Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Виды и функции)

Содержание:

Введение

Корпоративная культура, а именно благоприятный социально-психологический климат, является одним из основополагающих элементов системы организационного управления. Для управляющих бизнесом понимание всех нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответы на множество вопросов, поскольку зачастую именно слабая корпоративная культура является тем самым барьером, который мешает компании успешно работать и развиваться.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что за последние годы в России остро встал вопрос о необходимости повышения эффективности деятельности различных организаций – в нашей стране производительность труда (а значит и его эффективность) в среднем ниже аналогичного показателя в развитых западных странах в пять раз. Эта проблема вызвала интерес к понятию «корпоративная культура».

Корпоративная культура является одним из основополагающих элементов системы организационного управления. Для управляющих бизнесом понимание всех нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответы на множество вопросов, поскольку зачастую именно слабая корпоративная культура является тем самым барьером, который мешает компании успешно работать и развиваться.

Цель курсовой работы – разработать проект по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии ООО «Русские Золотые серии».

Объект исследования – корпоративная культура компании ООО «Русские Золотые серии», а именно: основные ценности, разделяемые сотрудниками организации; действующие в компании нормы и правила поведения (поведения на рабочем месте, внутреннего взаимодействия, взаимодействия с клиентами); принятый в компании стиль управления; особенности коммуникации (качество передачи информации и структура неформальных информационных потоков); сложившиеся традиции; знание, понимание и принятие сотрудниками стратегических целей; отношение персонала к изменениям и нововведениям; степень приверженности персонала организации. Корпоративная культура наиболее эффективна, если предусматривает: ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Чем сильнее развита культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все накапливается и утверждается в подсознании работника, принимающего культуру организации. О том, что позитивная корпоративная культура влияет на мотивацию, а та, в свою очередь - на финансовые показатели компании,  руководители компаний нередко догадываются, только дождавшись проблем, которые даже очень качественным, регулярным менеджментом сложно исправить.  

Предмет исследования - социально-экономические отношения, возникшие в компании ООО «Русские Золотые серии».

Для достижения цели в работе поставлены задачи:

1. Изучить и проанализировать теоретические основы формирования корпоративной культуры, ее влияние на деятельность предприятия.

2. Провести диагностику корпоративной культуры ООО «Русские Золотые серии».

3. Разработать проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии ООО «Русские Золотые серии».

1.Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1.Понятие и элементы корпоративной культуры.

Корпоративная культура организации – это совокупность принятых норм поведения, ценностей, а также взаимодействие людей вне зависимости от занимаемых должностей. Правила могут быть как зафиксированными в нормативных документах, так и негласными.[1] Любое отклонение от них расценивается негативно. Чаще корпоративная культура закладывается самостоятельно, но на нее можно и нужно влиять, если она плохо отражается на образе компании.[2]

Понятие «корпоративная культура» появился в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким фельдмаршалом Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами. Нельзя недооценивать значимость корпоративной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов.[3]

Элементы корпоративной культуры предприятия:

ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников; представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях;

модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;

стили управления; система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;

способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;

принятые традиции, обычаи;

символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды. [4]

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения. Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек.[5]

Корпоративная культура организации зависит от основных целей. Система состоит из целого комплекса правил поведения, ритуалов, символов, традиций, ценностей, разделяемых и поддерживаемых всеми членами коллектива. Являясь нематериальным активом, целостность системы влияет на успех компании.[6]

Корпоративная культура компании формируется под воздействием ключевых факторов и развивается на протяжении всего периода работы организации. Основополагающие стандарты, ценности, убеждения, этнические нормы, ожидания и верования поддерживаются сотрудниками, помогают задать правильность ориентиров.

Способ объединения всего коллектива, согласованность управленческого звена и отдельных структурных подразделений позволяет сделать работу более слаженной. Это неизменно влияет на успех деятельности всего предприятия в целом, предопределяет экономическую стабильность и конкурентоспособность организации.

На правильное формирование корпоративной культуры организации в первую очередь оказывают влияние следующие факторы:

сфера бизнеса, индивидуальные особенности технологий;

личность руководителя; нормы и требования внешней среды;

этапы развития компании.

Корпоративная культура не может быть сформирована без создания кодекса предприятия. В документе разрабатывают приоритетные направления развития, обозначают основную миссию, стратегические перспективы. Обязательным этапом является поддержание традиций, сформированных на протяжении всего периода работы организации, обозначение символики.[7]

Общие принципы корпоративного поведения также относятся к внутреннему кодексу, который соблюдают все члены команды.

