Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Управление проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На современном этапе развития управления персоналом, особую важность приобретает различные аспекты управления корпоративной (организационной) культурой, олицетворяющие ценности, нормы, окружения убеждения, традиции, ритуалы и т.д. Корпоративная культура является одним из важнейших механизмов в огромной системе, позволяющей организации успешно функционировать и развиваться без лишних потерь трудовых и финансовых ресурсов. Попадая в новую и непривычную для себя рабочую обстановку, сотрудник будет какое-то время чувствовать себя некомфортно. Теперь ему необходимо как можно скорее освоиться, чтобы почувствовать свою причастность к команде организации. Это может произойти, если на данном предприятии будет работать система, поддерживающая основы корпоративной культуры, существующей в организации.

Общепризнанной является значимость корпоративной культуры для эффективного управления предприятием. Ее считают мощным стратегическим инструментом управления. Она позволяет направлять сотрудников на общие цели и плодотворное взаимодействие, проявление инициативы и личную эффективность. Корпоративная культура повышает конкурентоспособность предприятия, оказывая влияние на все существенные сферы его деятельности. В связи с вышеперечисленным существует необходимость изучения данного феномена.

Теоретической база исследования. Широкий круг вопросов, связанных с корпоративной культурой организации рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых. Среди них работы таких исследователей как С. В. Василенко, Е. Бондаренко, А. В. Бурова, Е. С. Ветрова, А. Е. Карманова, Е. М. Кобозева, Н. С. Козырь, А. В. Колесникова, А. А. Курочкина, Т. Н. Персикова, И. А. Смирнова и др.

Объект исследования – корпоративная культура в организации.

Предмет – корпоративная культура в организации на примере ПАО «Сбербанк».

Цель работы – изучить корпоративную культуру в организации.

Задачи данной работы:

1. Изучить понятие и сущность корпоративной культуры;

2. Исследовать типы корпоративной культуры;

3. Рассмотреть методы и подходы к исследования корпоративной культуры организации;

4. Изучить подходы к исследованию корпоративной культуры;

5. Проанализировать корпоративную культуру на примере ПАО «Сбербанк России»;

6. Дать предложения по оптимизации корпоративной культуры в организации.

Материалом для работы послужили различные монографии, статьи и исследования по теме, а также нормативная документация ПАО «Сбербанк».

Методы исследования – сравнительный, компонентный, типологический анализ. При обобщении, систематизации и интерпретации материала применялся описательный метод.

Структура работы. В соответствии с целями и задачами исследования работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. Теоретические основы изучение корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Специфика корпоративной культуры заключается в том, что её не может не быть, она начинает складываться с момента возникновения организации. Необходимо понимать, если руководство не уделяет должное внимание процессам формирования и развития культуры, то это может отрицательно отразиться на эффективности функционирования всей компании в целом.

По характеру воздействия на деятельность компании выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру. Позитивная культура влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата, снижение текучести кадров, сокращение продолжительности периода адаптации [20, с. 183]. При этом существование в организации негативной корпоративной культуры отражается как во внутренней среде (высокий уровень текучести, отсутствие инициативы и заинтересованности, разобщенность интересов), так и на внешней среде в виде снижения авторитета и репутации у партнеров и потребителей [24, с. 192].

Для того, чтобы заниматься формированием и развитием корпоративной культуры необходимо понимать, что представляет собой этот феномен. Существует множество понятий «корпоративная культура». Рассмотрим ряд наиболее распространенных определений.

Теория корпоративной культуры берет свое начало в трудах профессора Эдгара Шейна, которому принадлежит следующее определение: «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения» [22, с.8].

Дж. Лайкер, автор книги «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» определяет этот феномен, как «многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения» [19, с.16].

Согласно позиции Колесникова А.В., «корпоративная культура – это не столько психологический климат в компании, сколько набор тех полезных навыков и действий, воспроизводимый сотрудниками, позволяющим организации добиваться поставленных целей» [14, с.6]. Иной взгляд на определение данного феномена принадлежит Персиковой Т.Н., которая под корпоративной культурой подразумевает «некую систему материальных и духовных ценностей, норм поведения и взаимодействия, присущих данной организации, отражающих её индивидуальность» [22, с.8].

Большинство авторов рассматривают корпоративную культуру в качестве набора «общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того, как она «учится» справляться с внутренними и внешними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание» [8, с.37].

Описывая корпоративную культуру, следует рассмотреть такой основополагающий, проблемный вопрос, как разграничение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». В современной литературе существует три основных подхода:

1) Отождествление понятий, то есть корпоративная и организационная культура являются равнозначными терминами. Данного подхода придерживаются такие авторы, как Виханский О.С., Малинин Е.Д., Спивак В.А., Черных Е.А., Иванова С.В., Карташова Л.В., Михельсон-Ткач В.Л.

2) Второй подход содержит в себе противоположную точку зрения, то есть рассматриваемые понятия неравнозначны по смыслу и отражают самостоятельные феномены. Представители подхода: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Максименко А.А. и Могутнова Н.Н.

3) Согласно последнему подходу одна из культур является частью другой культуры, то есть либо организационная культура является частью корпоративной, либо корпоративная является составляющей организационной. Этого мнения придерживаются такие исследователи, как Соломанидина Т.О., Колесникова Л., Мильнер Б., Молл Е.Г., Пригожин А.И., Смирнов Э.А. [23, 7].

Являясь сторонником первого подхода, мы не разграничиваем корпоративную и организационную культуры, а считаем их тождественными категориями, так как, во-первых, данная категория, как и сама наука об управлении, были переняты с Запада, где термины «корпоративная» и «организационная» являются аналогичными. Зарубежные ученые наравне используют как «corporate culture», так и «organizational culture», а также «corporate identity» [6, С. 83]. Во-вторых, в отечественной литературе большинством современных авторов корпоративная культура определяется при помощи тех же терминов, что и организационная. При анализе литературы по теме работы автором также было замечено, что зачастую в научных в трудах используются оба термина, как способ избежать чрезмерных повторов в тексте.

