Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Основы формирования корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий.

Данное направление динамично развивается, но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями - как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов[1].

Многие же западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авторы как А.С. Сухоруков, А.Ф. Веселков, П.Н. Шихирев, Т. Орлова, О. Кучерова внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Объектом исследования работы является корпоративная культура ЧУП «Морторг».

Цель курсовой работы - исследование корпоративной культуры в ЧУП «Морторг» и разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры.

Задачи курсовой работы следующие:

1) рассмотреть теоретические положения о корпоративной культуре, в частности, основы ее формирования, понятие и принципы, историю развития, цели и задачи, виды и типы, структуру корпоративной культуры, а также влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации;

2) провести анализ корпоративной культуры ЧУП «Морторг»;

3) предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ЧУП «Морторг».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры.

В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Содержащиеся в дипломной работе положения и выводы могут быть использованы в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры, при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации, при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на конкретном предприятии

Глава 1 Основы формирования корпоративной культуры

1.1 История развития корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде[2].

В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект[3].

Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения[4].

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго.

Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для ис-следования работников компании самых разных факторов.

Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы[5].

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п.

Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже)[6].

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей.

В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман).

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры».

Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг[7].

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации)[8]:

- Профессионализм.

- Преданность и лояльность по отношению к фирме.

- Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.

2. Возможности профессионального роста.

3. Материальные льготы и вознаграждения[9].

Таким образом, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы[10].

Американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм.

Американец японского происхождения У.Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z»»[11].

Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.

Антрополог М.Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании[12].

1.2 Цели и задачи корпоративной культуры

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому[13].

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу[14].

Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется[15].

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность.

Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны[16].

1.3 Виды и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов[17].

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический ли-дер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации[18].

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение[19].

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации) и т.д.

Различают следующие виды корпоративных культур[20].

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн[21].

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами[22].

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию[23].

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность[24].

Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками[25].

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна.

И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания[26].

Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры.

Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.

Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».

Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри – давление духовного кризиса.

И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры[27].

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности (Приложение А)[28].

Необходимо различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ЧУП «Морторг»

2.1. Общие сведения о ЧУП «Морторг»

ЧУП «Морторг» основано 19 августа 2004 года.

Основной вид деятельности - розничная торговля.

Стратегическая цель - развитие розничной сети в Республике Беларусь в формате дискаунтер.

Лицензия № 50000/0364229 выдана Мингорисполкомом 03.11.2004 г. УНП: 190559953.

Партнерами ЧУП «Морторг» являются: Coca-cola, Henkel, Kraft, Mars, Nestle, Nivea, Pepsi, Procter &Gamble, Reckitt &Benckiser, Schwarz Kopf, Unilever и другие (более 700 компаний).

ЧУП «Морторг» открыл первый в Республике Беларусь дискаунтер.

Дискаунтер - это экономичный супермаркет, где делается все возможное, чтобы обеспечить минимальный уровень наценки и высокую оборачиваемость товара.

Главным преимуществом дискаунтера является ориентация на продажу товаров по ценам ниже среднерыночных (средняя торговая наценка в данном формате составляет 10-15%).

В дискаунтере царит своеобразная эстетика минимализма.

Накладные расходы сведены к минимуму: дискаунтер работает на уже существующих площадях, небольшой штат, средний уровень обслуживания, дешевое торговое оборудование, минимальный дизайн торгового зала, паллетная, поддонная выкладка товара в групповой упаковке, система самообслуживания, наличие единого логистического центра и минимальных складских помещений: «выкладка с колес».

Формат гипермаркета кажется некоторым покупателям более привычным.

Гипермаркет - это одно здание, специально построенное под формат огромного магазина.

Здесь вкладываются большие деньги в современное торговое оборудование, налицо повышенные требования к выкладке товара, в каждом зале есть кон-сультант.

Все эти расходы закладываются в цену товара, который предлагает гипермаркет.

ЧУП «Морторг» предлагает посетить дискаунтер тем, кто умеет считать деньги в собственном кармане и не желает платить лишнее за товары повседнев-ного спроса.

