Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Теория корпоративной культуры)

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что при современном уровне конкуренции, большинство руководителей стремятся, как можно эффективнее управлять ресурсами организации. Человеческие ресурсы являются одними из основных ресурсов современной компании. Именно поэтому большинство современных ученых разделяют точку зрения, что сотрудники – это самый ценный актив предприятия. Большое количество предприятий проводят различные мероприятия, направленные на то, чтобы сотрудники были лояльны к корпоративным ценностям. Для любого руководителя предприятием, по мере развития организации, становится понятным, что изменения, происходящие во внутренней и внешней среде предприятия, должны приводить к изменениям корпоративной культуры. На определенных этапах деятельности предприятия, необходимо проводить перезагрузку корпоративной культуры, таким образом, чтобы работа сотрудников происходила эффективнее. корпоративная культура представляет собой сложный комплекс, включающий нормы, традиции и корпоративные ценности, поэтому управление корпоративной культурой рассматривается в контексте наиболее сложных, но в то же время и наиболее важных элементов управления предприятием.

В связи с развитием инновационного вектора российской экономики, актуальной задачей для инновационных предприятий является выявление особенностей корпоративной культуры и поиск путей совершенствования корпоративной культуры. Это обуславливается тем, что корпоративная культура оказывает прямое воздействие на деятельность инновационных организаций. Противоречия, возникающие на предприятиях, трудовые конфликты, отсутствие инициативы со стороны работников, - всё это происходит из-за того, что не были предприняты своевременные шаги для изменения корпоративной культуры. Для инновационных предприятий характерна высокая скорость развития, поэтому нерешенные вопросы в контексте корпоративной культуры, могут привести к снижению темпов роста и даже к закрытию предприятия, в связи с тем, что инновационные предприятия крайне зависимы от сотрудников, а развитие человеческого капитала не может происходить без корпоративной культуры.

Объектом исследования в работе являются социально-экономические отношения, обуславливающие формирование и развитие корпоративной культуры предприятия.

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия среднего бизнеса (ООО «ГК Оптима»). ООО «ГК Оптима» была основана в 1990 г. и занимается проектными решениями, а также продуктовой и глубокой отраслевой экспертизой. Группа компаний «Оптима» относится к инновационным предприятиям, так как занимается IT-сферой и ведет собственные разработки в IT-сфере. Юридический адрес ГК «Оптима»: 121059, Москва, ул. Киевская д.7.

Основная цель исследования заключается в анализе текущего уровня корпоративной культуры предприятия и внесении предложений по совершенствованию корпоративной культуры.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические основы корпоративной культуры предприятия;
  2. Провести анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия;
  3. Оценить особенности корпоративной культуры исследуемого предприятия;
  4. Определить приоритетные направления совершенствования корпоративной культуры;
  5. Оценить ожидаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Степень разработанности проблемы. Научная и методологическая основы исследования корпоративной культуры базируются на трудах российских и зарубежных исследователей.

Вопросы совершенствования корпоративной культуры затронуты в трудах таких российских учёных как А.Н. Занковский, Е.Б. Журченко, Ю.А. Ермолов, Е.А. Иванова, А.К. Касьян, А.В. Романова, Н.Н. Алиева, А.А. Алиханов, И.Н. Воронин, Н.И. Гусева, А.А. Кизим, В.В. Соболева, Т.Н. Лобанова, В.А. Макеев, И.С. Серикова, Л.Г. Скульмовская, А.А. Клименко, А.В. Унылова, М.Г. Хасьянова, О.В. Сагинова, Э.Р. Хафизова и многих других. Среди зарубежных ученых, занимавшихся проблемами корпоративной культуры компании можно выделить работы J.C. Borsa, B.F. Damásio, D.R. Bandeira D.R., M.B. Byrne, T. Oakland, F. Leong, D. Bartman, E. Dedoussis, K.F. Geisinger, T. Igo, T. Kalkschmidt, S. Mills, Э. Шейн, М. Армстронг и других.

Методология и методы исследования. Методология исследования построена на использовании системного и аналитического подхода к изучению корпоративной культуры, а также применен комплекс следующих методов: аналогия, абстрагирование, сравнительный анализ, исторический и логический методы. Также использованы количественные (опрос) и качественные (глубинное интервью) методы исследования.

Информационно-аналитическая база исследования. Источниками информации послужили данные ООО «Группа компаний «Оптима», а также научные публикации, содержащиеся в периодической и монографической литературе по корпоративной культуре.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Теория корпоративной культуры

Одним из видов общей культуры является организационная культура. Она имеет такие же характеристики, как и другие виды культуры. Но все-таки — это особый вид культуры, так как областью корпоративной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы). Организация не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Организация, представляющая собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей, обеспечивает упорядоченность и в политической, и в технологической, и в любой другой сфере. С этой точки зрения, корпоративная культура выделяется из состава общей культуры. В основе такого выделения лежит организационный аспект, характерный для всех сфер функционирования любых социальных организаций.

Всемирно известный американский ученый Майкл Армстронг определяет организационную культуру «как совокупность отношений, убеждений, норм поведения, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы». [5 ;с. 58]

Американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология» Эдгар Шейн описывает сущность корпоративной культуры «как совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». [38 ;с. 85]

Российские ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что «организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

Таким образом, корпоративная культура – это социально-экономическое пространство, которое является частью социального пространства общества, расположенного внутри компании. В рамках этого пространства взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, что обуславливает особенности их трудовой жизнедеятельности и своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией. [6 ;с. 115]

Важность корпоративной культуры признана во всем цивилизованном мире и является условием успешного функционирования фирмы. Все известные и преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, которые максимально соответствуют целям и ценностям компании, особенности корпоративной культуры отличают одну фирму от другой и способствуют формированию крупных компаний.

Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений на этапе активного поиска своей культуры; в виде убеждений, установок и ценностных ориентаций, когда культура в основном сложилась; нормы поведения, правила общения и стандарты трудовой деятельности при полностью сформировавшейся культуре. Ценности и элементы корпоративной культуры передаются от поколения к поколению, не требуют доказательств, формируют корпоративный дух компании и позволяют обеспечить реализацию миссии и целей организации.

Сущность, содержание и роль корпоративной культуры в системе управления организацией раскрывается в выполняемых ею функциях. Все функции условно можно подразделить на две группы: первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и единство, вторая группа функций имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней. [8 ;с. 132-133]

К первой группе функций относятся следующие.

1. Охранная функция культуры состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. корпоративная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников.

Охранная функция корпоративной культуры особенно актуальна для современных российских экономических организаций.

Во внешней среде российского бизнеса:

  1. Отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, - как формальные (экономическое законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием общей экономической культуры;
  2. Cуществует высокая агрессивность внешней среды российских организаций;
  3. Российские фирмы действуют в условиях нестабильности и неопределенности политической среды;
  4. Российские компании до сих пор являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.

Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских организаций к проблемам формирования корпоративной культуры. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

  1. Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей.

Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационной жизни лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление об организации, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. [18 ;с. 15]

  1. Регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации, способствует росту эффективности организации. Она обеспечивает автоматизм выполнения работы и создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. [20 ;с. 58]

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

  1. Ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
  2. Наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
  3. Замещающая функция. проявляется в том, что она сама о себе является эффективным инструментом управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления. Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения, приказы, идущие сверху-вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это ведет к увеличению издержек управления. При наличии сильной корпоративной культуры серьезным образом упрощается система контроля. [24 ;с. 115]

Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. [27 ;с. 28]

  1. Адаптивная функция решает две основные задачи.
    Первая задача – воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь нанятых работников
    Вторая задача – нейтрализация несовместимых с корпоративной культурой образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.
    Наличие корпоративной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрезвычайно актуальна.
  2. Образовательная и развивающая функция позволяет работнику реализовать в рамках корпоративной культуры такие личностные качества, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.
  3. Функция управления качеством состоит в том, что нормы и ценности корпоративной культуры распространяются на продукты труда фирмы. Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. [30 ;с. 193]
  4. Мотивирующая функция состоит в том, что развитая корпоративная культура повышает уровень трудовой мотивации среди сотрудников. Возрастает групповая мотивация. Осознание своей принадлежности к сильной корпоративной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желанию действовать в интересах своей компании.
  5. Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах.
    Во-первых, внутри организации формируется коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Развитая корпоративная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования.
    Во-вторых, внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения.
  6. Рекреативная функция заключается в том, что корпоративная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно. [39 ;с. 111]

Ко второй группе функций корпоративной структуры относятся следующие:

  1. Инновационная функция помогает организации выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества;
  2. Функция формирования положительного имиджа состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества;
  3. Функция ориентации на потребителя обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами;
  4. Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации не учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партеров по бизнесу и даже конкурентов. корпоративная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу [41 ;с. 69];
  5. Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией, правил общественной игры. То есть, выгода организации заключена в устранении экономических «минусов» - убытков.

