Критерии отбора персонала

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики. Появились частные организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с производственными и иными партнерами, работниками. Появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

Отбор персонала занимает одно из главных мест в перечне базовых кадровых технологий. На протяжении многих веков формировались определенные требования к отбору работников. Особое внимание и сейчас уделяется тем претендентам, которые в дальнейшем будут занимать управленческие позиции.

Комплексная кадровая технология – отбор персонала – призвана обеспечивать соответствие качеств работника определенным требованиям вида его трудовой деятельности или должности на предприятии или в организации.

Актуальность исследования обусловлена тем, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Цель работы – изучить критерии отбора персонала.

Для этого необходимо выполнение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы отбора персонала;

- проанализировать отбор персонала в организации АО «Полюс Алдан»;

- предложить совершенствование методов движения и отбора персонала в АО «Полюс Алдан».

Объектом исследования является организация АО «Полюс Алдан».

Предметом исследования курсовой работы является система и критерии отбора кандидатов при приеме на работу.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала

1.1. Понятие, этапы, задачи, концепции отбора персонала

Одной из наиболее важных функций управления персоналом является удовлетворение потребностей организации в необходимой рабочей силе в количественном и качественном выражении. Реализация этой функции обеспечивает эффективность бизнес-процессов и позволяет организации продвигаться на рынке.

Наем – сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе [5].

Таким образом, отбор персонала - основная движущая сила процесса найма. Цель отбора – обеспечить соответствие людей работе. Невозможно оптимизировать эффективность человеческих ресурсов каким бы то ни было методом, если нет такого адекватного соответствия. Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залог достижения целей и дальнейшего развития предприятия – своевременное обеспечение его квалифицированным персоналом [1, с. 77].

В литературе встречается множество определений понятия «отбор», выделяются различные его этапы (табл. 1).

Таблица 1 - Понятие отбора персонала

Автор	Понятие и этапы
А.В. Зеленков [2]	Отбор персонала — это серия мероприятий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
А. Я. Кибанов [3]	Отбор – процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» - личности, предприятия и общества.
К. Никифорова [4]	Отбор – выявление из числа претендентов на занятие вакантной должности наиболее подходящих.
А.П. Егоршин [5]	Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или несколько человек, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.
В. Р. Веснин [6]	Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В целом, авторы дают сходные определения понятию «отбор персонала», и, обобщая их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма, ряд мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих кандидатов на вакантную должность. Однако существуют различные точки зрения на состав и количество этапов процесса отбора, они варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса.

1.2. Сущность и содержание процесса отбора персонала

Важным элементом процесса комплектования штата персонала является отбор персонала, то есть выделение из общего количества привлеченных лиц тех, кто наиболее соответствует требованиям должностей. Для установления этого соответствия и организации процесса отбора персонала в современных предприятиях используют такие компетенции, касающиеся претендента [10]:

- Образование и квалификация;

- Стаж работы;

- Опыт и специальные навыки;

- Физические данные;

- Персональные характеристики (семейное положение, возраст, пол);

- Тип личности и т.д.

По каждому критерию разрабатываются конкретные "эталонные" требования, исходя из [7, с. 88]:

- Характеристик лиц, успешно работают в других бизнес-структурах;

- Желаемых и ожидаемых характеристик успешно работающих лиц.

Рисунок 1 – Процесс отбора персонала [7, с.89]

Следует отметить, что в отечественных предприятиях "эталонные" требования по каждому критерию отбора персонала практически сформировались. Но стремительное вхождение в мировой финансовый рынок диктует новые критериальные подходы к организации отбора персонала. Так, в настоящее время уже недостаточно для работы в организации иметь только специальное образование, очень важным является получение специального образования в престижных высших учебных заведениях, которые гарантируют высокий уровень подготовки и т.д. [11].

Процесс отбора персонала для работы, как правило, имеет несколько последовательных этапов, на каждом из которых отсеивается определенная часть претендентов. Типичный процесс разработки решения по отбору претендентов содержит 7 этапов [8, с. 55].

Первый этап. Поиск и обработки информации о возможных претендентах на должности. При этом особое место занимает поиск возможных претендентов на должности из состава сформированного резерва предприятия. Учетная информация резервного перечня претендентов содержит две группы данных о претендентах, данные о потенциальном сотруднике и данные о работе, которую он хотел получить.

Второй этап. Заочное знакомство. Предварительное ознакомление с претендентами на должность происходит, как правило, во время заочного знакомства путем анализа документов кандидатов (характеристик, рекомендаций, копий документов об образовании, анкеты и т.д.).

Третий этап. Очное знакомство. Во время непосредственной встречи с отобранными претендентами происходит отбор наиболее подходящих кандидатур на должность (уровень отсева 80 - 90% кандидатов). Целью очного знакомства с претендентом является: определение компетенции претендента, его личных качеств, степени заинтересованности в получении этой должности и степени осведомленности претендента о организации и суть работы на соответствующей должности [13].

Четвертый этап. Тестирование, позволяющие измерить определенные характеристики претендента.

Пятый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка претендента.

Шестой этап. Медицинский осмотр.

Седьмой этап. Принятие решения о принятии [9, с. 110]. Следует отметить, что в процессе отбора персонала в предприятиях чаще всего используют два традиционные инструменты определения и оценки кандидата: индивидуальная собеседование и тестирование. Если индивидуальное собеседование является недорогим инструментом, то тесты требуют, как значительных усилий со стороны организаторов, так и значительных средств (разработка тестов, организация процесса тестирования, анализ результатов тестирования и т.д.). Тесты, как средство измерения определенных характеристик человека (оценка наличия способностей, умственного склада) могут иметь форму письменных или устных ответов и задач, а также искусственно имитировать ситуацию, близкую к реальной, которой претендент должен проявить свой образ действий [17].

