Содержание:

Введение

В современных условиях хозяйствования, основанных на рыночных отношениях, создаются условия, при которых возрастает роль человеческого фактора в производстве и бизнесе: знания, навыки, опыт работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности организации. Однако рыночные условия хозяйствования существенно изменяют роль работника, который из пассивного исполнителя превращается в активного участника производства, может и желает принимать участие в управлении и принятии решений.

В связи с этим важной составляющей системы оптимизации производственных и социально-экономических отношений в организации является формирование эффективной корпоративной культуры, которая сегодня служит не только важнейшим механизмом управления персоналом, но и является значимым фактором обеспечения конкурентоспособности. Однако необходимо отметить, что современные организации работают в условиях крайне динамичной внешней среды, которые в свою очередь вызывают изменения в их производственной и социальной подсистемах. В связи с этим возникает проблема постоянного совершенствования корпоративной культуры, которое необходимо для достижения поставленных перед организацией целей. В свою очередь решение этой проблемы требует применения исследовательского подхода к управлению корпоративной культурой, изучения влияния основных ее составляющих на организационную эффективность, внедрения результатов современных исследований в практику деятельности организаций

Актуальность темы данной работы определяется, во-первых, значимостью корпоративной культуры для развития стратегического потенциала организации и укрепления ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, а, во-вторых, отсутствием у многих современных руководителей опыта в области исследования и совершенствования корпоративной культуры.

Необходимо отметить, что отдельные аспекты проблемы развития корпоративной культуры сегодня достаточно широко освещены в зарубежной литературе. Так, например, Ф. Лютенс, проводит широкий анализ сущности и природы корпоративной культуры, дает подробную характеристику основных ее составляющих с учетом их взаимосвязей и влияния на эффективность деятельности организации. М. Элвессон осуществляет комплексную классификацию корпоративной культуры с точки зрения различных критериев, дают подробную характеристику ее содержания и структуры. В работе А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда устанавливается взаимосвязь между культурой и стратегией организации, дается подробный анализ технологии приведения организационной культуры в соответствие со стратегией.

Таким образом, анализ литературы по проблемам формирования и развития корпоративной культуры показал, что не все аспекты данной проблемы являются в полной мере разработанными. Так, если сущность, природа, виды, структура и содержание корпоративной культуры проанализированы в полной мере, то практически не уделено внимания технологии и методологии исследования корпоративной культуры, правильный выбор которых является важнейшим фактором успешного определения основных направлений ее развития. Отсюда также следует, что рассматриваемая проблема должна быть прежде всего разработана в практическом аспекте, так как конкретные направления развития корпоративной культуры могут быть определены только с учетом условий деятельности конкретного предприятия.

Объектом исследования данной работы является ОАО "Газэнергобанк"

Предметом исследования являются условия формирования корпоративной культуры, а также базовые ценности, верования, нормы поведения, разделяемые работниками и руководителями предприятия.

Основная цель данной работы заключается в том, чтобы на основе анализа условий формирования и основных элементов корпоративной культуры предприятия выявить основные направления ее развития с учетом необходимости укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке.

Исходя из данной цели, в работе решаются следующие задачи:

1. раскрыть сущность и природу организационной культуры, определить ее структуру и содержание.
2. провести типологию организационной культуры с учетом ее особенностей.
3. Проанализировать основные источники формирования корпоративной культуры и установить взаимосвязь между ними.
4. проанализировать условия формирования корпоративной культуры предприятия, являющегося объектом исследования, а также основные элементы культуры, определить степень их соответствия его стратегии.
5. по результатам диагностики корпоративной культуры определить основные направления ее развития и сформулировать рекомендации по их реализации.

Методологическую основу исследования составили методы социологического анализа, экспертных оценок, графического моделирования, методы математической статистики.

Теоретическую основу исследования составила концепция корпоративной культуры, с точки зрения которой культура организации представляет собой совокупность элементов социальной подсистемы, оказывающих определяющее воздействие на организационную эффективность.

Глава 1. Сущность и источники формирования корпоративной культуры, основные направления ее исследования на современном этапе

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее природа и классификация

С позиций менеджмента все предприятия и фирмы имеют одну общую черту – они являются организациями. В современной литературе понятие организация отождествляется также с социальной системой, и подтверждением этому является множество его определений. Например, «организация – это социальная группа, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей» [29, с.79] или «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» [21, с.431]. Подход организации как к социальному сообществу, имеющему единое понимание своих целей, значения и места ценностей и поведения, увеличение роли человеческого фактора в организации привели к появлению понятия организационной культуры. Изначально организационная культура стала объектом изучения западного менеджмента. Это стало следствием того, что руководители многих западных компаний обнаружили: человеческие факторы производственной деятельности, считавшиеся ранее незначительными, способны оказаться не менее рентабельными, чем эффективные решения в области финансовой и технической политики, так как они предполагают создание на предприятии здорового морально-психологического климата, способного сплотить работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, моральные и культурные ценности.

Таким образом, в основе интереса предпринимателей к организационной культуре и их стремления к сознательному и непрерывному воздействию на социокультуные факторы эффективности производства находятся существенные обстоятельства, для понимания которых необходимо прежде всего определить понятие организационной культуры.