Организационная культура обладает следующими свойствами:

  1. Как любая развивающаяся культура, корпоративная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успеш­ное достижение поставленных задач [44; с. 9]. Приоритетами корпоративной культуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и бы­строта информации, высокие требования к качеству. Достижения сотруд­ников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удов­летворенность трудом, приверженность организации и ее корпоративной культуре. Медленно­растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может доста­точно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее [28; с. 45];
  2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;
  3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. Эту взаимосвязь мы рассмотрим позднее;
  4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры [40 ;с. 8];
  5. Неоднородность. Внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру, либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе изме­рение;
  6. Разделяемость - еще одно важнейшее свойство корпоративной культуры. Лю­бая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. [46; с. 74]

Признаки корпоративной культуры компании:

  1. Культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;
  2. Культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;
  3. Культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;
  4. Культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;
  5. Культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;
  6. Культура организации познаваема;
  7. Культура организации способна изменяться;
  8. Культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения корпоративной культуры компании (стратегии изучения):

  1. Холистическая стратегия изучает ситуации путем реального погружения в нее;
  2. Метафорическая стратегия (языковая) стратегия предполагает изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;
  3. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.

1.2 Особенности корпоративной культуры российских компаний

Организационная культура является одним из ключевых факторов успеха и мощным источником конкурентных преимуществ, так как культура оказывает влияние на производственные и финансовые показатели организации. Для отечественных предприятий развитие корпоративной культуры имеет особо актуальное значение. В условиях глобальной конкуренции, на отечественных рынках появляется все больше конкурентов, имеющих большие финансовые ресурсы, возможность выживания на рынке. В связи с этим, укрепление позиций для отечественных предприятий связано в первую очередь не только с увеличением количества в организации высококвалифицированного персонала, но и с сильными организационными традициями и культурой общения. [16 ;с. 28]

Для того, чтобы охарактеризовать организационную культуру предприятий в России, необходимо раскрыть наиболее известные виды и типы культур. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные.

Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

  1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
  2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
  3. Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Английский исследователь Чарльз Ганди определяет четыре следующих типа корпоративной культуры:

  1. Культура клуба, отличительной особенностью которой является главенствующая роль лидера организации, который управляет всеми процессами в организации, как паук управляет своей паутиной, сотрудники в такой организации обучаются думать и действовать как руководитель;
  2. Культура ролей, базирующаяся на четких правилах и порядке, рациональности людей; эта культура уязвима в динамически изменяющихся условиях внешней среды существования организации;
  3. Культура задач, ориентирующая все ресурсы организации, и человеческие в том числе; на решение различных проблем, при этом стандартные, рутинные процедуры могут вызвать определенные затруднения в достижении целей;
  4. Экзистенциальная культура, ориентированная на индивидуальные цели человека в большей степени, чем на цели организации; такая культура характерна для демократических организаций.

Классификация организационных структур, предложенная Ч. Ганди, ориентирована в большей степени на отраслевые особенности организаций и захватывает в анализе только поверхностный слой корпоративной культуры, не принимая во внимание ментальные особенности персонала организации [34; с. 43], присущие им нормы поведения, ценностные установки и т. д. В связи с этим данная классификация типов корпоративной культуры больше ориентирована на западные предприятия и совершенно не адаптирована для отечественных предприятий, ориентированных в большей степени на межличностные отношения.

Известные зарубежные исследователи корпоративной культуры К. Камерон и Р. Куин выделяют четыре типа корпоративной культуры: Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие

Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. [33 ;с. 75]

Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. [36 ;с. 98]

Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, её главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность

По мнению некоторых российских ученых, например, Н. Осейко, «на сегодняшний день типология Камерона - Куина и опросник ОСАI, разработанный ими на основе предложенной типологии корпоративной культуры, являются одним из наиболее предпочтительных вариантов для диагностики корпоративной культуры в компаниях, не являясь при этом ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании». [21 ;с. 58] В то же время представленная типология корпоративной культуры является основой для исследования корпоративной культуры тысячи компаний и организаций, как западных, так и отечественных, для оценки не только текущего состояния корпоративной культуры, но и будущего.

Традиционным для советских времен критерием наличия или отсутствия корпоративной культуры на предприятии считалась текучесть кадров. В настоящее время на культуру организации влияют как субъективные, так и объективные факторы.

  1. Профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;
  2. Преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);
  3. Межличностные взаимоотношения внутри коллектива;
  4. Материальные и моральные стимулы поощрения.

Одним из самых важных моментов является необходимость рассматривать цели предприятия как собственные цели сотрудника и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. В качестве ключевых факторов ими так же определены: позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Таким образом, если вышеперечисленные и другие методы формирования корпоративной культуры будут применяться на малом предприятии грамотно, в организации будут отмечены удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом и результатом взаимодействия. Это в свою очередь должно стать условием долгосрочной конкурентоспособности компании на рынке. Благодаря этому будет обеспечено устойчивое развитие компании, основанное на направленности на поиск новых возможностей и ресурсов и постоянным расширением своих позиций на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ГК ОПТИМА»

2.1 Общая характеристика ООО «ГК «Оптима»

ООО «ГК Оптима» была основана в 1990 г. и занимается проектными решениями, а также продуктовой и глубокой отраслевой экспертизой. ГК «Оптима» осуществляет также собственные технологические разработки.

Основные направления деятельности компании:

  1. Системная интеграция;
  2. Развитие IT-технологий;
  3. Автоматизация бизнес-процессов.

Среди этапов работы компании на рынке системной интеграции и IT-технологий необходимо выделить следующие:

  1. 1991 г. получение эксклюзивных прав на производство компьютеров SIDUS;
  2. 1993 г. создание видеостены главного вычислительного центра Министерства путей сообщения (в настоящее время ОАО «РЖД»);
  3. 1995 г. Создание информационной системы для Гродноэнерго;
  4. 2000 г. работы во Вьетнаме по созданию телекоммуникационной системы ГЭС «Яли»;
  5. 2002-2003 г. реконструкция диспетчерского центра для Магнитогорского металлургического комбината;
  6. 2005 г. появление компании Optima services (центр экспертизы аутсорсинга);
  7. 2009 г. дочерние компании объединяются под одним брендом – Optima;
  8. 2010 г. Группа «Оптима» входит в тройку лидеров на российском рынке IT-аутсорсинга;
  9. 2013 г. сотрудничество ГК «Оптима» с Московским метрополитеном (в 2016 г. ГК «Оптима» разработает и внедрит систему видеонаблюдения для станции метрополитена «Спартак»);
  10. 2015 г. выход ГК «Оптима» на новые рынки;
  11. ГК «Оптима» начинает сотрудничества с государственным сектором.

Таким образом, ГК «Оптима» имеет более чем четверть вековую историю деятельности не только на российском, но и на зарубежном рынке, реализуя проекты в сфере IT-аутсорсинга. За период 1991-2018 гг. ГК «Оптима» реализовала более 1000 проектов в сфере IT в государственном и частном секторах экономики, в том числе на предприятиях газовой, энергетической и нефтяной сфер.

Крупнейшими заказчиками разработок ГК «Оптима» стали такие компании как Газпром, Новатэк, ФПК, РЖД, Роснефть и другие компании, входящие в рейтинги крупнейших компаний России и мира.

