Корпоративная культура в организации(Понятие и сущность корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

В пространстве современных бизнес-коммуникаций уже нет сомнений в необходимости формирования корпоративной культуры коммерческой компании, уже разработаны некоторые эффективные инструменты её формирования, однако для целого ряда коммерческих организаций этот вопрос продолжает оставаться открытым, что обусловливает актуальность для них активной деятельности в этом направлении.

Понятие корпоративной культуры является на сегодняшний день одним из наиболее широко употребляемым, однако его содержательное наполнение всё ещё остаётся проблематичным. Ещё не существует достаточного количества научных исследований, исчерпывающих проблему определения феномена корпоративной культуры, вопросов её формирования, поддержания, адаптации к национальной специфике. Всё это обусловливает актуальность выбранной темы данного исследования.

Актуальность данной работы можно оценить по следующим факторам:

• Степень формирования корпоративной культуры зависит от имиджа организации, а так же отношений в коллективе;

• Многоаспектность данного понятия

• Учёт всех многообразных аспектов корпоративной культуры влияет на восприятие компании как коллективом, так и окружающим миром;

• Недостаточное в России количество успешных компаний с четко сформированной корпоративной культурой;

Цель исследования – определить роль корпоративной культуры в торговой организации; разработать программу улучшения.

Объект исследования – корпоративная культура ООО «Эйч Энд эм Хеннес энд Мауриц».

Предмет исследования – формирование корпоративной культуры ООО «Эйч Энд эм Хеннес энд Мауриц».

Задачами теоретической и практической части являются:

• Определение понятия «корпоративная культура»

• Выявление зависимости формирования корпоративной культуры от территориального расположения организации

• Выявление особенностей формирования корпоративной культуры ООО «Эйч Энд эм Хеннес энд Мауриц» и влияние связей с общественностью на этот процесс

• Проведение коммуникационного анализа ООО «Эйч Энд эм Хеннес энд Мауриц»

• Выявление проблем в формировании корпоративной культуры ООО «Эйч Энд эм Хеннес энд Мауриц» на территории Российской Федерации

Теоретической базой для проведения исследования выступают работы: Катлипа С.М, Занковского А.Н, Спивак В, Камерона К., Смирновой И.А,Капитонова Э.А, Веселовой О. Н..

Практической базой для проведения исследования являются документы и данные, полученные в результате исследования, проведённого в компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц».

1 Понятие и сущность корпоративной культуры

При контакте с организацией, людей часто впечатляет тот факт, что члены этой организации зачастую действуют и думают одинаково, но по-другому, чем члены других аналогичных организаций. Как будто каждая организация имеет свою собственную «личность». Более того, эта «личность» часто остается удивительно постоянной со временем. Даже когда многие из первоначальных членов ушли, новое поколение думает и действует почти так же, как их предшественники. По сути, это характер организации, которая у некоторых больше, чем у других, которая была названа ее «культурой».

За последние годы наблюдается большой интерес к изучению и формированию корпоративной культуры. Это значит, что многие руководители хотят повысить свою производительность средством улучшения внутренних отношений в компании.

Учитывая довольно неопределенное явление, нет ничего удивительного в том, что в литературе существует много разных определений. Кроме того, по мере того как этот термин стал более популярным, он также начал жить своей собственной жизнью.

Термин «корпоративный» от возник от латинского "corporatio" - объединение, сообщество, а не от "корпорации" как организационноправового типа предприятия. Известно, что наличие в организации "корпоративного духа" обсуждалось еще в XIX веке, и А. Файоль назвал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из базовых принципов управления предприятием. [6] Формулируя значение корпоративного духа, Файоль говорил: Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала [7] Понятие «корпоративной культуры» возникло в 19 веке и было сформулировано немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его для описания взаимоотношений в офицерской среде. Таким образом, нарушение общих правил поведения могло привести к исключению из сообщества.

Поскольку культура - это сложный социальный феномен, она имеет множество измерений и, следовательно, множество потенциальных определений, которые имеют свою ценность в правильном контексте.

