Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративные стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В странах с рыночной экономикой стратегический менеджмент является важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственной деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального планирования и эффективной организации процессов функционирования и развития. При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации, которая стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя стратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.

Такое преимущество от использования стратегического управления организацией весьма актуально для современной ситуации в российской экономике. Отсюда велика потребность в новом поколении менеджеров, обладающих концептуальным мышлением и умеющих принимать решения стратегические по своему характеру, вне зависимости от того относятся ли они к настоящему или будущему. Это позволяет менеджерам создавать организацию именно такой, какой они ее видят.

Таким образом актуальности темы курсовой работы весьма высока, поскольку позволяет создать прочную научную и практическую базу для совершенствования деятельности реальной организации Екатеринбурга.

Основным объектом данной работы выступает ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» в целом и его хозяйственное подразделение - отдел «Детские канцтовары». В качестве предмета работы выступает изучение стратегической деятельности данного предприятия которая направлена на обеспечение эффективности функционирования магазина.

Основной целью данной работы является разработка предложений по формированию корпоративной стратегии функционирования предприятия и увеличения рентабельности основных показателей деятельности данного предприятия на основа анализа и оценки существующей системы стратегического управления.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть сущность стратегического менеджмента;
  • раскрыть корпоративные стратегии и их основные элементы;
  • рассмотреть процесс разработки корпоративной стратегии диверсификации;
  • провести анализ системы стратегического управления в организации;
  • дать общую характеристику ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»;
  • выполнить анализ основных показателей деятельности ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»;
  • провести изучение системы стратегического управления в организации;
  • разработка рекомендаций по совершенствования корпоративной стратегии ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»;
  • разработка корпоративной стратегии организации;
  • совершенствование товарной, ассортиментной и коммерческой стратегии отдела;
  • разработка маркетингового обеспечения реализации корпоративной стратегии.

Основы методологического обеспечения курсовой работы составили такие методы как: методы обследования (сбора данных), методы обработки и анализа информации, методы фор­мирования ре­шений, методы обоснования решений, методы внедрения (реализации) решений, а также теоретические, логико-интуитивные, эмпирические и комплексно-комбинированные методы исследования систем управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

1.1. Сущность стратегического менеджмента

В современной экономике менеджмент рассматривается как особый ресурс, обеспечивающий эффективность хозяйственной деятельности организации в сложных и динамичных условиях рынка. Эта эффективность во многом зависит от того, насколько хорошо изучены и умело применяются различные подсистемы менеджмента.

Подсистемы менеджмента можно классифицировать по различным «предметным областям».

Это управление качеством, управление персоналом, управление инновациями, управление проектами, управление финансовыми ресурсами, управление производством, управление рынком (маркетинг), управление внешнеэкономической деятельностью, персональное управление (самоменеджмент).

Стратегическое управление (управление стратегиями) является обязательной, определяющей частью каждой подсистемы и объединяет их через миссию, стратегические цели и систему стратегий.

Если же в качестве признаков классификации взять такие как «время» и «управленческий уровень принимаемых решений», то можно выделить три взаимосвязанные подсистемы менеджмента – стратегическую, тактическую, оперативную.

Стратегическое управление организацией, сконцентрированное преимущественно на высшем административном уровне – управление на срок свыше 3 – 5 – 10 лет (величина срока во многом зависит от динамики отрасли, в которой работает фирма) [3, с. 19].

Тактическое управление организацией (бизнес-управление), как переходное от стратегического к оперативному, сконцентрировано в основном на уровне проектных («Отдел главного конструктора», «Отдел главного технолога и т.д.) и обеспечивающих производство подразделений («Отдел оборудования», «Отдел снабжения» и т.д.) и осуществляется на срок от 1 до 3 – 5 лет.

Оперативное управление организацией, сконцентрированное в большей степени на производственном, исполнительском уровне – до 1 года.

Используя такую классификацию, определяем стратегическое управление, как высшую часть менеджмента организации, являющуюся основой для тактического и оперативного управления.

В свою очередь, стратегическое управление организацией является самостоятельной системой и его можно разделить на основные подсистемы:

Стратегические исследования и анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегическое проектирование, которое включает в себя прогнозирование, планирование, моделирование будущего состояния и поведения организации.

Реализация стратегий, которая начинается с реструктуризации организации на основе стратегических прогнозов, планов, программ, моделей и затем переходит к выполнению запланированных стратегических действий.

Таким образом, стратегическое управление находится на самой вершине пирамиды менеджмента, связывая в единый «узел» его вертикальные – предметны и горизонтальные – уровневые сечения.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе. [8, с. 58].

Анализ показывает, что содержание понятия «стратегическое управление» составляют такие самостоятельные понятия как – цели, миссия, ресурсы, окружение (внешняя среда), конкурентные преимущества. Определения этих понятий будут даны ниже.

Прежде всего, следует отметить, что основными причинами необходимости стратегического управления являются:

усиление нестабильности как внешней, так и внутренней среды фирмы;

усиление конкурентной борьбы;

быстрорастущая динамика потребностей потребителя;

ускорение научно-технического развития человечества.

И если еще в 50-х годах для успешной деятельности фирмы было достаточно концентрировать усилия на текущем функционировании и долгосрочном развитии от достигнутого, то, начиная с 70-х годов, стратегическое управление становится обязательной функцией менеджмента организации. На этом этапе концепция стратегический менеджмента приобрела законченную форму и получила всеобщее признание.

Стратегическое управление имеет специфические особенности, которые выделяют его среди других подсистем менеджмента [13, с. 152]:

I. Для стратегического менеджмента характерен взгляд на объект управления – организацию как на единое целое, как на особую социально-экономическую систему, обладающую только ей присущими признаками и показателями.

Как известно, любую организацию можно рассмотреть по трем основным уровням:

Стратегический (корпоративный) уровень – организация как единый организм.

Внутриорганизационный уровень – организация, как сложная система, состоящая из отдельных подразделений.

Персональный уровень – организация, как «человеческая система», состоящая из множества индивидуумов, личностей.

Стратегический менеджмент, прежде всего, рассматривает фирму как корпорацию (корпоративный уровень). При этом менеджеры сосредотачиваются на главном, на основных целях, ресурсах, на результирующих показателях текущей деятельности. Они задают себе вопросы: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?».

II. Стратегическое управление является прерогативой высшего звена руководителей организации. При этом на выбор стратегий большое влияние оказывает личность top – менеджера.

III. Для стратегического менеджмента характерны глобальность целей, действий, планирования и оценки ресурсов и т. д.

IV. Использование фирмой стратегического управления придает ей своеобразие, отличие от других фирм. С этой точки зрения стратегия – есть особый стиль, определенный образ действия фирмы. Именно этот стиль формирует конкурентные преимущества фирмы на рынке, ее имидж.

V. Для стратегического менеджмента характерна постоянная ориентация фирмы на состояние внешней среды, как среды рыночного обитания. С этой точки зрения понятие стратегия можно определить как совокупность действий по поддержанию конкурентоспособного соответствия между фирмой и внешней средой.

VI. Для стратегического менеджмента характерна фиксация двух состояний фирмы, связанных как с движением времени, так и с количественными и качественными изменениями ее деятельности:

Функционирование – как жизнедеятельность путем обмена ресурсами с внешней средой [17, с. 48].

Развитие – как переход в новые условия функционирования в связи со сменой условий внешней среды.

VII. Следующей особенностью стратегического менеджмента является большая концентрация в общей стратегической деятельности таких работ как проектирование и прогнозирование. При этом под проектированием будем понимать создание информационного описания в том или ином виде (технического проекта, бизнес-плана, инвестиционного плана или компьютерной модели) еще несуществующих объектов. Под прогнозированием понимаем научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его функционирования и развития, о сроках существования.

1.2. Понятие стратегии. Корпоративные стратегии и их основные элементы

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Все эти стратеги можно рассматривать как систему стратегий предприятия.

Система стратегий – это совокупность всей используемых предприятием стратегий деятельности в различных направлениях и по различным хозяйственным подразделениям [11, с. 154]

Система стратегий исходит из системы объектов стратегического управления и системы стратегических целей организации. Она может быть структурирована по направлениям (рис. 1.1).

Общие (типовые) стратегии организации

Рассмотрим только корпоративные стратегии функционирования и развития фирмы и упор будет сделан на понимании стратегии как особого стиля поведения фирмы на рынке и генерального курса ее развития.

Рис. .11. Направления классификации стратегий

Стратегии функционирования (рис. 1.2).