В дискаунтере полностью отсутствует риск, что покупатель приобретает подделку или некачественный продукт. Товары сюда поставляются только юридическими лицами и снабжены всеми необходимыми качественными документами и сертификатами.

Все покупки проводятся через кассовый аппарат. Здесь к услугам покупателя бесплатная стоянка, удобные широкие проходы между стеллажами, вместительные тележки на колесиках, которые можно свезти прямо к автомобилю, аптека, банкомат и (что весьма немаловажно) система охраны и видеонаблюдения, полностью исключающая то, что у покупателя украдут кошелек или вырвут из рук сумочку.

Дискаунтер - магазин, предлагающий качественную продукцию за низкую цену[29].

Открытие первого дискаунтера «На недельку» состоялось 14 января 2005 года. Цель создания предприятия - продвижение нового формата розничной сети продуктов питания «дискаунтер» в Республике Беларусь и формирование культуры «покупки продуктов питания на неделю».

Сегодня экономичный супермаркет «На недельку» это

- 2412 м2 площади;

- более 15000 наименований продуктов питания и товаров хозяйственного назначения;

- цены наряд товаров значительно ниже по сравнению с ценами на аналогичный товар в магазинах и на рынках города;

- покупка от одной единицы товара;

- система самообслуживания;

- стеллажная, паллетная форма выкладки продукции;

- гарантия качества товара;

- 11 касс «быстрого обслуживания»;

- наличная и безналичная формы расчетов;

- дополнительная инфраструктура: бесплатная парковка, обменный пункт, банкомат, аптечный киоск, расчет кредитной карточкой и многое другое;

- систематические акции распродажи и промоакции;

- более 100 000 чеков в месяц;

- режим работы с 9.00-23.00 без выходных;

- место расположения - г. Минск, ул. Матусевича, 35.

ЧУП «Морторг» создало магазин, который позволяет покупателям приобрести всё необходимое и при этом сэкономить.

ЧУП «Морторг» постоянно совершенствует свою работу.

В мае 2006 года в дискаунтере открылся отдел «Товары для дома», где можно купить:

- бытовую технику;

- подушки, одеяла, постельное бельё;

- кухонные принадлежности и др.

В июне 2009 г. открылся второй экономичный дискаунтер по ул. Багратиона, 55б.

24 декабря 2009 г. состоялось открытие кулинарии в дискаунтере «На недельку» по адресу ул. Матусевича, 35.

Активно функционирует отдел кулинарии по ул. Матусевича, 35, радуя своих покупателей самой вкусной и свежей продукцией собственного производства.

В кулинарии широко представлен огромный выбор продуктов и полуфабрикатов из свинины, говядины и птицы (колбасы, фарши, шашлыки, разрубы, мясо кусковое) около 40 наименований; большой выбор салатов, заливных, руляд, холодных закусок; большой ассортимент готовых блюд из мяса, рыбы, птицы.

Широко представлены хлебобулочные изделия: ароматные багеты и булочки, восточные лаваши, мучные кондитерские изделия, аппетитные пироги, пирожные и слойки - всего около 50 наименований.

24 июля 2010 г. распахнул двери для своих покупателей семейный мебельный магазин «Домашний очаг» по адресу ул. Матусевича, 35.

Для тех, кто обустраивает свое жилье, меняет обстановку и просто любит интересные предметы интерьера, на 3 этаже в здании супермаркета открылся семейный мебельный магазин «Домашний очаг» площадью более 3000 кв.м.

По демократичным ценам здесь представлен широчайший выбор мебели различных отечественных производителей (ЗАО «Холдинговая компания «Пинскдрев», ОАО «Гомельдрев», СОАО «Могилевмебель», УП «Мебельная фабрика «Лагуна», ЗАО «Минскмебель», ООО «Корсак-ВВ», ЧУП «Ночная фея» (PUFF), ЗАО «Волис Стиль» (Инволюкс) и др.) и зарубежных (Россия, Украина, Польша, Германия, Сербия, Малайзия, Китай).

С середины 2010 г. дискаунтер «На недельку» позиционирует себя в качестве экономичного супермаркета «На недельку».

Дискаунтер «На недельку» - первая торговая точка в Республике Беларусь среди форматов дискаунтер и гипермаркет.

В планы компании «Морторг» входит создание и развитие сети дискаунтеров.