Идея культуры как общих убеждений или ценностей восходит, по крайней мере, к Бернсу и Сталкеру, которые в своем плодотворном обсуждении «органических» и «механистических» организаций определяют культуру как «надежную постоянную систему общих убеждений». [8]

Другими ранними вкладами были работы Бейкера и Шварца и Дэвиса, которые определили культуру соответственно как «некоторый взаимосвязанный набор убеждений, разделяемых большинством их членов» и «модель убеждений и ожиданий, которая разделяется членами организации». [9] Ключевым стимулом в популяризации понятия культуры был бестселлер «В поисках превосходства» Петерса и Уотермана, который определил культуру как «общие ценности», но подчеркивает, что это включает «основные убеждения». [10] Дональдсон и Лорш, которую часто считают основополагающей работой в области корпоративной культуры, не упоминают культуру слова, но вместо этого говорят о управленческих убеждениях. [11]

Большинство из этих авторов предполагают, что культура может иметь субкультуры.

Вероятно, наиболее цитируемый взгляд на корпоративную культуру принадлежит Шайну. [12] Он определяет культуру как три уровня. Самый видимый, но самый поверхностный уровень - это культура как образец поведения. Это «то, как здесь делаются вещи», нормы, рассказы, символы.

Эти модели поведения отражают второй, более глубокий, уровень культуры, который является общими ценностями фирмы. Общие ценности, в свою очередь, определяются третьим и наиболее фундаментальным уровнем культуры: общие предположения. Коттер и Хескетт основывают свое определение на Шайне, но устраняют различие между верованиями и ценностями.

Все эти определения в основном рассматривают нормы, рассказы и символы как выражения этих общих убеждений или предположений. Типичной поведенческой нормой может быть, например, открытость или закрытость офисных дверей. То, что кажется чистой поведенческой нормой, может фактически отражать убеждения о важности доступности, взаимодействия и групповой работы по сравнению с конфиденциальностью, конфиденциальностью и выполнением вашей работы. Это не означает, что поведенческие последствия несущественны. Напротив, все эти авторы изучают культуру из-за ее поведенческих последствий. Но для разработки систематической теории такого поведения эти авторы предполагают, что мы должны смотреть глубже, на ценности и убеждения.

Проанализировав определения зарубежных специалистов, автор работы изучил мнения отечественных специалистов Проведенный анализ показал, что все специалисты считают, что корпоративная культура – это, в первую очередь, ценности. В остальном у всех разный подход к трактовке данного понятия.

Автор данной работы определяет корпоративную культуру как культуру поведения членов организации, которая максимально и напрямую объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей.

Уровни корпоративной культуры по степени визуализации влияния на поведение членов организации (по Э. Шейну).

Уровень 1. Видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология и продукты деятельности, её художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления корпоративной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей.

Уровень 2. В качестве метода их обнаружения и описания Э. Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и так далее. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.

Уровень 3. Неосознанные «базовые представления» определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность.

Совокупность этих (базовых) представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ.

1.1 Элементы корпоративной культуры

В настоящее время существуют разные подходы к определению основных элементов корпоративной культуры, основных её характеристик.

Соединяя всевозможные критерии анализа корпоративной культуры, А. Ф. Харрис и Р. Моран выделили десять содержательных, наиболее ценящихся в организации характеристик, свойственных любой корпоративной культуре.

1. Осознание себя и своего места в организации. В одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях;

профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между людьми. На межличностные отношения оказывают влияние такие характеристики как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д. Соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы. Первый тип норм является совокупностью представлений о том, что хорошо, а что плохо; второй – набором предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то. Вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.

9. Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

1.2 Функции корпоративной культуры

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

• оценочно-нормативная – на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения;

• регламентирующая и регулирующая – применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

• общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

• познавательная – познание усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность;

• смыслообразующая – влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;

• коммуникационная – через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

• рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры. [18]

Выделяют семь основных элементов сформированной корпоративной культуры:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании – то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия».