Корпоративная культура оранизации формирует отношение сотрудников к профессионально-трудовой деятельности, к предприятию в целом. Внутри компании создаются положительные функциональные и межличностные отношения. Новым кадрам значительно проще и легче пройти процесс адаптации, если они ознакомлены с ценностями, перспективами и миссией организации.[8] Приверженность — главный элемент успешной работы, указывающий на правильное развитие сформировавшейся корпоративной культуры. Человек начинает отождествлять себя с организацией, стремится лучше работать, чтобы способствовать дальнейшему успеху и процветанию компании.[9] Интеграция — присвоение организационных целей, объединение вокруг них персонала компании. Методикой формирования является брендинг, корпоративные стандарты и собственные средства массовой информации: журналы, газеты. Вовлеченность — желание делать определенные шаги, прилагать усилия, чтобы внести собственный вклад в достижение основных целей. К методикам формирования относится обучение, развитие персонала, проведение корпоративных конференций, семинаров. Дополнительным стимулированием вовлеченности служит поощрение инициативности, подготовка различных конкурсов, программ. Лояльность выражается в эмоциональной привязанности сотрудников к своей организации, ярко выраженное желание оставаться ее членами. Для ее формирования разрабатывают семейные программы, праздники, поздравления, социальные мероприятия, льготы, привилегии. Активно развивается спорт, культура, благотворительность.[10]

Формирование корпоративной культуры в организации основано на создании и поддержании базовых норм и ценностей в структуре, системе управления, кадровой политике. В ходе деятельности компании внешняя и внутренняя среда заставляет решать ряд задач, которые самым непосредственным образом влияют на создание определенных правил. Корпоративная культура организации находит свое отражение, прежде всего, в: стиле руководства; личностных характеристиках руководящего состава; особенностях психологического климата в коллективе компании.[11] Все это поддерживается в определенной организации, оказывает существенное влияние на формирование внутренней культуры.[12] Мощный стратегический инструмент, ценностно ориентированное управление создает эффект социального благополучия внутри одного коллектива. Развитие корпоративной культуры организации помогает сотрудникам не только стремиться к материальному преуспеванию, но и ощущать психологический комфорт во время выполнения порученной работы. Идентификация своего поведения с корпоративными ценностями и основными ориентирами позволяет придерживаться определенной стратегии, соблюдать правила при общении с коллегами, партнерами, клиентами. ​Управление корпоративной культурой организации, формирование — задача руководства.​ Управлять такой культурой поручается руководящему составу и кадровой службе​. Но стоит учитывать, что невозможно весь коллектив заставить по приказу принять внутреннюю систему ценностей компании и четко следовать разработанным нормам. Только при осознанном принятии и утверждении ценностей можно избежать дисбаланса. Поэтому важно осуществлять отбор кандидатов с учетом сформировавшейся в организации корпоративной культуры и при приеме персонала новичков сразу знакомить ее основами.[13]

1.2.Виды и функции корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура компании — новая область знаний, где определение и следование выбранному типу определяет будущее всей организации. Легко повысить заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов, если понятны основы создания позитивного имиджа компании, формирования комфортного психологического климата, а также подбора методов, способствующих повышению эффективности труда каждого.[14] Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием совокупности моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям.[15]

Тяготение к тому или иному типу корпоративной культуры диктуется несколькими важными компонентами: наличие корпоративного стиля (определенной цветовой гаммы, узнаваемой символики компании, униформы, устоявшихся традиций); система коммуникации, действующая в учреждении; принятая система лидерства; методы разрешения конфликтных ситуаций; иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника.[16]

Считается, что оценивать уровень коллективного духа необходимо только по эффективности совместной работы сотрудников в рамках отдельно взятого отдела и всего предприятия.

Важную роль в формировании эффективной корпоративной культуры играет знание типов и их особенностей. Немаловажно понимание механизма возникновения тех или иных ситуаций, характерных для определенного этапа развития компании.

Основные типы построения корпоративной культуры.

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет.

Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности.[17]

Европейские специалисты по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер разработали набор из 7 критериев для определения типа. Нидерландский социолог Герт Хофштед выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. При этом были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности. Тереке Дил и Аллан Кеннеди остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи. Чарльз Хэнди разработал свою классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы.[18]

Психологи Дон Бек и Крис Кован предложили теорию деления на 6 видов. Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке. Виды корпоративной культуры организации. [19]

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса. [20]

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, какова ценность организации для каждого сотрудника. [21]

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.

Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы. Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу. Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов. Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне. Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством.[22] Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности. Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией. Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций.[23]

Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса: Индивидуализм — Коллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения — «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.

Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений. Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.[24]

Мужественность — Женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы. Временной горизонт ориентации на будущее.

Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль. В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.[25]

4 типа корпоративной культуры Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

Культура жестких парней. Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений. Ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.[26]

Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками. [27]

Процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации. Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций. [28]

Построение корпоративной культуры по Зонненфельду Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников. Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

Baseballteam (бейсбольная команда). Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.[29]

Club (клубная культура). Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.

Academy (академическая культура). Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.

Fortress (крепость или оборонительная культура). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи. [30]

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.

Типология Чарльза Хэнди Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации: Власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.[31]

Роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции.

Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров. [32]

Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса. [33]

Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.[34]

1.3.Влияние корпоративной культуры на организацию и работников.

Можно выделить позитивную и негативную корпоративную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе. Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг. Негативная КК полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности.

Негативная модель корпоративной культуры организации имеет следующие черты:

среди сотрудников царит апатия и незаинтересованность; отмечается резкое снижение уровня ответственности;

формальный подход к выполнению должностных обязательств; большая текучесть кадров; снижение авторитетности организации. Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров. [35]

Корпоративная культура образовательной организации, компании по продаже товаров, услуг, информационных продуктов должна быть ориентирована на выполнение текущих задач, развитие системы ценностей, соблюдение традиций. [36]

При этом со стороны руководства полностью исключается силовой подход, ведущий к демотивации, снижению лояльности персонала.