Стратегии функционирования направлены на создание конкурентных преимуществ организации. Один из ведущих теоретиков и специалистов стратегического управления Мишель Е. Портер выделил пять типов стратегий функционирования, которые он назвал общими стратегиями:

  • стратегия лидерства по издержкам;
  • стратегия широкой дифференциации;
  • сфокусированная стратегия низких издержек;
  • сфокусированная стратегия дифференциации;
  • стратегия оптимальных издержек [12, с. 245].

Первые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на отдельный сегмент покупателей или рыночную нишу.

Рис. 1.2. Стратегии функционирования

Используя сфокусированную стратегию лидерства в снижении издержек, предприятие, осваивает технологии, приобретает опыт, накапливает финансовые ресурсы, это позволяет ему установить дополнительное оборудование, расширить объемы производства и перейти к стратегии лидерства по издержкам на широком фронте. Это даст увеличение объемов реализации продукта и доходов. В дальнейшем предприятие может направить свои усилия на совершенствование изделия, создавая себе имидж высококлассного изготовителя и, в конечном итоге, перейдя в сфокусированную стратегию дифференциации. Этот путь развития, как показывает практика, обеспечивает высокий уровень рентабельности вложенного капитала [10, с. 113].

Стратегии диверсификации реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

При выборе стратегии диверсификации фирма формирует несколько сфер бизнеса, которые образуют диверсифицированный «портфель» фирмы. Следует отметить, что с целью снижения затрат на диверсификацию менеджеры должны при переходе на новый продукт использовать имеющиеся у фирмы преимущества – эффективную диверсификацию управления, опыт, имидж, наработанные технологии, каналы сбыта и т. д. Диверсификация управления предполагает поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях. В этом случае говорят о синергетическом эффекте диверсификации. А те позиции, которые используют, как основу для синергетических эффектов носят название стратегических соответствий.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Классификация и элементы корпоративной стратегий развития показаны на рис. 1.3 (Приложение 1).

Как видно из рис. 1.3, основные элементы, которые формируют стратегию диверсифицированной компании.

С принятием решения о диверсификации формулирование стратегии переходит в заключительную фазу. Теперь прежде всего нужно построить альтернативные портфели взаимосвязанных товарно-рыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигнуты при имеющихся у организации ресурсах.

В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации / интернационализации на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы. Первая – как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Вообще, выбор товарно-рыночной позиции из нескольких не сопоставимых друг с другом их вариантов, представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество литературы, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение. Ниже будет приведено несколько конкретных процедур выбора позиции [1, с. 15].

Вторая проблема заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями. Для ответа на него мы рассмотрим правила принятия решений, часто используемых в менеджменте. Затем будет представлена несколько более сложная процедура, позволяющая с помощью определенных правил остановить выбор на определенном товарно-рыночном ассортименте и соответствующий вектор роста.

Затем мы обсудим оставшиеся компоненты стратегии – конкурентные преимущества и синергизм, которые помогают определить и оценить возможности организации. Процедуры выбора каждого компонента обсуждаются в четвертом и пятом разделах соответственно.

При принятии решения о диверсификации организация получает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.

Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Если мы имеем дело именно с таким случаем, выбор направления диверсификации очевиден и можно заняться отработкой других компонентов стратегии. Но, скорее всего, отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма [15, с. 78].

Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции организации необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей. Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список и последующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограммировать. Если необходимо проводить анализ "вручную", количество комбинаций может стать слишком большим (в одном из исследований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода.

Цель "гибкость" достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов. Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению.

1. Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции: и для позиции стоимостью 500 тыс. долл. и 10 млн расходы на обучение персонала будут одинаковы. Это правило справедливо для всех типов фирм, однако для неинтегрированных организаций оно не так строго. Но даже инвестиционный фонд несет определенные затраты при заключении каждой сделки. В обширном портфеле инвестиций суммарные затраты могут быть очень велики.

2. Управление различными производствами может дорого обойтись организации из-за нехватки синергизма и распыления внимания руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум этого внимания. Поэтому даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции. Очевидно, что нагрузка его подчиненных еще больше.

3. В каждой позиции существует своя критическая масса, не имея которой, организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной СОБ. В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится. И хотя такая практика распространена в основном в инвестиционных организациях, некоторые организации приобретают долю дохода других фирм, иные создают совместные акционерные общества [2, с. 35].

Процесс создания портфелей альтернатив диверсификации / интернационализации показан на рис. 1.4 (Приложение 1). Вначале экспертным методом (или с применением компьютера) выбираются предварительные варианты портфелей (1). В этот момент каждый вариант может состоять как из одной отрасли или части отрасли (если организации посчастливилось найти одну отрасль, имеющую хороший потенциал для достижения поставленных целей), так и из комбинации нескольких отраслей, способствующей достижению целей диверсификации.

Далее для каждой отрасли в портфеле оцениваются критическая масса и возможный размер позиции (2). Ожидаемый размер позиции определяется на основе решения руководства об относительной конкурентной позиции, которую стремится занять организация. Она может стать одним из главных конкурентов в какой-либо отрасли, в которой имеются возможности для существенного роста производствам высокой рентабельности. В отраслях с проблематичным, но потенциально многообещающим будущим организация может лишь стремиться достичь "крепких позиций".

Затем проверяется выполнимость (3) каждого диверси-фикационного портфеля путем сравнения требуемых данным портфелем ресурсов и ресурсов, отведенных на диверсификацию, определенных в ходе анализа конкуренции. Если портфель невыполним, его объем сокращается и он снова тестируется на соответствие критической массе.

Альтернативы, прошедшие тест на выполнимость, классифицируются по свойствам вектора роста посредством построения матрицы, показанной на рис. 1.5. Эта матрица отражает различные логические пути расширения традиционного портфеля организации.

Определение векторов целей для различных вариантов портфеля проводится по двум причинам:

1. Определение нескольких взаимосвязанных товарных групп в рамках одной отрасли помогает сузить выбор товарно-рыночного ассортимента. Поэтому организация, первоначально рассматривавшая в качестве варианта диверсификации электронную промышленность, может разделить ее на несколько различных секторов, как то: военные и космические системы, традиционные устройства, экзотические устройства, материалы и потребительские товары.

Продукт

Покупатель

Связанные технологии

Несвязанные технологии

Того же типа

Мотоциклы, газонокосилки, городские автомобили

Электробытовая техника

У организации есть собственный покупатель

Газотурбинные агрегаты, колеса, трансмиссии

Краски, стекло, покрышки и т. д.

Похожего типа

Тракторы и другая сельхозтехника

Компьютеры для небольших фирм

Нового типа

Дизельные локомотивы, военная техника

Продукты нефтехимии, лекарства

Рис. 1.5. Пример вектора роста для производителя автомобилей

2. В рамках одного портфеля матрица вектора роста показывает связь между различными отраслями в смысле их экономических и технологических основ. Это дает возможность сортировать портфели в соответствии с экономическими целями и затратами на вход.

3. Общее направление, очерченное матрицей, позволяет оценить синергизм каждого портфеля [17, с. 35].

На следующем этапе портфели сортируются по синергизму (4). Оценивается синергизм между каждой отраслью, входящей в состав портфеля, и традиционным бизнес-портфелем организации.

В ходе этого анализа определяется ожидаемый уровень синергзма между новыми портфелями и традиционным бизнесом и определяются общие синергетические направления, по которым будет развиваться организация при выборе того или иного портфеля.

Далее набор портфелей, определенных и измеренных с помощью вектора роста согласно целям диверсификации, сортируется (5) по каждой важной цели. В результате мы получаем список, состоящий не из отраслей, а из портфелей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1. Общая характеристика ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Детские магазины «Оранжевый слон» (магазины детских игрушек) специализируются на товарах для детского творчества и развития. Это целый необыкновенный детский мир!

Сеть специализированных магазинов «Оранжевый слон» входит в Холдинг, включающий Orange Elephant CO., Ltd (Гонг - Конг) – Компанию-производителя детских товаров ТМ «Оранжевый слон» и имеет Представительство в России , США, в Латвии, Литве, Армении, Украине, Молдове, Казахстане.

Детские товары, представленные на Российском и Международном рынках, являются товарами для детского творчества и развития, развивающими игрушками и развивающими играми для детей – направлением, которое на сегодняшний день является одним из наиболее востребованных, особенно в России, в связи с демографической политикой Государства.

Товары для детского творчества помогают детям развивать и совершенствовать таланты, которыми наградила их природа, а также выражать свои самые волшебные фантазии и сказочные мечты.

Широкий ассортимент товаров детям в сети магазинов товаров для детского творчества "Оранжевый слон" позволяет приобрести детские товары, подарки детям (новогодние подарки детям), как в наборах разной комплектации, так и поштучно. И, конечно же, мы рады предложить оригинальные подарочные наборы для детей!

ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» учреждено в связи с действующим законодательством РФ, было образовано в 2000 году в соответствии с договором о его создании, зарегистрированного постановлением. Администрации г. Екатеринбурга за № 1945 от 15.06.2000 года.

ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» является юридическим лицом, которое действует на основании законодательства РФ, Гражданского кодекса РФ и другой нормативно-правовой документации, а также Устава общества и договора о создании общества.

Основными целями деятельности данного предприятия согласно Устава является обеспечение жителей города и области товарами и услугами широкого потребления, а также извлечение прибыли.

Для реализации поставленных целей ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» согласно Учредительным документам имеет право:

А) Совершать как в России, так и за её пределами коммерческие и другие сделки, не противоречащие действующему законодательству, в том числе: кредитные, залоговые, вексельные с российскими и зарубежными предприятиями, фирмами и организациями, а также с физическими лицами;

Б) Продавать, передавать с баланса на баланс, обменивать, предоставлять бесплатно или в займы (с уплатой процентов, за пользование заемными средствами) основные фонды, оборотные средства и иное имущество юридическим и физическим лицам:

В) Организовывать коммерческую деятельность, связанную с деятельностью торгового предприятия по осуществлению мелкооптовых и розничных торговых операций связанных с обслуживанием населения и удовлетворения их потребностей в детских товарах широкого назначения.

Магазин «Оранжевый слон» действует на базе торгового комплекса «Дирижабль» - 620199 Россия, г. Екатеринбург, ул. Шварца, 17.

Магазин расположен в центре города в массиве различных торговых предприятий и обслуживающих различные слои населения. Магазин имеет очень удобное расположение на пересечении основных автомобильных и пешеходных дорог. Это обеспечивает ему большое количество покупателей, которые движутся по покупательским патокам расположенных на соседних к магазину улицах.

В магазине сформирован потребительский комплекс «Товары для детей», которые включают в себя следующие микрокомплексы:

  • Одежда и обувь детская;
  • Детские канцтовары;
  • Слинги, рюкзаки, сумки;
  • Игрушки и игры;
  • Косметические и гигиенические средства и т. п.

Также в магазине сформирован торговый комплекс детских канцтоваров:

  • Масса для лепки
  • Шариковый пластилин
  • Плавающий пластилин
  • Тесто для лепки
  • Витражные краски и наборы витражных красок
  • Витражи
  • Краски "Декор"
  • Краски для ткани, мелки для ткани
  • Краски для ванной
  • Пальчиковые краски
  • Объемные краски PUFFY
  • Наборы для росписи по керамике
  • Краски "Три-в-одном"
  • Краски акриловые и наборы из них
  • Детский грим
  • Творчество из фетра
  • Клей-карандаш
  • Рекламная продукция
  • Торговое оборудование.

Вся хозяйственная коммерческая и маркетинговая деятельность нашего предприятия в целом и нашего отдела в частности (отдел – Детские канцтовары) осуществляется в рамках организационной структуры, которая имеет следующий вид (рис. 2.1, Приложение 4)

Во главе нашего магазина стоит директор, которому напрямую подчинен один заместитель директора. Данный руководитель выполняет все функции связанные с организацией коммерческой деятельности магазина и осуществления договорных отношений с поставщиками нашего предприятия. В свою очередь данному руководителю подчинены два основных отдела: коммерческий и торговый.

Директор магазина в системе управления выполняет функцию координатора работ различных служб и осуществляет общее руководство деятельностью всего магазина в целом и отдела «Детские канцтовары» в частности.

В коммерческом отделе работают 4 человек (начальник отдела, экономист, менеджер - 1 человека, товаровед – 1 человек). Данные сотрудники обеспечивают решение вопросов, связанных с осуществлением договорных отношений с поставщиками нашего магазина. В функции данного отдела входят также решение всех вопросов, связанных с:

  • организации обеспечения магазина товарами;
  • организация хозяйственных отношений с поставщиками продукцией;
  • решение всех вопросов, связанных заключением договоров купли - продажи и поставок, а также организация их выполнения и т. п.

В свою очередь, данному отделу подчинен транспортно-экспедиционный отдел и складские службы (данные функции выполняют отдельные работники).

Согласно Положению о торговом отделе, основные задачи и функции данного структурного подразделения заключаются в организации торгово-технологического процесса в магазине, а также организации обслуживания покупателей и налаживания повседневной торговой деятельности магазина, а также решение всех вопросов, связанных с осуществлением розничной торговли в торговых секциях.

Существенным недостатком в деятельности торговых секций являются то, что они имеют функциональную подчиненность, как торговому, так и коммерческому отделу, а также остальным руководящим работникам предприятия. В настоящее время отсутствуют нормативные документы, регулирующие деятельность отдельных секций, все это в совокупности значительно затрудняет работу торговых подразделений, так как нарушает принципы функционирования организационных структур.

В дальнейшем данная система управления должна быть реструктуризирована.

Как видно из данной структуры она относится к комбинированному типу и сочетает в себе элементы как линейной оргструктуры, так и функциональной. В этой же структуре присутствует и элементы штабной организационной структуры, в виде юриста, который выполняет консультативную роль.

В то же время в описанной выше структуре существует несколько явных недостатков, которые затрудняют деятельность не только отдела «Детские канцтовары», но и всего предприятия в целом. Прежде всего, за отделом установлен двойной контроль, как со стороны руководства, так и коммерческого отдела. Более того, финансовая отчетность и движение финансовых имматериальных средств контролирует также бухгалтерия, что значительно затрудняет систему отчетности руководителя данного отдела.

2.2. Анализ основных показателей деятельности ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

За последние три года динамика товарооборота нашего предприятия имела следующий вид (Рис 2.2.):

Рис. 2.2. Динамика товарооборота отдела, в.т.р.

Основные показатели деятельности отдела за 2019 год по сравнению с базовым представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Формирование результатов хозяйственной деятельности отдела предприятия розничной торговли

Показатель

Базисный

Период

(2017 год)

Отчетный

Период

(2019 год)

Прирост

(+) или

уменьшение (-)

Темп

роста,

%

Розничный товарооборот, руб.

6850000

8052000

1202000

117,5

Валовой доход

Уровень валового дохода

2397500

35

3381840

42

984340

7

141,05

120

Издержки обращения:

сумма, руб.

Уровень И.О.

1233000

18

1127280

14

-105720

-4

91,4

77,7

Прибыль от реализации, руб.

1164500

2254560

1090060

193,6

Рентабельность по реализации, % к товарообороту

17

28

11

164,7

Проценты к получению, руб.

-

-

Проценты к уплате, руб.

-

-

Доходы от участия в других организациях, руб.

-

-

Прочие операционные доходы, руб.

18000

150000

132000

833

Прочие операционные расходы, руб.

10000

7000

-3000

70

Внереализационные доходы, руб.

31000

50000

19000

161,3

Внереализационные расходы, руб.

-

-

Прибыль (убыток) до налогообложения

1203500

2312560

1109060

192,1

Налог на прибыль, обязательные платежи, руб.

361050

693768

602718

192,1

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль, руб.

842450

1618792

776342

192,1

Чрезвычайные доходы, руб.

-

-

Чрезвычайные расходы, руб.

-

-

Чистая прибыль (убыток), руб.

842450

1618792

776342

191,1

Рентабельность по чистой прибыли, % к обороту

12,29

20,10

7,81

163,5

Для того чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела в 2018 году необходимо присчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.

Точка безубыточности находится как отношение постоянных издержек обращения к уровню валового дохода от реализации товаров равного минус уровень переменных издержек к товарообороту который в отчётном периоде составлял (данные о величине постоянных и переменных издержек предоставлены бухгалтерией магазина).

ТБУ = (ИОпост. / УВД вд – У ИО пер) * 100

УВД = (3381840 / 8052000) * 100 = 42%

УИО пер = (307280/8052000) * 100 = 3,8%

Таким образом, объем реализации товаров, обеспечивающий точки достижения безубыточности составит:

Т/ОБТб= = 2146596,8 руб.

Отдел «Детские канцтовары» обладает большим запасом финансовой прочности, поскольку все расходы полностью перекрываются валовым доходом.

Для того чтобы более детально оценить экономические показатели, деятельности магазина в отчетном периоде необходимо осуществить анализ основных индикаторов финансовой устойчивости отчетного периода. Для этого необходимо прежде всего определить порок рентабельности, который определяется как отношение постоянных затрат в себестоимости реализуемой продукции (820000 р. ) к доле маржинального дохода в выручке 72,11 % ( (1618792 + 820000)/ 3381840) *100.

Порог рентабельности = 820000 * 72,11 /100 = 591302 руб.