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким

как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области

управления персоналом и др. [19]

1.3 Методы оценки корпоративной культуры

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить её слабые места, можно только владея определенными методическими приемами.

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

1. Исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель;

2. Исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

3. Исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры. Самые распространенные из них:

• Метод системного анализа.

• Методы опроса (интервью, анкетирование).

• Социометрические методы.

• Описание элементов корпоративной

• Миссия компании – это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном – клиентам.

• Цели компании – конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

• Базовые ценности – это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

• Стиль общения – это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации, как между собой, так и с управляющим составом.

• Модель поведения – это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

• Корпоративная пресса – это специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

• История компании – это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

• Девиз компании – это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с разных сторон.

2. Метод опроса - это активный метод анализа корпоративной культуры предприятия, к нему относится анкетирование. Этот метод трудоемкий, но намного достовернее других, так как позволяет выявить непосредственно у самого сотрудника его отношение к корпоративной культуре, а также установить, какие элементы и ценности являются наиболее важными для него. Анализ полученных ответов позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы.

3. Типология корпоративной культуры

Существует несколько подходов к типологии корпоративной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа корпоративной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

Рассмотрим более подробно типологию корпоративной культуры Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организации сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран Большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующие менеджеров и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм, дистанцию власти, стремление к избеганию неопределенности, «мужественность – женственность».

• Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

• Дистанция власти. Этот параметр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

• Стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.

Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большой рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

• «Мужественность – женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Маскулинные общества более жестко определяют тендерные роли, чем феминистские общества. Измерение «мужественностиженственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

2 Исследование корпоративной культуры и этического кодекса ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»

В последние годы, связанные с рыночным преобразованием России, все больше ценится умение организации достигать взаимопонимания и сотрудничества с контактными аудиториями, в составе которых живут, работают и конфликтуют её сотрудники. Поэтому, практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении. Проблемы в коммуникации существуют и в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц».

Корпоративная культура в компании сформирована много лет назад в штаб-квартире в Стокгольме. Но автор данной выпускной квалификационной работы считает, что нельзя сформировать одну модель корпоративной культуры для всего мира, учитывая, в скольких странах работает компания.

Прежде, чем анализировать коммуникационную деятельность компании, стоит провести ситуационный анализ ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц». Ситуационный анализ позволит детально изучить профиль компании, определить положение компании на рынке, а так же сравнить коммуникационную деятельность и с конкурентами.

2.1 Профиль компании

H&M (Hennes & Mauritz) — шведская компания, крупнейшая в Европе розничная сеть по торговле одеждой. Штаб-квартира находится в Стокгольме.

В 1947 году Эрлингом Перссоном был открыт магазин женской одежды Hennes (со швед. — «для неё») в городе Вестерос (Швеция). Позже, в 1968 году Эрлинг Перссон приобретает магазин для охотников и рыболовов Mauritz Widforss. В ассортимент добавляется линии одежды для мужчин и детей, название компании изменяется на Hennes & Mauritz.

Крупнейший акционер компании — семья председателя совета директоров H&M Стефана Перссона, которой принадлежит около 37 % акций. Президент и главный управляющий — Карл-Йохан Перссон.

Компания осуществляет производство и торговлю одеждой. Помимо одежды H&M предлагает покупателям различные товары для интерьера (подушки, текстиль и т. д.). Деятельность компании осуществляется в 61 стране через более чем 4000 магазинов (данные на 2016 год).

С 2004 года компания ввела в практику выпуск коллекций в сотрудничестве с известными дизайнерами. Так, в ноябре 2004 года в некоторых магазинах H&M была представлена коллекция Карла Лагерфельда. Пресса сообщала об огромном ажиотаже на данные вещи, в крупных городах коллекция была распродана в течение часа.

Бизнес-идея компании звучит как «модная и качественная одежда по оптимальной цене, с заботой о человеке и окружающей среде».

В компании ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» действует жестко закрепленная структура управления, в том числе в области коммуникций. Данные о структуре организации получены в ходе анализа документов.