Все результаты осуществленных исследований при отборе персонала в организации подлежат соответствующему поэтапному анализу [23]:

 - Оценивается полнота ответов;

- Анализируются все случаи, вызвавшие трудности при ответе на вопрос.

- Определяется степень адекватности представлений о будущей профессиональной деятельности претендента;

- Сравниваются характеристики желаемой и имеющейся должностей, что позволяет определить степень сознательного выбора должности претендента;

- Анализируется эффективность процесса отбора.

Следует отметить, что работники служб управления персоналом эффективность процесса отбора персонала анализируют, рассчитывая так называемый коэффициент отбора персонала [10, с. 42]:

Кв = В Б (1)

где: Кв - коэффициент отбора персонала;

В - количество лиц, отобранных из числа желающих работать;

Б - совокупность желающих, из которого осуществляется отбор.

Оптимальное значение данного коэффициента - 0,5. Это означает, что для отбора одного человека для работы в организации целесообразно привлечь по крайней мере два человека, желающих работать в организации. Если коэффициент приближается к 1, то это свидетельствует, что отбор теряет свой смысл. При приближении коэффициента до 0 - большинство лиц, привлеченных к выбору, не соответствуют требованиям предприятия. В современных условиях только крупные и средние организации могут позволить реализовать все этапы отбора персонала, поскольку это является достаточно дорогим и длительным процессом. Малые компании, отделения и филиалы предприятий сейчас в основном практикуют индивидуальное собеседование, проверку личных документов, рекомендаций, послужной список претендента и заполнения бланка заявления.

С целью уменьшения кадровых рисков и роста эффективности деятельности в отечественных предприятиях целесообразно максимально использовать научно обоснованные и практически подтвержденные подходы к организации отбора персонала [20, с. 43].

Одним из важных направлений менеджмента персонала является расстановка кадров - процесс рационального распределения работников по структурным подразделениям и рабочими местами в организации. Основной целью расстановки персонала является формирование активно действующих трудовых коллективов в структурных подразделениях предприятия и создание условий для профессионального роста каждого работника [19].

Основные условия расстановки персонала:

- Равномерное и полное загрузки работников всех подразделений предприятия;

- Использование персонала в соответствии с квалификацией;

- Обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

- Обеспечение полной ответственности персонала за выполнение своей работы (учет количественных и качественных результатов труда) [26, с. 37].

Исходной информацией для расстановки персонала в современных предприятиях являются:

- Кодекс законов о труде;

- Кадровая политика предприятия;

- Положение об оплате и стимулировании труда;

- Положение о отборе и расстановке персонала;

- Должностные инструкции;

- Штатное расписание.

- Модели служебной карьеры;

- Личные дела сотрудников;

- Материалы аттестационных комиссий;

- Контракт сотрудника и т.д. [12, с. 42]

В процессе расстановки персонала на предприятии особенно важно более детальный и углубленный анализ ситуации через сравнение деловых и иных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, предусматривает:

- Определение потребности в персонале;

- Определение требований к уровню профессиональных знаний, личных качеств и практических навыков претендента на должность [18].

Потребность в персонале определяется как разница между имеющейся рабочей силой в организации и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как: выход на пенсию, текучесть персонала, увольнение в связи с реорганизацией предприятия или окончания срока контракта и тому подобное.

С другой стороны, каждая должность, имея свою специфику, ставит соответствующие требования к уровню профессиональных знаний, практических навыков и личных качеств претендента на должность [21].

Схема определения качеств претендента на вакантную должность изображена на рис. 2.

Отбор качеств претендента на вакантную должность

Должность

Требования должности к личности кандидата

Формирование модели "идеального" работника

Модель допустимых требований

Рисунок 2 - Схема определения качеств личности претендента на вакантную должность [24]

Комплекс требований должности в отношении сотрудников предприятия закладывается в должностной инструкции - документе, описывает основные функции работника, соответствующие конкретной должности. Эти требования являются основой для разработки соответствующих положений о структурных подразделениях предприятия.

Кроме должностной инструкции, в современных предприятиях существуют и другие документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать работник на соответствующей должности, а именно: квалификационные карты и профили личности. Квалификационная карта представляет собой набор таких квалификационных характеристик, как: образование, специальные навыки (знание языков, владение компьютером, умение управлять автомобилем и т.п.), должен иметь работник на соответствующей должности [14].

Профиль личности (портрет идеального работника) - набор личностных характеристик человека: его способности к выполнению тех или иных функций, тип поведения, ориентация, умение работать в коллективе и т. Как квалификационная карта, так и профиль личности дают возможность осуществления структурированной и сравнительной оценки кандидатов на должности [13, с. 75].

Таким образом, процесс расстановки персонала в предприятиях базируется на соблюдении четко очерченных условий квалификационных пропорций персонала, его социальной активности, возраста, пола и т. Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - один из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия. От качества расстановки кадров зависит не только локальная эффективность работы предприятия, но и его способность выстоять и успешно конкурировать на финансовом рынке.

Глава 2. Анализ отбора персонала в организации АО «Полюс Алдан»

2.1. Общая характеристика АО «Полюс Алдан»

Акционерное общество «Полюс Алдан», адрес: РФ, Регион, Республика Саха, Юридический адрес: 678940, республика Саха Якутия, Алданский улус, посёлок Нижний Куранах, ул. Строительная дом 14.

Отрасль: добыча руд и песков драгоценных металлов (золота, серебра и металлов платиновой группы).

Уставный капитал, тыс. руб. – 1471550.

В текущем году АО «Полюс Алдан» (входит в ПАО «Полюс») планирует произвести более 6 тонн золота. В настоящее время объем добычи рудного золота компании составляет 37% от общего количества извлекаемого золота в Якутии, сообщает пресс-служба правительства региона.

За 2018 год на Куранахской золото извлекательной фабрике было переработано более 4,6 млн. тонн руды и произведено 171,5 тыс. унций золота.