Таким образом, зная порог рентабельности, можно определить запас финансовой устойчивости, который составляет:

ЗФУ = (Выручка – Порог рентабельности / Выручка) *100

ЗФУ = ((8052000 - 591302) / 8052000) * 100 = 92,6 %

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что магазин обладает очень высокой финансовой устойчивостью, которая определяется высоким товарооборотом (8052000 руб.) относительно высокой торговой надбавкой (42%) и относительно невысоким уровнем издержек обращения (14%) которые в отчётный период сократились на 4 %.

Основываясь на вышеопределенных данных, возможно, рассчитать основные финансовые показатели деятельности магазина (данные представлены бухгалтерией), которые представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Расчет порога рентабельности запаса финансовой

устойчивости отдела

Показатель

Отчетный период

Валовой доход от реализации продукции,

руб.

3381840

Прибыль, руб.

1618792

Полная себестоимость реализованной продукции, руб.

5340400

Сумма постоянных затрат, руб.

820000

Сумма переменных затрат, руб.

307280

Сумма маржинального дохода, руб.

2438792

Доля маржинального дохода в выручке, %

72,11

Порог рентабельности, руб.

591302

Запас финансовой устойчивости:

руб.

%

3131583,84

92,6

Важным показателем является определение показателей деловой активности и рентабельности. Как видно из таблицы 2.2. в отчетном периоде рентабельность оборота составила 20,10%. Произошел рост рентабельности прибыли к обороту в размере 163,5 %.

Важное место в деятельности предприятия принадлежит техническим средствам. Поэтому особое внимание необходимо уделить анализу технического состояния основных средств. В настоящее время степень износа зданий и сооружений, в которых расположен магазин, составляет в среднем 60%. Это определяется, прежде всего, тем, что магазин расположен в старом здании. В то же время следует отметить, что ежегодно вкладывается 5-10 т. р. в ремонтные и реконструкционные работы внутри помещения, в котором расположен отдел. В прошлом году на приобретение нового оборудования было вложено 25 т. р., что с учетом небольших торговых площадей является достаточно хорошим показателем.

За отчётный год товарооборот отдела имел следующий вид:

Рис. 2.3. Товарооборот отдела «Детские канцтовары» в 2019 году, тыс. руб.

Как видно из приведённой выше структуры товарооборота отдела «Детские канцтовары», он имеет достаточно не устойчивый характер и колеблется в зависимости от различных внешних факторов.

Основной причиной спада объёмов продаж в январе, феврале является то, что эти месяцы традиционно приходятся на период, когда большинство потребителе достаточно много денег потратили на предновогодние покупки и в данный период времени ограничивают приобретение товаров не первой необходимости.

Важным показателем деятельности, отдела является изучение структуры чистой прибыли отдела и её сравнение с прибылью предприятия в целом. Сравнение данных экономических показателей произведено на рис. 2.4 (Приложение 5).

Заслуживает особого рассмотрения процентное соотношение прибыли отдела по отношению к прибыли предприятия в целом, которая представлена на рис. 2.5 (Приложение 6).

На основании анализа данного рисунка можно сделать вывод о том, что соотношение прибыли предприятия в целом и нашего отдела имеет достаточно устойчивое соотношение, которое в среднем составляет 19%.

2.3. Изучение системы стратегического управления в организации

В своей повседневной работе ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» реализует достаточно разнообразные функции, которые выполняются структурными подразделениями. Обобщая Положения о структурных подразделений предприятия), возможно, выделить ряд основных функций предприятия:

- обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

- подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку продукции предприятия присутствующей в ассортиментном перечне;

- участие сбытовых служб предприятия, совместно с другими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных номенклатурных планов реализации продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и номенклатуре;

- участие в организации выставок, ярмарок, выставок продаж и других мероприятий по рекламе предприятия и его продукции;

- изучение спроса на реализуемую предприятием продукцию;

- совершенствование сбытовой и торговой сети и форм доставки товаров оптовым покупателям;

- организация оптовой торговли продукцией предприятия;

- планирование и организация отгрузки продукции в соответствии с заключенными договорами;

- регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием представителей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними, а также вопросов организации розничных торговых операций и т. п.

Тем не менее, несмотря на столь широкий перечень целей, и функций предприятия он обладает рядом недостатков, главным из которых является его чисто внутренний характер, а также в нем нет конкретики делающей его понятным для сотрудников предприятия.

Этот недостаток, возможно, исправить, сформулировав миссию, философию, стратегические цели и задачи предприятия.

На наш взгляд в основе всей торгово-коммерческой деятельности предприятия должна стоять миссия. Из–за того, что основные направления деятельности ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» существенно различается между собой необходимо сформулировать миссию для данного розничного торгового предприятия. По нашему мнению она должна иметь следующий вид.

Миссия «Оранжевый слон - Екатеринбург»

«Нашей приоритетной задачей является всемерное развитие торгово-технологического процесса нашего предприятия и совершенствование внутренних процессов, для того чтобы в максимально возможной степени удовлетворить наших покупателей.

Именно нужды потребности наших покупателей является отправной точкой нашей торговой деятельности, которая направлена только на то, чтобы предложить нашим покупателям товары и услуги в таком ассортименте и такого качества, которые бы соответствовали их желанию».

Как видно из данной миссии она должна носить декларативный характер и избегать конкретики. Поэтому миссия должна быть детализирована и конкретизирована с помощью философии (Табл. 2.3.).

Таблица 2.3

Философия «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Важнейшие направления деятельности.

Принципы работы

Торговая деятельность

Путем целенаправленного совершенствования торгово-технологического процесса добиться оптимизации торговых операций, снижая их себестоимость и расширяя ассортимент в степени полностью удовлетворяющих покупателя.

Качество

Особое внимание в деятельности необходимо уделить качественным характеристикам продукции и предпродажной проверки. Добиться минимального уровня жалоб покупателей на качество продукции.

Персонал

Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда и самореализации способности работников.

Капитал

Постоянно и гибко перестраиваться, повышая эффективность использования уставного капитала

Сотрудничество

С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширяя сферу деловых взаимоотношений.

Рассмотрим процесс разработки целей на 2010 год для ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Этап 1

Корпоративный уровень

Укрепить позиции ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» на рынке Екатеринбурга и Свердловской области путём увеличения объёма поставок продукции на 30%.

Функциональный уровень

Для формулирования функциональных целей необходимо воспользоваться деревом целей (Рис. 2.6 (Приложение 7)).

После того как нами построено дерево целей проведём его более подробное описание на основе использования таблицы 2.4 (Приложение 7).

Докажем количественно взаимосвязь предложенных целей и возможность их достижения. ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» работает на территории Екатеринбурга и Свердловской области на двух рынках – на рынке комплексных поставок (рынок №1), а также на рынке оказания услуг по установке (рынок №2).

Планируется: Увеличение доли рынка №1 на 30%; Сохранение прежней доли на рынке №2; Увеличение прибыли на 20% .

Текущие данные: Доля рынка ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»: Рынок 1 – 50%; Рынок 2 – 5%

Прогнозируемые темпы прироста рынков: Рынок 1 – 1,15; Рынок 2 – 1,10

В настоящее время внутренняя и внешняя среда нашего магазина может быть детально проанализирована на основании комплексного SWOT – анализа, который представлен ниже.

Таблица 2.4

SWOT – анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны

• полная компетентность в ключевых вопросах

• хорошее впечатление, сложившееся о компании покупателей

• признанный лидер рынка

• хорошо проработанная функциональная стратегия

• экономия на масштабах производства

• умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

• собственная технология

• опыт в разработке новых товаров

• лучшие возможности торговли

Потенциальные внешние возможности фирмы

• способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка

• пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов

• способность использовать навыки и технологические ноу-хау в продажи новых групп товаров.

• ослабление позиций фирм-конкурентов

• возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

• появление новых товаров

Потенциальные внутренние слабые стороны

  • нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование низкая прибыльность из-за относительно не высокой эффективности некоторых товарных групп и отделов
  • внутренние торгово-технологические проблемы отставание в области маркетинговых исследований и разработок рекламной политики
  • слишком узкий ассортимент продукции

• недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии

Потенциальные внешние угрозы

• выход на рынок магазинов конкурентов с более низкими издержками

• рост продаж продуктов- субститутов

• медленный рост рынка

• неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств

• • неблагоприятные демографические изменения

Дополнительный СВОТ – анализ возможно повести на основе матричного анализа сильный и сильны сторон организации (Приложение 8).

В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как:

  1. Стратегия проникновения на рынок;
  2. Стратегия развития рынка.

В рамках данной стратегии руководство предприятия постоянно расширяет ассортимент продукции, включая в него новые товарные группы. Это делается, для того чтобы привлечь в магазин новые категории покупателей. В тоже время постоянно расширяется ассортимент существующих в продаже товарных подгрупп путем постоянного обновления ассортимента и включения в него новых разновидностей товаров; (видов и моделей продукции).