В современной литературе существует достаточно много определений понятий организационной культуры, что объясняется множеством концептуальных подходов к его объяснению. Однако в целом концепции организационной культуры можно разделить на две большие группы: рационально-прагматические и феноменологические. Представители первого направления рассматривают организационную культуру как одну из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, а формирование культуры связывают преимущественно с процессами, происходящими внутри организации. Отличительной чертой этого подхода является то, что организационная культура рассматривается во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для повышения эффективности управления организацией, укрепления ее целостности, повышения производительности труда и мотивации работников. Во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации и поддающихся управлению. В основе этого подхода лежат базовые предположения, разработанные Э. Шейном, которые заключаются в следующем: «Организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации» [13, с. 81].

Сторонник рационально-прагматической концепции организационной культуры Ф. Лютенс указывает на другие ее аспекты. В частности, он отмечает: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации и т.д.. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры.» [16, с. 201] .

Однако он подходит к определению организационной культуры и с другой стороны, отмечая следующее: «У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина ли совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру.» [3, с. 69]

Таким образом, у Ф. Лютенса организационная культура – это сложное явление, которая зависит от субъективных ценностей, вносимых в нее людьми, но которой, тем не менее, можно управлять.

Сторонники рационально-прагматической концепции организационной культуры существуют и среди российских авторов. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют организационную культуру следующим образом: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организациями и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения». [23, с. 346]

Сходного мнения относительно понятия организационной культуры придерживается также Зельдович Б.З., по мнению которого организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений, которая может быть явной и неявной, поддерживаться традициями, верой, договоренностями [14, с. 229]. Специфика объяснения понятия «организационная культура» Зельдович Б.З. заключается в том, что она рассматривает ее как процесс и как явление. Как процесс организационная культура – это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм, а как явление – это набор правил, инструкций, норм, принципов, зафиксированных письменно или устно.

Обобщая приведенные выше определения понятия организационной культуры необходимо отметить, что для них свойственен рационалистический взгляд на характер организационной культуры, а сторонники этого подхода рассматривают культуру как элемент организации, который можно формировать и управлять, исходя из ее целей.

Другой, во многом альтернативный взгляд на природу и сущность организационной культуры сформировался в рамках феноменологического подхода. Сторонники данного подхода рассматривают организационную культуру как сущность организации, а не ее атрибут. Для них организационная культура – это прежде всего фактор, способный создать условия для эффективного группового поведения людей, необходимого для достижения эффективности и в деятельности организации. Такого подхода к объяснению понятия «организационная культура» придерживается в частности Демченко Е.В., который отмечает следующее: «Компания – это прежде всего культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок, множество их ценностей интегрируют понятия экономического здоровья, служению потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии, так как именно культура регулирует важнейшие переменные организации, наполняя их смыслом» [12, с.227]

Сопоставляя рассмотренные выше подходы к объяснению сущности организационной культуры, можно сделать вывод о том, что целям менеджмента соответствует первый, более рациональный подход, который акцентирует внимание на наличие механизмов управления культурой. Однако, нельзя не согласиться с мнением о том, что культура организации – это своего рода феномен, отражающий внутренние взаимосвязи, складывающиеся в организации как социальной системе. В связи с этим, для современных концепций организационной культуры характерен компромиссный подход, сочетающий в себе элементы рационально-прагматической и феноменологической концепций. С точки зрения этого подхода признается возможность управления организационной культурой и внесения в нее изменений, которые однако ограничены природой самой культуры, степенью и характером ее воздействия на эффективность организации.

Наряду с понятием «организационная культура» в современной теории и практике менеджмента широко используется понятие «корпоративная культура». Появление этого термина обусловлено расширением деятельности организаций до межнационального уровня, развитием транснациональных корпораций и усилением их влияния в мировой экономике, необходимостью сочетания нескольких национальных культур в одной организации.

До настоящего момента в большинстве работ посвященных формированию и развитию культуры организации четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток провести такое различие предпринимается известным российским автором Бабаевым Б.Д. он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии» [2, С. 46].

По мнению других специалистов, при разграничении понятий корпоративная и организационная культура может применяться временной критерий. Так, по мнению Вергун Т.В., если определяющим будет временной критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее [6, С. 160].

Таким образом, корпоративная культура, в отличие от организационной, ориентирована не просто на установление благоприятных взаимоотношений внутри организации, а на постоянную адаптацию организации к внешней среде с учетом перспектив ее развития и стратегии деятельности.

В свою очередь, сложность и многоаспектность понятия корпоративной культуры ставят вопрос о необходимости ее классификации и позволяют выделить различные ее типы. В настоящее время существует несколько подходов к типологии корпоративной культуры, которые в основном были разработаны западной теории менеджмента.

Анализируя существующие подходы к классификации корпоративной культуры, можно сделать вывод о том, что в силу сложности рассматриваемого понятия, существуют различные критерии, на основе которых она осуществляется. Основными из них являются требования, предъявляемые к работникам, система мотивации, размер и структура организации, источники и система распределения власти, отношение ко времени. Также необходимо отметить, что выбор того или иного типа корпоративной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых осуществляется деятельность организации, а также их преимуществ и недостатков.

1.2 Источники корпоративной культуры

Анализ сущности и природы корпоративной культуры показал, что она представляет собой сложное явление, состоящее из множества элементов, которые синтезируются из нескольких источников. В зарубежной и отечественной практике исследования корпоративной культуры в качестве основных признаются три таких источника:

1. национальная культура;
2. деловая среда;
3. личностные оценки руководителей или лиц, инициирующих создание организации.

Дадим более детальную характеристику каждому из этих источников.