2.2 Анализ и оценка корпоративной культуры ЧУП «Морторг»

ЧУП «Морторг» работает на рынке Республики Беларусь уже более 5 лет.

Фирма развивается быстрыми темпами, имеет экономические стабильные результаты, увеличивает объемы реализации, развивается как вертикально, так и горизонтально.

В настоящее время ЧУП «Морторг» активно развивается, расширяя свою торговую сеть. А, как правило, в период интенсивного развития розничной сети любой торговой компании построение корпоративной культуры входит в разряд ее первостепенных задач.

Если в первые годы существования компании все сотрудники обычно знают друг друга лично, потом начинают общаться на уровне управлений, то с ростом компании общение происходит все больше внутри отделов.

И здесь перед руководством торговой компании встают совершенно новые задачи - грамотно поставить работу с персоналом, наладить систему организационного контроля, сохранить командный дух. Все эти задачи и должно решать внедрение корпоративной культуры.

Исходя из классификации корпоративных культур, предложенной К.С. Камероном и Р.Э. Куинном, можно сказать, что в ЧУП «Морторг» преобладает рыночная культура.

Такой тип культуры характерен для организации, ориентированной на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди в ней целеустремленные и соперничающие между собой.

Лидерами являются руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, неколебимые и требовательные.

Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей.

Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей.

Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Стиль организации - твердо проводимая линия конкурентоспособности. Однако при чрезмерном развитии может превратиться в «деспотичную и циничную потогонную систему».

Фирма, имеющая такой профиль, в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами, которые возможны при наличии хорошей репутации у фирмы и ее сотрудников.

В фирме делается акцент на комплексное управление качеством.

Высокие требования к персоналу в профессиональном и личностном плане вынуждает организацию нести большие расходы на обучение персонала, его тренировку. Востребованы творческие личности, через которых организация стремится придать компании новые качества. Отношения внутри фирмы строятся на взаимном доверии, самодисциплине, ответственности за свою работу перед предприятием и коллегами.

По классификации типов корпоративных культур, предложенных Харрисо-ном, корпоративную культуру ЧУП «Морторг» можно охарактеризовать как ролевую.

Основной особенностью данного типа культуры является наличие четко обозначенной позиции для каждого сотрудника.

При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм.

Задача управленческого аппарата - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создавать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям.

Быстрота реакции определяется временем, которое требуется для создания новых правил, инструкций, техники контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Рассмотрим более подробно принципы организации труда в ЧУП «Морторг».

Финансовая политика ЧУП «Морторг» ориентирована на улучшение кадрового потенциала и результативность его труда.

Финансовые потоки на предприятии регулируются таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия труда и быта, социальную защищенность персонала, экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели, увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).

На ЧУП «Морторг» разработано положение о премировании работни-ков с целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда на предприятии в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в увеличении выпуска продукции, оказания услуг, снижения издержек производства и потерь рабочего времени.

Также в трудовой мотивации работников важную роль играет удовлетворенность социальной политикой предприятия.

Социальное обеспечение работников предприятия анализируется с учетом таким факторов, как улучшение условий труда и укрепление здоровья работников; социальная защищенность членов трудового коллектива.

Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

Также на предприятии приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников.

Однако на ЧУП «Морторг» не проводится социальная работа для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в приобретении жилья.

Коллективным договором предприятия не предусмотрены жилищные ссуды, либо компенсация работникам, вынужденным снимать жилье. Решение жилищного вопроса руководством предприятия могло бы стать хорошим стимулом для работников на более качественный труд.

Учитывая все выше сказанное, уровень обеспечения социальной защищенности работников ЧУП «Морторг» можно оценить как средний.

Условия труда на ЧУП «Морторг» соответствуют требованиям нормативных документов, предусмотрены мероприятия для обеспечения безопасности рабочих мест.

На ЧУП «Морторг» имеется свое так называемое кредо. Оно включает в себя следующие установки:

1. Команда предприятия - это высококвалифицированные специалисты, постоянно совершенствующие свою квалификацию, имеющие дипломы и сертификаты о прохождении дополнительных курсов и семинаров.