В целом данная стратегическая ориентация магазина может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным ассортиментом продукции и не учитывают достаточно большой «размер» ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Поэтому на наш взгляд предприятие должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста и, прежде всего на такие стратегии, как: Стратегия концентрической диверсификации; Стратегия горизонтальной диверсификации.

С учетом того, что ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» обладает сильным конкурентным статусом и действует на рынке со средней привлекательностью можно сделать предварительный вывод о том, что предприятие должно ориентироваться в своем развитии на стратегию «Победитель 3». Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Важным параметром, характеризующим организацию, является организационная культура. Следует отметить, что «Оранжевый слон - Екатеринбург» является достаточно «старым» торговым предприятием со сложившейся системой организационной культуры.

Организационная культура предприятия может быть охарактеризована следующим образом:

1) Осознание себя и своего места в организации. Это проявляется в том, что торговля, сфера с коллективной ответственностью, что накладывает отпечаток на положение человека, которое может быть только в рамках коллектива.

2) Коммуникационная система и язык общения. Работниками предприятия используется преимущественно неформальные коммуникационные каналы, которые связывают не только работников одного уровня, но и подчиненных с руководителями. На предприятие существует специфический язык общения между работниками, а также определенные формы обращения к покупателям.

3) Внешний вид, одежда. Все работники магазина одеты в стандартную униформу, мужчины должны быть одеты в строгие темные костюмы с галстуками. Работники внешне опрятны.

4) Осознание времени, отношение к его использованию. Время работы каждого продавца четко регламентировано. Изменение времени работы руководством магазина практически не допускается.

5) Взаимоотношения между людьми. В основном система взаимоотношений между работниками по возрастному, социальному и бригадному принципу.

В целом следует сделать вывод о том, что руководству магазина удалось в течение 5-6 лет полностью модернизировать организацию, и хотя в ней присутствуют элементы административной культуры, в целом культуру ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» может быть расценена, как предпринимательская.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ОРАНЖЕВЫЙ СЛОН - ЕКАТЕРИНБУРГ»

3.1. Разработка корпоративной стратегии организации

Разработку стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 3.1 и табл. 3.1

Таблица 9

Характеристика доли рынка предприятия

Вид продукции

ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Доля ближайших магазинов - конкурентов

Масса для лепки

20-30%

70-80%

Краски и Витражные краски

50-60%

40-50%

Витражи, Краски для ткани

5-10%

90-95%

Детский грим

40-50%

50-60%

Творчество из фетра

2-5%

95-98%

На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис.3.1.).

Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как: Детский грим; Витражные краски и наборы витражных красок.

В тоже время наша фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: Детский грим; Витражи.

Рост объёмов спроса

Высокий

Низкий

Высокая

Низкая

Относительная доля рынка

Рис. 3.1. Матрица БКГ применительно к ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис. 3.2) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли фототоварами (Табл. 3.2) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне – высокому.

Таблица 3.2

Пример определения суммарной взвешенной оценки отраслевой привлекательности рынка

Единичные показатели отраслевой при­влекательности рынка

Нормирован­ный коэффи­циент весо­мости

Оценка

Взвешен­ная оцен­ка пока­зателя

Емкость рынка и предполагаемый рост

0,15

5

0,75

Сезонные и циклические колебания

0,10

0,80

Технологическое состояние

0,10

1

0,10

Интенсивность конкуренции

0,25

4

1,0

Появляющиеся возможности и угрозы

0,15

1

0,15

Потребности в капитале

0,05

2

0,10

Доходность отрасли

0,10

3

0,30

Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды и госу­дарственного регулирования

0,10

7

0,70

Суммарная взвешенная оценка отрас­левой привлекательности рынка

1,00

3,90

На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности отросли которая может быть расценена как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / МакКинси.

Рыночная привлекательность средняя, но конку­рентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Вопрос

Победитель (2)

Победитель (1)

Проигравший (3)

Проигравший (2)

Создатель прибыли

Проигравший (1)

Средний бизнес

Победитель (3)

10

0

0

10

Относительное преимущество на рынке

Рис. 3.2. Структура матрицы GE/McKinsey

Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Изучить текущую стратегию предприятия возможно на основе анализа параметров конкурентоспособности и привлекательности отросли для ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Таблица 3.3

Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM для ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург»

Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации (ось X)

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У)

Относительная доля рынка – 30%

Охват дистрибьюторской сети - низкий

Эффективность дистрибьюторской сети - высокая

Технологические навыки - средние

Ширина и глубина товарной линии - широкая

Оборудование и месторасположение - выгодное

Кривая опыта - средняя

Торговые запасы - средние

Качество продукции - средние

Научно-исследовательский потенциал - низкий

Экономия масштаба производства - средняя

Послепродажное обслуживание - слабое

Темпы роста отрасли – 15%

Относительная отраслевая норма прибыли – 50 – 90%

Цена покупателя - высокая

Приверженность покупателя торговой марке - средняя

Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли - высокая

Технологические барьеры для входа в отрасль - низкие

Значение договорной дисциплины в отрасли - средняя

Влияние поставщиков в отрасли - высокое

Влияние государства в отрасли - среднее

Уровень использования отраслевых мощностей - средний

Заменяемость продукта - средняя

Таким образом мы можем сделать заключение о том, что ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью. Положение нашего предприятия показано на рис. 3.3.

В этой ситуации возможно использование двух основах стратегий

1. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Продолжать бизнес с осторожностью

Стратегия усиливания конкурентных преимуществ

Лидер вида

бизнеса

Стратегия частичного свертывания

Стратегия свертывания бизнеса

Удвоить объем производства или свернуть бизнес

Стратегия риска

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство

Стратегия генератора денежной наличности

100

0

Конкурентоспособность бизнеса

1

2

0

100

Рис. 3.3. Представление модели Shell/DPM

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

2. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью"

Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

3.2. Совершенствование товарной, ассортиментной и коммерческой стратегии отдела

Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать и значительно повысить свою эффективность руководство ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» должно проводить систематическую деятельность по постоянному взыскиванию направлений и путей улучшения работы всего магазина в целом, и отдела «Детские канцтовары» в частности.

Для того, чтобы улучшить систему управления маркетинговой деятельностью предприятия необходимо осуществить ряд мероприятий, которые будут направлены, прежде всего, на улучшение функционирование организационной структуры управления нашим магазином и отделом.

В рамках предмета нашего исследования основным направлением модернизации организационной структуру будет являться создание маркетинговых служб, обеспечивающих работу всего предприятия. Речь прежде всего идёт об отделе маркетинга и Сектор рекламы, которое будет входить в состав отдела маркетинга.

Важнейшим направлением совершенствования торговой политики отдела должно стать совершенствование ассортиментной политики.

На основании проделанного анализа текущего положения отдела «Детские канцтовары» мы можем сделать заключение о том, что ассортиментная политика данного структурного подразделения организации в целом имеет достаточно рациональный вид.

В тоще время руководство предприятия и отдела может предпринять шаги, направленное на дальнейшее совершенствование деятельности одела. Приоритетным направлением совершенствования и рационализации деятельности предприятия должна стать работа по расширению ассортимента отдела за счет включения в него товарных групп и подгрупп пользующихся популярностью среди потребителей. Данная деятельность должна осуществляется на основе АВС – анализа построенного в рамках соотношения ассортимента отдела и прибыли, которую обеспечивает каждая товарная подгруппа представленная на предприятии. В таблице 3.4. представлены ассортиментные подгруппы отдела в зависимости от их доли в ассортименте.

Таблица 3.4

Структура ассортимента отдела «Детские канцтовары»

Товарная группа

Доля в ассортименте, в %

Прибыль от товарной группы, в т.р.