Также компания имеет Support Offices почти в каждой стране, где представлены магазины и Area Offices в крупных регионах. В России H&M имеет свой Support Office в Москве.

Во главе находится Country Директор (ответственный за весь российский рынок), которому подчиняются :

• отдел дизайна и визуальной части (отвечает за презентацию товара в магазине)

• HR отдел ( приём на работу новых сотрудников и их обучение)

• PR отдел и отдел рекламы (организация работы в области коммуникаций, размещение рекламы, планирование бюджета на рекламные кампании)

• Security отдел ( отдел, отвечающий за безопасность)

• Отдел логистики (доставка товара в нужное время и в нужное место)

• Отдел контроля (аудиторы) (проверка работы сотрудников)

• Маркетинговый отдел (анализ рынка)

• Бухгалтерия (ведение бухгалтерской отчетности)

• Финансовый отдел (финансовое планирование и анализ)

Так же есть офис, расположенный в Северо-Западном регионе страны в Санкт-Петербурге. Во главе офиса - Area менеджер. Он отвечает за магазины, расположенные в Санкт-Петербурге, Петрозаводске, Архангельске и Нижнем Новгороде. Также визуальный Area декоратор, HR и Security менеджеры, аудитор и администратор.

Несколько команд отдела по связям с общественностью работают вместе, чтобы обеспечить четкость, уместность и последовательность внутренних и внешних сообщений.

• Внутренние коммуникации. Данная группа сфокусирована на коммуникациях и распространении информации внутри корпорации, а также мотивации персонала.

• Связи со средствами массовой информации. Данная группа обеспечивает постоянную связь с международной медийной средой.

• PR в индустрии моды. Задачи данной группы – oрганизация глобальных PR-мероприятий и разработка стратегии по продвижению нашего дизайна и стиля.

• Отношения с инвесторами. Данная группа обеспечивает четкoe предоставление нашей финансовой информации в различных промежуточных отчетах.

Несмотря на такие большие команды людей в сфере связей с общественностью – на территории Российской Федерации наблюдаются проблемы с коммуникацией как с сотрудниками, так и с целевой аудиторией.

Поскольку в магазинах H&M представлено несколько линеек товаров, сложно определить целевую аудиторию в целом. Однако можно выявить основных потребителей продукции.

Целевая аудитория H&M представляет собой разнородную социальную группу. В целом это мужчины и женщины в возрасте от 14 до 70 лет. Целевая аудитория имеет преимущественно доход средний. Такие выводы можно сделать исходя из анализа среднего чека. Так же стоит опираться на миссию компании «модная и качественная одежда по оптимальной цене, с заботой о человеке и окружающей среде».

В данной работе автор предлагает фокусировать внимание на целевых группах общественности, которые могут быть выявлены в ходе наблюдения за ЦА. Именно на эти ЦГО и направлена коммуникационная деятельность компании.

SWOT-анализ

Сильные стороны:

1. Являются одним из крупнейших мировых розничных продавцов одежды;

2. Имеют около 4300 магазинов примерно в 45 странах и около 170 000 человек, работающих в них;

3. Магазин предлагает качественную и модную одежду по доступной цене;

4. Общий срок поставки очень низок, для товара требуется всего 12 недель, начиная с стадии проектирования и заканчивая фазой розничной торговли;

5. Коллаборации с известными дизайнерами;

Слабые стороны:

1. Приобретение больших объемов может привести к «перезатарке», а затем привести к снижению уже доступных цен;

2. Также целевая клиентская база сильно зависит от меняющихся макроэкономических условий;

3. Вложили много капитала и платы за обслуживание всех типов машин, необходимых для производства одежды для каждого целевого сегмента.

Возможности:

1. Расширение онлайн-рынков;

2. Страны с развивающейся экономикой поддержат планы расширения H&M;

3. Имеют хорошие возможности для доступа к нишевому рынку органической одежды.

Угрозы:

1. Слабая конкурентная ситуация по мере того, как розничные торговцы и премиальные люксовые бренды становятся все более популярными;

2. Безработица также постоянно оказывает давление на свой целевой сегмент до дискреционных расходов.