Отметим, в 2016 году производство составляло 159,7 тыс. унций. По словам управляющего директора «Полюс Алдан» Алексея Носкова, увеличения объемов удалось достичь за счет реконструкции ЗИФ. Алексей Носков также рассказал, что в будущем компания планирует вложить около 800 млн. рублей в автоматизацию производства.

Кроме того, на территории фабрики был организован участок кучного выщелачивания, в прошлом году на нем было получено первое золото. В текущем году там рассчитывают произвести 650 кг золота с увеличением производительности до 1 тонны в год.

Целью деятельности АО «Полюс Алдан» является извлечение прибыли, удовлетворение потребностей населения в оказываемых услугах.

Представим объем реализации собственной продукции за 2016–2018 годы (см.табл. 2).

Таблица 2 - Объем реализации собственной продукции за 2016 – 2018 гг.

Данные	2016	2017	2018
Сумма, руб.	3 565 875 050	2 840228690	2 847 015 630
Вес, кг	42 254 647	26 000 334	22 767 086

Выпуск продукции в тоннах заметно снизился: в 2018 году он снизился на 38,6 % по сравнению с 2017 г., а в 2018 г. – на 12,5 % по сравнению с 2017 годом. В 2016-2017 АО «Полюс Алдан» принял решение о прекращении выпуска ассортимента низко маржинальной продукции, таких как частная марка для Федеральных торговых сетей, и вывод на Российский рынок принципиально новых продуктов в категории творожные и свежие сыры.

Представим показатели деятельности АО «Полюс Алдан» (см.табл. 3).

Таблица 3 – Показатели деятельности организации АО «Полюс Алдан»

Наименование показателей	Ед. изм-я	Величина показателя		Изменения показателя
		2017 год	2018 год	абсолют. отклонение	относит. отклонение, %
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от реализации	т.р.	345677	456765	111088	22,5
2. Численность персонала	чел.	1853	1887	34	0,5
в том числе: 2.1 руководителей 2.2 специалистов 2.3 рабочих	чел.	82 401 1373	64 447 1292	-18 46 -81	37,3 10,6 -4,4
3. Фонд заработной платы персонала	т.р.	369700	389450
4. Среднегодовая заработная плата работающих	т.р.	48902	64585	15683

Таким образом, показатели деятельности организации показывают разнонаправленную динамику:

- представим плюсы: выручка от реализации продукции увеличивается.

- представим минусы: снижение численности персонала (с точки зрения социальной ответственности компании). Система управления АО «Полюс Алдан» подразделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Организационная структура АО «Полюс Алдан» построена по линейно-функциональному принципу, что наглядно видно в приложении 1

2.2. Изучение кадрового состава в организации

Количественный и качественный состав персонала АО «Полюс Алдан» за 2014 - 2018 годы представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика среднесписочной численности работников АО «Полюс Алдан» с 2014-2018 г.

В итоге численность персонала АО «Полюс Алдан» составляет на конец 2018 года 1887 чел., в 2014 году численность составляла 1758 чел., численность возросла на 129 (см. табл. 4).

Таблица 4 – Данные о движении персонала в АО «Полюс Алдан»

Показатель	Фактич. предыдущий год	Фактически в отчётном году	Изменение показателя в отчётном году
			абс. отклон. (+,-), чел.	относительное отклонение, %
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	1853 чел.	1887 чел.	33 0,5
2. Принято в течение года новых работников, чел.	123	120	-3 0,1
3. Выбыло работников, чел. в том числе по причинам: - уход на пенсию, на учёбу, призыв в ВС РФ и др. - по собственному желанию	130	132	2 0,02
- за нарушение трудовой дисциплины	2	2	0 0

Делая вывод по таблице 4 можно сказать, что АО «Полюс Алдан» в 2017 году численность персонала составляла 1854, в 2018 году численность составила 1887 человек, небольшой рост, кадровая ситуация стабильна.

Образовательный уровень сотрудников представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Образовательный уровень персонала АО «Полюс Алдан» (чел.)

Из данных рисунка 4, видно, что в исследуемый период происходит увеличение сотрудников, имеющих высшее образование с 228 в 2016 году до 234 в 2018 году. Также происходит уменьшение сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование с 1262 до 1205 человек, и увеличивается количество сотрудников с 416 до 464, имеющих среднее образование. Тенденция говорит об увеличении образовательного уровня персонала компании. Структура персонала АО «Полюс Алдан» по стажу работы наглядно представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала АО «Полюс Алдан» по продолжительности работы за 2016-2018 гг., %

Стаж работы	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Менее 1 года	11,43	8,77	0,00
1-3 года	31,43	31,58	40,00
4-5 лет	57,17	59,65	60,00

Показатели таблицы 4., свидетельствуют, что больше половины сотрудников (60%) компании имеют стаж от 4 до 5 лет, ежегодно наблюдается рост числа работников со стажем 5 лет (с 57,14% в 2017 году до 60% в 2018 году).

Таким образом, очевидно, что численность персонала компании снижается, причина: модернизация производства и сокращение издержек.

2.3. Исследование этапов движения и методов отбора, подбора и расстановки персонала на вакантные должности в АО «Полюс Алдан»

Технология управления движением, отбором и наймом персонала на вакантные должности АО «Полюс Алдан» является одним из элементов системы управления персоналом, но документа, регулирующего процессы управления подбором и наймом персонала в организации нет, хотя некоторые положения управления подбором и наймом закреплены в Положении о персонале предприятия.

Целью управления отбором и наймом является обеспечение предприятия персоналом в соответствующем количестве и требуемого качества.

Управление отбором и наймом предприятия направлено на решение следующих задач: определение потребности предприятия в персонале; привлечение персонала из внешней и внутренней среды предприятия; организация подбора и отбора персонала; оформление трудовых отношений.