1.2 Типы корпоративной культуры

Преимущество подхода типологии американских исследователей культуры организаций Кима Кэмерона и Роберта Куинна - наличие валидного инструмента диагностики и определения направления развития организационной культуры. В ее основе - рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Определение доминирующего типа культуры осуществляется в двух измерениях [15, с. 55]:

1. Отделяет критерии эффективности от критериев, акцентирующих стабильность. Организации считаются эффективными, если они склонны к перемене (культурно-развлекательный центр), другие эффективны, если они стабильны (университеты);

2. Отделяет критерии эффективности от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (Диснейленд во Франции и Пекине).

Стержневые ценности на разных краях отвергают друг друга. При наложении этих двух групп критериев образуется четыре типа организационных культур:

1. Иерархический или бюрократический - жесткий многоступенчатый. Его цель – поддержание стабильности и системности. Очень большая роль процедур, люди ценят централизованное управление с четким распределением обязанностей, им нравится, когда правила и действия четко расписаны и контролируются. Данный тип очень подходит государственным учреждениям, банкам, транспортным предприятиям и военно-промышленному комплексу.

2. Рыночный - ориентирован на результат, стремление побеждать. Его лидеры — очень сильные руководители, а общая забота - успех. Люди очень целеустремленные, соперничают между собой. Данный тип подходит на этапе стремительного развития, захвата рынков. Его можно встретить в оптовых торговых компаниях.

3. Клановый - очень напоминает большую семью, т.к. заметно связывает всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Лидеры воспринимаются родителями, воспитателями. Данный тип подходит многим начинающим или семейным организациям, при этом небольшая группа делает общее дело. Но существует риск превратиться в «безответственный клуб».

4. Адхократический - предпринимательское, творческое место работы. Всеми работниками движет новаторство, они, даже, готовы идти на риск. Организация всегда поощряет личную инициативу, свободу, уделяет особое внимание обретению ресурсов. Данный тип культуры можно встретить в аэрокосмической индустрии, рекламе, кинопроизводстве.

Доктор психологических наук, профессор Анатолий Лактионович Журавлев предложил такую типологию [12, с. 39]:

1. Директивный или автократический. Начальник ведет себя в соответствии с принципами формальной структуры, держит дистанцию по отношению к коллективу, избегает неформальных контактов, у него в руках вся полнота власти, ответственность, он лично контролирует все отношения. Руководитель – очень властный требовательный человек, ориентируется только на цель.

2. Демократический или коллегиальный. Руководитель ориентируется и на формальную, и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает товарищеские отношения, старается не допускать фамильярности, делит власть с подчиненными, прислушивается к мнению своего коллектива, контролирует только конечный результат, а в сам процесс не вмешивается. Работники получают от него достаточно полную информацию.

3. Пассивный или попустительский. Данный тип ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками. Начальник предоставляет подчиненным полную свободу действий и лишь в случае необходимости включается в сам производственный процесс, осуществляет контроль и стимулирует работу.

Известный немецкий психолог Рольф Рюттингер поставил на ноги много фирм на Западе. Он предложил типологию с двумя основаниями - степень риска принимаемых решений и обратную связь реальных последствий принятых решений [21, с. 107].

Культура мелких успехов подходит торговым организациям, предприятиям по сбыту, розничной торговле, иногда проявляется и в политике, т.к. присутствует быстрая обратная связь и относительно малый риск. Отдельное управленческое решение никогда не приводит к краху, ведь люди сразу обмениваются мнениями. В организации заметен дух сотрудничества и товарищества, а денежные стимулы уже на втором плане.

Административная культура ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в административных фирмах. В таких организациях для принятия решения нужно проводить очень много совещаний, а протокольные записи и хранение документов позволяют работникам снять с себя ответственность за возможные последствия. Люди взаимодействуют между собой лишь по статусу. Любые решения исполняются. Нужно приложить много усилий, чтобы выделиться перед начальством.

Культура перспектив. Присутствует риск из-за долгого неведения, т.к. существует медленная обратная связь. Из-за неопределенности сотрудники становятся осторожными, сплоченными. Чтобы завоевать авторитет у начальства, нужно отработать много лет в организации. Данный тип можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, в науке, армии, в тяжелой промышленности.

Культура мгновенных побед. Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением отдачи. У людей появляется много возможностей для проявления себя яркой, сильной, решительной личностью. Лидер автоматически переводит в разряд врагов того, кто сомневается в правильности его направлений. Данный тип встречается в политике, моде, играx, рекламном деле и т.д.

Американский специалист Ч. Ханди классифицировал культуры на основании таких критериев [15, с. 32]:

- распределение власти;

- ценностные ориентации;

- отношение к людям;

- структура организации;

- характер деятельности на разных этапах развития.

Культура власти или Зевса ориентирована на утверждение персональной власти, а также на сдерживание окружающего напора и подавление внутреннего сопротивления. Начальник слишком помешан на своем авторитете и организации, старается привлечь к себе амбициозных рискованных людей. Работники стремятся занять стратегические посты возле начальника. Определенная дистанция между лидером и подчиненными ослабляет контроль. Рабочие полностью зависят от начальника. Сверхурочная работа поощряется, а командная, наоборот, совсем не ценится и не поддерживается разделенная ответственность. Рабочее место создается под такого человека, который нравится начальству. Происходит «текучка» кадров и создается много дочерних фирм с очень жестким контролем над финансами.

Культура роли или Аполлона очень распространена. В ней строгое распределение ролей и участков деятельности. Для высокой эффективности необходимо придерживаться правил и процедур. Считается, что эффективность компании определяется правильным распределением нагрузки и ответственности, а не личностями сотрудников. Компетентность совсем не ценится. Предсказуемость ценятся. Обязанности, роли и вознаграждения прописаны в контракте между компанией и работником. Такая система очень слабо адаптируется, в ней сложно проводить нововведения, она способна успешно работать только в стабильной окружающей среде.