Компании, входящие в ГК «Оптима» представлены на Рисунке 2.1

Группа компаний «Оптима»

Optima engineering

Optima transport

Optima consulting

Optima energy

Optima software

Optima services

Optima integration

Optima distribution

Optima Infosecurity

Рисунок 2.1 Структура ГК «Оптима»

Каждая из компаний, входящих в структуру ГК «Оптима» занята собственным направлением работ в сфере IT:

  1. Оптима Консалтинг занимается управленческим консалтингом, внедрением информационных систем. Компания реализовала в области управленческого консалтинга более 100 проектов;
  2. Оптима Сервисес занимается экспертизой IT-аутсорсинга, обслуживает 19 тыс. пользовательских мест по России и имеет филиалы в 20 российских городах. В Оптима Сервисес работает более 1 тыс. сертифицированных специалистов;
  3. Оптима Интегрейшн занимается внедрением инфраструктурных решений и интеграцией информационных систем, компания реализовала более 1 тыс. проектов в различных отраслях промышленности от энергетики до газовой отрасли;
  4. Оптима Транспорт. Компания предлагает комплексные решения по оптимизации и автоматизации систем управления транспортной отраслью, а также в диспетчеризации. Компания реализовала порядка 40 проектов по всей России;
  5. Оптима Софт, которая предоставляет услуги в области программного обеспечения компаний и является наиболее востребованной компанией на рынке, так как занимается внедрением программ электронного документооборота. Компания осуществила порядка 500 проектов в своей сфере;
  6. Оптима Инфосекьюрити. Компания занимается вопросами информационной безопасности и реализовала в этой области более 100 проектов;
  7. Оптима Инжиниринг. Компания специализируется на системе управления энергетическими установками, внедряет собственную разработку Smart Grid;
  8. Оптима Энерджи. Компания предоставляет услуги в области строительства и реконструкции энергетических установок и энергообъектов любого уровня сложности. Отраслевые приоритеты – это нефтеперерабатывающая промышленность;
  9. Оптима Дистрибьюшн, занимающаяся поставками программного обеспечения для компаний, работающих в группах компании Оптима.

В Таблице 2.1 представлены данные по динамике финансового состояния ГК «Оптима».

Таблица 2.1

Динамика финансового состояния ООО «ГК «Оптима» в 2016-2018 гг., млн. руб.

Показатели

Год

Абс.изм.

Отн.изм.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2017/2016

2018/2017

2017/2016

2018/2017

Выручка от реализации

12 115

15 719

16 984

3 604

1 265

29,75%

8,05%

Себестоимость продаж

9 882

12 982

14 108

3 100

1 126

31,37%

8,67%

Валовая прибыль

2 233

2 737

2 876

504

139

22,57%

5,08%

Маржинальная рентабельность, %

18,43%

17,41%

16,93%

-1,02%

-0,48%

-5,53%

-2,75%

Коммерческие расходы

1 151

1 250

1 228

99

-22

8,60%

-1,76%

Управленческие расходы

695

669

755

-26

86

-3,74%

12,86%

Сальдо доходов и расходов

-82

-69

-98

13

-29

-15,85%

42,03%

Прибыль до налогообложения

305

749

795

444

46

145,57%

6,14%

Налог на прибыль

60

69

88

9

19

15,00%

27,54%

Чистая прибыль

245

680

707

435

27

177,55%

3,97%

Рентабельность, %

2,02%

4,33%

4,16%

2,30%

-0,16%

113,92%

-3,77%

Динамика финансовых показателей ООО ГК «Оптима» выглядит достаточно оптимистической. С 2016 г. снижается маржинальная рентабельность предприятия, что делает услуги и информационные продукты ГК «Оптима» более конкурентоспособными по цене. Так как компания активно сотрудничает с государственным сектором, то снижение цены до допустимого уровня положительно сказывается на участии в тендерах. Однако, темп роста себестоимости продаж опережает темп роста выручки. Такая ситуация допустима в краткосрочном периоде, но негативно отражается на экономике компании в долгосрочном периоде, так как приводит к снижению валовой прибыли и рентабельности. Рост управленческих расходов также нуждается в отдельном контроле, так как темп роста в 2018 г. управленческих расходов значительно опережал темп роста выручки. Рентабельность группы компаний находится на среднем уровне 3,50%. Для компаний информационного и телекоммуникационного секторов экономики данный уровень рентабельности относительно низкий, однако, нужно учитывать тот факт, что ГК «Оптима» работает на развивающемся рынке в условиях нестабильной экономической ситуации, поэтому рост затрат связан с ростом экономических рисков и расширением географии деятельности.

В Таблице 2.2 представлены данные по динамике сотрудников в ООО ГК «Оптима».

Таблица 2.2

Динамика оборота персонала ООО «ГК Оптима» в 2016-2018 гг., чел.

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Абс.отклон.

Относит. Отклон.

2017/2016

2018/2017

2017/2016

2018/2017

Численность сотрудников начало года

2 698

2 746

2 774

48

28

1,8%

1,0%

Принято всего, в т.ч.:

157

136

95

-21

-41

-13,4%

-30,1%

со стороны;

121

114

69

-7

-45

-5,8%

-39,5%

переведено из других представительств

36

22

26

-14

4

-38,9%

18,2%

Выбыло сотрудников всего, в т.ч.:

109

108

101

-1

-7

-0,9%

-6,5%

по собственному желанию

98

96

92

-2

-4

-2,0%

-4,2%

за нарушение трудовой дисциплины

7

4

5

-3

1

-42,9%

25,0%

другие основания выбытия

4

8

4

4

-4

100,0%

-50,0%

Численность сотрудников на конец года

2 746

2 774

2 768

28

-6

1,0%

-0,2%

Среднесписочная численность сотрудников

2 722

2 760

2 771

38

11

1,4%

0,4%

Коэффициент оборота по приему персонала

0,0577

0,0493

0,0343

-0,0084

-0,0150

-14,57%

-30,42%

Коэффициент оборота по выбытию персонала

0,0400

0,0391

0,0364

-0,0009

-0,0027

-2,28%

-6,85%

Коэффициент текучести кадров

0,0386

0,0362

0,0350

-0,0023

-0,0012

-6,07%

-3,39%

Коэффициент постоянства состава персонала

0,9511

0,9558

0,9646

0,0047

0,0088

0,49%

0,92%

Общее количество численности персонала, которое работает в ГК «Оптима» составляет 2773 чел. по данным на конец 2018 г. Следует отметить, что так как компания имеет свою специфику (инновационный характер деятельности), то текучесть кадров в компании небольшая. Текучестью кадров отличаются компании, которые связаны с торговлей, так как основной персонал – продавцы, могут найти работу в любой другой торговой сети. В ГК «Оптима» доля персонала, который теоретически может найти работу в любой другой компании не превышает 5%. Если сотрудники покидают компанию, то, как правило, они устраиваются на работу в энергетические или нефтегазовые компании.

Еще одной характеристикой ГК «Оптима» является структура персонала по возрасту (Рисунок 2.2) и по уровню образования (Рисунок 2.3).

Рисунок 2.2 Структура персонала ГК «Оптима» по возрасту, % (по данным на конец 2018 г.)

Рисунок 2.3 Структура персонала ГК «Оптима» по уровню образования персонала, % (по данным на конец 2018 г.)

Таким образом, структура персонала по уровню образования и возрасту подчеркивает уникальность деятельности ГК «Оптима». Основной процент персонала по возрасту приходится на людей в возрасте до 50 лет, а что касается уровня образования, то учитывая специфику деятельности компании, в штате преобладают люди с высшим уровнем образования (83,47%). Среднее профессиональное образование имеют лица, которые заняты в основном на выполнении строительных работ небольшой сложности. В штате ГК «Оптима» присутствует большое количество кандидатов и докторов наук (как правило, по технической специальности), поэтому можно говорить о том, что уровень образования трудового коллектива ГК «Оптима» находится на высоком уровне. Персонал без образования составляет всего 0,88% от общей численности персонала компании и занят в основном на работах административно-хозяйственного блока.

2.2 Анализ корпоративной культуры ГК «Оптима»

Прежде чем приступить к анализу корпоративной культуры ГК «Оптима», необходимо отметить особый характер деятельности организации – инновационный, и его связь с уровнем корпоративной культуры.