Важнейшим источником корпоративной культуры является национальная культура, которая представляет собой наработанный веками набор привычек и образцов поведения, присущих жителям определенной страны или региона. Влияние национальной культуры на культуру организации определяется тем, что именно в национальной среде формируется деловая культура, а также нормы поведения и ценности, которыми руководствуются как сотрудники организации, так и руководители, принимающие те или иные управленческие решения.

Наиболее известным подходом к изучению национальной культуры как источника корпоративной культуры является модель Г. Хофстида, основанная на пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций. Каждая из этих переменных по мнению Хофстида может быть измерена количественно, а соотношение количественных показателей по всем переменным образует профиль национальной культуры. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам показаны в таблице 1.

Таблица 1

Профили национальных культутр (по Г. Хофстиду) [24, с. 161]

страна	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США	40 (Н)	91 (В)	62 (В)	46 (Н)	29 (Н)
Германия	35 (Н)	67 (В)	66 (В)	65 (С)	31 (С0
Япония	54 (С)	45 (С)	95 (В)	92 (В)	80 (В)
Франция	68 (В)	71 (В)	43 (С)	86 (В)	30 (С)
Голландия	38 (Н)	80 (В)	14 (Н)	53 (С)	44 (В)
Гонконг	68 (В)	25 (Н)	57 (В)	29 (Н)	96 (Н)
Индонезия	78 (В)	14 (Н)	46 (С)	48 (Н)	25 (Н)
Зап. Африка	77 (В)	20 (Н)	46 (С)	54 (С)	16 (Н)
Россия (оценка)	95 (В)	50 (С)	40 (Н)	90 (В)	10 (Н)
Китай	80 (В)	20 (Н)	50 (С)	60 (С)	118 (В)

Примечание: Переменные культуры:

ДВ – дистанция власти

ИД – индивидуализм

МН мужественность

ИН – стремление избегать неопределенности

ДО – долгосрочность ориентации

Степени проявления:

В – высокая, С – средняя, Н - низкая

Еще одна модель определения влияния национального на корпоративную культуру – модель Лэйн и Дистефано – основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми сталкивается общество на протяжении своей истории. К ним относятся: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, ориентация в пространстве, отношения между людьми.

Основная предпосылка данной модели заключается в том, что каждая из ее основных переменных взаимосвязана с отдельными характеристиками корпоративной культуры. Так, например, такие переменные, как вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми могут повлиять на следующие факторы внутренней среды организации, испытывающие на себе непосредственное воздействие организационной культуры: система контроля, стиль управления, морально-психологический климат.

Модель У. Оучи, также используемая при оценке влияния национальной культуры на корпоративную, показывает, как на основе сочетания двух достаточно различных культур – японской и американской – формируется новый вариант корпоративной культуры. Данная модель основана на семи культурных переменных: обязательства организации по отношению к своим работникам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку. Сравнительная характеристика этих переменных для различных типов корпоративных культур приведена в таблице Б.3 Приложения Б. Как видно из данного Приложения, для организаций, имеющей в своей основе различные национальные культуры, характерны и различные ценности. Так, например, основными ценностями японских компаний является пожизненный найм, достаточно медленное продвижение по службе и преобладание преимущественно качественных критериев при оценке его целесообразности, большое количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций, неформальный механизм контроля, групповое принятие решений и ответственность, широкий интерес к человеку. Типичные американские компании отличаются от японских большим индивидуализмом, специализацией, формальным механизмом контроля и узким интересом к человеку, определяемым преимущественно его знаниями и навыками, корпоративная культура американских компаний типа Z построена на основе сочетания преимуществ американской и японской культур, и основное ее отличие заключается в том, что человек в рамках такой культуры рассматривается шире, чем просто работник, для организации важен скорее его потенциал, раскрывая который она получает возможность для дальнейшего роста и укрепления своих конкурентных позиций. Отсюда основными ценностями данной культуры являются долговременный наем кадров, умеренно специализированная карьера, сочетание группового принятия решений и индивидуальной ответственности.

Рассматривая деловую среду как источник формирования корпоративной культуры, можно охарактеризовать ее с помощью трех основных параметров: уровень конкуренции, динамичность внешней среды, уровень риска. Уровень конкуренции влияет на характер и структуру корпоративной культуры. Так как корпоративная культура находится в тесной взаимосвязи со стратегией организации и должна обеспечивать достижение ее основных целей, то конкурентная стратегия организации оказывает непосредственное воздействие на содержание культуры, что прежде всего находит отражение в ее принципах, ценностях и нормах поведения, которые определяют особенности отношения сотрудников фирмы к потребителям продукции, специфику поведения на рынке и т.д.

Большое влияние на формирование корпоративной культуры также оказывают личностные оценки руководителя или лиц, инициирующих создание организации, которые служат источником базовых культурных норм и ценностей в организации хотя бы на начальном этапе ее формирования. Эти оценки в основном формируются под влиянием личностных качеств руководителя. Особенно значительное влияние на культуру организации оказывает наличие у руководителя лидерских качеств, таких как умение убеждать, оперативно принимать решения в сложной ситуации, применять различные способы мотивации подчиненных, четкие личные цели и ценности, уверенность в успехе деятельности организации.