Основные функции по управлению отбором и наймом АО «Полюс Алдан» возложены на директора дирекции по работе с персоналом и административно-хозяйственной деятельности и специалистов по подбору персонала.

Порядок подбора персонала в Компанию осуществляется согласно действующему регламенту «По порядку выполнения процесса привлечения и подбора персонала в АО «Полюс Алдан»».

Структура процесса подбора включает в себя следующие этапы:

Планирование потребности в персонале (отдел труда и заработной платы);

Составление заявки на подбор персонала (руководитель структурного подразделения, куда требуется работник).

Поиск кандидатов (отдел по подбору персонала, специалист по подбору персонала).

Сбор необходимого пакета документов (собеседование) - специалист по подбору.

Отбор кандидатов, согласование руководителем.

Проверка кандидатов службой экономической безопасности.

Определение итогового кандидата.

Направление соискателю offer (предложения о работе).

Направление на медосмотр.

Оформление кандидата на работу.

Закрытие заявки.

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца.

Заявка подается на имя директора по персоналу Компании. После согласования директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персонала ведущему специалисту, который распределяет их между специалистами по подбору.

После получения заявки специалисты начинают поиск кандидатов по заявленным требованиям.

Рекрутёр размещает вакансию на корпоративном сайте, сайте Superjob.ru или HeadHunter.ru, использует внутренние источники подбора (кадровый резерв, рекомендации коллег, базу данных соискателей), размещение в СМИ.

После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, специалист собирает полный пакет документов с соискателя: анкету и согласие на обработку персональных данных, копии трудовой книжки, документа об образовании и о квалификации, паспорта, справки об отсутствии судимости, и предоставляет руководителю подразделения на выбор и согласование.

Затем кандидатов проверяет служба экономической безопасности (3-7 дней). Если служба безопасности дала положительный ответ по кандидату, ему направляют официальное предложение о работе и направление на медицинский осмотр. При отрицательном решении СБ – данные кандидата заносят в «Чёрный список».

Процедура этапов отбора персонала проходит следующим образом (табл. 6).

Таблица 6 - Процедура этапов подбора и отбора персонала в АО «Полюс Алдан»

Наименование мероприятия	Исполнитель
Получение заявления от кандидата на вакантную должность и его регистрация	Ведущий специалист по подбору персонала
Анализ документов кандидата: паспорта, трудовой книжки, документа об образовании, ИНН, характеристики (если есть)	Ведущий специалист по подбору персонала
Собеседование с кандидатом	Специалист по подбору, руководитель соответствующего подразделения.
Анкетирование (при приеме на руководящую должность)	Директор по персоналу компании, директор дирекции по безопасности
Принятие решения о найме персонала	Управляющий директор АЗГРК, Директор по персоналу Компании, руководитель соответствующего подразделения.
Заключение трудового договора	Директор по персоналу Компании.

Процедура этапов подбора и отбора персонала в АО «Полюс Алдан» начинается с приема заявления кандидата на вакантную должность и его регистрации. Затем ведущий специалист по подбору персонала проводит анализ документов претендента и собеседование, которое проводится чаще всего при участии руководителя подразделения, куда требуется работник.

При отборе руководителей директор по персоналу компании, директор по безопасности проводят анкетирование. После собеседования (для рядовых должностей) и анкетирования (для руководящих должностей) принимается решение о найме и заключается трудовой договор. В процессе подбора и отбора персонала в АО «Полюс Алдан» не используется тестирование, ролевые игры, практические задания, что снижает эффективность отбора, так как используемые методы отбора не позволяют собрать более полную информацию о кандидате.

При подборе и отборе персонала в АО «Полюс Алдан» используются следующие критерии: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья.

При отборе кандидатов на вакантные руководящие должности особое внимание уделяется опыту руководящей работы, а при отборе торгового и рабочего персонала – на опыт работы по специальности и на состояние здоровья.

В целом критерии отбора персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Критерии отбора персонала в АО «Полюс Алдан»

Критерии	Руководители	Специалисты	Рабочие
Высшее образование	обязательно	-	–
Среднее профессиональное образование	-	обязательно	желательно
Опыт работы	обязателен	обязателен	желателен
Хорошее здоровье	желательно	желательно	обязательно

Как видно из данных таблицы 7, при отборе руководителей обязательными показателями являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы в управленческой должности.

При отборе специалистов обязательным является наличие среднего профессионального образования, а при отборе рабочих обязательно хорошее здоровье.

Анализ используемых критериев показал, что в АО «Полюс Алдан» используется узкий круг критериев, которые не позволяют в полной мере оценить кандидатов на вакантные должности.

В частности, не определяется причина, по которой кандидат желает работать именно в данной организации, не определяются знания работников о специфике работы предприятия.

Процесс управления подбором и наймом персонала предприятия включает четыре основных этапа, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Процесс найма персонала в АО «Полюс Алдан»

Этапы найма персонала	Ответственный
Определение потребности в персонале	Ведущий специалист по подбору персонала, ОТИЗ.
Набор персонала	Ведущий специалист по подбору персонала, специалист по подбору персонала.
Подбор и отбор персонала	Специалист по подбору персонала.
Оформление трудовых отношений	Директор по персоналу компании, отдел кадров

Из данных таблицы 8 видно, что на первом этапе определяется потребность в персонале. Потребность предприятия в персонале в АО «Полюс Алдан» определяется ведущим специалистом по подбору персонала на основе заявок руководителей подразделений. Потребность в персонале определяется ежеквартально с учетом объемов работ и заказов прошлых лет.

Процесс управления подбором и наймом персонала в АО «Полюс Алдан» начинается с заявки руководителя подразделения при увольнении подчиненного работника при текущем наборе персонала и распоряжения директора при организованном наборе персонала.