Полная матрица анализа представлена в Приложении 3.

2.2 Аудит внутренних и внешних коммуникаций компании

Компания по роду деятельности задействует коммуникации между большим количеством сотрудников, а также работает с крупными группами общественности.

Компания верит в то, что ее общие ценности заряжают сотрудников энергией и повышают работоспособность. Делая рабочее место интересным, креативным и динамичным, где ключевую роль играет работа в команде - растут все вместе. Каждый сотрудник H&M является посланником компании — это касается всего, что сотрудники говорят и делают, как внутри компании, так и за ее пределами.

В первую очередь, H&M всегда придерживается политике «Открых дверей». H&M является местом работы, где ценится и уважается открытая и честная коммуникация между всеми коллегами. Одна из основных ценностей — «честность и открытость». Политика Открытых Дверей дает всем сотрудникам возможность открыто обсуждать любые связанные с работой вопросы напрямую с менеджерами.

Конкуретный анализ

Для проведения конкурентного анализа были выбраны крупные розничные магазины одежды, такие как Zara, Uniqlo, The Gap, Benetton.

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что у H&M есть несколько преимуществ перед основными конкурентами. Во-первых, не очень высокая цена. Во-вторых, известность бренда на мировом уровне, это привлекает. В-третьих, высокая рекламная активность, благодаря чему каждый покупатель проинформирован о проходящих кампаниях и акциях. А так же, гео-таргетирование.

Выводы

Подводя итоги проделанной работы, автор может выделить ключевые особенности коммуникационной деятельности H&M.

• H&M – устоявшийся в мире бренд, чья продукция пользуется высоким спросом на рынке всего мира, так и на рынке Санкт-Петербурга;

• В компании существует четко сформированная управленческая структура;

• В H&M есть все возможности для эффективной коммуникации персонала;

• Компания старается привлечь как можно больше клиентов, используя гео-таргетирование;

• SWOT-анализ показал, что у компании есть достаточно сильные стороны для становления лидером рынка, а так же для дальнейшего развития

• Конкурентный анализ показал, что компания обладает рядом преимуществ перед конкурентами

Таким образом, по итогам ситуационного анализа можно сделать вывод, что компания тратит очень большие силы и средства на привлечение новых клиентов, но иногда забывает про своих сотрудников. Гипотеза данного исследования заключается в том, что на территории Российской Федерации, в связи с особенностью менталитета населения, нужно корректировать или даже формировать новую модель корпоративной культуры в ООО «Эйч энд

Эм Хеннес энд Мауриц».

Чтобы дальше разобраться в проблеме, нужно провести анализ корпоративной культуры организации.

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО “Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц”

Для анализа корпоративной культуры ООО Компания начинает свою историю с 1947 года, когда в небольшом городке Вестерос, в Швеции, никому не известный разносчик сыров Эрлинг Перссон, создал компанию Hennes, что переводится как «для нее». Компания продавала женскую одежду.

Поводом для такого шага послужило путешествие в Америку, где Перссон с удивлением увидел большое количество бутиков, торгующих по умеренным ценам. Идея была реализована созданием фабрики по пошиву женской одежды. Сначала одежда реализовывалась со склада фабрики по очень низким ценам. Вот тогда и была создана компания.

В 1968 году Эрлинг покупает магазин Mauritz Widforss по продаже аммуниции и аксессуаров для охотников и рыбаков. Первоначально планировалось приобретение торговой недвижимости в Стокгольме, но коли так сложилось, было принято решение в пользу расширения ассортимента.

Так возникла компания Hennes & Mauritz, в магазине которой была представлена одежда для всей семьи. Пустовавшая ниша качественной недорогой одежды была заполнена. Экспансия по Европе продвигалась быстрыми темпами, и к 1974 году сформировалась торговая сеть Hennes.