Корпоративная культура организации помогает отличать компании, занимающиеся одинаковой деятельностью. Это значит, что при формировании ценностей за основу были взяты разные методики. Правильный подход позволит создать хороший психологический микроклимат в команде, добиться высокой результативности труда.[37]

Рассматривая корпоративную культуру организации на примере, необходимо учитывать род деятельности предприятия. Так, на рынке услуг принципиальное значение отводится доброжелательности. Чтобы клиент регулярно обращался за услугами в соответствующую организацию, следует сформулировать ценности компании.

Следовательно, корпоративная культура компании, оказывающей услуги, должна основываться на следующих ценностях: ​возможность проявления инициативы; творческий подход к решению поставленных задач; взаимоуважение. [38]

Для сотрудников производственных компаний на первом месте стоит стабильность. Она является основным фактором успеха. В этом случае в основе корпоративной культуры должны лежать следующие ценности: взаимовыручка; исполнительность; трудовая дисциплина; соблюдение традиций.[39]

Рыночный сегмент связан с высокой конкуренцией. Добиться успеха поможет команда, объединенная общими принципами, целями, слаженной работой, в основе корпоративной культуры которой будут положены:

вовлеченность;

интеграция;

лояльность.

Влияние корпоративной культуры на организацию заключается: в сокращении текучести кадров; в формировании сплоченного коллектива, готового выполнять работу качественно, эффективно, прилагать максимум усилий для достижения единой цели.

Но, чтобы корпоративная культура работала, нужен постоянный контакт менеджеров и сотрудников, создание условий для неформального общения. Особое внимание уделяется адаптации новичков. [40]

Нематериальная мотивация помогает добиться высоких результатов, создать экономическую стабильность. При формировании новых правил и дополнении основных ценностей необходимо сразу ознакомить с ними весь трудовой коллектив.

Система корпоративной культуры организации основана на донесении и соблюдении основных ценностей, правил поведения. Все это позволяет сплотить персонал, создать команду единомышленников, способных трудиться с максимальной отдачей во благо общего дела. [41]

Корпоративную культуру невозможно свести к определенному своду правил, моделей поведения или взаимоотношений. Универсального метода ее создания, соблюдения и поддержания не существует.

Обязательно нужно учитывать специфику деятельности организации. Стоит брать за основу те ценности, которые помогут улучшить производственный процесс, укрепить социальные отношения внутри коллектива.

И тогда система ценностей по-настоящему станет основой, правилом для всего персонала, подчеркнет равенство привилегий независимо от занимаемой должности.[42]

2.Диагностика корпоративной культуры ООО «Русские Золотые Серии»

2.1.Общая характеристика компании.

Основное направление деятельности кинокомпании ООО «Русские Золотые Серии» - производство художественных, телевизионных, и документальных фильмов, а также рекламных фильмов, клипов, саундтреков.

Сотрудники кинокомпании обладают внушительным опытом работы в кино и теле - производственном бизнесе. За короткое время Кинокомпания сумела составить солидный сценарный пакет из оригинальных авторских разработок и сценариев полнометражных фильмов, телевизионных сериалов, и начать производство.

При разработке и создании проектов ООО «Русские Золотые Серии» сотрудничает как с известными, так и молодыми авторами, режиссерами и художниками. Главными критериями для нас являются талант, неординарность творческой мысли и высокий профессионализм.

В настоящее время кинокомпания ООО «Русские Золотые Серии» представляет собой законченный производственный комплекс, включающий все стадии разработки любого кинопроекта от идеи до продвижения готового фильма на кинорынок. Цель компании - помочь клиенту реализовать свою идею в максимально комфортных условиях и располагающей для творчества атмосфере.

В кинокомпании работают высококвалифицированные сотрудники с большим опытом работы. Среди них профессиональные сценаристы, продюсеры, композиторы, журналисты, художники, монтажеры.

ООО «Русские Золотые Серии» сотрудничает с крупными российскими и иностранными компаниями, рекламными агентствами, продюсерскими центрами и дистрибуторами.[43]

Одной из своих задач ООО «Русские Золотые Серии» считает популяризацию российского кинематографа, восстановление кинопроката, продвижение российских фильмов на мировой рынок.

Организационная структура кинокомпанииООО «Русские Золотые Серии» представлена на рисунке 2.1.

Генеральныйдиректор

Цех декоративно-технических сооружений

Автотранспортный цех

Цех подготовки съемок

Звукомонтажный цех

Финансовыйотдел

Юридический отдел

Отдел заказов и договоров

Цехсъемочно-осветительной техники

Отдел рекламы и информации

Отдел ИТ-поддержки

Рисунок 2.1 - Организационная структура кинокомпании ООО «Русские Золотые Серии»[44]

Из схемы на рисунке 2.1 видно, что в линейно-функциональной структуре компании ООО «Русские Золотые Серии» принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования.

Управление компанией ООО «Русские Золотые Серии», согласно уставу, осуществляет единолично генеральный директор.

Генеральный директор руководит, в соответствии с действующим законодательством, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании ООО «Русские Золотые Серии», несет полную ответственность за последствия принимаемых им решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

Анализ финансовых результатов – это оценка и прогнозирование финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Его цель – показать динамику финансовых результатов.

Сгруппируем основные организационно-технологические показатели ООО «Русские Золотые Серии» за 2013-2014 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные организационно-технологические показатели ООО «Русские Золотые Серии» за 2013-2014 гг.[45]

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

2013

2014

Отклонение

+/-

%

1.