В целом процесс привлечения персонала в АО «Полюс Алдан» описан в таблице 9.

Таблица 9 - Процесс привлечения персонала в АО «Полюс Алдан»

Наименование мероприятия	Исполнитель
Прием заявки от руководителя подразделения о потребности в дополнительном персонале или получение распоряжения директора	Ведущий специалист по подбору персонала
Определение количественной и качественной потребности в персонале	Ведущий специалист по подбору персонала
Подача объявления, обращение в Центр занятости населения, в учебные заведения и к собственному персоналу с целью привлечения работников	специалист по подбору персонала
Прием заявлений от кандидатов на вакантные должности	специалист по подбору персонала

Процесс привлечения персонала в АО «Полюс Алдан» происходит по следующей процедуре, происходит прием заявки от руководителя подразделения о потребности в дополнительном персонале или получение распоряжения директора, ответственное лицо - ведущий специалист по подбору персонала, определяется количественная и качественная потребность в персонале, ответственное лицо - ведущий специалист по подбору персонала, прием заявлений от кандидатов на вакантные должности, прием заявлений от кандидатов на вакантные должности. В процессе управления подбором и наймом персонала в АО «Полюс Алдан» используются следующие источники и методы привлечения персонала (см. табл. 10).

Таблица 10 - Источники и методы привлечения персонала в АО «Полюс Алдан»

Источники привлечения персонала	Методы привлечения
Рынок труда города	Подача объявлений в СМИ
Центр занятости населения	Обращение с заявкой в ЦЗН
Учебные заведения (ВУЗ)	Обращение с заявкой в ВУЗ
Персонал предприятия	Обращение с просьбой привлечь знакомых

Как видно из таблицы 10, в процессе набора персонала в АО «Полюс Алдан» используются четыре источника привлечения персонала: свободный рынок труда города, Центр занятости населения, учебные заведения, в частности, ВУЗЫ, готовящие менеджеров и маркетологов, и собственный персонал предприятия.

В процессе найма персонала в АО «Полюс Алдан» используются такие методы привлечения персонала, как объявления в СМИ, обращения с заявками в Центр занятости персонала и в ВУЗ, обращения к персоналу.

При этом большая часть работников привлекается за счет объявлений в газетах, что наглядно видно из рисунка 5.

Рисунок 5 - Количество персонала, привлеченного с помощью различных методов набора в АО «Полюс Алдан», (кол-во человек)

Как видно из рисунка 5, во все анализируемые годы основная часть персонала привлекалась с помощью обращений с персонала, населению с помощью разных инструментов, в 2016 году был привлечен 91 человек, в 2017 году – 96 работников, в 2018 году – 92 работника, объявлений в СМИ: в 2016 году – 3 человека, в 2017 году – 10 работников, в 2018 году – 8 работников.

Другие формы привлечения персонала применяются реже. В 2016 году через учебные заведения не было привлечено ни одного работника, в 2017 году – 2 работника, в 2018 году – 1 работник.

В целом на предприятии используются малозатратные источники привлечения персонала, в частности, расходы на привлечение персонала в основном включают только затраты на объявления в СМИ, в то время как другие источники привлечения персонала не требуют затрат. В целом на найм одного работника в АО «Полюс Алдан» в 2016 году приходилось 1430 руб., в 2017 году – 1560 руб., в 2018 году – 1640 руб. Общие расходы на привлечение персонала приведены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика расходов АО «Полюс Алдан» на привлечение персонала (тыс. руб.)

Как видно из рисунка 6, на привлечение персонала в 2016 году было потрачено всего 22,1 тыс. руб., в 2017 году – 31,2 тыс. руб., что связано с организованным набором персонала для оказания новых видов услуг, а в 2018 году затраты предприятия сократились до 37,7 тыс. руб.

Определенная работа в АО «Полюс Алдан» проводится по адаптации персонала. На предприятии с момента зачисления на работу работника знакомят с коллективом отдела, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. На этом адаптация нового работника заканчивается. Следует отметить, что Положения об адаптации новых работников в АО «Полюс Алдан» не разработано и не действует.

Также в процессе исследования движения и отбора персонала на вакантные должности в АО «Полюс Алдан», были выделены следующие главные недостатки, которые представлены ниже.

1. Основная проблема в подборе персонала: на местном рынке труда дефицит таких профессии, категорий как ИТР, руководителей, на местном рынке труда сложно найти руководителей необходимых для работы компании, например, директор юридической службы, начальник службы безопасности, главный геолог компании. Таких специалистов в компанию приглашают из других городов.

Это в основном главная проблема в подборе персонала для компании. Дефицит квалифицированных кадров на местном рынке труда.

2. В ходе исследования было выявлено, что в АО «Полюс Алдан» используются лишь три метода отбора персонала: анализ документов, собеседование и анкетирование, которое применяется лишь при найме работников на руководящие должности.

3. На уровень адекватности оценки соответствия кандидата должности влияет недостаточное привлечение руководителей подразделений для отбора кандидатов, что также отражается на качестве выбираемых претендентов.

4. Недостаточная информированность новых работников приводит к тому, что работники оказываются неудовлетворенными и увольняются с работы, что также способствует росту текучести кадров на предприятии.

Глава 3. Совершенствование методов движения и отбора персонала в АО «Полюс Алдан»

3.1. Мероприятия по совершенствованию отбора персонала в организации

Для повышения эффективности управления движением, отбором и наймом персонала на вакантные должности в АО «Полюс Алдан» предложены мероприятия, которые позволят совершенствовать процесс системы управления отбором и наймом персонала, представим основные из них:

1. Внедрение должности менеджера по персоналу.

2. Положение о подборе, отборе и найме персонала в АО «Полюс Алдан».

В связи с внедрением должности менеджера необходимо изменить организационную структуру.