Для современных организаций, работающих в условиях сложной и динамично развивающейся внешней среды, наличие неформальных лидеров, выдвигаемых стихийно работниками только на основе их личных качеств, а не в зависимости от положения в иерархической структуре, имеет большое значение. Неформальные лидеры имеют более действенные рычаги воздействия на подчиненных, чем формальные руководители, такие как участие в принятии решений, предоставление возможностей проявления инициативы, которые также находят отражение в организационной культуре и поддерживаются ею.

Анализ основных источников корпоративной культуры позволяет сделать вывод о том, что ее формирование происходит под влиянием как субъективных, так и объективных факторов, доминирование которых определяется особенностями национального исторического развития. Так, например, в азиатских странах, в частности в Японии, доминирующими при формировании корпоративной культуры являются национальные ценности, в то время как в американских корпорациях более сильны личностные оценки руководителей. В любом случае формирование корпоративной культуры происходит путем синтеза отдельных элементов всех трех рассмотренных выше источников, каждый из которых имеет определенное значение для организации.

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

Учитывая то, что корпоративная культура представляет собой синтез элементов из различных источников, можно предположить, что она имеет сложную структуру. Большинство авторов сходится во мнении о том, что культура организации большей частью включает в себя философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на разнообразие определений организационной культуры, которые были рассмотрены выше, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении. Эти предположения часто связаны с видением окружающей человека среды, группы, организации или общества в целом, и регулирующих ее переменных, таких как природа, время, работа, межличностные отношения.

Второй категорией, включаемой в определение корпоративной культуры, являются ценности. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение считать допустимым или недопустимым, и помогает человеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьей составляющей понятия «корпоративная культура» является символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Так, например, многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации, содержание которых наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды, мифы.

Не менее важной составляющей корпоративной культуры являются традиции, то есть передаваемые от одних работников к другим образцы поведения в конкретных ситуациях. Их значение определяется тем, что они как бы объединяют различные поколения работников, формируя чувство общности и устанавливая зависимость между прошлым и будущим организации.

Рассмотренные выше составляющие корпоративной культуры в западной теории менеджмента находят отражение в основных ее характеристиках. Так, Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э Капитонов, приводят в своей работе характеристики организационной культуры, сформулированные Ф. Харрисом и Р. Мораном – теоретиками рационально-прагматической, которые заключаются в следующем:

1. осознание себя и своего места в организации, которое характеризует соотношение между индивидуализмом и сотрудничеством в организации;
2. коммуникационная система и язык общения, характеризующая наиболее распространенные в организации каналы и средства передачи информации;
3. внешний вид, одежда и представление себя на работе, отражающие разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, подтверждая тем самым наличие нескольких микрокультур в организации;
4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
5. осознание времени, отношение к нему и его использование, которое проявляется в степени точности и относительности времени у работников, соблюдении временного распорядка, эффективности и рациональности его использования;
6. взаимоотношения между людьми, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;
7. ценности и нормы, которыми руководствуются работники организации в своем поведении;
8. вера в руководство, успех, свои силы, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам и т.д.
9. процесс развития работников и их обучение;
10. трудовая этика и мотивирование.

Несмотря на то, что перечисленные выше характеристики в целом отражают понятие «корпоративная культура», их основной недостаток заключается в том, что они охватывают не все способы взаимодействия людей в организации, механизмы их регулирования, а следовательно, не все составляющие корпоративной культуры. Более детально содержание корпоративной культуры раскрывается в модели О.С. Виханского, А.И. Наумова, которая показана на рисунке 1.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

Коммуникация и язык общения

ВХОД

ВЫХОД

Решение проблем и принятие решений

Представление себя на работе и дисциплина

ПОТРЕБНОСТИ

Заработная плата, стимулирование

ПРОДУКТ

Распоряжения и принципы

Задание, рабочее место, условия работы

УСЛУГИ

Решение проблем и принятие решений

Ценности и этика

ОЖИДАНИЯ

МИССИЯ

ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЯ

ПОДГОТОВЛЕН

НЫЕ КАДРЫ

Политика и процедуры

Структура и технологии

ИНФОРМАЦИЯ

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОБЩЕСТВЕННОСТИ

Стандарты и нормы

Правила и положения

РЕСУРСЫ

Роли и отношение к работе

Контроль и отчетность

Оборудование и инструменты

Кадровая политика

ВЫЖИВАНИЕ, РОСТ И РАЗВИТИЕ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Рисунок 1. Содержание корпоративной культуры [2, с. 422]

Содержание корпоративной культуры на данном рисунке представлено с точки зрения системного подхода, в соответствии с которым культура организации включает три элемента: вход, процесс, выход. В качестве входов культуры могут рассматриваться потребности и ожидания участников организации, информация, ресурсы. Элементы процесса корпоративной культуры могут быть условно разделены на внутренние и внешние. Внешние элементы культуры обеспечивают взаимосвязь между отдельными участниками организации посредством коммуникации и механизма управления, внутренние элементы отражают характер управления и общие нормы поведения в организации. И внутренние и внешние элементы культуры взаимодействуют между собой, обеспечивая тем самым достижение основных стратегических ориентиров в деятельности организации. Анализ данной модели корпоративной культуры позволяет также сделать вывод о том, что отношения между культурой и результатами работы зависят во многом от содержания ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Корпоративная культура имеет также и определенную структуру. Наиболее распространенным подходом к объяснению структуры организации, является подход, предложенный Э. Шейном. Структура корпоративной культуры в соответствии с этим подходом показана на рисунке 2.