Объем реализации услуг

т.руб.

127548,6

142052,4

14503,8

11,4

2.

Численность

сотрудников

чел.

85

89

4

4,7

3.

Производительность труда 1-го сотрудника

т.руб.

1500,6

1596,1

95,5

6,4

4.

Фонд заработной платы

т. руб.

41250,0

44550,0

3300

8,0

5.

Среднемесячная зарплата – 1-го работающего

т.руб.

40,4

41,7

1,3

3,2

6.

Себестоимость услуг

т.руб.

109674,5

119054,3

9379,8

8,6

7.

Прибыль от реализации услуг

т.руб.

17874,2

22998,1

5123,9

28,7

8.

Рентабельность деятельности

%

14,0

16,2

2,2

15,7

Как видно из анализа данных таблицы 2.1объем реализации услуг в сфере шоу бизнеса увеличился на 14503,8 тыс.руб., прирост составил 11,4%. Это является положительной тенденцией и свидетельствует о эффективности стратегии ООО «Русские Золотые Серии».

Численность работающих увеличилась на 4 человека (6,4%). Производительность одного работника увеличилась на 95,5 тыс.руб. в год. Основная причина - увеличение выручки ООО «Русские Золотые Серии».

Фонд заработной платы увеличился на 3300 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата одного работающегоувеличилась с 40,4 тыс.руб. до 41,7 тыс.руб.

Себестоимость оказания услуг увеличилась на 9379,8 тыс.руб. Темп роста составил 8,6%. Сопоставив эти данные с результатами анализа изменения объема реализации в стоимостном выражении можно сделать вывод, о том что в данной компании повысилась эффективность управления затратами.

За счет повышения эффективности управления затратами и сбытом услуг в сфере шоу бизнеса прибыль центра увеличилась на 5123,9 тыс.руб. (темп роста составил 28,7 %).

Таким образом, результаты анализа объема реализации услуг ООО «Русские Золотые Серии» за 2013-2014 гг. свидетельствуют об имеющихся у данной организации возможностях и резервах увеличения прибыли, поэтому руководству организации необходимо в ближайшем будущем использовать выявленные резервы, что незамедлительно отразится на финансовом результате.

В целом анализ финансовых показателей деятельности компании ООО «Русские Золотые Серии» показал, что на данном этапе компания имеет положительную тенденцию развития ввиду очень высоких показателей финансовых результатов своей деятельности.[46]

2.2.Диагностика психологических взаимодействий и корпоративной культуры компании.

Проведём диагностику социально-психологического климата в коллективе кинокомпании с помощью тестирования (Приложение 1). Социально-психологический климат – наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений и процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения «по горизонтали» и по «вертикали», содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явлений и процессов) и выступают в качестве эмпирических показателей психологического климата.

По результатам обработки данных будет сделан вывод: нужна или нет оптимизация психологического климата.[47]

Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата необходимо диагностировать его уровень развития и особенности, а также выявить те факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и развития психологического климата. В целом можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:

1) характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа,

2) содержание, организация и условия трудовой деятельности,

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации,

4) характер руководства и др.

Данная методика позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.

Проведем анализ полученных результатов.

Результаты ответов на вопрос: «Нравится ли Вам работа?» представлены в диаграмме на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Результаты ответов на вопрос: «Нравится ли Вам работа?»[48]

Из рисунка 2.2 видно, что большинство опрошенных равнодушны к работе (47%). Нравится работа небольшой группе, составляющей 20% от числа опрошенных.

Результаты характеристики степени развития профессиональных и личных качеств у коллег представлены в диаграмме на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Результаты характеристики степени развития профессиональных и личных качеств у коллег[49]

Из рисунка 2.3 видно, что большинство опрошенных ценит в коллегах общительность, профессиональные знания, общественную активность, трудолюбие.

Результаты характеристики условий работы представлены в диаграмме на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Результаты характеристики условий работы[50]

Из рисунка 2.4 видно, что большинство опрошенных удовлетворено оборудованием, условиями работы, но не отношением с коллегами.

Результаты характеристики организации работы представлены в диаграмме на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Результаты характеристики организации работы [51]

Из рисунка 2.5 видно, что 20% опрошенных считают, что работа организовано неплохо, 13% считают, что работа организована хорошо, а 33% опрошенных так и не смогли сформулировать ответ.

Большинство коллектива – женщины, возраста 30-40 лет. Стаж большинства сотрудников не превышает 3-х лет.

Из результатов опроса можно сделать выводы, что в офисе и торговом помещении хороший ремонт, хорошее современное оборудование, но много недовольства в коллективе организацией работы и отношениями с коллегами. В компании мало сотрудников, проработавших более 3-х лет, что говорит о текучести кадров. Вывод: в коллективе необходима оптимизация психологического климата.

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Проведем анализ полученных результатов.

Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?» представлены в диаграмме на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»[52]

Из рисунка 2.6 видно, что большинство сотрудников (33%) заняты деятельностью узкой направленности, не желая помогать другим и вникать во что-то новое.

Результаты ответов на вопрос: «Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?» 
показали, что большинство опрошенных (33% и 40%) предпочитают работать только в своей группе.

Результаты ответов на вопрос: «Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?» представлены в диаграмме на рисунке 2.7.