Проект

Положение «О подборе, отборе и найме персонала АО «Полюс Алдан»

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение регламентирует процесс подбора, отбора и найма руководителей, специалистов, вновь трудоустроившихся АО «Полюс Алдан» (далее Общество), а также работников, переведенных внутри Общества на другую должность (место работы).

1.2. Главной ценностью Общества являются люди. Всегда лучшие, высокопрофессиональные сотрудники, мотивированные для достижения целей, во всех подразделениях Общества.

1.3. Найм персонала – это процесс привлечения на работу кандидатов, обладающих возможностями и взглядами, требуемыми для того, чтобы помочь Обществу достичь целей

1.4. Подбор персонала – это процесс, посредством которого Общество выбирает из числа претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

1.5. Программа последующей адаптации персонала.

2. Порядок подбора и найма работников АО «Полюс Алдан».

2.1. Заявка на набор персонала. Менеджеру по персоналу заявка на набор персонала поступает от руководителя подразделения с прописанными критериями отбора кандидатов и сроком закрытия вакансии. Заявка может быть плановая – на месяц (квартал) и внеплановая при открывшейся вакансии.

2.2. Привлечение кандидатов. Менеджер по персоналу составляет и подает объявления о конкурсном наборе в соответствии с заявками руководителей подразделений, используя на каждую должность определенные приоритетные источники набора – СМИ, кадровые агентства, Internet, расклейка объявлений и др. (не менее 3-х).

2.3. Анкетирование. Анкету (Приложения) кандидату выдает менеджер по персоналу, оказывает помощь в заполнении и контролирует полноту заполнения анкеты. Инспектор по кадрам проводит отбор заполненных анкет кандидатов по грамотности заполнения и минимальным критериям отбора. По согласованию с руководителем подразделения критерии отбора могут корректироваться.

2.4. Тестирование. Кандидаты, прошедшие анкетирование и подлежащие тестированию, приглашаются для прохождения профессионального тестирования. Тестирование организует менеджер по персоналу с привлечением руководителей подразделения для профессиональной оценки результатов.

2.5. Собеседования. По итогам предварительного отбора (анкетирование, тестирование) остаются не менее 5-ти кандидатов на каждую вакансию, которых Инспектор по кадрам приглашает на первичное собеседование с руководителем подразделения в заранее определенный день. После собеседования руководитель подразделения предоставляет менеджеру по персоналу данные по кандидатам с ФИО и результатом собеседования. Менеджер по персоналу АО «Полюс Алдан» информирует кандидатов о дате и месте последующего собеседования.

2.6. Рекомендации и проверка на лояльность к закону. На кандидатов, прошедших первое, собеседование менеджер по персоналу собирает рекомендации с предыдущих мест работы в течение 3-х дней.

2.7. Предложение работы. По результатам собеседований решение о найме или отнесении в базу данных кандидатов принимается единогласно всеми менеджерами, участвующими в собеседовании на данную вакансию.

2.8. База данных кандидатов.

3. Критерии отбора персонала по категориям работников АО «Полюс Алдан» представлены в Приложении 6. Для каждой категории персонала предложены профессиональные и личностные аспекты.

4. Карты компетенций работников.

4.1. Руководители подразделений разрабатывают карты компетенций для каждого рабочего места.

4.2. Менеджер по персоналу использует карты компетенций в процессе отбора персонала.

4.3. Карты компетенций используются в процессе подбора и отбора персонала с целью оптимизации процесса подбора и отбора персонала.

4.4. Карта компетенций включает две сферы компетенций: профессиональная и социальная, каждая из которых включает перечень конкретных компетенций, необходимых на данной конкретной должности.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

В процессе исследования системы во втором разделе автором были выявлены недостатки, для устранения которых автором предложены следующие мероприятия:

1. Внедрение должности менеджера по персоналу позволит совершенствовать систему подбора, отбора и найма персонала и управление персоналом в целом.

Затраты на внедрение должности менеджера по персоналу представлены таблице 11.

Таблица 11 - Затраты на внедрение должности менеджера по персоналу

Виды затрат	Стоимость затрат в год, руб.
Заработная плата	131544
Мебель (стол и стул)	8500
Компьютерное оборудование	25000
Итого	165044

2. Проект Положения о подборе, отборе и найме персонала в АО «Полюс Алдан» позволит отрегулировать процессы подбора, отбора и найма персонала и последующей адаптации персонала, так как в предлагаемом документе четко определены функции и ответственность работников, участвующих в процессе отбора, регламентированы источники найма, методы подбор персонала, критерии адаптации кандидатов, персонализация ответственности менеджера по персоналу в данных областях управления персоналом.

Предложенные мероприятия не требуют существенных капитальных вложений, так как они направлены на совершенствование процедур найма персонала, которые осуществляются в АО «Полюс Алдан» и в настоящее время.

В целом предложенные мероприятия будут приносить социальный и экономический эффект.

Социальный эффект от совершенствования системы управления подбором, отбором и наймом персонала АО «Полюс Алдан» будет заключаться в следующем:

- будет способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата и снижению уровня конфликтности внутри организации, так как позволяет учитывать психологические особенности сотрудников и личностные качества претендентов на основе использования различного рода тестов, направленных на изучение уровня конфликтности, коммуникабельности;

- будет способствовать повышению мотивации работников, так как направлена на создание условий для продвижения работников по служебной лестнице, что приведет к повышению ответственности работников за свою работу, улучшить дисциплину труда в коллективе, снизить количества нарушений правил трудового распорядка.

Экономический эффект от внедрения проектных предложений заключается в том, что совершенствование технологии найма персонала позволит:

- снизить потери от текучести кадров на 50% (по данным организации, которая занимается аналогичной деятельностью, где была внедрена подобная технология найма персонала и позволила сократить текучесть кадров на 50%), так как эффективный набор позволит сохранить стабильность персонала предприятия;

- снизить потери от низкой выработки новых работников, так как новые сотрудники в течение первых трех месяцев работают с более низкой выработкой;

- сокращение текучести кадров приведет к сокращению количества новых работников и соответственно будет меньше новых сотрудников, работающих с низкой выработкой в течение первых трех месяцев.