До 70-х гг. ХХ в. считалось, что корпоративная культура вступает в противоречие с инновационностью организации, так как корпоративная культура является главным препятствием для проведения инноваций в организации (на это указывал в своих работах Э, Шейн). Однако, появление инновационных компаний (особенно IT-сектор) с одной стороны опровергло, а с другой стороны, подтвердило это утверждение. Дело в том, что когда инновационность является чертой деятельности организации, они могут только партитивно относится к корпоративной культуре. Даже в ГК «Оптима», несмотря на инновационные разработки, существует значительная доля персонала, работа которой напрямую не связана с инновациями, а отличается унификацией и выполнением стандартизированных процессов для обеспечения инновационной деятельности организации. В 2011 г. B. Jaruzelski, J. Loehr и R. Holman[1] провели опрос 600 топ-менеджеров инновационных компаний, на основе которого было установлено, что важнейший фактор эффективности затрат компании на инновации – это поддержка со стороны корпоративной культуры. Способность сотрудников к риску, креативность, открытость и способность работать в команде – это ключевые факторы инновационной экономики.

Поэтому, прежде чем приступить к анализу корпоративной культуры, необходимо определить уровень развития инновационного потенциала персонала ГК «Оптима». Для определения уровня развития инновационного потенциала персонала используем методику О.Е. Подвербных и Е.В. Гасенко[2]. Уровень развития инновационного потенциала определяется методом экспертных оценок. Экспертами являются руководители кадровых департаментов компаний, входящих в ГК «Оптима».

Методика подразумевает оценку экспертами 18 критериев, на основе которых формируется представление об инновационном развитии персонала. В число критериев входят: уровень образования, потребность сотрудника в самообразовании, уровень профессиональных знаний сотрудников, самомотивация, готовность к трудностям и т.д. Экспертная оценка заключается в том, чтобы оценить трудовой коллектив своей компании по данным критериям. Максимальный балл – 10, что означает, что большинство членов трудового коллектива, например, занимаются самообразованием, минимальный балл – 0, что означает, что большинство членов трудового коллектива абсолютно не интересуются самообразованием. Для каждого критерия экспертами установлен удельный вес, то есть значимость критерия для ГК «Оптима», поэтому итоговый балл по каждой компании, входящей в ГК «Оптима» получается, как произведение оценки, данной экспертом на удельный вес критерия. Результаты теста по компаниям, входящим в ГК «Оптима» приведены на Рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Результаты экспертных оценок по определению уровня инновационного развития компаний, входящих в ГК «Оптима», балл (март 2018 г.)

Таким образом, результаты экспертный оценок показали достаточно высокие баллы по уровню инновационного развития персонала для каждой, компании, входящей в ГК «Оптима». Средний балл (который считается баллом ГК «Оптима) составляет 8,151, то есть у порядка 80% персонала компании уровень инновационного развития очень высокий. Примечательно, что 83,47% персонала компании имеют высшее образование. Если сравнивать с другими компаниями, не относящимися к IT-индустрии, то инновационное развитие персонала обычно соответствует 3-4 баллам, так как для стандартной компании 30-40% персонала, ориентированного на инновационное развитие и способных проявлять инициативу – это хороший показатель. В ГК «Оптима» ситуация намного лучше и, с точки зрения автора данного исследования, основное объяснение в этом случае – это сфера деятельности компании, связанная с инновациями. То есть ГК «Оптима» является компанией, относящейся к инновационным.

Для большинства федеральных компаний, работающих, как на международном, так и на федеральном рынке (включая ГК «Оптима») Положение об корпоративной культуре, основы корпоративной культуры компании и направления ее развития, разрабатываются на уровне головного офиса (в данном случае головной офис ООО «ГК «Оптима» находится в Москве) и распространяются по всем дочерним компаниям, представительствам и подразделениям, в какой бы части России они не находились. Это является типичным примером матричной структуры федеральной компании.

Локальные особенности корпоративной культуры компании, конечно же присутствуют, однако необходимо заметить, что остаются только те особенности, которые не вступают в противоречие с унифицированным стандартом корпоративной культуры ГК «Оптима».

В целом корпоративная культура ГК «Оптима» как федеральной и международной компании направлена как раз на решение управленческих проблем, связанных с особенностями локальных организационных культур:

  1. Выстраивание эффективных кросскультурных коммуникаций. Контакты с носителями других культур иногда являются фактором, который порождает трудности в принятии решений и негативно влияет на рабочую атмосферу. Такие проблемы не являются специфическими для компании ГК «Оптима», а скорее обычными проблемами для любой транснациональной компании, которая ведет свой бизнес по всему миру. Круг данных проблем обычно сводится к искажению реальности, шаблонному мышлению, этноцентрическому эгоизму, созданию помех в деятельности компании из-за культурных различий. Необходимо отметить, что кросскультурные коммуникации важны в деятельности ГК «Оптима». Компания является партнером EMC (в части организации систем многоуровневого хранения), а компанией Siemens Enterprise Communications группе компании «Оптима» присвоен высший партнерский статус. ГК «Оптима» широко известна за пределами России, так как ведет крупные информационные проекты в странах ЕС, в ряде стран СНГ и странах Юго-Восточной Азии.
  2. Различные стили в решении проблем. Для компаний, происходящих из развитых стран присущ демократический стиль в решении проблем и проблема возникает тогда, когда компания из развитой страны выходит на рынок развивающихся государств. Особенно это касается азиатских государств, для которых характерны авторитарные методы при решении конфликтов;
  3. Различия в мотивации труда. В развивающихся странах основной акцент приходится на материальную мотивацию труда. В отдельных компаниях и подразделениях ГК «Оптима» возникали проблемы с текучестью кадров из-за недостаточного уровня материальной мотивации.

В Положении об корпоративной культуре компании «Оптима» сказано, что в основе корпоративной культуры лежит меритократия. Меритократический принцип в управлении организацией означает, что руководящие посты в организации занимают наиболее способные люди, и движение по карьерной лестнице происходит в соответствии со способностями человека, а не из-за его материального достатка или социального происхождения. Таким образом, компания «Оптима» как и любая организация, сочетающая в себе признаки национальной и транснациональной компании, крайне негативно относится к протежированию, когда вне зависимости от способностей работника, вышестоящие сотрудники, основываясь на родственных или иных связях, обеспечивают ему продвижение.

Еще одним принципом корпоративной культуры ГК «Оптима» является командообразование. Так как большинство сотрудников работают в проектных группах, то командообразование является важной спецификой работы в ГК «Оптима». Команда сотрудников должна получать удовлетворение от достижения поставленной цели. Командообразование всегда было способом достижения наиболее высокого экономического результата в отличие от индивидуальной работы. За счет командообразование сотрудники распределяются по проектам, что позволяет им углубится в работу и понимать ее более детально.

Основными результатами командообразования в ГК «Оптима» являются:

  1. Достижение сотрудниками общей цели;
  2. Понимание общей ответственности сотрудниками;
  3. Формальное и неформальное лидерство;
  4. Коллегиальность при принятии важных решений в управлении компанией;
  5. Повышение эффективности управленческого контроля;
  6. Установление эффективных неформальных отношений между членами своей команды и с другими командами;
  7. Выход отношений на новый доверительный уровень;
  8. Реализация механизма «win-win» в управлении.

Меритократия и командообразование ведут ГК «Оптима» к тому, что для развития используются позитивные особенности корпоративной культуры, сотрудникам прививаются новые модели ценностей, которые стимулируют трудовой процесс, в трансформацию корпоративной культуры вовлекаются неформальные лидеры, положительный пример поведения которых ставится в качестве примера модели поведения для других сотрудников, сотрудники, соблюдающие модель корпоративной культуры, должны получать поощрение.

Таким образом, ГК «Оптима» от локальной корпоративной культуры постепенно переходит к международной корпоративной культуре.

Кроме того, в миссии ГК «Оптима» четко обозначен международный характер деятельности[3]. Миссия компании «Оптима» заключается в том, что она, являясь международной компанией, продвигает инновационные технологии и high tech в общество и является новатором по предложению сторонним организациям услуг сервиса.

Традиционно в компаниях происходят конфликты между локальной корпоративной культурой и международной корпоративной культурой. Однако, инновационный характер деятельности ГК «Оптима» и высокий уровень образования персонала позволял всегда сглаживать эти конфликты.

На Рисунке 2.5 представлены базовые ценности корпоративной культуры компании ГК «Оптима».