I

ВНЕШНИЕ ФАКТЫ

• Технологии
• Архитектура
• Наблюдаемые образцы поведения

I I

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ

• Проверяемые в физическом окружении
• Проверяемые только через социальный консенсус

III

БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

• Отношение с природой
• Понимание реальности, времени и пространства
• Отношение к человеку
• Отношение к работе

Видимы, но часто не интерпретируются

Требуют более глубокого познания и знакомства

Принимаются подсознательно и бездоказательно

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

… а затем затрагивает более глубокие ценности

…и скрытые предположения

Рисунок 2. Три уровня изучения корпоративной культуры (по Э. Шейну) [43, с.67 ]

Как видно из данного рисунка, корпоративная культура имеет трехуровневую структуру. Первый уровень составляют видимые элементы культуры, такие как технология, архитектура, организационная структура, система лидерства, способы отношений с внешней средой, культура поведения членов организации, традиции. Все эти проявления корпоративной культуры доступны для наблюдения и понимания, однако не всегда эти элементы могут быть интерпретированы в терминах корпоративной культуры.

Второй уровень культуры организации – это так называемый «подповерхностный» уровень, который формируется из организационных ценностей и верований, разделяемых членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в видимых культурных символах.

Третий уровень корпоративной культуры составляют базовые представления, которые определяют то, как члены организации воспринимают ближайшее окружение, что они думают, делают и чувствуют. Другими словами, базовые представления – это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Для российской теории менеджмента характерно выделение в составе корпоративной культуры двух уровней: субъективной и объективной культуры. По мнению Николаева Е.С., субъективная культура – это разделяемые работниками предположения, вера, ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности, например, мифы, обряды, ритуалы [21, с. 431].Данный уровень корпоративной культуры соответствует второму и третьему уровню культуры по Шейну.

Объективная культура по определению Капитонова Э.А. – это материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, оснащение рабочих мест [15, С.113]. Данный уровень соответствует первому уровню корпоративной культуры по Шейну

Необходимо отметить, что оба рассмотренных выше аспекта корпоративной культуры взаимодействуют между собой. Однако субъективный аспект корпоративной культуры оказывает большее влияние на формирование как общих черт культуры, так и ее отличий у разных людей и организаций.

Говоря о структуре корпоративной культуры необходимо отметить, что культура организации не является однородной. Чаще всего в любой организации можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации, в то время как субкультура – это локальная часть культуры организации, отдельных ее подразделений или групп. Любая группа в организации может создать свою субкультуру, однако большей частью субкультура определяется организационной структурой фирмы или ее географическим разделением. Сильная корпоративная культура – это культура, которая соответствует стратегии развития и характеризуется устоявшимися ценностями и нормами поведения и четко определенными принципами, составляющими основу деятельности организации. Рак А.В. сформулировал признаки сильной организационной культуры, к которым относятся:

• Приоритет решения социальных задач;
• Готовность к разумному риску и нововведениям;
• Групповые формы принятия решений;
• Высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки. [22, С. 95]

В отличие от сильной, слабая культура – это корпоративная культура, которая характеризуется отсутствием ясных представлений о ценностях и нормах поведения в организации. Более того, нормы и ценности такой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием, поэтому такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу.

Необходимо отметить, что внешние функции корпоративной культуры тесно связаны с понятием социальной ответственности, которая на основе соблюдения принципов деловой этики заставляет руководителей организации принимать решения и действовать таким образом, чтобы организация могла удовлетворить потребности общества также, как свои собственные. Это позволяет корпоративной культуре выполнять целый ряд важных функций. По мнению А.Г. Комарова, они заключаются в следующем [26, с. 104]:

1. креативная функция – обеспечивает создание и сохранение духовных ценностей в организации;
2. оценочно-нормативная функция– формирует нормы и критерии для оценки работников, определяющие его положительные и отрицательные действия;
3. регламентирующая функция – обеспечивает формирование организационных норм и их объединение с формальными нормами и положениями;
4. познавательная функция – создает условия для получения работниками новых знаний, участия в новых формах обучения и общественной работы, получения духовного и социального опыта;

Большое влияние корпоративная культура оказывает на эффективность управления персоналом. Основные этапы процесса управления персоналом показаны на рисунке 3.

Планирование трудовых ресурсов

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе

Оценка трудовой деятельности

Обучение

Профориентация и адаптация

Определение заработной платы и льгот

Отбор

Набор

Рисунок 3. Технология управления персоналом (по М.Х. Мескону)

[20, с. 392]

Исходя из перечисленных выше функций корпоративной культуры, можно сделать вывод, что она способна повлиять на эффективность управленческих решений на каждом этапе процесса управления персоналом. Так, под влиянием основных элементов корпоративной культуры формируются критерии планирования, набора, отбора кадров, оценки трудовой деятельности руководителей и подчиненных, формируется система мотивации и ее основные принципы, определяются приоритеты профориентационной и адаптационной работы, принципы и технология управления карьерой.

Таким образом, корпоративная культура оказывает определяющее воздействие на эффективность функционирования организации, и измерение этого влияния играет важную роль в процессе принятия управленческих решений по вопросам развития организации.

Глава 2. Формирование корпоративной культуры в ОАО Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"

2.1 Характеристика ОАО "Газэнергобанк"

Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.

Открытое акционерное общество Калужский газовый и энергетический акционерный банк "Газэнергобанк"" - один из лучших российских региональных банков, крупнейшее самостоятельное кредитно-финансовое учреждение Калужской области, основанное на отечественным капитале. Газэнергобанк прочно удерживает лидирующие позиции в регионе по основным показателям банковской деятельности: капиталу, объему активов, сумме вкладов населения.