Культура задачи или Афины. Ее цель - адекватное соединение определенного круга специалистов с целью в нужный срок завершить проект. Культура очень подходит проектным организациям. Специалисты имеют возможность работать одновременно над несколькими проектами. Уважаемый в организации тот, кто является экспертом в ведущей области деятельности и очень информирован, а также людей уважают за формальный статус, возраст, стаж работы. Культура гибкая. Проектные группы легко создаются и легко распускаются. Такие организации слабые и затратные.

Культура личности или Диониса. Данная структура маленькая и служит для обслуживания клиента. В таких компаниях работники никогда не теряют себя как личность - не делают то, что противоречит их системе ценностей. Сильная личность выдавливает конкурентов и происходит перерождение в культуру власти. Формализация отсутствует, т.к. считается, что чёткий регламент мешает творчеству ярких специалистов. Сотрудники- это партнеры, не признающие власть над собой, независимы, но склонны к объединению для поддержки, поиска клиентов. Культура конфликтна, неустойчива и возможна только в молодых, небольших компаниях.

Выводы к первой главе.

Таким образом, существует большое количество подходов к определению корпоративной культуры, при этом, все авторы, описывающие данный феномен сходятся в том, что «это объединяющее понятие отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой – эффективность ее деятельности» [4, с.97]. В свою очередь, понимание сущности и осознание роли корпоративной культуры позволит руководству компании не только максимально использовать человеческий потенциал, но и обеспечит преимущество перед другими участниками рынка.

Существует множество типов организации корпоративных культур, среди которых иерархический или бюрократический, рыночный, клановый, адхократический. Также выделяют: директивный или автократический, демократический или коллегиальный, пассивный или попустительский. Существует типология по степени риска принимаемых решений и обратную связь реальных последствий принятых решений. Культура власти или Зевса ориентирована на утверждение персональной власти, а также на сдерживание окружающего напора и подавление внутреннего сопротивления. Культура роли или Аполлона очень распространена, культура задачи или Афины, культура личности или Диониса.

ГЛАВА 2. Методические вопросы исследования корпоративной культуры предприятия

2.1 Методы и подходы к исследования корпоративной культуры организации

Стоит отметить, что исследовать корпоративную культуру достаточно сложно. Прежде всего, при исследовании корпоративной культуры нужно дать ответ на следующие вопросы: что подвергается анализу, кто его проводит и каким образом он будет проведен?

Во-первых, определяется ситуация, требующая анализа. Исследовать корпоративную культуру необходимо, если требуется информация для принятия управленческого решения, если реализуются сложные стратегические задачи (либо происходит смена стратегии), если требуется разрешение конфликтов в организации, если корпоративная культура требует преобразований.

Во-вторых, необходимо понять, кто может заниматься диагностикой. Конечно, это могут быть сами сотрудники организации, но в данном случае возможен субъективизм или нехватка квалификации. Поэтому, как правило, привлекают внешних консультантов, специалистов для проведения диагностики корпоративной культуры.

В-третьих, необходимо определиться с методами диагностики. Их существует огромное множество, но все их можно разделить на прямые и косвенные [11, с. 252].

Рассмотрим косвенные методы. Они включают изучение нормативно-методических документов, контент-анализ внутриорганизационной отчетности, изучение системы информирования и коммуникаций, а также различных процедур, связанных с работой персонала.

Но косвенная диагностика имеет ряд недостатков, среди которых:

– влияние субъективных установок на результаты исследования;

– проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры;

– проблемы достоверности результатов (репрезентативность выборки, соответствие используемых методик, квалификация исследователей и т.д.).

Прямая диагностика позволяет свести к минимуму вышеперечисленные проблемы косвенных методов и повысить валидность полученных результатов. Она включает количественные, социологические (фокус-группы, интервьюирование, тестирование, анкетирование) и полевые (предусматривают внедрение исследователя в культуру) методы изучения культуры.

Согласно другой классификации, выделяют три группы методов исследования корпоративной культуры [5, с. 120]:

– качественные методы, которые включают эксперименты, наблюдения, глубинные интервью и фокус-группы;

– количественные методы предполагают проведение опросов сотрудников.

Анализ внутриорганизационной документации основывается на изучении внутрифирменной отчетности, регламентирующей документации, нормативной документации.

При помощи качественных методов исследователи могут провести глубокий анализ корпоративной культуры. Но результаты, полученные при помощи таких методов весьма сложно распространить на генеральную совокупность, так как отсутствуют четкие количественные показатели, чего нельзя сказать о количественных методах. С их помощью можно сравнивать результаты, полученные в разные временные промежутки, а также оценить этапы трансформации корпоративной культуры.

Из-за особенностей феномена корпоративной культуры, считалось, что только качественные методы могут быть применимы к ее исследованию. Но именно с применением количественных методик удалось доказать воздействие корпоративной культуры на ключевые показатели эффективности деятельности предприятия. Современные исследования чаще всего подразумевают сочетание качественных и количественных методов.

Существуют и другие способы получения информации для диагностики корпоративной культуры: опрос клиентов и поставщиков; фотографирование рабочего дня менеджера; групповое интервью; эксперимент и т. д. [16, с. 206].

Методы диагностики корпоративной культуры различные ученые компонуют в две группы: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки. В первую группу входят методики Г. Хофштеде, Т. Дила и А. Кеннеди, К. Камерона и Р. Куинна. Вторая группа методов предполагает нахождение критериев, описывающих основные особенности корпоративной культуры. В их качестве выступают:

а) характеристики корпоративной культуры;

б) основные составляющие корпоративной культуры;

в) факторы, оказывающие влияние на изменения корпоративной культуры;

г) однородность корпоративной культуры;

д) соответствие инструментам управления.

Влияние культуры на организацию прослеживается посредством набора переменных, их тоже выделяют в различные группы. Набор организационных переменных формируется по-разному, и для каждой модели влияния корпоративной культуры он свой. К примеру, у Сате – это организационные процессы; Питер и Уотерман выделили ценностные ориентации; Парсон – функции социальной системы; Квин и Рорбах – систему конкурирующих ценностей [2, с. 86].