Ценности корпоративной культуры ГК «Оптима»

Специализация

Амбиции

Стремление к познанию нового

Забота о людях

Рисунок 2.5 Базовые ценности корпоративной культуры ГК «Оптима»

Амбиции необходимый элемент корпоративной культуры ГК «Оптима», так как амбиции составляют базис для результативности любого бизнеса, в том числе и бизнеса по созданию инновационной продукции в сфере IT. Амбиции необходимы персоналу для работы с компаниями-заказчиками, а также для того, чтобы качественно подходить к решению задач, указанных в различных проектах, начиная от создания IT-систем, заканчивая реализацией проектов для нефтегазовых и энергетических компаний.

Забота о людях – это, прежде всего, ответственность перед коллективом сотрудников, которые работают в одной команде. Особенность корпоративной культуры компаний, работающих в развивающихся экономиках, заключается в том, что под принципом заботы о людях понимается деятельность профсоюзной организации, дополнительное материальное стимулирование сотрудников и соблюдение положений Трудового Кодекса. В действительности же, ценность заботы о людях понимается намного шире. Во-первых, с точки зрения автора данного исследования, включение в принцип заботы о людях соблюдения положений Трудового Кодекса не является правильным, так как соблюдение национального законодательства – это обязанность любой компании, работающей в стране. Во-вторых, профсоюзные организации и материальное стимулирование можно отнести к ценности заботы о людях, однако, это не полностью наполняет данный принцип смыслом. Ценность заботы о людях, с точки зрения международной корпоративной ответственности, понимается гораздо шире и включает в себя индивидуализацию заботы о людях, клиентоориентированность, нематериальную мотивацию, интерес к внетрудовой деятельности сотрудников и т.д.

Специализация является важной ценностью корпоративной культуры ГК «Оптима», так как напрямую влияет на экономическую эффективность деятельность организации. Специализация выступает в роли важного фактора повышения производительности труда по следующим причинам:

  1. Специализация снижает трудоемкость трудовых процессов, то есть специалист сможет выполнить работу быстрее и качественнее, чем неспециалист;
  2. Развитие специализации сотрудников ведет к унификации и стандартизации трудовых процессов;
  3. В следствии специализации упрощаются внутрикорпоративные связи в организации;
  4. За счет специализации происходит рационализация трудовых процессов и оптимизация кадрового состава персонала.

Стремление сотрудников к познанию нового поощряется в организации ГК «Оптима», так как является частью современной экономики знаний. Самообразование сотрудников – важная часть корпоративной культуры ГК «Оптима».

Ценности корпоративной культуры ГК «Оптима» не существуют сами по себе, от имплементации ценностей в практической деятельности ГК «Оптима» зависит развитие компании. Ввиду чего, автор данного исследования, считает необходимым сопоставить ценности компании ГК «Оптима» с ожиданиями компании ГК «Оптима» от реализации данных ценностей корпоративной культуры на практике (Таблица 2.3).

Таблица 2.3

Сравнение ценностных ориентиров ГК «Оптима» по корпоративной культуре и ожиданиям компании от сотрудников

Ценность

Элементы ценности

№ п/п

Предложение компании

Ожидание компании от сотрудника

Амбиции

Вознаграждение сотрудников за добросовестный труд

1

Обязательные предложения по материальному и нематериальному стимулированию

Интерес к работе, оптимизм, качественное выполнение поставленных задач

Вознаграждение сотрудников за достижение поставленных целей

2

Материальное и нематериальное стимулирование, специальные программы по стимулированию

Выполнение целей организации в рамках своей компетенции

Продвижение по карьерной лестнице благодаря собственным способностям

3

Организация эффективного рабочего процесса в компании

Осознание необходимости планирования карьеры

Забота о людях

Клиентоориенти-рованность

4

Рабочее место сотрудника, обучение общению с клиентами

Искреннее желание сотрудника помочь клиенту

Совместный подход к решению проблем

5

Доверительные отношения в коллективе

Реализация творческого потенциала сотрудника в работе

Коучинг

6

Воспитание профессиональных качеств

Выстраивание доверительных отношений с клиентами

Позитивный вклад в корпоративную жизнь

7

Инициативы по благотворительности, сбору средств, корпоративные мероприятий

Культурная адаптация, решение трудностей, удовлетворение индивидуальных нематериальных потребностей

Специализация

Карьерный рост

8

Культура продвижения внутри компании, основанная на заслугах

Поощрение профессионального роста и демонстрации знаний

Профессиональные качества

9

Система наставничества

Помощь новым сотрудникам

Обучение на рабочем месте

10

Учебные программы мирового уровня

Способность создавать конкурентные преимущества

Стремление к познанию нового

Самообразование

11

Консультации и программы в зависимости от индивидуальных потребностей

Самостоятельное изучение систем, предметов и технологий, которые помогают в выполнении работы

Личностный рост

12

Помощь в планировании личностного роста

Повышение удовлетворения сотрудника от работы в компании

Следующий этап анализа ценностей корпоративной культуры – это насколько ожидания компании от ценностей, внедряемых среди сотрудников, совпадают с понимание сотрудниками этих ценностей. Обратная связь – важная составляющая корпоративной культуры, не так важно разработать Положение об корпоративной культуре, как важно сделать так, чтобы сотрудники соблюдали данное Положение и применяли его на практике. Если сотрудники применяют на практике данные ценности, то процесс имплементации корпоративной культуры в организации можно считать завершенным.

Для определения, насколько эффективно прошла имплементация культурных ценностей в организации, был проведен опрос, в котором приняло участие 450 сотрудников всех компаний, входящих в ГК «Оптима» (50 сотрудников из каждой компании). Вопросы для проведения опроса были взяты из Таблицы 2.3. Основной вопрос звучал следующим образом: «Соответствуют ли по Вашему мнению Ваши аспекты профессиональной деятельности в компании ГК «Оптима» (ожидание компании от сотрудника в Таблице 2.3) предложению компании ГК «Оптима»?» Результаты опроса представлены на Рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 Результаты опроса сотрудников компании ГК «Оптима» по поводу имплементации ценностей корпоративной культуры в коллективе, %

Как следует из данных полученного опроса, наибольший процент, не согласившихся с имплементацией ценностей корпоративной культуры в компании ГК «Оптима» связан с материальной оценкой ценности «Амбиции». Следовательно, 36,8% работников полагают, что предложение компании о вознаграждении сотрудников за добросовестный труд не реализуется с точки зрения работников должным образом. Вознаграждение сотрудников за достижение поставленных целей также не реализуется с точки зрения работников должным образом (44,8% опрошенных не согласны с тем, что достижение поставленных целей всегда вознаграждалось справедливо со стороны компании). По остальным утверждениям процент несогласных либо крайне мал, либо не превышает 25%. Если распределить результаты опроса по ценностям корпоративной культуры компании ГК «Оптима», то получится следующая картина (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 Уровень имплементации ценностей корпоративной культуры в коллективе компаний, входящих в ГК «Оптима», %

Автор исследования считает нецелесообразным разделять данные по 9 компаниям, так как при экспертном опросе относительно уровня инновационности персонала, было показано, что все компании находятся примерно на одинаковом уровне инновационности и развития. Сегментация компаний, входящих в ГК «Оптима» происходит только по отраслевому признаку, что же касается персонала компаний, то требования к нему высокие у всех компаний, входящих в ГК «Оптима».

Таким образом, ниже всего имплементация норм корпоративной культуры в компаниях, входящих ГК «Оптима» прошла по ценности «Амбиции», что связано с оценкой материальной системы мотивации персонала большинства компаний, входящих в ГК «Оптима».

Для диагностики корпоративной культуры проведем оценку корпоративной культуры по методике OCAI. Методика OCAI разработана К. Камероном и Р. Куинном. В основе методики лежит теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании рамочной конструкции получаются четыре типа корпоративной культуры: клановая культура (A), иерархическая культура (B), адхократическая культура (C), рыночная культура (D).