В настоящее время на организацию подбора и найма персонала в организации тратится до 12 тыс. руб., после совершенствования подбора и найма персонала, новые работники уже не будут увольняться в течение первого полугодия, так как они будут отбираться тщательно. Следовательно, текучесть кадров снизится минимум на 5 человек в месяц (в настоящее время 10 человек в месяц) и составит 5 человек в год.

Внедрение процедуры продвижения кадров в свою очередь тоже будет способствовать снижению текучести кадров среди работников.

Расчет экономии АО «Полюс Алдан» за счет снижения текучести кадров из-за совершенствования управления подбором и наймом персонала представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Расчет экономии АО «Полюс Алдан» от снижения текучести кадров (месяц)

Показатели	До внедрения	После внедрения
Количество уволенных работников (чел.)	10	5
Затраты на набор одного работника (руб.)	1200	1200
Общие затраты на набор (руб.)	12000	6000
Экономия (руб.)	6000

Таким образом, за счет совершенствования технологии найма персонала АО «Полюс Алдан» в течение года может сэкономить 6 тыс. рублей в результате сокращения затрат на подбор и найм персонала, так как количество увольняющихся уменьшиться и соответственно уменьшится и потребность в найме новых сотрудников.

В свою очередь снижение текучести кадров положительно повлияет и на выработку персонала. В ходе анализа было выявлено, что выработка новых работников ниже выработки опытных сотрудников.

В настоящее время выработка одного опытного работника составляет 791 тыс. руб. в год, а выработка неопытного работника 548 тыс. руб. Разница составляет 243 тыс. в год или же 20 тыс. руб. в месяц. Низкая выработка у новых сотрудников, по утверждению начальника производства АО «Полюс Алдан», обычно длится в течение первых трех месяцев работы в организации. Исходя из этого, произведен расчет снижения потерь от низкой выработки новых рабочих, которые представлен в таблице 131.

Таблица 13 - Расчет снижения потерь от низкой выработки новых рабочих (месяц)

Показатели	До внедрения	После внедрения
Количество принятых работников (чел.) в месяц	12	5
Потери от низкой производительности труда на одного работника, (руб.)	20000	20000
Общие потери за один месяц (руб.)	240000	100000
Общие потери за три месяца (руб.)	720000	300000
Экономия (руб.)	420000

За счет снижения текучести кадров снизятся потери от низкой выработки на 420 тыс. руб., следовательно, сокращение текучести кадров в результате отбора сотрудников, умеющих и желающих хорошо работать, позволит снизить потери предприятия от низкой выработки новых работников в течение первых трех месяцев работы на предприятии.

В целом экономия от внедрения проектных предложений, направленных на снижение текучести кадров путем совершенствования управления подбором и наймом персонала АО «Полюс Алдан» будет равна: 6 + 420 = 426 (тыс. руб.)

Таким образом, внедрение проектных предложений по совершенствованию системы управления подбором, отбором и наймом персонала позволит предприятию получить экономический эффект в размере 426 руб., следовательно, предлагаемые рекомендации являются экономически эффективными.

Для определения чистого экономического эффекта от проектных предложений необходимо определить разницу между затратами и экономическим эффектом от реализации проектных предложений. Затраты на внедрение проектных мероприятий включают следующие статьи: расходы на внедрение должности менеджера по персоналу и расходы на внедрение Положения «О подборе, отборе и найме персонала».

Заключение

В ходе исследования выяснили, что процесс расстановки персонала в предприятиях базируется на соблюдении четко очерченных условий квалификационных пропорций персонала, его социальной активности, возраста, пола и т. Расстановка персонала в рамках - один из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия. От качества расстановки кадров зависит не только локальная эффективность работы предприятия, но и его способность выстоять и успешно конкурировать на финансовом рынке.

При выборе методов поиска персонала большинство предприятий предпочитает в первую очередь внутренним источникам. Это позволяет значительно сократить финансовые ресурсы, которые направлены на подбор необходимых специалистов, но такое направление работы по поиску персонала имеет ряд недостатков. При выборе методов поиска предприятиям следует учитывать все возможные аспекты, которые будут способны повлиять на средства подбора персонала.

Отбор и найм персонала является частью системы управления персоналом и предназначено для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами.

Подбор и отбор кадров представляют собой процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности, выбор из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации.

Таким образом, по результатам исследования системы движения, отбора персонала на вакантные должности в АО «Полюс Алдан», установлены следующие достоинства:

- целью управления отбором и наймом персонала является обеспечение потребности предприятия персоналом в необходимом количестве и требуемом качестве;

- при наборе персонала используются внешние и внутренние источники привлечения персонала;

- при подборе и отборе персонала используется в основном анализ документов, собеседование и анкетирование, что недостаточно для сбора более полной информации о претендентах на вакантные должности;

- при наборе персонала кандидаты оцениваются по следующим критериям: образование, опыт работы, состояние здоровья, но личностные особенности кандидатов не учитываются.

В ходе исследования были выделены следующие основные недостатки системы движения, отбора и найма персонала в организации:

- использование в процессе отбора персонала узкого круга методов, которые не позволяют получить полную и достоверную информацию о деловых и личностных качествах кандидатов на вакантные должности;

- использование в процессе отбора небольшого круга критериев, которые не позволяют провести конкурсный отбор претендентов на вакантные должности;

- слабая организация работы по разъяснению особенностей будущей работы, условий труда, особенностей оплаты труда работников.

В рамках курсовой работы предлагается внедрить в следующие мероприятия:

1. Внедрить должность менеджера по персоналу, который будет выполнять все функции управления персоналом в организации.