Кроме того, в зависимости от параметров, являющихся центральными элементами исследования, методы исследования культуры организации можно разделить на несколько групп [1, с. 406]. Представим их в виде таблицы 1.

Таблица 1. – Методы исследования корпоративной культуры, применяемые в зависимости от параметров

Центральный параметр

Инструменты исследования

Организационные ценности

– «Вопросник организационных убеждений» М. Сашкина; – «Анкета корпоративной культуры», разработанная Р. Гласером; – «Методика ценностных ориентаций» М. Рокича.

Поведенческие нормы, взаимодействие членов организации

взаимодействие членов организации

– «Вопросник организационной культуры», или методика OCI Р. Кука и Дж. Лафферти; – «Анкета культурного разрыва» Р. Килманна и М. Сакстона.

Уровень управленческого взаимодействия

– «Ключевые разработки – аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д. Красовского (выделяются шесть управленческих ориентаций руководителей)

Для выявления преобладающего типа корпоративной культуры чаще всего применяют следующие методики:

– «Организационные идеологии» Р. Харрисона;

– «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта;

– «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина;

– «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде.

Помимо этого, воссоздать будущий тип корпоративной культуры можно при помощи:

– «Опросника организационной культуры» Д.Р. Дэнисона;

– методики OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

Существуют также методы исследования корпоративной культуры. С их помощью можно всестороннее познать ее предмет и изучить его на более глубоком уровне. Они выступают своеобразным приемом для изучения культуры в жизнедеятельности организации.

2.2 Подходы к исследованию корпоративной культуры

Если исходить из методологических ориентаций современных зарубежных и отечественных ученых, целей и задач исследований организационной культуры, которые они перед собой ставят, то можно было бы предложить следующую классификацию теоретических направлений изучения корпоративной культуры труда: социально-психологическое, социокультурное (или культурологическое), социально-управленческое (социальные технологии HR-менеджмента) и экономико-социологическое.

Если социально-психологический подход предполагает изучение корпоративной культуры труда, исходя из анализа внутрикорпоративных коммуникаций на уровне стимул — реакция, формирования поведенческой мотивации, то культурологический предполагает включение в анализ трудовой мотивации внешней социокультурной среды формирования и трансформации этих коммуникаций (оказывающей влияние на особенности мотивации, например, посредством социализации). Социально-управленческое направление, представители которого рассматривают культуру труда в основном как один из инструментов HR-менеджмента, ориентирует исследователей на решение прагматических задач создания максимально универсальных методик и техник регулирования внутрикорпоративных социокультурных коммуникаций и их применения по возможности с учетом культурной специфики развития корпораций и их филиалов (в разных странах). Данные универсальные методики, в свою очередь, нужны для решения конкретных производственных задач (например, создание различных систем нематериальной мотивации, социального стимулирования повышения производительности труда).

Четвертое, экономико-социологическое направление исследований организационной культуры, не отрицая некоторого искусственно формируемого, направляющего, «программирующего» воздействия корпоративной культуры, предполагает все же более гибкий теоретический подход, основанный на понимании того, что организационная культура представляет собой сложную многоуровневую систему устойчивых социальных коммуникаций в  трудовом коллективе, определяемых специфическими внутрикорпоративными нормами, ценностями, знаниями и опытом, опосредуемых специфическими символами, по-разному воспринимаемыми и  по-разному воспроизводимыми различными социальными подгруппами в  коллективе.

Для всестороннего рассмотрения вопроса обратимся к некоторым подходам исследуемой системы (таблица 2) [2, с. 62].

Таблица 2. - Подходы к изучению корпоративной культуры

Подходы

Особенности

Системный

Данный подход, оказывает возможность рассматривать организацию как систему, тем самым раскрыть целостность объекта. Система и связи между ее единицами заслуживают особого внимания с точки зрения этого подхода.

Социологический

Дает возможность выявить, каким образом корпоративная культура зависит от социума, чем с точки зрения социального влияния обусловлены культурные явления, экономические отношения и др.

Нормативно-ценностный

Метод ориентирован на создание идеальной корпоративной культуры. Особое внимание уделяется значимости ее явлений для отдельно взятой личности и организации в целом. Подход вносит нравственное начало в корпоративную культуру, придает ей этическое, человеческое измерение.

Институциональный

Та или иная культура развивается в рамках какого-либо института. Данный подход ориентирован на изучение этих институтов.

Антропологический

В соответствии с подходом, культура организации обусловлена природой человека, потребностями, присущими каждому индивиду. Особое внимание уделяется именно биологическим мотивам поведения (на уровне инстинктов).

Психологический

Отличается глубиной анализа аспектов культуры, а соответственно, сложностью и теоретической обоснованностью применяемых методов. Изучает факторы поведения индивида: ценностные ориентации, цели, мотивы и др.

Деятельностный

В соответствии с этим подходом корпоративная культура — вид овеществленной деятельности, которая носит цикличный характер. Корпоративную культуру стали понимать как особую форму управления именно в рамках данного подхода.

Критически-диалектический

Конкретизирует предыдущий метод. Ориентирован на критический анализ, выявление внутренних противоречий в корпоративной культуре, а конфликт рассматривается как сила, движущая ее к изменениям.

Компаративистский

Его также называют сравнительным подходом. Основан на использовании опыта исследователей всего мира. Однако, применяя этот метод, стоит помнить о национальных различиях в культуре.

Стоит отметить, что для анализа корпоративной культуры организации нами были выделены только наиболее известные и чаще всего применяемые инструменты.

Выводы ко второй главе.

Существует множество методов диагностик корпоративной культуры. Они включают изучение нормативно-методических документов, контент-анализ внутриорганизационной отчетности, изучение системы информирования и коммуникаций, а также различных процедур, связанных с работой персонала. Также качественные методы и количественные методы предполагают проведение опросов сотрудников. Существуют и другие способы получения информации для диагностики корпоративной культуры: опрос клиентов и поставщиков; фотографирование рабочего дня менеджера; групповое интервью; эксперимент и т. д

К подходам исследования корпоративной культуры относят: системный, социологический, психологический, деятельностный, нормативно-ценностный и т.д.