Как известно, успешность компании зависит от эффективной работы персонала. А важным стимулирующим фактором является положительная мотивация сотрудников, т.е. заинтересованность в работе.

Исходя из этого правила, в компании были разработаны и приняты за основу ключевые принципы работы с персоналом, на которых базируется корпоративная культура. Основные факторы, делающие работу в компании привлекательной.

1. Стабильность и взаимное уважение.

2. Возможность развития карьеры.

3. Профессиональное развитие.

4. Поощрение инициативы каждого члена нашей команды.

5. Корпоративный совместный отдых.

2. Каждому сотруднику оказывается внимание и подчеркивается его значимость. ЧУП «Морторг» стремится гарантировать каждому сотруднику достойные условия для эффективности работы.

С этой целью предприятие берет на себя следующие обязательства:

- соблюдение законодательства;

- проведение социальной политики;

- доступность всего руководства компании для любого сотрудника.

3. Важность для развития карьеры

- наличие кадрового резерва;

- за годы работы магазина можно выделить высокий процент специалистов, получивших продвижение.

4. Развитие компании неотделимо от профессионального роста ее сотрудни-ков. Поэтому ЧУП «Морторг» ценит и уважает каждого сотрудника, прежде всего, как индивидуальную личность; и предлагает каждому широкий спектр воз-можностей для профессионального и карьерного роста.

Компания всегда в поиске талантливых специалистов, которые могли бы стать частью общей команды и принять участие в развитии компании. Каждый сотрудник вносит свой вклад в успех компании, а компания заботится о том, чтобы его знания и навыки были максимально задействованы и реализованы.

Компания «Морторг» дает возможность каждому сотруднику реализовать свои способности в соответствии с долгосрочными целями компании и продвинуться по служебной лестнице.

С этой целью проводится обучение персонала, которое является необходимым условием его развития и сохранения конкурентоспособности компании.

Компания предлагает различные варианты обучения: внутрифирменное обучение силами сотрудников, обучение в сторонних организациях, целевое обучение для соответствия определенному уровню квалификации, корпоративное обучение. Существует также практика стажировок и ротаций.

5. В компании существует система оценки эффективности работы персонала. Основными критериями отбора кандидатов являются отсутствие дисциплинарных проступков за отчетный период и результаты работы.

Лучшие работники по итогам определенного периода получают следующие поощрения: получение звания «Лучшего сотрудника» (размещение фотографии на доске почета, почетная грамота, значок «Лучший по профессии»), выплата денежной премии в размере половины месячного оклада.

6. Коллектив компании молодой, творческий, динамичный, поэтому большое внимание уделяется установлению и поддержанию открытых доброжелательных отношений между сотрудниками.

Гармоничные отношения в коллективе, желание идти на работу - соответственно, отличные результаты. С этой целью создаются программы отдыха, которые помогают сплотить командный дух и создать здоровую атмосферу в коллективе.

Кроме того, для всех работников ЧУП «Морторг» приняты обязательные принципы работы с клиентами:

- при облуживании клиентов работник обязан был доброжелательным, терпеливым, вежливым, корректным, уметь помочь в выборе товара, уметь работать с конфликтным клиентом;

- каждый клиент, обратившийся в магазин, должен найти товар по своему вкусу и платежеспособности, а также получить полную информацию о товаре;

- каждый клиент должен быть уверен в качестве предлагаемых товаров;

- интересы клиента имеют приоритет над всеми другими интересами;

- при осуществлении профессиональной деятельности любой сотрудник компании обязан неукоснительно соблюдать требования законов, иных нормативных правовых актов Республики Беларусь, а также должен способствовать всеми разумными, возможными и законными способами соблюдению своими клиентами законов и иных нормативных правовых актов Республики Беларусь.

В корпоративной культуре ЧУП «Морторг» имеется такой важный элемент, как специально разработанный фирменный стиль - совокупность графических и цветовых приемов, которые обеспечивают единство всех под-разделений фирмы и ее рекламных мероприятий, улучшают запоминаемость и восприятие фирмы клиентами, партнерами, а также позволяют отличать ее деятельность от деятельности других организаций.

Фирменный стиль ЧУП «Морторг» предполагает использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печати, на радио, телевидении), деловых бумаг, технической и других видов документации, офиса и др.