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»[53]

Из рисунка 2.7 видно, чтобольшинство сотрудников считают, что их группа самая лучшая.

При выявлении отношений с руководством выяснилось, что почти каждый сотрудник считает отношения с руководством в их группе самые лучшие.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора[54]

% вопроса

Число баллов

1

3

2

4

3

3

4

3

5

3

Итого*:

16

    *Примечание. Уровни групповой сплоченности определяются следующим образом:

 15,1 баллов и выше – высокая;

 11,6 – 15 балла – выше средней;

 7- 11,5 – средняя;

 4 – 6,9 – ниже средней;

4 и ниже – низкая.

Вывод: Каждый участник опроса, находясь в определенной группе, предпочитает в ней оставаться и считает ее лучшей. В компании присутствует разбивка коллектива на группы, преобладает непонимание между группами (службами).

Далее проведём диагностику внутрикорпоративных отношений путем обхода служебных и производственных помещений. Данная диагностика необходима, так как культура общения и поведения в компании обеспечивает ее целост­ность за счет ключевых ценностей и норм, вос­принимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, осве­щая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую компанию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внут­ренней производственной среды, особой внутриорганизационной атмосферы.

Главной целью настоящего исследования является описание внутрикорпоративных отношений,выявление факторов повлёкших их негативное изменение и выдвижение предложений по решению проблем ООО «Русские Золотые Серии». Для решения поставленных целей, автором курсовой работы поставлена задача проведения диагностики и разработки предложений по решению сложившихся проблем и развитию внутрикорпоративных отношений для достижения докризисных позиций или улучшения их.[55]

Для исследования существующей в ООО «Русские Золотые Серии» корпоративной культуры автором курсовой работы была разработана поэтапная модель анализа, которая позволяет достоверно и в полном объеме рассмо­треть все характеристики и показатели. Настоя­щее исследование следует рассматривать как ди­агностику внутрикорпоративных отношений, охватываю­щую топ-менеджмент кинокомпании.

К инструментам диагностики внутрикорпоративных отношений относятся: анализ докумен­тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент. [56]

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным на­правлениям:

1. История развития организации:

  • Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории компании (напри­мер, выпущенные к юбилею компании).
  • Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

2. Стратегические документы компании:

  • Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
  • Отчеты о работе.
  • Протоколы заседаний руководства фирмы.
  • Организационная структура: примеры должностных инструкций.
  • Управление персоналом.

3. Кадровая политика.

  • Документы по адаптации персонала.
  • Программы обучения персонала.
  • Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
  • Общие условия занятости на предприятии.

4. Системы планирования и контроля:

  • Инструменты планирования.
  • Годовые планы и бюджеты.
  • Отчеты (например, квартальные).
  • Внутренние и внешние системы коммуникаций.
  • Внутренние средства информации, корпоративные издания.
  • Рекламные материалы.
  • Примеры объявлений о вакансиях.
  • Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психоло­гического климата).
  • Примеры выступлений работников (например, поздравление директора учреждения с Новым годом).

Результаты:

Первое впечатление: внешний вид. Фасад отделан плиткой спокойных пастельных тонов: светло-серый. Рядом со входом оформлена клумба с цветами, есть место для парковки автотранспорта.

Второе впечатление: экскурсия по помещению. В помещении кинокомпании выполнен ремонт на современном уровне, клиентов и партнеров встречают вежливо и корректно. Однако в коллективе замечена неприязнь к общим собраниям всего коллектива ООО «Русские Золотые Серии», отсутствует дружеская связь сотрудников между службами. Из полученных данных сделан вывод, что в коллективе ООО «Русские Золотые Серии» отсутствует командный дух.[57]

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клини­ческое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблю­дение заседаний (в нашем случае – совещаний директора ООО «Русские Золотые Серии» со старшими специалистами. В рамках действий участников обращалось внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руко­водителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

В ООО «Русские Золотые Серии» совещания проходят в спокойной обстановке, старшие специалисты сидят за столом друг напротив друга, за столом, расположенным перпендикулярно находится директор. Все спорные вопросы решаются поэтапно и оперативно. Это говорит об умении директора ООО «Русские Золотые Серии» находить общий язык с подчиненными.[58]

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод полу­чения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми будет проведена беседа, считаем нужным обратить внимание на следующие категории работников:

  • лица, которые занимают ключевые посты в организации;
  • типичные «выразители» общественного мнения;
  • самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
  • секретарь директора;
  • лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно 55 человекам. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о са­мом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (ка­кая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры мож­но отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

  • опрос клиентов;
  • участие в собрании трудового коллектива;
  • групповое интервью.

Было проведено анкетирование персонала исследуемой компании ООО «Русские Золотые Серии». На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к  увольнениям по собственному желанию:

  • прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию – 22%;
  • нечетко распределенные обязанности между работниками – 12%;
  • отсутствие командного духа – 24%;
  • отсутствие нематериальной мотивации – 23%;
  • неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией) – 19% .

В рассматриваемой компании, к сожалению, проблема текучести кадров является очень острой. Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.[59]

На рисунке 2.8 показаны в виде круговой диаграммы результаты анкетирования сотрудников ООО «Русские Золотые Серии» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к  увольнениям по собственному желанию.

По результатам анализа причин увольнения необходимо разработать систему удержания сотрудников.