ГЛАВА 3. Анализ корпоративной культуры организации

3.1. Анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк России»

Сберегательный банк России имеет свою корпоративную культуру, на которой базируется деятельность организации. Культура распространяется на всех сотрудников организации, не смотря на занимаемую ими должность, что делает сотрудников компании едиными. Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование у сотрудников всех подразделений чувства единства и причастности к общему делу [26].

Для отражения культуры существует несколько документов.

В ПАО «Сбербанк России» действует такое положение, как «Кодекс корпоративной этики Сбербанка». Данный документ содержит миссию компании, основные ценности, поддерживаемые всеми сотрудниками компании, положения о соблюдении этики на работе и приверженности этичным практикам ведения бизнеса, а также положения о дозволенном раскрытии информации и ответственном лидерстве, и руководстве [10]. Таким образом, Кодекс регламентирует правила поведения, которые обязательны для исполнения всеми сотрудниками банка. Новые сотрудники при приеме на работу, подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России», чтобы ознакомиться с этими правилами.

Так же существуют следующие положительные черты корпоративной культуры «Сбербанк России», среди которых можно выделить:

  • рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
  • традицию отмечать День Рождения компании;
  • наличие униформы (делового стиля одежды);
  • символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
  • комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
  • проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья и др.;
  • запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.;
  • выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Говоря о корпоративной культуре, требуется затронуть такое понятие, как корпоративные ценности. Ниже представлены корпоративные ценности Сбербанка:

- Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг.

- Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно выполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией.

- Банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, осуществляет свою деятельность в интересах клиентов и акционеров. - Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы.

- Банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим. Банк развивает новые виды операций и направления деятельности, следуя принципам разумного консерватизма. Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем имеет возможность полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах. Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению, сохранению и развитию [26].

Далее рассмотрим корпоративную культуру Банка относительно трёх главных составляющих: клиенты банка, акционеры и сотрудники. Клиенты Банка.

  • банк видит своими клиентами всех граждан страны, организации, предприятия любой формы собственности, кредитные организации, другие финансовые учреждения, исполнительные органы власти, индивидуальных предпринимателей;
  • банк стремится к установлению долгосрочных партнерских отношений с каждым клиентом;
  • банк исключает дискриминацию клиентов по политическим, религиозным, национальным, возрастным или половым признакам;
  • банк предлагает широкий спектр банковских продуктов и услуг, добросовестно выполняет взятые на себя обязательства;
  • банк стремится к обеспечению высокого качества обслуживания клиентов, соответствующего международным стандартам;
  • банк гарантирует конфиденциальность информации о своих клиентах. Эта информация может использоваться только в целях, предусмотренных действующим законодательством и внутренними документами Банка [10].

Акционеры Банка. Практика корпоративного поведения Банка направлена на обеспечение равного отношения к акционерам. Акционеры определяют основные направления развития бизнеса. Банк ответственен перед акционерами за обеспечение роста активов Банка, его прибыльности и внедрение в ежедневную практику норм и традиций корпоративного поведения российского бизнеса, отвечающих международно-признанным стандартам. Акционеры имеют право на регулярное, полное и своевременное получение достоверной информации о Банке и результатах его деятельности. Банк заинтересован видеть в числе акционеров своих стратегических партнеров, клиентов, рассматривающих участие в акционерном капитале как часть программы долговременного сотрудничества. Банк приветствует стремление сотрудников владеть его акциями и таким образом участвовать как в управлении Банком, так и в распределении прибыли [10].

Сотрудники Банка. Банк ценит и уважает своих сотрудников. Сотрудники - главное достояние Банка, поэтому отношения с сотрудниками строятся на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения и безусловного исполнения взаимных обязательств.

Банк стремится к тому, чтобы каждый сотрудник проявлял уважительное отношение к традициям и истории Банка, искренне гордился тем, что он работает в Сбербанке России. Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Банк следует принципу терпимого отношения к любым идеологическим, личностным и физиологическим различиям сотрудников. Индивидуальные особенности человека, не оказывающие негативного влияния на качество выполняемой им работы, не могут быть основанием для каких-либо ограничений в отношении сотрудника.

Банк поддерживает баланс между личными интересами сотрудников и интересами Банка: поощряет профессиональное и личностное развитие, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей. Банк создает условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать свои творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, иметь перспективу должностного роста.

Банк рассматривает повышение степени самостоятельности и ответственности сотрудников как существенный фактор улучшения качества персонала. Банк приветствует развитие сотрудниками следующих качеств:

  • нацеленность на результат;
  • ориентация на клиента;
  • соблюдение корпоративных правил;
  • профессионализм;
  • умение работать в команде.

Банк ориентирован на поддержание стабильности коллективов и преемственности профессионального опыта персонала, поэтому банк организует взаимодействие между всеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечивает функциональную интеграцию всех подразделений Банка. Каждый сотрудник вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Не менее важным показателем наличия культуры является высокая репутация и надежность Банка. «Сбербанк России» дорожит своей репутацией, укрепляет ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами; несет ответственность за корректность и достоверность своих маркетинговых и рекламных акций [26].

Банк строит отношения со своими конкурентами на принципах честности и взаимного уважения. Деловая репутация характеризуется надежностью, стабильностью и успехом. Надежность - основа репутации самого народного Банка, которая привлекает и удерживает клиентов. Устойчивость Банка, его доходность и эффективность управления ориентиры для клиентов [10].

Конечно, есть и некоторые недостатки действующей корпоративной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

К этим чертам относится отсутствие [26]:

  • закреплённых письменно правил поведения;
  • легенд и мифов о компании;
  • конкурсов профессионального мастерства.

Но в целом, компания «Сбербанк России» обладает основными составляющими корпоративной культуры. Подводя итог, хотелось бы сделать выводы согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание культуры на основе 10 характеристик [27, с. 408]:

  • осознание себе и своего места в организации. В компании «Сбербанк России» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;
  • коммуникационная система и язык общения. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость;
  • внешний вид. В работнике ценится умение достойно выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы;
  • привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией;
  • осознание времени, отношение к нему и его использование. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями;
  • взаимоотношения между людьми. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу;
  • ценности и нормы. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции;
  • вера во что-либо. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы;
  • процесс развития работника и научение. Все работники Банка стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания);
  • трудовая этика и мотивирование. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное, чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в команде.

