организация была бы уникальна и подобна большой семье.
Б	Организация была бы очень динамична и проникнута новаторством.
В	Организация была бы ориентирована на результат, для людей было бы характерно и достижение поставленной цели.
Г	Организация была бы жестко структурирована и строго контролировалась.
			Всего 100
Хотелось бы, чтобы стиль руководства (в общем) характеризовался
А		Заботой и поддержкой руководителя по отношению к подчинённым.
Б		Поощрением индивидуального риска, новаторства.
В		Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
Г		Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости.
				Всего 100
Хотелось бы, чтобы стиль управления работниками характеризовался
А		Заботой и поддержкой руководителя по отношению к подчинённым.
Б		Поощрением индивидуального риска, новаторства.
В		Высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
Г		Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости.
				Всего 100
Хотелось бы, чтобы организацию связывали в единое целое
А		Преданность делу и взаимное доверие.
Б		Приверженность новаторству и стремление быть на первых рубежах.
В		Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи, агрессивность и стремление к победе.
Г		Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации.
				Всего 100
Хотелось бы, чтобы стратегические цели организации отвечали следующим критериям:
А		Организация заостряла бы внимание на гуманном развитии. Поддерживала бы высокое доверие, открытость и участие.
Б		Организация акцентировала бы внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценились бы апробация нового и использование возможностей.
В		Организация акцентировала бы внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминировало бы целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
Г		Организация акцентировала бы внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего были бы контроль и плавность всех операций.
				Всего 100
Хотелось бы, чтобы критерии успеха организации были следующими:
А		Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности работников делом.
Б		Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
В		Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – лидерство на рынке.
Г		Организация определяет успех на базе рентабельности и низких производственных затрат.
				Всего 100

Приложение 3

Опросник «Определение психологического климата в коллективе»

Цель - определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11. Доверяют друг другу.

12. Делятся опытом работы с членами коллектива.

13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14. Знают итоги работы коллектива.

15. Никогда и ни в чем не ошибаются.

16. Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18. Занимаются на досуге одним и тем же.

19. Защищают друг друга.

20. Всегда считаются с интересами друг друга.

21. Заменяют друг друга в работе.

22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23. Работают с полной отдачей сил.

24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26. Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29. Знают правила поведения в коллективе.

30. Никогда и ни в чем не сомневаются.

31. Не бросают начатое на полпути.

32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33. Одинаково оценивают успехи коллектива.

34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37. Знают свои обязанности.

38. Сознательно подчиняются дисциплине.

39. Верят в свой коллектив.

40. Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43. Быстро находят между собой общий язык.

44. Знают основные приемы и методы работы.

45. Всегда и во всем правы.

46. Общественные отношения ставят выше личных.

47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49. Доброжелательно относятся друг к другу.

50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51. Берут на себя руководство, если требуется.

52. Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся к общественному добру.

54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56. Уважают друг друга.

57. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59. Знают черты характера друг друга.

60. Умеют делать все на свете.

61. Ответственно выполняют любую работу.

62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65. Радуются успехам других членов коллектива.

66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67. Знают привычки и склонности друг друга.

68. Активно участвуют в общественной работе.

69. Заботятся об успехах коллектива.

70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71. Внимательно относятся друг к другу.

72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74. Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ:

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

· ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);

· коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);

· сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);

· контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);

· открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);

· организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);

· информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

1 балл – очень низкий

2-3 балла – низкий

4-5 баллов – средний

6-7 баллов – оптимальный

8-10 баллов – идеальный

Приложение 4

Свободные таблицы на анкету по модели Дэниела Дэннисона

Сводная таблица ответов на анкету Дэнисона и расчет индексов.

Составляющие корпоративной культуры	Номер анкеты
Составляющие корпоративной культуры	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
I. Адаптивность
Индекс создания изменений	2	4,5	4,5	3,5	5	5	5	3,5	4	3	2,5	4	3,5	3,5
Индекс ориентированности на клиента	3,5	4	4	2	4	5	5	3,5	4	2,5	2,5	4	3,5	3
Индекс организационного обучения	3	3	3,7	3,7	4,3	4,3	5	3,7	3,7	3	2,5	3,3	4,7	2,7
II. Миссия
Индекс стратегического направления	3	4	3,7	4	5	5	4,7	4,3	4	3	3,3	3	2,7	2,7
Индекс целей	3	2	4	3	3	2	1,5	3	4	2,5	2	2,5	2,5	2,5
Индекс видения	2,5	1,5	4	2,5	3	2	2	4	4	3	1	3	4	2
III. Последовательность
Индекс координации и интеграции	2,5	3	3,7	2,7	2,3	3,7	3,7	3,7	4	2,3	4	2,7	1,7	2,7
Индекс согласия	2	3,5	3,5	2	1	2,5	3	3,5	4	2,5	3,5	1	2,5	3
Индекс ключевых ценностей	2	3,5	4	4	1,5	3,5	4	4	4	2	2,5	3	3,5	3
IV. Причастность
Индекс полномочия	4	4	4,5	2,5	4	4	3,5	3,5	4	3	3	4	1,5	3
Индекс развития способностей	2	2	4	2,5	2,5	2,5	2	3	4	2	3	4	2	2,5
Индекс командной ориентации	2,5	4	4	3,5	2	3,5	4	3,5	4	2	2	4	4	2,5

Сводная таблица ответов на анкеты и расчет индексов

Составляющие корпоративной культуры	Номер анкеты						Итоговые
Составляющие корпоративной культуры	15	16	17	18	19	20	индексы
I. Адаптивность
Индекс создания изменений	4,5	4,5	2,5	3	3	4,5	3,78
Индекс ориентированности на клиента	4,5	4	2,5	2	2,5	4	3,50
Индекс организационного обучения	3	4,5	5	1,3	2	2	3,42
				Индекс =			3,57
II. Миссия
Индекс стратегического направления	2,7	5	4,7	2	2,7	2,3	3,59
Индекс целей	3	4	4	1	3	3	2,78
Индекс видения	1,5	4	3	1	3,5	2	2,68
				Индекс =			3,01
III. Последовательность
Индекс координации и интеграции	2,5	4	4,5	2,3	1,7	2	2,99
Индекс согласия	3,5	4,5	4,5	1	1,5	3	2,78
Индекс ключевых ценностей	3	5	4	3	4	2	3,28
				Индекс =			3,01
IV. Причастность
Индекс полномочия	4,5	4	4	1,5	3	3,5	3,45
Индекс развития способностей	4	4	2	3	4	3	2,90
Индекс командной ориентации	3	4	2	2,5	2,5	3	3,13
				Индекс =			3,16