В таблице 2 приведены сравнительные данные по показателям ОАО "Газэнергобанк" за 2016 г. и 2017г.

Таблица 2

Показатели ОАО "Газэнергобанк" за 2016 г. и 2017г.

Показатели (млн. руб.)	2016г.	2017г.
Активы	8029	11462
Прибыль	165	119
Кредиты предприятиям (включая ИП)	548	1094
Потребительские кредиты (без просрочки)	1101	2292
Вклады физ. лиц	4635	8109
Обороты по банкоматам	177	255

Дата образования - 19 мая 1995 года. С января 2005 г включен в Систему обязательного страхования вкладов (запись в реестре банков-участников №516).

С 2008 года - в составе Финансовой группы "Лайф", состоящей из семи самостоятельных коммерческих банков. На настоящий момент помимо калужского Газэнергобанка в Финансовую группу входят: ОАО АКБ " Пробизнесбанк" (г. Москва), ЗАО АКБ "Экспресс-Волга" (г. Саратов), ОАО "ВУЗ-банк" (г. Екатеринбург), ЗАО "Национальный банк сбережений" (г. Иваново), ОАО "Банк24. ру" (г. Екатеринбург), ОАО КБ "Пойдем!" (г. Новосибирск). По совокупным финансовым показателям Группа "Лайф" входит в ТОП-30 банков России.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется Правлением и Председателем Правления банка - исполнительным органом Банка. Права и обязанности Председателя Правления банка и членов Правления определяются в соответствии с действующим законодательством и договором, заключаемым каждым из них с Банком

Главные конкуренты ОАО "Газэнергобанка" в регионе - это Банк ВТБ, Сбербанк, Фора Банк. Клиентами банка являются такие предприятия как: ОАО "Калугаагрофарм", ООО "КАЗМИН СтройИнвест", ООО КЭЗ КВТ", ООО "ТеоремаМед", ООО "Тригон", Филиал № 1 ООО "Макснет-Системы, ООО "КЗСГ "Гидротех" и т.д. У многих из этих организаций открыты зарплатные проекты, эти проеты в ОАО "Газэнергобанке" выгодны тем, что пластиковые карты банк выпускает самостоятельно и на месте, что занимает от 1 до 3 дней, также у банка развитая инфраструктура банкоматов и терминалов самообслуживания.

ОАО "Газэнергобанк" активно развивается. Только в 2011 году его филиальная сеть увеличилась вдвое. На начало 2012 года банк представлен 54 операционными офисами, 3 дополнительными офисами и 6 операционными кассами в 5 областях Центра России (Калужской, Смоленской, Тульской, Брянской, Московской). В настоящее время услугами ОАО "Газэнергобанка" пользуются более 12 тысяч юридических и более 250 тысяч физических лиц.

Вхождение в Группу позволило ОАО "Газэнергобанку" иметь еще большую финансовую стабильность за счет появившегося доступа к современным банковским технологиям, мощным финансовым и интеллектуальным ресурсам уверенно развивающихся банков-партнеров.

Благодаря профессиональной работе ОАО "Газэнергобанк" неоднократно завоевывал статус одного из лучших региональных банков России. В 2010 году журналом "Банковское дело" Газэнергобанк был назван "наиболее динамично развивающимся региональным банком года".

2.2 Диагностика корпоративной культурой в ОАО "Газэнергобанк"

По данным Центра экономических исследований "РИА-Аналитика" [23] ОАО "Газэнергобанк" занимает 217 строчку (из 1000) в рейтинге российских банков по объему активов, поднявшись в течение 2011 года на 16 позиций. За год активы банка выросли более чем на 44 % и на 1 января 2012 года превысили 12 млрд. рублей.

Сегодня ОАО "Газэнергобанк" - это:

• более 12 000 клиентов;
• более 300 клиентов малого и среднего бизнеса;
• более 350 корпоративных клиентов;
• 69 подразделений (в т. ч. офисы и операционные кассы);
• около 100 банкоматов и 115 терминалов самообслуживания;
• 5 областей присутствия:: Калужская, Смоленская, Тульская, Брянская, Московская;
• 1128 сотрудников.

В таблице 3 приведена структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"

Таблица 3

Структура коллектива ОАО "Газэнергобанк"", чел.

возраст	мужчины	женщины
20-25	42	98
25-30	53	117
30-35	115	267
35 и более	47	389
итого	257	871
Всего	1128

Анализ таблицы 3 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 87,6% коллектива имеет одно и более высших образований (табл.4).

Таблица 4

Анализ уровня образования сотрудников ОАО "Газэнергобанк"

Образование	количество человек	% к общему количеству
Средне специальное	140	12,4%
Высшее	634	56,2%
2 высших	354	31,4%
Итого	1128	100,0%

ОАО "Газэнергобанк" прошел немалый путь развития как региональный банк, все это не могло не наложить отпечаток на его корпоративную культуру.

В банке существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.

Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют ОАО "Газэнергобанк" клиентам. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность - это определяющая концепция для сотрудников.

Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам банка в офисе. Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в деловой среде.

Подходящей одеждой для офиса считается:

для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер, рубашка и галстук (или без галстука);

для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка, блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей.

синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не разрешены.

Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.

Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Также у ОАО "Газэнергобанк" есть своя миссия.