В Сбербанке уделяют большое внимание первичной адаптации новых сотрудников. Для них существует комплекс мероприятий, созданных для того, чтобы облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Помимо этого, новым сотрудникам предоставляется руководствоваться «Книгой новичка», которая представляет со бой медиаконтент, содержащий всю необходимую для него информацию, а ускорить процесс адаптации сотруднику помогает наставник, работающий в Сбербанке продолжительное время.

Важнейшей задачей при построении единой команды является формирование единого коммуникационного пространства, благодаря которому сотрудники Сбербанка могут чувствовать причастность к общему делу. Таким пространством является Интернет-портал, содержащий необходимые сведения и документы, и являющийся основным каналом обратной связи от сотрудников к руководству. Также для обратной связи существует специальная телефонная линия для обращений сотрудников. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Также для внутренних коммуникаций существуют ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски.

Возможность общения с главой компании дает сотрудникам уверенность в том, что какую бы должность они не занимали, их голос будет услышан. Именно поэтому сотрудники Сбербанка ежемесячно получают Обращение Президента Сбербанка, на которое работники имеют возможность ответить с комментариями или предложениями. Каждый сотрудник также может написать письмо на имя Президента, или задать интересующие вопросы по видеоконференции, называемой «горячей линией».

Для того, чтобы система не дала сбой, руководству Банка необходимо проводить регулярные исследования и опросы об удовлетворенности сотрудников количеством и качеством каналов корпоративных коммуникаций [3, с. 84]. Так, выявив отсутствие такого канала, как Интернет, в некоторых территориях, отдаленных от больших городов, руководство Банка начало ориентироваться на воссоздание внутрикорпоративной газеты и журнала в печатном издании.

Помимо обеспечения функционирования обширной коммуникационной системы, в Сбербанке принято проводить корпоративные праздники. Такие мероприятия нацелены на поддержку традиций и корпоративного духа, они позволяют создавать дружелюбную и приятную атмосферу на рабочем месте, укреплять неформальные связи между работниками, в связи с чем сотрудники нацелены на взаимопонимание и хотят доверять друг другу. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

3.2 Предложения по оптимизации корпоративной культуры в организации

В качестве приоритетных направлений работы по совершенствованию корпоративной культуры ПАО Сбербанк можно отметить следующие:

а) мероприятия, направленные на повышение лояльности сотрудников к компании и управляющему звену.

Данное направление подразумевает повышение имиджа Сбербанка как работодателя, формирование позитивного восприятия сотрудниками первых лиц компании, иерархии и принципов подчинения. Вкладом в развитие данного направления может быть работа маркетинга и внутренних коммуникаций, направленная на повышение осведомленности и осознанности сотрудников о происходящих улучшениях, актуальных стратегиях и тенденциях в управлении и развитии Сбербанка.

Использование внутренних каналов коммуникации (телевидения, прессы и Интернет-портала) для освещения деятельности Банка в позитивном контексте, публикации статистики и материалов, отражающих стратегии и принципы системы управления, проведение регулярных прямых линий с руководителями будут способствовать «сокращению дистанции» между сотрудниками, занимающими разные позиции в иерархической системе, а также позволят повысить лояльность, укрепить осознанность и позитивное восприятие компании внутренними клиентами.

Важным является развитие у сотрудников желания работать в Сбербанке в долгосрочной перспективе и формирование приверженности работе в компании, что повлечет ответственное и неравнодушное отношение к работе, внутренним и внешним клиентам. В данном ключе важно обеспечить эффективность и прозрачность принципов карьерного роста в Сбербанке, основанных на оценке личных достижений, компетенций и потенциала развития сотрудников. Система продвижения по карьерной лестнице, основанная на признании значимости достижений сотрудников, и в меньшей степени зависящая от личных связей и выработки лет, будет мотивировать сотрудников на достижение значимых результатов и постоянный долгосрочный рост в рамках Банка. Система долгосрочных бонусов, материальных и нематериальных методов компенсации, обеспечивающих стабильно высокий уровень жизни даже в условиях рынка, также обеспечит приверженность сотрудников компании, позволит сохранять и привлекать талантливые кадры.

Для развития лояльности сотрудников к компании целесообразно повышать осознание значимости вклада Банка в личное и профессиональное развитие сотрудников. Персональный подход к выявлению наиболее актуальных и интересных направлений развития, разработка индивидуальных программ обучения для талантливых сотрудников с высоким потенциалом, система менторства, систематическое подведение итогов и постановка новых целей укрепят в сознании сотрудников понимание динамики и ценности обеспеченного Банком профессионального и личностного роста.

б) мероприятия, позволяющие оценивать потенциал, компетенции и опыт сотрудников в динамике, будут также благотворно влиять на корректное и эффективное распределение задач и повышение эффективности командной работы. Грамотный подбор сотрудников на определенные проекты и функции повысит вовлеченность каждого участника рабочего процесса, укрепит степень личной заинтересованности и ответственности в командной работе, что скажется не только на личных результатах, но и позволит достичь синергетического эффекта в команде.

в) мероприятия, направленные на формирование эффективной системы достижения целей компании. В частности, рамках развития культуры достижения целей важно выработать навыки расстановки приоритетов и научить сотрудников отказываться от ресурсозатратных и в то же время нецелесообразных задач. Также данное направление включает выстраивание слаженной работы внутри и между подразделений, обеспечивающей доступ всех участников рабочих процессов к релевантной информации и четкое согласование функций, задач и сроков их выполнения.

г) мероприятия, формирующие осведомленность сотрудников о делах компании в целом и внутри подразделений, в частности, а также информирование и подготовка сотрудников к ожидаемым переменам. Обозначенная ранее необходимость развития внутренних коммуникаций является актуальной и в рамках данного направления, так как своевременное информирование сотрудников о предстоящих переменах должно происходить изнутри компании, чтобы обеспечить правильный контекст подачи и восприятия новых решений.