Носителями фирменного стиля ЧУП «Морторг» являются:

1. Наличие брэнда «На недельку».

2. Логотип, выполненный в определенной графической манере (представлен в Приложении В).

3. Фирменные цвета (цвета, используемые организацией и создающие ее образ): не смотря на то, что каждый новый магазин - это новая цветовая гамма, эле-менты красного фирменного стиля обязательно присутствуют.

4. Слоган (короткая фраза, девиз организации): «Все в одном месте – эконом ими вместе!».

5. Атрибуты деловой деятельности фирмы: печать; фирменный бланк письма; почтовый конверт; фирменные бланки различных видов документов; визитные карточки (корпоративная и индивидуальная).

6. Все формы рекламы: реклама в прессе; радио- и телереклама; выставочные стенды, баннеры.

7. Средства идентификации, ориентации: указатели расположения магазинов; большие привлекательные вывески, выполненные в едином стиле; таблички с расписанием режима работы возле дверей магазинов и офиса.

Кроме того, следует отметить, что для поддержания единого разработанного стиля и политики предприятия, разработана и введена специальная форменная одежда для продавцов и других работников магазина. Все продавцы обязаны носить бэджи с указанием своей должности и фамилии.

Также создан собственный корпоративный web-сайт компании, который оформлен в едином стиле фирмы и на котором клиенты могут получить исчерпывающую информацию о деятельности и товарах фирмы.

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:

1. Несмотря на присутствие отдельных элементов корпоративной культуры в ЧУП «Морторг» организационная культура в целом отсутствует, четко проработанной и документально оформленной стратегии формирования корпоративной культуры на предприятии нет.

2. Управление предприятием построено на системе «приказ - подчинение».

3. Работники ЧУП «Морторг» не всегда понимают, что их недобросовестная работа и неоправданные потери времени негативно отражаются не только на интересах предприятия, но и на их собственных.

4. В случае непредвиденных срывов, нарушений, неудач идет поиск виновных, а не предупреждений повторений.

То есть, можно сказать, что существующая культура ЧУП «Морторг» недостаточно способствует изменению поведения работников до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности и нуждается не только в поддержании достигнутого уровня, но и в его совершенствовании.

2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

ЧУП «Морторг»

Предлагаемые мероприятия должны быть направлены на поддержание достигнутого уровня корпоративной культуры ЧУП «Морторг» и ее совершенствование.

Одна из трудностей поддержания корпоративной культуры возникает на предприятии при принятии на работу новых сотрудников.

Это связано с тем, что вновь принятые работники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения.

Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации.

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы новый человек нашел свое «уникальное» место в коллективе, можно порекомендовать следующее:

- менеджер по кадрам должен провести беседу с принятым сотрудником о том, что принято в компании, а что нет, ознакомить работника с формальными и неформальными правилами жизни в компании;

- прикрепить нового сотрудника к кому-либо из опытного персонала на некоторый срок;

- в первый день работы сотрудника в компании проводить традиционное знакомство со всеми работниками компании.

С целью выявления удовлетворенности персонала работой рекомендуется провести анкетирование.

Анкетирование и беседы с персоналом могут поспособствовать выявлению их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя.

Также для того, чтобы анализировать мотивацию работников на пред-приятии, рекомендуется проведение периодической аттестации сотрудников.

Аттестация работников - комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности.

Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Каждый работник должен пройти обязательную аттестацию один раз в 3 года.

Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Аттестация помогает выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе.

Процедура аттестации для всех работников обычно одинакова и включает в себя несколько этапов:

- подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работни-кам;

- проведение аттестации;

- использование результатов аттестации.

Уровень профессиональной подготовки и компетентности специалистов проверяется с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.

Аттестационная комиссия (в которую, как правило, входит директор предприятия, его заместитель, главный бухгалтер) проводит личную аттестационную беседу со всеми специалистами, в рамках которой обсуждаются:

- выполнение работником своих обязанностей,

- общие итоги его деятельности в период между аттестациями,

- пути улучшения работы,

- необходимость повышения квалификации,

- получения дополнительного образования,

- планы на будущее.

Кроме того, проводится тестирование работника с помощью специально разработанной анкеты «Аттестация», которая является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств).