Первым этапом диагностики корпоративной культуры является заполнение анкеты сотрудниками. Сотрудникам компаний, входящих в ГК «Оптима» было предложено пройти опрос в апреле 2018 г. (посредством опросника google, ссылку на который среди работников распространило HR-подразделение каждой компании, входящей в ГК «Оптима» В опросе приняли участие 450 человек (50 человек из каждой компании ГК «Оптима»), то есть та же группа, которая принимала участие в опросе по уровню имплементации ценностей корпоративной культуры компании ГК «Оптима». Опрос проводился по интернету, объем вопросов небольшой, поэтому опрос был проведен за один день. Сотрудникам было предложено ранжировать от 0 до 100 элементы корпоративной культуры: базовые ценности, стиль лидерства, управление работниками, сущность организации, стратегическая цель, успех организации. Затем результаты по каждому сегменту (A, B, C, D) делились на 450 (количество человек) и получились следующие данные (Таблица 2.4). Следует отметить, что оценивается не только текущее состояние корпоративной культуры, но и предпочтительное состояние.

Таблица 2.4

Результаты оценки корпоративной культуры ГК «Оптима» сотрудниками

Текущее состояние корпоративной культуры

Предпочтительное состояние корпоративной культуры

1.

А

B

C

D

Итого

1.

А

B

C

D

Итого

 Базовые ценности

40,5

34,8

12,8

11,9

100

 Базовые ценности

69,6

26,8

1,7

1,9

100

2.

А

B

C

D

2.

А

B

C

D

 Стиль лидерства

36,6

37,9

11,2

14,3

100

 Стиль лидерства

73,4

15,6

6,2

4,8

100

3.

А

B

C

D

3.

А

B

C

D

 Управление работниками

41,7

38,6

11,9

7,8

100

 Управление работниками

68,8

22,3

4,6

4,3

100

4.

А

B

C

D

4.

А

B

C

D

 Сущность организации

48,9

29

17,5

4,6

100

 Сущность организации

78,9

18,2

1,2

1,7

100

5.

А

B

C

D

5.

А

B

C

D

 Стратеги-ческая цель

30,6

23,1

36,5

9,8

100

 Стратеги-ческая цель

61,9

25,9

7,6

4,6

100

6.

А

B

C

D

6.

А

B

C

D

 Успех организации

31,8

30,8

21,6

15,8

100

 Успех организации

59,9

28,9

5,3

5,9

100

Средний балл

38,35

32,37

18,58

10,70

100

68,75

22,95

4,43

3,87

100

Средний балл получается путем разделения суммы по каждой категории (А, B, С, D) на 6.

В результате получаем профиль корпоративной культуры ГК «Оптима» (Рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Профиль корпоративной культуры компании ГК «Оптима» по методике OCAI

Особенностями корпоративной культуры ГК «Оптима» являются:

  1. В компании существует положение об корпоративной культуре;
  2. Инновационный характер деятельности компании и концентрация персонала с высшим образованием влияет на то, что во всех компаниях группы без труда соблюдаются правила делового этикета;
  3. Существует эффективная система контроля за уровнем корпоративной культуры в компании (KPI отчеты);
  4. Стиль руководства в компании стремится к демократическому;
  5. Ценности компании разделяются большинством сотрудников компании.

Таким образом, в настоящее время корпоративная культура ГК «Оптима» имеет преимущественно клановый профиль, однако, существует близость к иерархической культуре. Следует отметить, что клановый профиль является целевой установкой для большинства современных организаций. Клановая корпоративная культура определяется как дружественное место, объединяющее людей с множеством интересов. Такая организация может напоминать большую дружную семью. Лидер в такой организации – это, прежде всего, наставник и помощник, а успех в такой организации определяется в заботе о потребителях. Иерархическая корпоративная культура характеризуется формализацией и структурированностью, лидерами в такой культуре являются координаторы и организаторы, а успех определяется рентабельностью и выполнением поставленных задач. С точки зрения автора данного исследования, ГК «Оптима» находится на переходном этапе от иерархической корпоративной культуры к клановой и данный переход отвечает запросам сотрудников, которые хотели бы работать в клановой корпоративной культуре. При анализе данных опроса о корпоративной культуре, обратил на себя внимание такой момент, что сотрудники, работающие в компаниях ГК «Оптима», связанных с международным бизнесом (ООО «Оптима консалтинг», ООО «Оптима Интегрейшн», ООО «Оптима Софт», ООО «Оптима Инфосекьюрити») в большей степени в большей степени оценивают организационную культуру как клановую. Именно в компаниях, работающих по международному направлению работает всего экспатов, поэтому корпоративная культура этих компаний находится на более высокой ступени перехода от иерархической к клановой, чем в других компаниях ГК «Оптима».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ГК ОПТИМА»

Специфика деятельности предприятия (деятельность, связанная с инновациями), а также текущий уровень развития корпоративной культуры, не дают возможности автору исследования использовать направления совершенствования, которые часто предлагаются в научной литературе, как основные направления улучшения корпоративной культуры:

  1. Создание и улучшения корпоративной символики. В ГК «Оптима» создана вся необходимая корпоративная символика, по корпоративной символике ГК «Оптима» работает с лучшими бренд-агентствами России;
  2. Организация конкурсов профессионального мастерства, определение лучших по профессии. В ГК «Оптима» уже существует система KPI для сотрудников, где все качественные показатели работу получают количественную оценку;
  3. Разработка политики клиентоориентированности. Политика клиентоориентированности уже действует на предприятии;
  4. Предложение сотрудникам программ страховых и пенсионных фондов. Сотрудники предприятия уже заключили договоры с «Ингосстрах» и полностью удовлетворены работой с этой компанией;
  5. Льготы и поощрения для сотрудников, проработавших в течение определенного количества лет в компании. Данная система была частично внедрена и показала свою неэффективность. Инновационная организация не может материально стимулировать только за то, чтобы сотрудник провел определенное количество лет в компании, от сотрудников вышестоящего звена необходима генерация инноваций и исследований, необходимы предложения для улучшения того или иного аспекта IT-решений. Для удержания таких сотрудников, как показала практика, необходим не просто бонус за количество лет, проведенных в компании, а превентивный мониторинг размера оплаты труда в компаниях-конкурентах и своевременное повышение заработной платы таким сотрудникам до уровня несколько большего, чем в компаниях конкурентах;
  6. Поощрение инициативы сотрудников почетными грамотами и похвалами руководства. Эта система действует в ГК «Оптима» с момента основания компании;
  7. Привлечение сотрудников к корпоративным мероприятиям. Корпоративные мероприятия проводятся перед новогодними праздниками, перед 23 февраля, перед 8 марта, существует летний тимбилдинг и подарки на день рождения. Соответственно, совершенствование по данному направлению для ГК «Оптима» также неактуально.

Таким образом, большинство мероприятий, предлагаемых в научной литературе по корпоративной культуре, не учитывают тот факт, что российские компании уже перешли точку невозврата от советской командной системы к рыночной экономике и корпоративная культура в крупных российских компаниях уже сформирована на основе зарубежных моделей управления персоналом и управления корпоративной культурой. Соответственно, все сложнее становится находить пути совершенствования корпоративной культуры, но тем не менее направления совершенствования становятся все более нетривиальными и ориентированными на конкретную организацию.

Проведенный анализ указал на определенные проблемы в области корпоративной культуры ГК «Оптима»:

  1. Проблемы в кросс-культурных коммуникациях, так как в ГК «Оптима» работает значительное число иностранных граждан (для реализации проектов привлекаются сотрудники из стран ЕС);
  2. Проблемы, связанные с принятием управленческих решений. Сотрудники среднего звена не мотивированы на предложение инновационных решений, слабо проявляют инициативу;
  3. Проблемы, связанные со стрессоустойчивостью сотрудников, так как монотонная работа, а также работа, связанная с инновациями, требует больших затрат энергии;
  4. Проблемы, связанные с материальным стимулированием труда рядовых сотрудников, работающих в административном персонале, не связанном с конкретными проектами.