Таким образом, приоритетными направлениями дальнейшего развития также являются:

а) стимулирование и поощрение проявления лидерского подхода, инициативы и укрепление практики принятия нестандартных, но эффективных решений на всех уровнях работы компании. Данное направление может включать материальное и нематериальное стимулирование, трансляцию лучшего опыта внутри Банка, дополнительные бонусные программы и инициативы по запуску и финансированию пилотных проектов;

б) развитие системы обучения и наставничества в компании, а также формирование индивидуальных планов развития сотрудников с конкретными целями и четкими критериями оценки. Выстроенная система наставничества в Сбербанке в основном основывается на передаче знаний опытных сотрудников вновь принятым кадрам и может быть усовершенствована за счет предоставления наставника не только для новых сотрудников, но и для сотрудников старшего поколения, осваивающих новые технологии. Кроме того, материальное стимулирование и постановка конкретных целей для сотрудников, назначаемых наставниками, будут повышать их мотивацию и степень ответственности в назначенной роли. в) мотивирование сотрудников на принятие личной ответственности в командной работе, а также поддержание вовлеченности сотрудников за счет делегирования развивающих задач, соответствующих личным планам развития;

г) поощрение позитивного мышления и восприятия сотрудниками перемен и новых задач в качестве возможностей выйти за рамки привычного, развить новые компетенции и профессионализм. В качестве методов реализации, можно рекомендовать проведение бизнес-стимуляций, интеллектуальных игр и интерактивного обучения для сотрудников, что позволит выработать новые навыки и нестандартные решения, которые затем будет проще воплотить в реальной жизни. д) укрепление осознанности миссии и ценностей компании, в частности в процессе проведения командообразующих мероприятий и за счет транслирования и поощрения наиболее успешного опыта работы ценностей «в действии».

Разработка рекомендаций по улучшению состояния существующей корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» нужна для того, чтобы минимизировать недостатки существующих положений [9, с. 5].

Так, возможными дополнительными путями улучшения состояния существующей корпоративной культуры могут быть:

  • Ввод доски почета, рубрики «лучший сотрудник/работник месяца»;
  • Печать плакатов с вдохновляющими высказываниями и размещение их на заметных местах;
  • Поощрительные спортивные выезды для укрепления командного духа;
  • Повышение вовлеченности сотрудников, работающих удаленно (с помощью видеоконференций, общих чатов), чтобы не упускать ценные идеи;
  • Создание уникальных привилегий для особо отличившихся сотрудников (например, лучшее парковочное место);
  • Проведение регулярных опросов о состоянии рабочего места, об удовлетворенности условиями работы, о возможной мотивации и т.д.;
  • Похвала работников за хорошо выполненную работу поможет вдохновить работников прилагать все усилия;
  • Организация рабочих столов (все предметы должны лежать на своих местах);
  • Разработка системы льгот, компенсаций;
  • Создание модели поведения, которую руководство ищет в своих сотрудниках.

Сбербанк поддерживает, четко определяет и широко распространяет главные ценности и миссию организации. Корпоративная культура Сбербанка – сильная и успешно функционирующая система, которая ориентируется на индивидуальный подход и в то же время объединяет своих сотрудников для достижения общих целей. Список литературы

Выводы к третьей главе.

Таким образом, проанализировав существующую корпоративную культуру Сбербанка России, можно выделить основные положения, поддерживающие функционирование данной системы:

1. Основные правила этики и поведения, ответственность за их нарушения закреплены в обязательном для исполнения всеми сотрудниками «Кодексе корпоративной этики»;

2. Для новых сотрудников разработана оптимальная система адаптации с предоставлением необходимой для них информации в удобном виде и применением практики наставничества и помощи;

3. Функционирует обширная единая коммуникационная система, благодаря которой сотрудники имеют возможность быть причастными к общему делу, быть в курсе основных событий жизни Банка и получать обратную связь от руководства компании;

4. Руководство Банка регулярно проводит исследования на выявление проблем, касающихся удовлетворенности сотрудников в функционировании коммуникационной системы;

5. Проведение совместных корпоративных мероприятий способствует большему сплочению коллектива и поддержанию благоприятной обстановки на рабочем месте.

Для улучшения корпоративной культуры можно проводить мероприятия, направленные на повышение лояльности сотрудников к компании и управляющему звену, а также мероприятия, позволяющие оценивать потенциал, компетенции и опыт сотрудников в динамике, будут также благотворно влиять на корректное и эффективное распределение задач и повышение эффективности командной работы. Стимулировать и поощрять проявления лидерского подхода, инициативы и укреплять практики принятия нестандартных, но эффективных решений на всех уровнях работы компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное окружение каждого предприятия предстает как его корпоративная культура - система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников. Корпоративная культура накапливает ценности и ориентиры, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Существует множество типов организации корпоративных культур, среди которых иерархический или бюрократический, рыночный, клановый, адхократический. Также выделяют: директивный или автократический, демократический или коллегиальный, пассивный или попустительский. Существует типология по степени риска принимаемых решений и обратную связь реальных последствий принятых решений. Но все они содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д.

Выбор типологии культуры напрямую зависит от задачи руководства. Неправильно выбранный тип приводит к нарушению стабильности организации. Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способной и добиваться лидирующих позиций на рынке. Можно купить любые ресурсы, но человеческий фактор никогда не купишь. Им нужно эффективно управлять с помощью социально ориентированной корпоративной культуры.

Итак, одна из важнейших стратегических задач высшего руководства организации – формирование и поддержание такой корпоративной культуры, которая повышала бы отдачу персонала и способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности. С этой задачей руководству поможет справиться своевременная диагностика культуры организации. На данный момент существует огромное количество методик исследования корпоративной культуры, но наиболее эффективными являются прямые методы, которые обеспечивают получение более достоверной информации. Среди них стоит выделить количественные методы, ведь именно они позволяют провести анализ культуры на всех уровнях организации.