В заключении комиссия выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате.

Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Также можно порекомендовать ввести ограничение на курение в помещениях организации для продавцов и людей, работающих с клиентами, и ограничить курение для других служащих.

На предприятии разработана система материального поощрения, но рекомендуется разработка и системы материального наказания работников в случае выявления нарушений.

Заключение

Существует множество определений термина «корпоративная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

В данной дипломной работе рассмотрена корпоративная культура в ЧУП «Морторг».

ЧУП «Морторг» на рынке Республики Беларусь более 5 лет.

Предприятие развивается быстрыми темпами, имеет экономические стабильные результаты, увеличивает объемы реализации, развивается как вертикально, так и горизонтально.

Анализ технико-экономических показателей предприятия свидетельствует о том, что выручка от реализации, валовая прибыль и рентабельность деятельности предприятия возросли в период с 2008 по 2010 гг., при этом довольно высокими темпами. Это свидетельствует о том, что ЧУП «Пре-мьерторг» находится в стадии роста.

В ходе анализа корпоративной культуры ЧУП «Морторг» выявлено, что в изучаемой организации преобладает рыночная культура. Таким типом культуры обладает организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.

Предприятие в равной степени заинтересовано и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с клиентами.

В ходе исследования рассмотрены также основные элементы корпоративной культуры, имеющиеся в ЧУП «Морторг».

Выявлено, что несмотря на присутствие отдельных элементов корпоративной культуры в ЧУП «Морторг» организационная культура в целом отсутствует, четко проработанной и документально оформленной стратегии формирования корпоративной культуры на предприятии нет.

В ходе выполнения данной работы предложены мероприятия, направленные на поддержание уровня корпоративной культуры ЧУП «Морторг» и ее совершенствование.

Разработаны рекомендации, позволяющие новым работникам «влиться» в коллектив.

Также рекомендовано проводить периодически аттестацию персонала с целью выявления мотивации работников и анкетирование с целью выявления степени удовлетворенности своей работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.
  2. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.
  3. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина.- Альпина Паблишер.- 2014 г. - 288 с.
  4. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. - АГРУС.-2013 г. - 213 с.
  5. Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура.- Альпина паблишер.- 2014 г. - 192 с.
  6. Бок Л. Работа рулит! Почему большинство в мире хотят работать…/ Л. Бок.- Манн, Иванов и Фербер.- 2015 г. - 246 с.
  7. Воротынцева Т. Деловая e-mail переписка. Пять правил успеха./ Т. Воротынцева. – Питер.- 2012 г. - 198 с.
  8. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект - 2016 г. - 168 с.
  9. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. - Альпина паблишер.- 2012 г .- 144 с.
  10. Дубицкая В. Капитализм под капирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Альпина Паблишер. - 2015 г. - 272 с.
  11. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты.- Едиториал УРСС. - 2014 г. - 416 с.
  12. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – с. 34 – 39.
  13. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации [Электронный ресурс] / // http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24-65.html. – Загл. с экрана
  14. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений.- СпбГУ. - 2013 г. – 364 с.
  15. Кондратова А.М. Куимова М.В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
  16. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций.- Альфа-Пресс.- 2011 г. - 265 с.
  17. Корпоративная социальная ответственность. Учебник / под ред. Э.М. Короткова.- Юрайт.-2015 г. - 446 с.
  18. Крылов А.М. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие.- ИКАР- 2014 г. - 222 с.
  19. Лазарев Д. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов.- Альпина Диджитал.- 2012 г. - 213 с.
  20. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера // Управление персоналом. – 2013 г. – № 3. – с. 56–63.
  21. Ленсиони П Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Манн, Иванов и Фербер. – 2013 г. - 196 с.
  22. Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации - Ленанд.-2015 г. - 248 с.
  23. Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?. - Грифон.- 2013 г. - 208 с.
  24. Марченко М.А. Никитина О.А. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. – Февраль 2014. - № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik-rzi.ru/2014/02/1360 (дата обращения: 01.02.2014)
  25. Сокольский К. Деловая жизнь. - Научная книга. - 2013 г. - 154 с.
  26. Рычкова А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития.- БУК.- 2015 г. - 165 с.
  27. Шапиро С. Организационное поведение / С. Шапиро. - КноРус. - 2012 г. - 352 с.
  28. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания в….- Манн, Иванов и Фербер. – 2014 г. - 212 с.
  29. Шейн Э. Организационная культура и лидерство - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с.
  30. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477

Приложение А

Взаимосвязь субкультур

Приложение Б

Основные формы существования корпоративных ценностей по Д.А. Леонтьеву

Приложение В

Корпоративные материалы

Миссия компании

Наша миссия:

Мы создаём возможность нашим покупателям совершать покупки на неделю в комфортных условиях и при этом экономить.