Миссия Банка - это философия совместной деятельности и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, акционерами и обществом в целом.

Для этого создан "Банк", постоянно совершенствуется, разрабатывая и осваивая передовые банковские технологии.

Банк развивается исходя из видения его как надёжной и мобильной организации с хорошо налаженным и чётко работающим банковским механизмом, позволяющим эффективно решать задачи, стоящие перед акционерами и клиентами Банка.

Сотрудники банка обеспечивают клиентам: предприятиям и организациям Калужской области, а также частным лицам - возможность удобно, надёжно и выгодно оперировать своими денежными ресурсами.

ОАО "Газэнергобанк" предлагает клиентам банковские услуги и продукты высшего качества в удобной для них форме. Сотрудники банка стремятся предоставить клиентам свои знания, умения, опыт, ресурсы банка и создать им возможности управлять своими банковскими счетами, выгодно размещать свои и привлекать заёмные ресурсы, получать квалифицированную помощь.

Реализуя принцип открытости, сотрудники банка ориентированы на своевременное информирование акционеров и клиентов Банка, в том числе потенциальных, о финансовом состоянии и перспективах развития банка.

Основным и самым ценным ресурсом банка являются сотрудники - высокопрофессиональные, добросовестные, культурные и доброжелательные, которым созданы благоприятные условия и благоустроенные рабочие места для плодотворной работы, предоставлены возможности карьерного роста, улучшения своего благосостояния.

Благодаря успешной работе банка повышается качество жизни в Калужской области, жизненный уровень людей, сохраняется и улучшается окружающая среда. Участие в благотворительности и социальных программах региона позволяет банку заручиться поддержкой населения и чувствовать свою сопричастность к общечеловеческой миссии - творить и преумножать добро.

Для исследования состояния корпоративной культуры в ОАО "Газэнергобанк" ежемесячно проводится анонимный опрос по лояльности сотрудников.

Опрос проводится среди всех сотрудников и включает несколько вопросов. На вопрос: "Готовы ли вы порекомендовать своим друзьям ОАО "Газэнергобанк", как хорошее место работы?", 70%, т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 16,6% не готовы порекомендовать банк как место работы, 13,4% затруднились с ответом.

Второй вопрос "Что могло бы повысить Вашу лояльность?". Включает 13 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ "улучшение оплаты труда" (его отметили 42% респондентов), на втором месте (27,1%) - "возможность карьерного роста"; 19,6% "улучшение неденежных форм вознаграждения"; 11,3% считают, что "лучшее понимание и перспектива роста и развития Банка в целом".

Таким образом, примерно каждый седьмой работник доволен своим местом работы, но каждый четвертый хотел бы лучшей оплаты труда за свой вклад в общее дело и почти каждый третий хотел бы иметь возможность "вырасти по карьерной лестнице".

Любая организация и банковская организация не исключение стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, банк улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (73,3%); организация промо - акций (53,3%); поддержание связей со СМИ и интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); проявляет заботу о сотрудниках (30%).

Третий вопрос об участии сотрудников в принятии решений представлены следующими ответами: чуть больше четверти респондентов - 26,6% участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 53,3% никогда не участвуют в принятии решений, 20,1% не испытывают такой потребности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри банка и за ее пределами, и способы "добывания" такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных ценностей, а также методов их сохранения и развития.

Итак, основными ценностями, которые ОАО "Газэнергобанк" принимает для себя являются:

• Лояльный клиент. У каждого из сотрудников есть свои клиенты - долгосрочные отношения с которыми важнее краткосрочной прибыли и узкокорпоративных интересов. Каждый сотрудник знает своих клиентов и всегда готовы сделать больше, чем они ожидают.
• Деловое партнерство. Все сотрудники - это партнеры по бизнесу. Взаимные обязательства, построенные на принципах предпринимательства и взаимовыгоды. Каждый понимает, что его доход зависит от достижений бизнеса. Партнерские отношения между подразделениями.
• Честность и открытость. Каждый делает, то что обещает. Обещает то, что может сделать. Все открыты, честны и искренни друг с другом, с клиентами и партнерами.
• Доверие. Каждый сотрудник доверяет другому право принимать решения. Принимая решения, каждый сотрудник понимает, что ему доверяют.
• Командная работа. Все добиваются лучших результатов, работая вместе и дополняя друг друга. Каждый доверяет и уважает друг друга. Личный вклад каждого важен для успеха всей команды.
• Обучающаяся организация. У каждого сотрудника есть возможность пройти любой обучающий электронный курс по маркетингу, менеджменту и т.п.
• Знания и новаторство - есть конкурентное преимущество. Можно рисковать, учится на ошибках, тем самым двигаться вперед. Каждый с радостью делится знаниями и опытом и перенимает их у других.

Заключение

На основе анализа теоретико-методологических аспектов формирования и развития корпоративной культуры и исследования особенностей корпоративной культуры исследованной организации можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура – это сложное и комплексное понятие, которое может быть охарактеризовано с точки зрения двух концепций: рационально-прагматической и феноменологической. С точки зрения первой корпоративная культура – это одна из основных переменных, регулирующих поведение работника в организации, а формирование культуры связывают преимущественно с процессами, происходящими внутри организации. Феноменологическая концепция рассматривает культуру как сущность самой организации, как своего рода феномен, отражающий внутренние взаимосвязи, складывающиеся в организации как социальной системе.