В 80–е годы руководство компании H&M перешло к сыну – Стефану (Stefan Persson). У него получилось, не снижая качества, снизить цену на одежду. Началось продвижение H&M по миру. Появилась основная концепция — «Мода и качество по лучшей цене». Каждый год расширялась торговая сеть бренда H&M, захватывая страны и континенты, создавая монобрендовые магазины и бутики на франчайзинговой основе.

Компания не скупится на рекламу и рекламные акции, и они всегда приносят прибыль. На показ новых коллекций традиционно приглашаются мировые знаменитости и ведущие модели, что вызывает всегда неподдельный интерес у покупателей.

Корпорация размещает заказы на фабриках Юго-восточной Азии, и не имеет в своей структуре производственных площадей. Так же все торговые площади находятся в аренде.

Подводя итог, можно сказать о том, что компания за период своего развития и становления добилась больших успехов как на мировом, так и на российском рынке.

• Миссия компании – «Модная и качественная одежда по оптимальной цене с заботой об окружающей среде и человеке»

• Главная цель – довольный покупатель

• Основной принцип работы - ориентация на потребителя, на эффективность и качество процессов и на развитие персонала.

• Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и определённых ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели компании :

- создание своего потребителя (потребителя, который хочет приобрести

вещь именно этой компании);

- забота об окружающей среде (перейти на 100% возобновляемые источники);

- создание системы и условий работы в корпорации для максимального развития и удовлетворения потребностей работников компании и участников корпорации в «духовном», профессиональном и материальном смысле;

- вход на новые мировые рынки и развитие онлайн-рынков;

- увеличение нормы прибыли;

• Девиз компании – «Мода и качество по лучшей цене»

• Сотрудники – большую часть сотрудников магазина составляют студенты в возрасте от 18 до 25 лет. Менеджерский и офисный состав – люди от 23 до 40 лет.

• Ценности и принципы компании

1. Мы – одна команда

Все наши сотрудники вносят вклад в общее дело. Когда мы делимся нашими навыками, знаниями и опытом, мы становимся одной командой.

Разные взгляды и мнения делают нас сильнее.

Мы поддерживаем друг друга и оказываем помощь в достижении наших целей, учитывая интересы наших покупателей и нашей компании.

Мы выигрываем и проигрываем как единая команда. Мы вместе радуемся нашим достижениям. Всех нас связывает одно великое дело.

2. Мы верим в людей

Вера в людей открывает безграничные возможности. Поэтому мы формируем нашу рабочую среду на основе доверия, уважения, терпимости и честности.

С самого начала мы наделяем вас большой ответственностью, потому что только в этом случае вы сможете развиваться и, соответственно, развивать компанию. Вклад каждого сотрудника бесценен. Так что получайте удовольствие от работы и уважайте других, кем бы они ни были. Вместе мы можем совершить великие дела.

3. Предпринимательский дух

В тот день, когда мы потеряем предпринимательский дух, мы станем всего лишь ещё одной компанией в индустрии моды. Наш успех основан на творческом и инновационном подходе и желании открывать новые горизонты.

Каждый день происходят небольшие положительные изменения, которые вносят существенный вклад в общее дело. Хорошие идеи могут прийти откуда угодно, и мы обязательно воплощаем лучшие.

Если существует лучший способ, мы обязательно его найдём.

5. Бережливость

Бережливость заключается в контроле за расходами и принятии разумных и ответственных решений даже в повседневных делах. Мы ищем новые идеи и решения, которые делают наш бизнес эффективнее без ненужных дополнительных затрат.

Лучший способ инвестировать в будущее — это заботиться о наших сотрудниках, о наших товарах, о наших покупателях и о нашей планете. Давайте использовать наши ресурсы ответственно!

6. Честность и открытость

Мы ценим разных людей и идеи, а также индивидуальный стиль.

Толерантное отношение к людям и миру вокруг нас несет позитивную энергию и создает безбарьерную и благоприятную рабочую среду.

Обсуждение помогает достичь многого. Поэтому мы даем каждому сотруднику возможность открыто давать и принимать обратную связь, всегда говорить напрямую, а не за спинами людей. Любое обсуждение — это дорога с двусторонним движением.