Доля в прибыли, в %

1. Масса для лепки

16,7

69

1

2. Шариковый пластилин

24,6

207

3

3. Плавающий пластилин

9,1

689

10

4. Тесто для лепки

7,2

138

2

5. Витражные краски и наборы витражных красок

7,2

8

6. Витражи

5,3

69

1

7. Краски для ткани, мелки для ткани

4,5

138

2

8. Краски для ванной

4,3

138

2

9. Пальчиковые краски

4,1

413

6

10. Объемные краски PUFFY

3,8

207

3

11. Наборы для росписи по керамике

3,3

1654

24

12. Краски «Три-в-одном»

2,9

207

3

13. Краски акриловые и наборы из них

2,4

1102

16

14. Детский грим

1,7

551

8

15. Творчество из фетра

1,4

69

1

16. Клей-карандаш

1,2

758

11

Итого

100

6890

100

На основании сравнения структуры ассортимента отдела с той долей, которая вносить каждая подгруппа в формирование прибыли предприятия мы можем определить перечень товарных групп и подгрупп, за счёт которых обеспечиваются максимальные поступления дохода. Данные показатели приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Группировка ассортимента отдела на основе АВС – анализа

Группа

Номер

Наименование товарной подгруппы

«А»

1

Клей-карандаш

2

Наборы для росписи по керамике

3

Краски акриловые и наборы из них

4

Детский грим

5

Пальчиковые краски

Итого: 12,7 % в ассортименте и 65 % в прибыли

«В»

6

Краски для ванной

7

Краски для ткани, мелки для ткани

8

Витражные краски и наборы витражных красок

9

Плавающий пластилин

10

Объемные краски PUFFY

Итого: 28 % в ассортименте и 25 % в прибыли

«С»

11

Шариковый пластилин

12

Краски «Три-в-одном»

13

Тесто для лепки

14

Творчество из фетра

15

Витражи

16

Масса для лепки

Итого: 59,3 % в ассортименте и 10 % в прибыли

Результаты АВС анализа могут быть представлены и в графической форме на рис 3.4.

Структура прибыли, в %

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Структура ассортимента, в %

Рис. 3.4. Графическое изображение АВС - анализа

На основе данных табл. 3.5. мы можем сделать вывод о том, что 65 % всей прибыли предприятия приходится на 12,7 % товаров, реализуемых в отделе. Именно на эти товары необходимо делать ставку при расширении ассортиментного перечня предприятия и обновлении ассортимента.

Приоритетным направлением совершенствования ассортиментной политики предприятия должна будет стать работа по изменению ассортимента отдела в соответствии со стадиями жизненного цикла на котором находится каждая из товарных подгрупп которая реализуется в нашем отделе. Для того чтобы повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия необходимо пересмотреть систему коммерческих и торговых отношений с деловыми партнёрами.

Прежде всего, необходимо пересмотреть содержание партнёрских отношений с деловыми и торговыми партнёрами предприятия. При работе с контрагентами необходимо делать ставку на установление долгосрочных партнёрских отношений с деловыми фирмами и оптовыми предприятиями. При этом необходимо делать ставку на заключение договоров поставки и договоров купли – продажи с длительными сроками исполнения, или которые предусматривают возможность долгосрочного сотрудничества между нашим предприятием и оптовыми посредниками и производителями продукции.

Ориентация деятельности в данном направлении позволит не только установить прочные партнёрские отношения, но заключать контракты на более выгодных условиях, основными из которых должно стать:

  • предоставление нашему предприятию возможностей отсрочки платежа или поставка товаров в кредит с окончательным расчетом после реализации,
  • индивидуальное ведение картотеки учёта заказов и заявок со стороны нашего магазина конкретными менеджерами предприятия – партнёра, с которыми товароведы нашего предприятия могут иметь прямой контакт,
  • предусмотреть возможности комплектации заказов для нашего магазина по структуре и содержания установленным требованиям,
  • оговорить возможность завоза товаров в магазин транспортом поставщика, с частичной компенсацией расходов на доставку (распределение расходов должно быть 50 на 50 %).
  • оговорить возможность консультативной помощи сотрудников оптовых поставщиков товароведам и работникам нашего предприятия в случаи поставок новой продукции, которая мало известна на рынке,
  • в договоре также должно быть оговорена возможность совместных усилий по продвижению новой продукции на Пензенский рынок сбыта.

Представленная выше авторами работы примерная структура заключения контрактов позволит не только значительно повысить эффективность торговых и коммерческих операций отдела «Детские канцтовары» но и приведёт к повышению экономической эффективности деятельности отдела и повышению рентабельности его функционирования.

Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия и увеличить объёмы розничных продаж, которые осуществляются на уровне отдела «Детские канцтовары» необходимо решить ряд вопросов связанных с размещением товаров в торговом зале и применением прогрессивных форм в выкладке товаров с использованием элементов мерчендайзинга и психологических и поведенческих аспектов поведения покупателей.

Прежде всего, следует отметить тот факт, что существующая система размещения товара и торгового оборудования в отделе представляется достаточно неудачной, поскольку не обеспечивает покупательские потоки и затрудняет процесс ознакомления покупателей с товарами.

Вертикальные товарные горки

Стелащи с крупногобаритнвм товаром

Горки с товаром

Горки с товаром

Прилавки

Прилавки

Рис. 3.5. Схема движения покупательских потоков.

Как видно из рисунка 3.5. существующая система размещения торгового оборудования приводит к тому, что подавляющее число покупателей не заходят в отдел, а сразу проходят в соседние отделы магазина. Это, прежде всего, связано с тем, что на пути покупательского потока стоит громоздкое торговое оборудование, которое существенно затрудняет движение покупателей. Использование вертикальной товарной горки в центре торгового зала приводит к тому, что зал как бы разделяется на две части, что в свою очередь делает незаметным большую часть торгового зала и товаров со стороны входа. В результате представленной на рисунке 3.5 схемы размещения товаров и торгового оборудования, в торговом зале как бы получается боксовая планировка внутри отдела размещенного по боксовому принципу. Это ни только не правильно с точки зрения технологического процесса, но и приводит к тому, что вся данная часть торгового зала как бы попадает в холодную зону, в которую большинство покупателей избегают заходить. При размещении торгового оборудования и товаров в торговом зале также не учитываются влияние факторов природной системы человека на распределение посетителей в торговом зале и вероятностные характеристики поведения посетителя на отдельных этапах его движения по торговому залу.

Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо осуществить перепланировку торгового зала отдела «Детские канцтовары». Прежде всего, необходимо осуществить перепланировку отдела по классическому боксовому принципу с линейным размещением торгового оборудования внутри отдела. Это позволит сделать доступным для обозрения все торговое пространство внутри торгового зала с самого первого момента входа покупателей в магазин (вход в магазин расположен на небольшом возвышении по отношению уровня пола торгового зала). Боксовая планировка также позволит обеспечить покупателям возможность спокойного ознакомления с представленными в отделе товарами и нормализирует покупательские потоки внутри отдела.

Особое внимание должно быть уделено изменению размещения торгового оборудования. В основу размещения оборудования и товаров должны быть положены факторы распределения внимания покупателей и зоны покупательских реакций. Предлагаемая система размещения оборудования и товаров должна иметь следующий вид (рис. 3.6.).

Стеллажи с крупно габаритным товаром

Горки с товаром

Горки с товаром

Прилавки

Прилавки

Вертикальные товарные горки

Основные направления движения покупателей в отделе

Направления движения покупателей, заинтересованных в представленных в отделе товарах

Направления движения покупателей, которые сочли товар не интересным

Рис. 3.6. Размещение торгового оборудования и движение покупателей в отделе после перепланировки

Как видно из представленного выше рисунка основное торговое оборудование и мелкогабаритные товары размещены у противоположной от входа в отдел стене торгового зала в «Зоне покупки». В этой зоне большинство покупателей уже адаптировались к магазину и проявляют наибольшую готовность к совершению покупок. Поэтому именно в данной части торгового зала необходимо разместить основные товарные запасы т.к. именно данная зона является наиболее интересной для посетителей.

Горки с товарами и прилавки также необходимо разместить вдоль левой стены торгового зала в «Зоне возвращения». В данной зоне целесообразно размещать новые товары для детей и вспомогательный инвентарь импортного производства который будет снабжен рекламным материалом привлекающим внимание посетителей. Это объясняется тем, что в данной зоне посетители наиболее восприимчивы к различным раздражителям и положительно реагируют на них. Поэтому на данных прилавках целесообразно размещать небольшие яркие товары импульсного спроса, которые будут дополнять основной ассортиментный перечень отдела.

В целях привлечения внимания покупателей к данному отделу необходимо установить кассу на выходе из отдела, тем самым создать вынужденную ситуацию, при которой покупатели, выбравшие себе товар и собирающиеся оплатить, его будут проходить вдоль торгового оборудования.

3.3. Разработка маркетингового обеспечения реализации корпоративной стратегии

В основе изучения потребностей должна лежать модель товара Благоева.

Рис. 3.7. Уровни товара

1 Уровень – Удовлетворение потребностей в развитии ребёнка.

2 Уровень – Потребность в развивающих товарах основана на их гигиенических и эстетических характеристиках.

3 Уровень – Удобная упаковка и скидка конечным покупаем.

4 Уровень – Повышенный срок службы – 3 лет и гарантийный срок – 1 года.

Если внедрение прошло успешно, товар вступает в фазу роста, на которой происходит признание покупателем товара и быстрое увеличение спроса на него, и которая будет длиться один год. В этот период цель Фирма - расши­рить сбыт и число модификаций продукта. На этой стадии конкуренты начинают предлагать аналогичные или сходные товары и, проводя собственные рекламные мероприятия, тем самым ускоряют увеличение емкости рынка.