Рисунок 2.8 - Результаты анкетирования сотрудников ООО «Русские Золотые Серии» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к  увольнениям по собственному желанию[60]

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации работы.

У ООО «Русские Золотые Серии» есть своя разработанная сим­волика, которая представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и пе­чатной продукции.

В каждой службе уже три года вывешива­ются корпоративные календари, выполненные в юмористической форме. Также разработан соб­ственный дизайн папок и ручек, подчеркиваю­щий принадлежность владельца к данной орга­низации.

В компании ООО «Русские Золотые Серии» проводятся корпоративы по основным праздникам: Новый год, 23 февраля, 8 Марта.

Однако дальше теоретических рассуждений по поводу эффективности мероприятий по усилению командной сплоченности, дело не продвинулось.

В конце исследования, сотрудникам ООО «Русские Золотые Серии» было предложено оценить сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:

1 – «это не коллектив»

2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»

3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»

4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»

5 – «мы – очень сплоченный коллектив.

Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ООО «Русские Золотые Серии» показаны на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ООО «Русские Золотые Серии» [61]

Таким образом, из рисунка 2.7 видно, что большинство опрошенных сотрудников исследуемого предприятия оценивают сплоченность в коллективе на «3» (40%), 34% опрошенных оценили сплоченность в коллективе на «4». Полностью довольны психологическим климатом в коллективе 17% опрошенных (оценка «5»).

Анализ существующего внутреннего маркетинга выявил слабое его присутствие: люди не довольны ни компанией, ни работой.

В ходе беседы с сотрудниками компании на предмет воздействия на их деятельность внутренних коммуникаций, выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствие управляемой репутации. Корпоративная идентичность не сформирована, образ компании среди групп персонала остается противоречивым и смутным, а управление репутацией компании среди персонала не является приоритетным для руководства (отсюда текучесть кадров и тот факт, что большинство сотрудников имеют стаж менее 3-х лет).

2. Проблема «когнитивного диссонанса». Происходит зачастую по причине того, что разные менеджеры сообщают весьма противоречивую информацию, например, о повышении зарплаты, кадровых перестановках или положении Компании на рынке. Это происходит из-за неслаженной, неорганизованной системы информирования внутри Компании, отсутствия четкой информационной политики.

3. Возрастающий объем информации и дефицит времени на ее рассмотрение. Информации из средств системы непросто «пробиться» к своему получателю. Практически каждый сотрудник находится в информационном потоке высокой плотности и все возрастающего уровня. В этом информационном потоке конкурирующие сообщения играют роль информационного «шума», т.е. затрудняют восприятие информации, накладываясь на нее, как будто один текст звучит поверх другого текста – разумеется, оба не воспринимаются адекватно (рисунок 2.9). При этом времени на рассмотрение информации становится все меньше, поскольку растет производительность труда, а, стало быть, и занятость сотрудника исполнением своих прямых служебных обязанностей. Вот почему у сотрудников часто просто не остается времени на знакомство с информацией в средствах внутренних коммуникаций.[62]

Рисунок 2.10– Процесс коммуникаций в ООО «Русские Золотые Серии» и его элементы

(1 - Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2 - Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов; 3 - Канал - средство передачи информации; 4 - Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее)[63]

4. Отсутствие учета информационных запросов аудитории. Интегральной проблемой, которая препятствует эффективному функционированию системы средств внутренних коммуникаций, является отсутствие концентрации на реальных интересах различных групп персонала, которые являются целевыми аудиториями для системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Также в ООО «Русские Золотые Серии» отсутствует единый корпоративный портал, который бы обеспечивал:

• полную автоматизацию документооборота в компании;

• создание единого информационного пространства организации, включая самые отдаленные подразделения;

• стандартизацию процессов документооборота;

• единый доступ к многочисленным корпоративным приложениям;

• создание целостной IT-инфраструктуры;

• наличие всех современных методик управления - процессное управление, управление знаниями, управление качеством;

• повышение уровня коммуникаций и совместной работы между сотрудниками и как следствие - увеличение уровня производительности кадров;

• управление персоналом.

Как показывает практика внедрения и эксплуатации корпоративного портала в других организациях, например, компания «КРОК», ЗАО «БEKO»[64], основное внимание следует уделить не столько особенностям структуры сайта и его дизайну, сколько людям, которые будут поддерживать разделы портала в актуальном состоянии, и регулярно обновлять информацию. Для данных целей необходимо применить систему регламентов с назначением ответственных лиц, а также выстроить систему мотиваций, завязанную на своевременное обновление информации. В случае правильного распределения ресурсов внутренний интернет-портал будет всегда полон актуальной информации и будет пользоваться неизменной популярностью среди сотрудников компании, для чего он собственно и создавался.

С учетом вышеизложенного, сделан вывод о том, что сформировав в свое время систему внутренних коммуникаций, руководство компании не ведет дальнейший поиск систем, которые помогали бы решать повседневные задачи быстрее и проще.

2.3.Оценка типа корпоративной культуры ООО «Русские Золотые Серии» и выявление проблем.

Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Русские Золотые Серии» показаны в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Русские Золотые Серии» [65]

Факторы удовлетворенности

Оценки

1

2

3

4

5

1. Содержание труда

3

12

5

2. Занимаемая должность

5

15

3. Соответствие работы специальности

4

16

4. Соответствие характера работы Вашим способностям

12

8

5. Наличие перспектив должностного роста

5

6

7

2

6. Возможность повышения квалификации

5

10

5

7. Наличие степени ответственности за результат труда

3

17

8. Информированность о делах коллектива и компании

3

9

7

1

9. Бытовые условия труда

16

4

10. Организация труда

5

12

3

11. Режим работы

15

5

12. Заработная плата

18

2

13. Обучение

6

3

11

14. Отношения с руководителем (поддержка, общение)

12

4

4

16. Отношения с коллегами (поддержка, общение)

15

3

2

Итого (среднее кол-во чел., поставившее данную оценку)

5

7

9

6

Таким образом, по результатам анкетирования, оценить степень удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале (рис. 2.11).

Из рисунка 2.11видно, что сотрудники ООО «Русские Золотые Серии» оценили свою удовлетворенность работой в данной кинокомпании на «4», но довольно большой процент оценок по факторам удовлетворенности приходится на оценки «2» и «3».

Рисунок 2.11 – Оценка степени удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Русские Золотые Серии»[66]

Таким образом, можно сказать, что существующая система адаптации ООО «Русские Золотые Серии» находится на невысоком уровне и является неэффективной.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что в компанииООО «Русские Золотые Серии» на момент исследования выявлен формальный подход к формированию корпоративной культуры, слабо развит командный дух, сопереживание.

В ООО «Русские Золотые Серии» все внимание руководителей сосредоточено только на внешнем развитии компании, мероприятиях, посвященных рекламе, продвижению на рынке, борьбе с конкурентами - условно называемом внешнем маркетинге.

Это обусловлено тем, что в любой организации сотрудники находятся в позиции потребителей, которые нуждаются в услугах фирмы (зарплате, реализации творческого и профессионального потенциала, общении и т.п.). Компании в свою очередь так же необходим опыт и профессиональные навыки каждого ее сотрудника.

В ООО «Русские Золотые Серии»отсутствует отдел (служба) внутренних коммуникаций, которая обычно становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками и отвечает за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, например, таких, как:

  • внутренний веб-сайт (интернет-портал);
  • регулярные собрания — в том числе:
  • неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую;
  • конференции;
  • корпоративная пресса и непериодические печатные материалы;
  • внутренняя email-рассылка;
  • доски объявлений.

Таким образом, для совершенствования корпоративной культуры и оптимизации психологического климата ООО «Русские Золотые Серии» и корпоративной культуры, необходима разработка оргпроекта по совершенствованию корпоративной культуры, содержащий следующие направления:

  1. Оптимизация системы внутренних коммуникаций,
  2. Совершенствование внутреннего маркетинга персонала,
  3. Оптимизация системы мотивации персонала.[67]

Заключение

Анализ существующего внутреннего маркетинга выявил слабое его присутствие: люди не довольны ни компанией, ни работой.

В ходе беседы с сотрудниками компании на предмет воздействия на их деятельность внутренних коммуникаций, выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствие управляемой репутации. Корпоративная идентичность не сформирована, образ компании среди групп персонала остается противоречивым и смутным, а управление репутацией компании среди персонала не является приоритетным для руководства (отсюда текучесть кадров и тот факт, что большинство сотрудников имеют стаж менее 3-х лет).

2. Проблема «когнитивного диссонанса». Происходит зачастую по причине того, что разные менеджеры сообщают весьма противоречивую информацию, например, о повышении зарплаты, кадровых перестановках или положении киностудии на рынке. Это происходит из-за неслаженной, неорганизованной системы информирования внутри Компании, отсутствия четкой информационной политики.

3. Возрастающий объем информации и дефицит времени на ее рассмотрение. Информации из средств системы непросто «пробиться» к своему получателю.

4. Отсутствие учета информационных запросов аудитории.

Также в ООО «Русские Золотые Серии» отсутствует единый корпоративный портал, который бы обеспечивал:

• полную автоматизацию документооборота в компании;

• создание единого информационного пространства организации, включая самые отдаленные подразделения;

• стандартизацию процессов документооборота;

• единый доступ к многочисленным корпоративным приложениям;

• создание целостной IT-инфраструктуры;

• наличие всех современных методик управления - процессное управление, управление знаниями, управление качеством;

• повышение уровня коммуникаций и совместной работы между сотрудниками и как следствие - увеличение уровня производительности кадров;

• управление персоналом.

По результатам анализа корпоративной куль­туры при помощи методики К. Камерона и Р. Куина были сделаны следующие выводы. Анализ существу­ющей на данный момент культуры показал на­личие определенной сбалансированности в со­четании признаков разных культур с преоблада­нием иерархической культуры. Если сравнивать полученные данные с усредненными профиля­ми культур для различных отраслей, то можно отметить схожесть с профилями организаций транспорта, связи, медицинских организаций.

Из анализа обработки ответов анкеты видно, что тип корпоративной культуры в ООО «Русские Золотые Серии» близок к рыночной. Для эффективного функционирования данного предприятия предпочтителен клановый тип корпоративной культуры, в котором коллектив сплочен командным духом, что ведет к повышению производительности труда и экономических показателей работы данного предприятия. Это особенно актуально сейчас на этапе зрелости ООО «Русские Золотые Серии».