Так что будьте открытыми и честными, но уважайте других людей. Отстаивайте свои идеи и вдохновляйте других делать то же самое.

7. Простые решения

Часто лучшее решение — это самое простое. Так что руководствуйтесь здравым смыслом. Доверяйте рассудительности своих коллег. Не переусердствуйте с анализом и не усложняйте процесс бюрократией и иерархией. Это замедляет скорость нашей работы.

Пытайтесь воплотить новые задумки и следуйте нашим ценностям.

• В компании существует Этический Кодекс, но в то же время отсутствует дресс-код. «Одевайте свою личность» — так говорят в компании.

• Корпоративная пресса – до апреля 2017 года в компании раз в квартал выходила корпоративная газета. В апреле 2017 года произошел запуск приложения H&M Backstage – онлайн приложение для сотруников всего мира, где публикуются какие-то актуальные новости, интервью с сотрудниками разных должностей и отделов, а так же развлекательный контент.

• Традиции компании – 2 раза в года устраивается корпоратив для сотрудников. В больших городах арендуется клуб и собираются сотрудники всех магазинов города. В маленьких городах немного скромнее. Так же компания всегда дарит всем своим сотрудникам подарки на Новый Год.

• Программы мотивации - Чтобы продемонстрировать свою признательность, компания H&M создала Программу поощрения сотрудников HIP (the H&M Incentive Program), которая начиная с 2011 года поощряет приверженность сотрудников и их вовлеченность в долгосрочной перспективе.

Программа инициирована благодаря существенному пожертвованию от семьи Стефана Перссона. Проработав пять лет в H&M, сотрудники получают возможность получать часть прироста прибыли H&M Group. Чем дольше выявляетесь сотрудником, тем больше вы получите. Это так просто и касается каждого, кто трудится в H&M Group, во всех странах, независимо от должности, зарплаты или условий найма.

Сотрудники получат выплаты по программе HIP по достижении ими 62 лет. Однако начиная с 2021 года сотрудники могут при желании получить первую выплату, как только пройдет десять лет со дня начала работы в H&M Group.

• Кадровая политика – главное требование, при найме новых сотрудников – соответствие ценностям H&M. Если человек не придерживается ценностей компании, значит этот человек не подходит.

• Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных отношений в компании. Социально- психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимопонимание сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании, умение разрешать конфликты. Стиль управления в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» - демократический. Каждый сотрудник имеет право высказать своё мнение. В общении руководителей с подчиненными прослеживается конструктивный разговор. Сотрудники имеют право на ошибку, считается, что это наоборот шаг к развитию. Так же стоит отметить, что в компании всеобщение строится на неформальном уровне и все сотрудники между собой, независимо от должностей, общаются на «ты. Раз в год проводится Глобальный Опрос Сотрудников (GES), который является анонимным. По результатам этого опроса, каждый магазин выяляет для себя сильные и слабые стороны, а так же ставит цели на год, чтобы улучшить показатели в следующем году.

• Система адаптации персонала. Как только компания приняла на работу нового сотрудника – к нему сразу прикрепляется наставник на первые 2 недели работы, который помогает ему в работе, а так же вводит в курс дела.

• Система карьерного роста. Для продвижения по карьерной лестнице в последние 4 года в компании проводится Талантская программа. Если сотрудник хочет попробовать себя в новой роли – ему не нужно для этого ждать, пока его заметит руководитель и повысит. В зависимости от того, на какую должность претендует сотрудник – важен стаж работы. Для каждый должности необходим свой стаж. Для подачи заявки на Таланствую программу – необходимо заполнить анкету и отправить ее своему HR-менеджеру. Если у сотрудника пройдены все необходимые тренинги, то его позовут на интервью. По итогам интервью принимается решение о назначении сотруднику Талансткой программы. Суть программы заключается в том, что на протяжении 3х месяцев сотрудник знакомится с должностью, на которую он подавал заявку. К нему прикрепляется наставник, и магазином выделяется по 8 часов в неделю для ознакомления сотрудника с новой ролью. Стоит отметить, что Талансткая программа не является повышением – это всего лишь первый шаг. На протяжении всех 3х месяцев сотрудник работает в своей старой должности, постепенно ознакамливаясь с новой ролью. По истечении 3х месяц проводится ассесмент с HRменеджером, по результатам которого сотрудника ставят, либо не ставят на полноценный тренинг по выбранной должности. Напротяжении 5-8 недель сотрудник работает в другом магазине и занимается уже только непосредственно обязанностями новой должности, но при это все еще находясь в старой. По истечении 5-8 недель, у сотрудника проходит заключительное интервью с HRменеджером, на котором решается – ставить ли сотрудника в новую должность официально. Стоит отметить, что Талантская программа работает абсолютно на все отделы магазина.