Проанализировав корпоративную культуру предприятия ПАО «Сбербанк России» можно отметить её принадлежность к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплинированность, демократичный стиль руководства, честность и простота организационного устройства.

ПАО «Сбербанк» представляет собой один из наиболее наглядных успешных примеров формирования и развития корпоративной культуры, которая имеет направленность на реализацию у каждого работника чувства сопричастности к миссии организации, решению сложнейших задач, стоящих перед финансово-кредитной организацией. На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях корпоративной культуры и организации в целом. ОАО «Сбербанк России» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. На основе исследований можно говорить о том, что «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру. Для повышения качеств корпоративной культуры организации стоит проводить различные мероприятия, направленные на повышение лояльности сотрудников к компании и управляющему звену, позволяющие оценивать потенциал, компетенции и опыт сотрудников, повышать и стимулировать инициативу и эффективность командной работы.

Список использованной литературы

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2012. - 848 c.
  2. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006. - 203 с.
  3. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.
  4. Бондаренко, Е. Подходы к рассмотрению понятия «корпоративная культура» [Текст] / Е. Бондаренко // Вестник Тогирро. – Тюмень: Тюменский областной государственный институт развития регионального образования. – 2016. – № 2. – С. 95–96.
  5. Бурова А.В. Опросный метод в исследовании корпоративной культуры // Современная экономика и управление: подходы, концепции, модели. Материалы II Международной научно-практической конференции (Саратов, 1 февраля 2016). Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. С. 120-121.
  6. Гудкова, Т. Особенности корпоративной культуры российских компаний [Текст] / Т. Гудкова. – Москва: Проспект, 2017. – 168 с.
  7. Ветрова, Е.С. Взаимосвязь и отличие корпоративной и организационной культуры: сущность подходов [Текст] / Е.С. Ветрова // Творческое наследие А.С. Посникова и современность / СГУ. – Смоленск. – 2014. – № 7. – С. 205–209.
  8. Жилина, А.И. Корпоративная культура на современном этапе [Текст] / А.И. Жилина // Академия профессионального образования. – Санкт-Петербург: Институт непрерывного образования взрослых. – 2015. – № 7 (49) – С. 36–41.
  9. Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях. В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5.
  10. Кодекс корпоративной этики Сбербанка России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://docviewer.yandex.ru/ ?url=http%3A%2F%2 Fwww.sberbank.ru% 2Fcommon% 2Fimg%2Fuploaded% 2Ffiles% 2Fpdf% 2Fnormative_docs%2Fcorpo rate_ethics_code.pdf&name= corporate_ ethics_ code.pdf&page= 3&lang=ru&c= 58cd947bb9ab . — (Дата обращения: 09.11.2019).
  11. Кобозева Е.М., Кузнецов С.М. Предметно-содержательные взаимосвязи понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» // Молодежь и системная модернизация страны. Сборник научных статей 4-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых (Курск, 21-22 мая 2019). Том. 2. Экономика (продолжение). Гуманитарные науки. Вокальное искусство. Курск: Юго-Западный государственный университет, 2019. С. 250-254.
  12. Козырь Н.С. Корпоративная культура как элемент национальной безопасности государства [Текст] / Н.С.Козырь, А.А.Мальков // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2015.
  13. Козлов В.В. Корпоративная культура. [Текст] / В. В. Козлов М.: АльфаПресс, 2009. 301 с.
  14. Колесников, А.В. Корпоративная культура [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.В. Колесников. – Москва: Юрайт, 2017. – 167 с.
  15. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций [Текст]: Курс лекций/ А.В. Колесников. – Альфа-Пресс - Москва, 2012. – 145 с.
  16. Крутько И.С., Шмидт А.Н., Шнайдер А.Г. Научнопрактические основания исследований в сфере управления персоналом / Под общ. ред. д-ра психол. наук, проф. Перелыгиной Е.Б. Екатеринбург: Гуманитарный университет, 2016. 248 с.
  17. Курочкина А.А., Иванова А.С., Организационная культура в условиях интернационализации человеческих ресурсов / Экономика и управление, № 5 (67), 2011. – С. 83-86.
  18. Курочкина А.А., Минаева И.В., Систематизация признаков и функций организационной культуры предприятий торговли: Монография / Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов. – СПб., 2005. С. 301-306.
  19. Лайкер, Дж. Корпоративная культура Toyota [Электронный ресурс]: уроки для других компаний / Лайкер Дж., Хосеус М. – Электрон. текстовые дан. – Москва: Альпина Паблишер, 2016. – 354 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/43665.html, свободный.
  20. Мактамкулова, Г.А. Структура организационной культуры // Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки: мат-лы науч. конф. студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. - Липецк: ЛГТУ, 2018. -310 с.
  21. Муллахметов Х. Корпоративная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - 143 с.
  22. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура [Электронный ресурс]: учебник / Т.Н. Персикова. – Электрон. текстовые дан. – Москва: Логос, 2015. – 288 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/70694.html, свободный.
  23. Пеша, А.В. Организационная и корпоративная культура. Подходы к формированию корпоративной культуры в организациях [Текст] / А.В. Пеша // Материалы VI Международной научно– практической конференции: в 2 томах. – Екатеринбург: Уральский государственный экономический университет. – 2014. – Т.2. – С. 208–212.
  24. Речкалова К., Мактамкулова Г.А. Создание кодекса культуры транснациональной компании // ЛЕТНЯЯ ШКОЛА МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ ЛГТУ - 2018 / Сборник научных трудов научно-практической конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 191-194.
  25. Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2013.
  26. Стратегия развития Сбербанка до 2018 года [Электронный ресурс]: официальный сайт «Сбербанк». – Электрон. дан. – М.,2016. – URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018 (дата обращения: 08.11.2019).
  27. Шарков Ф. И. Корпоративная культура в системе общественных связей и отношений / Ф. И. Шарков, Я. М. Прохоров, А. Л. Родионов. – М. : АТиСО, 2002. – 575 с.