Составим основной перечень мероприятий, которые должны быть применены для решения проблем.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ГК «Оптима»

Мероприятие по пути совершенствования корпоративной культуры

Проблема

Предполагаемый эффект

Внедрение программы «Diversity»

Проблемы в кросс-культурных коммуникациях

Разделение программ по улучшению корпоративной культуры за счет усиления кросс-культурных коммуникаций связано с тем, что эффективность кросс-культурных коммуникаций в различных подразделениях ГК «Оптима» оценивается по-разному. Наибольшее количество проблем в кросс-культурных коммуникациях существует среди рядового персонала, наименьшее – среди руководящего

Предполагаемый эффект будет связан с уменьшением текучести кадров из-за сложности взаимодействия культур и повышения производительности труда, что увеличит доход ГК «Оптима»

Кросс-культурное обучение сотрудников, работающих на должностях, не имеющих прямого контакта с представителями других культур

Создание программы развития кросс-культурных компетентностей на основе методики Donna M. Stringer и Patricia A. Cassiday «52 Activities for Improving Cross-Cultural Communication»

Разработка собственной методики упражнений по повышению кросс-культурной компетентности

Внедрение программы развития лидерских качеств, ориентированную на рядовых сотрудников

Проблемы, связанные с принятием управленческих решений

Сложности в проявлении инициативы рядовыми сотрудниками должны быть устранены за счет роста лидерских качеств сотрудников на основе программы «Лидерство». Ожидается, что рост лидерских качеств приведет к улучшению взаимодействия сотрудников в коллективе и появлению инновационных решений, то есть увеличит доход ООО «ГК «Оптима»

Создание службы психологического консультирования

Проблемы, связанные со стрессоустойчивостью сотрудников

У сотрудников ГК «Оптима» возникают проблемы в управлении стрессом, служба психологического консультирования даст возможность сотрудникам проконсультироваться с психологом, снизить уровень напряженности.

Эффективность будет проявляться в уменьшении количества больничных, а также увеличении дохода ГК «Оптима»

Мотивационный бонус, рассчитанный от чистой прибыли компании для рядовых сотрудников

Проблемы, связанные с материальным стимулированием рядовых сотрудников

Рядовые сотрудники, не ведущие проекты, а занимающиеся рутинной работой, чаще других оставляют компанию. В то же время среди них немало людей, чьи творческие способности помогут развитию компании. Кроме того для этих сотрудников отсутствует KPI. Поэтому предлагается 3% от чистой прибыли распределять между рядовыми сотрудниками, что повысит эффективность их труда и увеличит доход ГК «Оптима»

Рассмотрим подробно каждое из мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры.

Ключевой программой по повышению кросс-культурной компетентности, с учетом использования зарубежного опыта может стать программа «Управление многообразием» (Diversity). Данная программа широко используется транснациональными компаниями, как в развитых, так и в развивающихся странах (например, Данон в Мексике).

Под многообразием понимается вариативность и мозаичность человеческих ресурсов, то есть обеспечение равных возможностей. Эффективному использованию человеческих ресурсов способствует инклюзия, которая представляет собой систему международного менеджмента, формирующую уверенность в своей ценности и востребованности сотрудника для наиболее эффективного использования уникальных возможностей сотрудника в рамках компании.

Низкий уровень кросс-культурных коммуникаций оказывает негативное влияние и на экономическую эффективность. Особенностью ГК «Оптима» является то, что кросс-культурные коммуникации возникают не только между сотрудниками офиса, но и между сотрудниками офиса и клиентами. То что большинство сотрудников регионов знает иностранный язык на недостаточном уровне ведет к упущенной выгоде, так как многие клиенты-иностранцы, ожидающие специалиста со свободным английским языком, просто уходят к другим компаниям, которые могут предлагать менее инновационный IT-решения.

Исследования, проведенные компанией McKinsey, показали, что результаты компаний, работающих по программе Diversity, превосходят результаты конкурентов на 15% (если рассматривать гендерное многообразие). Что касается этнически-дифференцированных компаний, то процент гораздо выше – 35%. А в целом, каждые 10% увеличения многообразия (по опыту Великобритании) ведут к росту EBIT на 0,5%.

Программа Diversity может быть имплементирована как метод повышения кросс-культурных компетентностей для всех работников ГК «Оптима». В основном, конечно же она будет рассчитана на сотрудников, которые редко общаются с иностранцами (бухгалтерия, бэкофис, менеджеры и т.д.). По мнению автора данного исследования, для таких категорий сотрудников процесс общения с иностранцами очень важен, так как многие из них имеют базовые навыки иностранного языка, а у некоторых письменный иностранный язык находится достаточно высоком уровне, но в то же время речевые навыки очень слабые, потому что для этого нужна постоянная практика общения с иностранными гражданами.

Преимуществом реализации различного рода программ по межкультурному взаимодействию в ГК «Оптима» является то, что персонал находится на достаточно высоком (по сравнению с рядовым ООО) уровне межкультурной коммуникации, а это позволяет пропускать достаточно сложную стадию выстраивания межкультурной коммуникации как работа с языковыми барьерами (она проходит в рамках обучения иностранному языку после работы и не касается трудового процесса), слом стереотипов (они уже практически не присутствуют), различие в эмоциональной и поведенческой сфере представителей разных культур (в крупной иностранной компании сотрудники гораздо проще подчиняются общекорпоративным стандартам).

Через психологическое консультирование можно воздействовать на стоимость человеческого капитала, который будет воздействовать на стоимость компании. Основной целью психологического консультирования является не оценка уровня психологического капитала сотрудника, а помощь в решении проблем психологического характера. Оценка уровня психологического капитала – это задача Департамента по управлению персоналом в целом. Поэтому и методики для оценки психологического капитала работников в рамках психологического консультирования должны использоваться такие, которые могут показать ретроспекцию, текущее состояние и перспективы поведения сотрудника, при этом обозначив возможные психологические проблемы.

Круг методов, которые используются для психологического консультирования сотрудников, гораздо шире. Но так как целью психологического консультирования является увеличение стоимости компании, следовательно, больше уделяется внимание не только методам, но и результатам их применения.

Основные методы психологического консультирования работников с целью увеличения стоимости компании:

  1. Наблюдение;
  2. Интервью;
  3. Беседа;
  4. Консультация.

Штатный психолог должен постоянно проводить наблюдения. Наблюдения – это мониторинг текущей ситуации. Результаты наблюдения позволяют делать определенные общие выводы и сам метод наблюдения является базовым для психологии. Наблюдение особенно важно для начала работы психолога. Проводится наблюдение может в офисных помещениях. Также психолог может присутствовать на собеседованиях при найме персонала.

Одна из полезных характеристик беседы – это отсутствие структурированного характера. Однако, если в случае при найме персонала, беседе можно уделять достаточно продолжительное время, то в случае с работниками компании проводить беседы со всеми работниками невозможно из-за ограничения времени, а можно проводить беседы в экстраординарных случаях с отдельными работниками, когда ситуация настолько сложная, что требуется уделить время индивидуально одному работнику.

Аналогичная сложность возникает и с проведением консультаций. Во-первых, необходима инициатива работника. Во-вторых, у психолога должно быть достаточно времени для проведения консультаций. При этом психолог должен умело сочетать навыки активного и эмпатического слушания. Консультации ни в коем случае нельзя навязывать сотрудникам, так как из-за этого падает уровень доверия между индивидом и психологом, точнее сказать нужно более продолжительное время для возникновения уровня доверия и понимания проблемы. Кроме того, существует проблема, когда человек не желает вообще пользоваться помощью психолога. У каждого человека есть право выбирать, поэтому нельзя пренебрегать этим фактом в психологической практике.

Наконец, самый популярный метод для работы с трудовым коллективом, - это метод интервью. Интервью позволяет определить скрытые ресурсы сотрудника, помочь в принятии решения, определить индивидуальные личные качества сотрудника и способствовать их развитию в зависимости от целей, которые ставит сотрудник в своей деятельности. Интервью с сотрудниками лучше проводить после использования наблюдения, а уже по итогам интервьюирования переходить к беседе или рекомендовать консультации. Интервью и наблюдение позволяют выявить основные проблемы, решение которых приведет к увеличению мотивации, производительности труда, а, следовательно, и стоимости бизнеса.

Общая смета расходов для реализации мероприятий в сфере совершенствования корпоративной культуры представлена в Таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расходы на совершенствование корпоративной культуры ГК «Оптима»

Показатель

2018 г.

2019 г.

2020 г.

2021 г.

2022 г.

2023 г.