Зрелость (стабилизация) - фаза постепенного удовлетворения спроса на данный товар продолжается тоже один год. Главная задача Фирмы в этих условиях - сохранить преимущественное положение товара на рынке как можно дольше. Снижаются темпы роста спроса и стабилизируются объемы продаж, уве­личиваются расходы на рекламу, улучшается сервис.

Через два с половиной года товар вступает в фазу спада. Фирмы испытывает резкое снижение объемов продаж и прибыли по данной модели това­ра, поэтому, усиливаются маркетинговые мероприятия. Затем фирма вообще отка­зывается от продажи потерявшего популярность товара. Объем реализации начи­нает уменьшаться. Нужно анализировать конкурентоспособность товара на каждом этапе жиз­ненного цикла товара для организации эффективного сбыта продукции, пользующейся спросом на рынке.

На данный момент руководство магазина не имеет четкой комплексной политики в отношении формирования ассортимента и ценового позиционирования.

Так как магазин «Оранжевый слон» является специализированным магазином с узким ассортиментом, выделять какой-либо один товар из всего перечня нецелесообразно. Поэтому изучение потребительского рынка необходимо осуществлять на примере всей товарной группы – детские товары.

В отношении ценовой политики торгового магазина можно сделать вывод, что они также осуществляются без единой системы.

Не сформулированы цели ценовой политики, которые бы служили руководством при установлении цены на товар. В настоящее время предприятие «неосознанно» следует цели – «максимальный рост продаж» устанавливая цены на свои товары ниже, чем конкуренты.

При этом сама продукция по соотношению «цена – качество» (рис. 3.8) позиционируется в положении:

Качество детских канцтоваров

Высокое

1) Стратегия

применяемых

наценок

2) Стратегия высокой цены

3) Стратегия

супер-цены

Среднее

4) Стратегия

завышенной цены

5) Стратегия средней цены

6) Стратегия

хорошей цены

Низкое

7) Грабительская стратегия

8) Стратегия ложной экономии

9) Стратегия

экономии

Высокая

Средняя

Цена детских канцтоваров

Низкая

Рис. 3.8. Стратегии ценового позиционирования

Основными факторами, определяющими ценовую политику магазинов «Оранжевый слон» являются:

  • Тип конкурентной структуры рынка – монополистическая конкуренция. Между ценами разных продавцов существуют различия в 5-50%.
  • Состояние спроса. В настоящее время спрос на детские канцтовары находится на низком уровне, что затрудняет установление высоких цен.
  • Ценовая эластичность в целевом сегменте магазинов «Оранжевый слон» находится на высоком уровне, что приводит к тому, что даже незначительное повышение цены, приводит к значительному повышению спроса.
  • Товар не является предметом первой необходимости, поэтому при значительном повышении цены покупатели могут перенести покупку товаров на более поздний срок или вовсе отказаться от нее.

При установлении целей ценовой политики предприятию необходимо руководствоваться приоритетными целями деятельности и направлениями развития ассортимента. В настоящее время магазин использует очень низкие цены и наценки для того, чтобы максимально расширить свою долю на рынке детских канцтоваров г. Екатеринбурга и области, что соответствует задаче – «Максимальный охват рынка по показателям качества». Эта задача также соответствует целям магазина в области маркетинга и сбыта.

Однако при совершенствовании продуктовой политики магазина необходимо модернизировать и ценовую политику. И начать это следует с изменения задач ценообразования. Причем для каждого из сегментов покупателей необходимо разработать свои задачи ценообразования и ценовые стратегии позиционирования продукции.

Применительно к целевому сегменту покупателей с низкими доходами задача ценообразования должна сводится к «Максимальному росту продаж». В данном случае это оправдано, т.к. установление низких цен приведет к росту объема продаж и как следствие к экономии на масштабе деятельности. Установлению низкой цены способствует высокая чувствительность покупателей к уровню цен.

В данном случае для этого сегмента необходимо ориентироваться на стратегию:

№ 9. Стратегия экономии (низкие цены и качество);

№ 6. Стратегия хорошей цены (низкая цена/среднее качество).

Эти стратегии целесообразно применять в отношении большинства отечественной продукции и детских канцтоваров и в отношении малоизвестных марок импортных марок детских канцтоваров.

Применительно к сегменту покупателей со средними доходами (средненизкие, средние, средневысокие) необходимо использовать задачи, выражающиеся в «Лидерстве по показателям цена – качество», т.к. этот сегмент менее чувствителен к цене, чем предыдущий и большое внимание уделяет качественным характеристикам детских канцтоваров.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, выбор метода сбыта, что влияет на экономию средств. Каналом распределения Фирмы является канал нулевого уровня для всех товаров - прямой канал маркетинга, то есть фирма дорабатывает тостеры и без посредников продаёт их непосредственно конечным потребителям.

Для этого была разработана программа работы Фирмы в целевых районах. Основными задачами фирмы при работе в целевых районах в период ре­структуризации являются: 1) построение сбытовых цепей в этих районах; 2) обес­печение знакомства конечных потребителей целевых районов с Фирмы и его товарами.

Решение первой задачи обеспечивается путем:

1. Создания своих торговых точек и сервисных центров, расположенных в целе­вых районах.

2. Отбора возможных партнёров в лице физических и юридических лиц в целевых районах по критериям: 1) желания сотрудничать; 2) наличия ресурсов у партнёра; 3) наличия опыта работы в данной области; 4) их участия в программах стимулирования сбыта; 5) доля продаж, приходящаяся на продажи при участии данного партнёра.

3. Оптимизации товарных потоков в целевых районах: 1) определение основных партнёров в районе, масштабов их деятельности; 2) расчет грузопотоков с мини­мизацией затрат - определение оптимальных путей товародвижения.

Это самый сложный канал с точки зрения логистики, т.к. требует больших затрат на маркетинг, а так же складирование, хранение и его дальнейшей продажи. Не смотря на это все корпорации используют этот канал товародвижения для охвата одних и тех же разных рынков организации.

Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке. Последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по обработке заказов. Сегодня руководство начинает беспокоить общий уровень затрат на организацию товаров, которые достигают 13,6% суммы продаж для предприятия.

Коммуникативная стратегия фирмы тесно связана с вопросами рекламы и её финансирования, со средствами стимулирования сбыта, сервисной политикой, а также с вопросами организации выставок. Обо всём этом очень подробно расска­зано в предыдущих разделах курсовой работы, а повторяться лишний раз попро­сту нет необходимости.

Для планирование продвижения необходимо чётко представлять мотивы покупателей в отношении в отношении товаров. Для этого анализа воспользуемся таблицей 3.6.

Таблица 3.6

Характеристика целевой группы

Целевая группа

мотивы приобретения

факторы влияющие на принятие решения о покупке

глубина

вовлеченности в процесс покупки

Оценка ценности (прибыльности) целевой группы

Конечные покупатели продукции предприятия

Развитие ребёнка

Эксплуатационные и функциональные характеристики тостеров, продолжительность непрерывной работы, отказоустойчивость

Высокая степень вовлеценности основанная на долгих партнёрских отношениях. Конструирование и модернизация под конкретного покупателя

Высокая степень прибыльности целевой группы поскольку мы имеем дело с постоянными партнерами которые готовы платить за качественные характеристики изделия

Задачами продвижения в отношении сегментов покупателей должны стать: удержание интереса к товару – конечных покупателей; повышения интенсивности приобретению товара для продажи товара – торговые посредники

Для обеспечения продвижения планируется использование следующий средств продвижения (Табл. 3.7).

Таблица 3.7

Выбор вида продвижения и средств продвижения

Вид рекламы

Целевая

группа

(сегмент)

TV реклама

Печатная в СМИ

Печатная

(раздаточная)

Личные продажи

Интерне

т-реклама

Методы PR

Стимулирование конечно

го потреби

теля,

посредника

Оценка затратности целевой группы

Конечные покупатели продукции предприятия

Использование не целесообразно

Реклама в специализированных отраслевых журналах

Использование буклетов, и брошюр, а также комплектов технической документации

Основной метод рекламы на данном сегменте

Активное использование

Использование на выставках и конференциях

В основном может быть использование стимулирование посредником и личное стимулирование представителей покупателя

Реклама будет облазать средней затратностью поскольку не используется телевидение и радио

Для того чтобы реализовать намеченные мероприятия необходимо составить смету их проведения (Табл. 3.8)

Таблица 19

Составление программы продвижения с распределением бюджета между различными мероприятиями продвижения (в тыс. руб.).

Мероприятие

2019 год

Ответственный

1кв.