Заключение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний - это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Мы еще раз убедились, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В результате проведенного комплекса теоретических и эмпирических исследований, автор убедился в зависимости корпоративной культуры от связей с общественностью, а так же в существенности влияния корпоративной культуры на организационную деятельность и эффективность.

Результатом исследования стали следующие выводы теоретического и практического характера.

В первой главе рассмотрены понятия связей с общественностью, а так же особенности связей с общественностью в коммерческой организации. Так же выполнен анализ основных типологий, сущности корпоративной культуры, теоретические подходы к исследованию основных элементов корпоративной культуры; разграничены понятия «корпоративная» и «организационная» культура. Рассмотрены варианты методов оценки корпоративной культуры и для проведения исследования автором был выбран метод поэлементной качественной оценки, а так же характеристика по Хофштеду.

В работе рассмотрены специфические условия деятельности ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц», влияющие на формирование корпоративной культуры; с этой целью проведен ситуационный анализ компании. Рассмотрены принципы корпоративной культуры и формирование корпоративного духа в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц»; Проведена диагностика корпоративной культуры ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц» вышеназванными методами; По результатам исследования выяснилось, что компания имеет 2 глобальные проблемы, относящиеся к отсутствию мотивации персонала, а так же к трудности продвижения по карьерной лестнице. Автор предложил свои варианты для улучшения корпоративной культуры ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауриц», а так же внедрил некоторые из них в магазинах. Таким образом, автор считает цель данной работы достигнутой.

Библиография

Нормативно-правовые документы

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.07.2014)

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)

Научная литература

1 . Катлип, С.М. Паблик рилейшнз: Теория и практика. [Текст]: Пер. с англ./ С.М. Катлип, А.Х. Сентер, Г.М. Брум - М.: Вильямс, 2016. – 624 с.

2 . Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: МО, 2017. – 415 с.

3. Джефкинс Ф., Ядин Д. Паблик рилейшнз: Пер. с анг. под ред. Б.Л. Еремина. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2017. – 416 с.

4. Тарасенко Е., Фризе Е.Бренд-имидж и его оценка? // Брендменеджмент. – 2015. – No 2. – С. 32–41.

5. Занковский А.Н. Организационная психология. М., Форум, 2015, с. 288.

6 . Остаркова И. Победа разума над хаосом // Сообщение, 2016, №11, с. 14-17

7 . Томас Дж. Питерс (Thomas J. Peters), Уотерман Роберт 2014, Альпина Паблишер, Русский), 524 стр.

8. Спивак В. Корпоративная культура Спб.: Питер, 2014. 352с

9. Виханский О. С., Наумов О. И. Менеджмент: учеб. Пособ. 3-е изд. М.: Гардарики, 2013. 528с.

10. Кузьминов С.В. Управление корпоративной культурой организации с учетом национальных факторов: автореф. Дис, … канд. Экон. Наук. М., 2013. 26с.

11. Жерихов, Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности [Текст]: автореф. дис. канд. фил. наук / Жерихов Евгений Сергеевич. – Иркутск, 2014. – 20 с

12. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов – Альфа-пресс, 2015. – 352 с

13. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.

14. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культуры? // Справочник по управлению персоналом. 2006. No 6. С. 74- 78.

15. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2015. – 304с