Итого

Программа «Diversity»

1 500

1 500

3 000

Программа развития кросс-культурных компетентностей

1 500

1 500

Разработка методики упражнений по кросс-культурной компетентности

500

500

Программа развития лидерства

2 000

2 500

3 000

7 500

Служба психологического консультирования

5 500

6 050

6 655

7 321

8 053

33 578

Мотивационный бонус

23 316

25 647

28 212

31 033

34 136

37 550

179 894

Итого

34 316

35 697

37 867

38 354

42 189

37 550

225 972

Таким образом, для решения проблем в области корпоративной культуры был предложен следующий комплекс мероприятий:

  1. Внедрение программы «Diversity»;
  2. Кросс-культурное обучение сотрудников, работающих на должностях, не имеющих прямого контакта с представителями других культур;
  3. Создание программы развития кросс-культурных компетентностей на основе методики Donna M. Stringer и Patricia A. Cassiday «52 Activities for Improving Cross-Cultural Communication»;
  4. Разработка собственной методики упражнений по повышению кросс-культурной компетентности;
  5. Внедрение программы развития лидерских качеств, ориентированную на рядовых сотрудников;
  6. Создание службы психологического консультирования;
  7. Мотивационный бонус, рассчитанный от чистой прибыли компании для рядовых сотрудников.

Общая стоимость мероприятий составит: в первый год – 34,316 млн. руб., второй год – 35,697 млн. руб. , третий год – 37,867 млн. руб., четвертый год – 38,354 млн. руб., пятый год – 42,189 млн. руб., шестой год – 37,550 млн. Общая сумма затрат на мероприятия составит 225,972 млн. руб. за 6 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура – это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а также внешние их проявления (организационное поведение). Основные функции корпоративной культуры: внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом).

В работе проводилось исследование корпоративной культуры ООО «ГК «Оптима». ГК «Оптима» имеет более чем четверть вековую историю деятельности не только на российском, но и на зарубежном рынке, реализуя проекты в сфере IT-аутсорсинга. За период 1991-2019 гг. ГК «Оптима» реализовала более 1000 проектов в сфере IT в государственном и частном секторах экономики, в том числе на предприятиях газовой, энергетической и нефтяной сфер.

В настоящее время корпоративная культура ГК «Оптима» имеет преимущественно клановый профиль, однако, существует близость к иерархической культуре. Следует отметить, что клановый профиль является целевой установкой для большинства современных организаций. Клановая корпоративная культура определяется как дружественное место, объединяющее людей с множеством интересов. Такая организация может напоминать большую дружную семью. Лидер в такой организации – это, прежде всего, наставник и помощник, а успех в такой организации определяется в заботе о потребителях. Иерархическая корпоративная культура характеризуется формализацией и структурированностью, лидерами в такой культуре являются координаторы и организаторы, а успех определяется рентабельностью и выполнением поставленных задач. С точки зрения автора данного исследования, ГК «Оптима» находится на переходном этапе от иерархической корпоративной культуры к клановой и данный переход отвечает запросам сотрудников, которые хотели бы работать в клановой корпоративной культуре. При анализе данных опроса о корпоративной культуре, обратил на себя внимание такой момент, что сотрудники, работающие в компаниях ГК «Оптима», связанных с международным бизнесом (ООО «Оптима консалтинг», ООО «Оптима Интегрейшн», ООО «Оптима Софт», ООО «Оптима Инфосекьюрити») в большей степени в большей степени оценивают организационную культуру как клановую. Именно в компаниях, работающих по международному направлению работает всего экспатов, поэтому корпоративная культура этих компаний находится на более высокой ступени перехода от иерархической к клановой, чем в других компаниях ГК «Оптима».

Проведенный анализ указал на определенные проблемы в области корпоративной культуры ГК «Оптима»:

  1. Проблемы в кросс-культурных коммуникациях, так как в ГК «Оптима» работает значительное число иностранных граждан (для реализации проектов привлекаются сотрудники из стран ЕС);
  2. Проблемы, связанные с принятием управленческих решений. Сотрудники среднего звена не мотивированы на предложение инновационных решений, слабо проявляют инициативу;
  3. Проблемы, связанные со стрессоустойчивостью сотрудников, так как монотонная работа, а также работа, связанная с инновациями, требует больших затрат энергии;
  4. Проблемы, связанные с материальным стимулированием труда рядовых сотрудников, работающих в административном персонале, не связанном с конкретными проектами.

Для решения проблем в области корпоративной культуры был предложен следующий комплекс мероприятий:

  1. Внедрение программы «Diversity»;
  2. Кросс-культурное обучение сотрудников, работающих на должностях, не имеющих прямого контакта с представителями других культур;
  3. Создание программы развития кросс-культурных компетентностей на основе методики Donna M. Stringer и Patricia A. Cassiday «52 Activities for Improving Cross-Cultural Communication»;
  4. Разработка собственной методики упражнений по повышению кросс-культурной компетентности;
  5. Внедрение программы развития лидерских качеств, ориентированную на рядовых сотрудников;
  6. Создание службы психологического консультирования;
  7. Мотивационный бонус, рассчитанный от чистой прибыли компании для рядовых сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
  3. Алиева Н.Н. К проблеме теории корпоративной культуры. // Теория и практика общественного развития,2016. - № 3. – с. 115-118.
  4. Алиханов А.А. Стратегия сокращения издержек и формирование корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент,2015. - № 3. – с. 7-12.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Норма,2015.

  1. Воронин И.Н. Корпоративные отношения и корпоративная культура организации. // Омский научный вестник,2015. - № 1. – с. 115-117.
  2. Герасимова Г.В. Понятие и содержание корпоративной культуры. // Отечественная и зарубежная педагогика,2016. - № 2. – с. 105-112.
  3. Гестеланд Р.Р. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, менеджмент в различных культурах. – М.: Кнорус,2016. – 410 с.
  4. Гусева Н.И. Теоретические и методологические основы корпоративной культуры. // Известия Байкальского государственного университета,2016. - № 3. – с. 44-48.
  5. Долгополова И.В. Категория корпоративной культуры в психологии управления. // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология,2016. - № 4. – с. 99-102.
  6. Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала. // Социально-экономические явления и процессы,2016. - № 2. – с. 41-48.
  7. Еромолов Ю.А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре. // Социально-экономические явления и процессы,2016. - № 2. – с. 105-117.
  8. Журченко Е.Б. Формирование корпоративной культуры. // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология,2016. - № 1. – с. 11-17.
  9. Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры. // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена,2015. - № 5. – с. 112-117.
  10. Иванова Е.А. Корпоративная социальная ответственность как элемент корпоративной культуры. // Кант,2016. - № 3. – с. 95-98.
  11. Скульмовская Л.Г,, Клименко А.А. Корпоративные ценности как фактор развития корпоративной культуры. // Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования,2016. - № 3. – с. 94-98.
  12. Уланов М.С., Бадмаев В.Н. Современная корпоративная культура: конфессиональный аспект. // Вестник Калмыцкого университета,2015. - № 3. – с. 74-78.
  13. Унылова А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации. // Теория и практика общественного развития,2016. - № 7. – с. 24-29.
  14. Хасянова М.Г. Значение ценностей в корпоративной культуре. // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств,2016. - № 2. – с. 41-45.
  15. Хафизова Э.Р. Инновационный подход к формированию корпоративной культуры. // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета,2016. - № 2. – с. 41-48.
  16. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект. // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология,2016. - № 2. – с. 97-99.
  17. Шапиро С.А. Организационная культура. – М.: Инфра-М,2016. – 520 с.
  18. Шейн Э. корпоративная культура и лидерство. – М.: Норма,2016.
  19. Шеляпин В. Н., Федотова Г.А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект. // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого,2016. - № 3. – с. 107-112.
  20. Шумейко М.В. Типология корпоративной культуры. // Общество: политика, экономика, право,2016. - № 3. – с. 4-12.
  21. Шурпо Н.С. Корпоративная культура как социокультурный феномен. // Труды Санкт-Петербургского государственного института культуры,2016. - № 9. – с. 69-74.
  22. Яковлев М.М. Сравнительный анализ инструментов исследования ценно-культурного фактора в организации. // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета,2015. - № 1. – с. 41-48.
  1. Jaruzelsky B., Loehr J., Holman R. The Global Innovation 1000. Why Culture is Key? Strategy + Business

  2. Побвербных О.Е., Гасенко Е.В. Оценка уровня развития инновационного потенциала персонала организации. // Проблемы теории и практики управления,2012. - № 3. - с. 88-91.

  3. Миссии IT-компаний. [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://sekretarskoe-delo.ru/?id=1279