2кв.

З кв.

4 кв.

TV реклама

20

10

50

10

Начальник отдела рекламы

Печатная в СМИ

20

30

30

20

Маркетолог

Печатная

(раздаточная)

10

10

10

10

Маркетолог

Стимулирование конечного потребителя, посредника

20

40

20

40

Начальник отдела рекламы

Личные продажи

30

30

30

30

Маркетолог

Итого

110

110

130

110

Представленная структура позволит создать эффективную систему продвижения на рынок Екатеринбурга товаров для детского творчества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной мной работы можно сделать следующий вывод:

Отдел «Детские канцтовары», входящий в состав ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург», представляет собой узкоспециализированное направление деятельности, которое осуществляется в магазине на основании самоокупаемости и самофинансирования.

В отделе сформирован достаточно широкий и глубокий ассортимент товаров для детей (Детские канцтовары) входящий в отдельный микрокомплекс.

Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является достаточно сложная организационная система управления, которая функционирует с нарушением основных принципов к ее построению. Данная система, хотя и позволяет осуществлять управление отделом и персоналом, тем не менее, должна быть существенно модернизирована.

При формировании ассортимента и общекоммерческой политики отдела в недостаточной степени учитываются элементы торгового маркетинга и современные коммерческие технологии.

На протяжении ряда лет финансово-экономические показатели деятельности отдела имели положительные тенденции к постоянному росту, хотя в последний год темпы роста товарооборота значительно снизились. Для того чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела в 2019 году необходимо присчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что магазин обладает очень высокой финансовой устойчивостью, которая определяется высоким товарооборотом (8052000 руб.) относительно высокой торговой надбавкой (42%) и относительно невысоким уровнем издержек обращения (14%) которые в отчётный период сократились на 4 %.

В своей повседневной работе ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» реализует достаточно разнообразные функции, которые выполняются структурными подразделениями. Несмотря на широкий перечень целей, и функций предприятия он обладает рядом недостатков, главным из которых является его чисто внутренний характер, а также в нем нет конкретики делающей его понятным для сотрудников предприятия. Этот недостаток, возможно, исправить, сформулировав миссию, философию, стратегические цели и задачи предприятия.

В настоящее время внутренняя и внешняя среда нашего магазина может быть детально проанализирована на основании комплексного SWOT – анализа, который представлен в работе. Дополнительный СВОТ – анализ возможно повести на основе матричного анализа сильный и сильны сторон организации.

В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как: Стратегия проникновения на рынок; Стратегия развития рынка. С учетом того, что ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» обладает сильным конкурентным статусом и действует на рынке со средней привлекательностью можно сделать предварительный вывод о том, что предприятие должно ориентироваться в своем развитии на стратегию «Победитель 3».

Для того чтобы повысить экономическую, коммерческую и социальную эффективность функционирования предприятия мы рекомендуем осуществить следующие мероприятия:

  1. Осуществить модернизацию системы управления, разграничив полномочия торгового и коммерческого отдела по руководству нашим отделом.
  2. Ввести в систему управления предприятия отдел маркетинга, сотрудники которого будут осуществлять, и координировать весь комплекс маркетинговой и рекламной деятельности магазина.
  3. Пересмотреть систему договоров, изменив ее за счет включения долгосрочных договорных обязательств.
  4. Произвести поиск деловых партнеров предприятия, которые действуют в области и являются официальными дилерами производителей.
  5. Пересмотреть структуру ассортимента за счет включения в нее новых товарных групп и подгрупп известных производителей. Повысит степень удовлетворенности покупателей. Это приведёт к включению в ассортимент товаров с 50 – 70 % наценкой и высокой степенью оборачиваемости.
  6. Разработку стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 3.1 и табл. 3.1.
  7. Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис. 3.2) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли фототоварами (Табл. 3.2) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне – высокому.
  8. Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM. Мы можем сделать заключение о том, что ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью.
  9. Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать и значительно повысить свою эффективность руководство ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» должно проводить систематическую деятельность по постоянному взыскиванию направлений и путей улучшения работы всего магазина в целом, и отдела «Детские канцтовары» в частности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2019. - 416 с.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
  3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2018
  4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. - 175 с.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. - с. 701.
  6. Голубков Е.В. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство
  7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2018.
  8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2018, с.324.
  9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2019. - 456 с.
  10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2019. - 192 с.
  11. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2004. - №1.
  12. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2004. - 698 с.
  13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2019.
  14. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
  15. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
  16. Правила торговли. М.: ИНФРА-М, 2000.
  17. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2019.
  18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. - 576 с.
  19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.
  20. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. - М.: Экономика, 2003. - 335 с.

Приложение 1

Рис. 3. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Рис. 4. Последовательность принятия решений в выборе стратегии диверсификации / интернационализации

Приложение 2

Рис. 7. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании

Приложение 3

Рис. 8. Варианты стратегии корпорации

Приложение 4

Линейные связи

Функциональные связи

Параллельные полномочия

Отдел маркетинга (в перспективе)

Сектор

рекламы

Сектор

Изучения рынка

Заместитель директора

Коммерческий отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

юрист

Детские канцтовары

Мягкая игрушка

Витражи

Краски для ткани, мелки для ткани

Директор магазина

Склад

Рис. 2.1. Организационная структура управления отделом «Детские канцтовары» (неполная)

Приложение 5

Рис. 2.4. Структура прибыли отдела «Детские канцтовары» и предприятия в целом за 2018 год, тыс. руб.

Приложение 6

Рис. 2.5. Процентное отношение доли прибыли отдела в прибыли предприятия.

Приложение 7

Рис. 2.6. Дерево целей

Таблица 2.4

Цели предприятия и способы их достижения

Название цели

Описание задачи

Срок исполнения

1. Маркетинг

I. Увеличить долю рынка Екатеринбурга и Свердловской области по комплексным поставкам дверей на 15%.

1.1. Расширить ассортимент продукции.

1.2. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка Екатеринбурга и Свердловской области (30 тыс. руб.).

1.3. Организация представительств ООО «Оранжевый слон - Екатеринбург» в Свердловской области (500 тыс. руб.).

1.4. Формирование стратегии корректировки цен.

01.03.2019

10.04.2019

01.04.2019

01.03.2019

2. Снабжение

Увеличить объём поставок готовой продукции на 10%.

2.1. Обеспечить процесс продажи продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.

2.2. Поддерживать прочные связи с поставщиками.

2.3. Добиться снижения цен на поставляемые продукцию в размере 5%.

В течении года

В течении года

20.09.2019

3. Производство

Сохранить темп продаж товарной продукции на уровне 70%.

3.1. Обновление оборудования на сумму 1 млн. руб. за счёт получения прибыли от продаж и получение банковского кредита на 500 т.р.

3.2. Сократить время продолжительность торгового цикла и складских запасов на 15% за счёт сокращения торговой набавки и как следствие увеличения темпов закупок

01.06.2019

01.06.2019

Приложение 8

Таблица 2.5

Характеристика сильных и слабых сторон магазина

Исполнитель: Отдел сбыта

Коммерческий сектор: Сбыт

Дата: 01.03.08

Проект - Анализ факторов среды

Оценка (А)

№.

Показатели работы

Важность (W)

слабый уровень

средний уровень

Сильный уровень

Результат (WxB)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Сегментирование целевых

групп

10

5

50

2

Информация о клиентах

6

6

36

3

Оценка клиентов по анализу ценности

5

2

10

4

Систем, программа новых клиентов

8

1

8

5

Организ. Районов торговли

3

4

12

6

Контакты с клиентами по А-В-С

8

7

56

7

Планирование посещений по А- В-С

8

7

56

8

Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами

9

8

72

9

Возможность контактирования (круглосуточная)

7

3

21

10

Философия продажи

8

3

32

11

Премиальная оплата в секторе продажи

10

9

90

Сумма важности

82

Сумма WxB

443

Особо сильные стороны

Информация о клиентах Контакты с клиентами по А-В-С Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами Премиальная оплата в секторе продажи

Чем они обоснованы

Предприятие является достаточно старым, со сложившимся опытом работы

Как они будут проявляться в будущем

При том, что им будет уделено внимание получат дальнейшее развитие

Особо слабые стороны

Оценка клиентов по анализу ценности

Систем, программа новых клиентов

Возможность контактирования (круглосуточная) Философия продажи

Чем они обоснованы

Данные принципы деятельности в основном используются в западном менеджменте, в использовании которого предприятие имеет малый опыт.

Как они будут проявляться в будущем.

В ближайшие годы особых проблем не доставят. Но по мере выхода на рынок известных западных предприятий, продукция которых станет более доступна за счёт вступления России в ВТО могут привести к постепенному сокращению доли рынка.