Магазин дружественный покупателю.

Слоган экономичного супермаркета «На недельку»:

слоган

Приложение Г

Вопросы анкеты для определения удовлетворенности работой

Условия работы

Баллы

1. Размер заработной платы

1

2

3

4

5

2. Сам процесс выполняемой работы

1

2

3

4

5

3. Перспективы профессионального и служебного роста

1

2

3

4

5

4. Взаимоотношения с руководством

1

2

3

4

5

5. Важность и ответственность выполняемой работы

1

2

3

4

5

6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)

1

2

3

4

5

7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне

1

2

3

4

5

8. Насколько эффективно организована работа в целом

1

2

3

4

5

9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами

1

2

3

4

5

10. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

1

2

3

4

5

Респонденты должны указать, в какой мере их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы, используя следующую шкалу:

  • 5 - вполне удовлетворяет
  • 4 - скорее удовлетворяет, чем нет
  • 3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет
  • 2 - скорее не удовлетворяет
  • 1 - совершенно не удовлетворяет.

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.

- 10-20 баллов - низкая степень удовлетворенности работой;

- 21-30 баллов - средняя степень удовлетворенности работой;

- 31-40 баллов - высокая степень удовлетворенности работой;

- 41-50 баллов - очень высокая степень удовлетворенности. Размещено на

  1. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г. - 213 с

  2. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / А.О. Канаева.- СпбГУ. - 2013 г. – 364 с.

  3. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - Альпина паблишер.- 2012 г .- 144 с.

  4. Лазарев Д. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов / Д. Лазарев.- Альпина Диджитал.- 2012 г. - 213 с.

  5. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477

  6. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – с. 34 – 39.

  7. Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г. - 248 с.

  8. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций./ А.В. Колесников.- Альфа-Пресс.- 2011 г. - 265 с.

  9. Кондратова А.М. Куимова М.В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.

  10. Рычкова А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития / А. Рычкова.- БУК.- 2015 г. - 165 с.

  11. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с.

  12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с.

  13. Ленсиони П Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Лексиони.- Манн, Иванов и Фербер. – 2013 г. - 196 с.

  14. Марченко М.А. Никитина О.А. Корпоративная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. – Февраль 2014. - № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik-rzi.ru/2014/02/1360 (дата обращения: 01.02.2014)

  15. Крылов А.М. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие / А.М. Крылов.- ИКАР- 2014 г. - 222 с.

  16. Бок Л. Работа рулит! Почему большинство в мире хотят работать…/ Л. Бок.- Манн, Иванов и Фербер.- 2015 г. - 246 с.

  17. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.

  18. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.

  19. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект - 2016 г. - 168 с.

  20. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера / А. Лавринович // Управление персоналом. – 2013 г. – № 3. – с. 56–63.

  21. Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г. - 192 с.

  22. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания в…/ Шей Т. .- Манн, Иванов и Фербер. – 2014 г. - 212 с.

  23. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А. Хачатурян.- Едиториал УРСС. - 2014 г. - 416 с.

  24. Корпоративная социальная ответственность. Учебник / под ред. Э.М. Короткова.- Юрайт.-2015 г. - 446 с.

  25. Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? / Е. Макота. - Грифон.- 2013 г. - 208 с.

  26. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А. Хачатурян.- Едиториал УРСС. - 2014 г. - 416 с.

  27. Дубицкая В. Капитализм под капирку. Иллюзии эффективных менеджеров / В. Дубицкая.- Альпина Паблишер. - 2015 г. - 272 с.

  28. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с.

  29. Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? / Е. Макота. - Грифон.- 2013 г. - 208 с.