Согласно модели К. Камерона и Р. Куина в настоящий период времени ООО «Русские Золотые Серии» является организацией, которая не может сфокусировать внимание на внутреннем поддер­жании гибкости, заботе о людях и добром отно­шении к клиентам (заказчикам).

В компании ООО «Русские Золотые Серии» на момент исследования выявлен формальный подход к формированию корпоративной культуры, слабо развит командный дух, сопереживание.

В ООО «Русские Золотые Серии» все внимание руководителей сосредоточено только на внешнем развитии компании, мероприятиях, посвященных рекламе, продвижению на рынке, борьбе с конкурентами - условно называемом внешнем маркетинге.

В курсовой работе разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Русские Золотые Серии», в который входят следующие этапы:

1. Оптимизация системы внутренних коммуникаций

1.1. Установка и внедрение программного пакета «IBMCognosBI» (BussinessIntelligence).

2. Совершенствование внутреннего маркетинга персонала:

2.1.Укрепление корпоративного духа путем единения сотрудников ООО «Русские Золотые Серии» в приобщении к целому: трудовому коллективу; содействие сохранению стабильности коллективной жизни, существующих норм и установок. Предлагается выезжать на тренинги по командообразованию, начать празднование дня рождения киностудии.

2.2. Внедрение корпоративного чата программу MyChat.

3. Оптимизация системы мотивации персонала:

3.1. Поощрение сотрудников грамотами и благодарственными письмами по итогам работы за отчетный период

3.2.Программа материального поощрения в зависимости от числа заключенных договоров на производство клипа (рекламного ролика) по итогам работы за месяц

Расчетные экономические показатели говорят о том, что мероприятия по внедрению по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Русские Золотые Серии» является актуальным и эффективным, так же окупает себя, что тоже немаловажно. Об этом свидетельствуют показатели рост чистой прибыли, производительности труда и высокий показатель абсолютного эффекта.

Список литературы

  1. Барков С.А. Управление персоналом.- М.: ЮристЪ, 2016, - 451 с.
  2. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.
  3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017.
  4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016.– 213 с.
  5. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структу­ра, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2016.
  6. Горкина, М. Б., Пять шагов от менеджера до PR-директора / М.Б. Горкина. М., 2016. - 220 с.
  7. Доблаев В.Л. Организационное поведение. М.: ИКФ «Экмос», 2016.
  8. Дорофеев В. Д. Организационное поведение: учебное пособие. - Пенза: Изд-во ун-та, 2017. - 142 с.
  9. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2016.
  10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2015. - 320 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).
  11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2016. – 412 с.
  12. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.
  13. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 24-29.
  14. Матвеев, М.Ю. Психологические проблемы совершенствования имиджа предприятия / М.Ю. Матвеев // Науч. и техн. б-ки. — 2016. № 1. - С. 103-109.
  15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Академия, 2016.
  16. Метаева, В.А. Имидж корпорации / В.А. Метаева // Имиджелогия. Как нравиться людям / под ред. В.М. Шепель. М., 2010. - 354 с.
  17. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.
  18. Одегов Ю.Г. Организационное поведение в структурных схемах: Учебное пособие. - М.: Издатель­ство «Альфа-Пресс», 2017. — 360 с.
  19. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. - 3-е изд. - СПб.: ИД «Нева», 2017. - 128 с.
  20. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: Проспект, 2015 – 75 с.
  21. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / под ред. В.А. Спи­вака. - СПб.: Питер, 2016. - 336 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).
  1. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  2. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016.– 89 с.

  3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017. – 88 с.

  4. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  5. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.

  6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017. – 89 с.

  7. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016.– 91 с.

  8. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.

  9. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  10. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  11. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017. – 93 с.

  12. Актуальные внутренние коммуникации: новые подходы и инструменты // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров - http://planetahr.ru/publication

  13. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.

  14. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017. – 97 с.

  15. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  16. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016.– 89 с.

  17. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  18. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  19. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016.– 94 с.

  20. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017. – 103 с.

  21. Актуальные внутренние коммуникации: новые подходы и инструменты // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров - http://planetahr.ru/publication

  22. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  23. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.

  24. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  25. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016.– 97 с.

  26. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017. – 105 с.

  27. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  28. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2016.– 98 с.

  29. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.

  30. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  31. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  32. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  33. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  34. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  35. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  36. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руко­водителей. СПб.: Питер, 2017. – 107 с.

  37. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  38. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.

  39. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  40. Блинов О.А. Совершенствование системы управления персоналом. // Управление персонала, 2017. –С. 25-30.

  41. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 24-29.

  42. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2017. - № 1. - С. 24-29.

  43. Устав ООО «Русские Золотые Серии»

  44. Источник: разработано автором

  45. Источник: разработано автором

  46. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  47. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 24-29.

  48. Источник: разработано автором

  49. Источник: разработано автором

  50. Источник: разработано автором

  51. Источник: разработано автором

  52. Источник: разработано автором

  53. Источник: разработано автором

  54. Источник: разработано автором

  55. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  56. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  57. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 24-29.

  58. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  59. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации орга­низационных изменений // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 24-29.

  60. Источник: разработано автором

  61. Источник: разработано автором

  62. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.

  63. Источник: разработано автором

  64. Актуальные внутренние коммуникации: новые подходы и инструменты // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров - http://planetahr.ru/publication

  65. Источник: разработано автором

  66. Источник: разработано автором

  67. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 3. - С. 14-32.