2. По своему содержанию корпоративная культура включает в себя философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами, они формируются под влиянием факторов внутренней и внешней среды и оказывают определяющее влияние на социально-экономические отношения в организации. Структура корпоративной культуры формируется на трех уровнях: уровне видимых ценностей, уровне ценностей и верований, уровне базовых предположений. Понимание взаимосвязей между каждым из уровней корпоративной культуры необходимо для того, чтобы определить ее сущность и создать условия для восприятия базовых ценностей всеми работниками предприятия. Основными источниками формирования корпоративной культуры являются: национальная культура, деловая среда, личностные оценки руководителя.

3. В силу сложности понятия корпоративной культуры, существуют различные подходы к ее классификации. Основными критериями классификации корпоративной культуры являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала, на распределении власти и личностных ценностей, отношение ко времени. Выбор того или иного типа корпоративной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых работает организация, а также их преимуществ и недостатков.

4. Результаты современных исследований корпоративной культуры подтверждают, что она способна оказывать определяющее воздействие на эффективность деятельности организации, и это влияние будет положительным в том случае, если в организации будет сформирована культура того типа, которая в большей степени будет соответствовать условиям ее функционирования.

Анализ корпоративной культуры ОАО "Газэнергобанк"" показал, что при том, что в компании есть своя миссия и имеются свои ценности у корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:

проанализировав уровень образования персонала можно дать рекомендацию о необходимости стимулирования сотрудников к повышению уровня образования;

необходимо ориентировать сотрудников не только на соблюдение этических норм и уважение друг к другу, а на развитие товарищеских отношений, командного духа, для того чтобы быстро и 100% выполнять поставленные задачи и цели перед ОАО "Газэнергобанком".

В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры банка ОАО "Газэнергобанк". Необходимо учитывать умения и навыки сотрудников, т.к. они у каждого индивидуальны. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Необходимо по возможности учитывать психотип сотрудников, т.к. одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Список использованных источников

1. Аубекирова А.И. Корпоративная культура организации//Достижения науки и образования. 2018. Т. 1. № 7 (29). С. 39-40.
2. Бабаев Б.Д., Романова О.С. Концептуальные подходы к организационной (корпоративной) культуре//Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2018. № 14 (30). С. 44-47.
3. Бакшеев А.А. Корпоративная культура как залог успешного бизнеса//В сборнике: Наука, образование, общество: тенденции и перспективы Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции : в 2 частях. 2018. С. 69-70.
4. Бобров А.С. Корпоративная культура как компонент менеджмента//Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. 2016. № 1 (23). С. 132-134.
5. Болучевская А.А., Фригина Н.А., Костина Т.М. Корпоративная культура в современном бизнесе//В сборнике: Актуальные вопросы и достижения современной науки Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей редакцией А.И. Вострецова. 2018. С. 184-187.
6. Вергун Т.В. Корпоративная культура: понятие и сущность//В сборнике: Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития Материалы XXV Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. 2018. С. 159-162.
7. Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
8. Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
9. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала:Учебник.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 272 с.
10. Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Юнити-Дана, 2017. – 512 с.
12. Демченко Е.В. О сущности понятия "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2018. № 13 (199). С. 227-229.
13. Егорова Л.И., Курис О.В. Корпоративная культура и мотивация персонала//В сборнике: Проблемы современной экономики и менеджмента сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 73-82.
14. Зельдович, Б.З. Организационное поведение: Учебник . – М.: Аспект Пресс, 2015. – 320 с.
15. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика: Учебник. – СПб.: Альфа-Пресс, 2015. – 352 с.
16. Козлова Е.Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации//Научный альманах. 2016. № 2-1 (16). С. 198-202.
17. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2014. – 432 с.
18. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом [текст]: Учебник/ Ю.А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2017. – 208 с.
19. Мишина Н.Г., Городничев С.В., Дорошева Ю.А. Корпоративная культура: сущность, структура, проблемы повышения её уровня//Вестник Тульского филиала Финуниверситета. 2018. № 1. С. 173-174.
20. Мухамеджанова В.Ф., Абрамова П.В., Шибаева Е.Е. Корпоративная культура в банковской сфере//В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. 2018. С. 12-15.
21. Николаева Е.С. О корпоративной культуре//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 430-434.
22. Рак А.В., Фурманчук Д.А. Корпоративная культура как фактор высокой конкурентоспособности банка//В сборнике: Индустрия современного банковского обслуживания: настоящее и будущее Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. Дальневосточный федеральный университет, Школа экономики и менеджмента. 2018. С. 94-98.
23. Сагдеева И.И., Логинова О.С. Корпоративная культура в системе менеджмента//Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 344-347.
24. Сметанина М.Д. К вопросу о соотношении понятий "организационная культура" и "корпоративная культура"//Гуманитарная парадигма. 2018. № 3 (6). С. 63-69.
25. Сулейманова С.Р., Ляшенко Т.В. Корпоративная культура организации//В сборнике: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право Сборник научных трудов Международная конференция. 2018. С. 389-392.
26. Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
27. Хилажева Г.А., Галиахметова А.И. Корпоративная культура как инструмент управления компанией//В сборнике:использование современных инновационных технологий в разработке и реализации экономических реформ сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 153-154.
28. Шелякина А.В. Корпоративная культура организации//Молодой ученый. 2018. № 14 (200). С. 206-209.
29. Щербакова О.И. Корпоративная культура как фактор эффективности//Нормирование и оплата труда в промышленности. 2018. № 1-2. С. 78-86.