2. Внедрить Положение о подборе, отборе и найме персонала. Внедрение Положения позволит отрегулировать процессы подбора, отбора, найма и последующей адаптации персонала, так как в предлагаемом документе четко определены функции и ответственность работников, участвующих в процессе отбора, регламентированы источники найма, методы подбор персонала, критерии адаптации кандидатов. Все это позволит совершенствовать работу специалистов отдела кадров по найму персонала.

Библиографический список

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
2. Боброва, Л. Особенности оценки и отбора персонала на промышленных предприятиях в условиях кадрового дефицита / Л. Боброва // Управление персоналом. 2015. - №8. - С. 14.
3. Вязигин, А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала: учебное пособие / А.В. Вязигин. - М.: Вершина, 2014. - 272 с.
4. Горюнова, О. Подбор персонала своими силами или через кадровое агенство? / Управление персоналом. 2015. - 35с.
5. Дудник, И. 10 ошибок в подборе персонала / И. Дудник // Главбух. 2015.-№16. – С. 34.
6. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 2014. - 576с.
7. Карташов, С.А. Рекрутинг: найм персонала: учебное пособие / под ред. Одегова. - М.: Экзамен, 2015.-320 с.
8. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. -М.: Академический проект, 2015. - 144с.
9. Кизило, А. Отбор менеджеров с помощью стажировок: формирование и развитие кадрового потенциала компании / А. Кизило // Справочник кадровика. 2016. -№3. – С. 96.
10. Кравченко, В.И. Подходы к решению проблем определения потребности в человеческих ресурсах, подбора персонала, оценки эффективности его деятельности / В.И. Кравченко // РЦБ. Управление компанией. - 2016. - №10. - С. 69.
11. Ксенофонтова, Е.О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях / Е.О. Ксенофонтова // Управление персоналом. 2015. - №10. - С.14-16.
12. Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: учебное пособие /В.С. Липатов. - М.: ЛЮКС-АРТ, 2017. - 232с.
13. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.:Интел–Синтез, 2015. -272с.
14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташов. - М.: Экзамен, 2017. - 256с.
15. Орлова, Л. Искусство подбора персонала: учебное пособие / Л. Орлова. - М.: Харвест, 2016. -192с.
16. Основы управления персоналом: учебник / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2016. - 383с.
17. Рогожин, М. Особенности перевода работника на другую должность на основании решения аттестационной комиссии / М. Рогожин // Кадровые решения. 2016.- №10. - С. 45.
18. Румянцева, Е.В. Как найти идеального сотрудника. - М.: Вершина, 2017. -230с.
19. Свинарчук, И. Технология прямого поиска персонала / И. Свинарчук // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2017. - №8. - С. 24.
20. Слепцова, А.С. Как нанять «спеца» /А.С. Слепцова. - М.: Эксмо, 2016. -320с.
21. Управление персоналом организации: учебник для вузов / под ред. А.Я.Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2015. - 638с.
22. Управление персоналом организации: учебник для вузов / под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 560с.
23. Франк, Э. Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента предприятий / Э. Франк // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – №1. – С. 105-111.
24. Фролова, А. Дискриминация по возрасту при приеме на работу / А. Форолова // Управление персоналом. 2016. - №21. – С. 67.
25. Хигир, Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала: учебное пособие / Б.Ю. Хигир. - М.: Бизнес-школа, 2016. - 272с.
26. Эллер, О. Семь раз отмерь – затем принимай: советы от психолога о приеме на работу новых сотрудников / О. Эллер // Кадры предприятия. - 2016. - №5. - С. 39-45.

Приложения

Приложение 1

Анкета кандидата (можно часть использовать на сайте компании)

ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ

Фамилия (печатными буквами)		Имя				Отчество			Дата заполне­ния анкеты
Домашний адрес: (указать район, индекс и т.д.)							Ваши телефоны: д.т. сот.
Адрес прописки:					E-mail:
Полная дата рождения:		Паспорт: кем выдан дата выдачи	серия №
Семья	Ф.И.О. супруга (И)		Место работы				Должность		Дети (возраст)
Женат/замужем Нет
Родственники	Ф.И.О.				Место работы			Должность
Отец
Мать
Образование	Полное название учебно­го заведения			Специальность				Год окончания
Среднее специаль­ное
ВУЗ
Профессиональные курсы
Обучаюсь в на­стоящее время
Владеете ПК Windows, Word, Excel, 1С (нужное подчеркнуть)							Другие программы
Имею автомобиль Марка				Год выпуска Государственный знак
Водительское удостоверение категории: А, В, С, Д, Е (нужное подчеркнуть)				Водительский стаж:

КРАТКО РАСКРОЙТЕ ВАШИ ИНТЕРЕСЫ И УВЛЕЧЕНИЯ

ОПЫТ РАБОТЫ

Период работы	Название предприятия	Занимаемая должность
С по		Среднемесячная зар­плата
Основные должностные обязанности:
Причина увольнения:
Меня могут рекомендовать на этой работе (Ф.И.О., должность, рабочий телефон): 1.
2.
Период работы	Название предприятия	Занимаемая должность
С по		Среднемесячная зар­плата
Основные должностные обязанности:
Причина увольнения:
Меня могут рекомендовать на этой работе (Ф.И.О., должность, рабочий телефон): 1. 2.

Имеете ли судимость? Да

Нет

Статья:

ОЖИДАНИЯ НА БУДУЩЕЕ
Кем вы хотите стать через год работы?
Кем вы хотите стать через 3 год работы?
Кем вы хотите стать через 5 лет работы?

Расставьте от 1 до 10 значения (10-максимальное, 1- минимальное значение) для каждого из

Карьера	Стабильность, надежность
Деньги, льготы	Самостоятельность и ответственность пози­ции
Близость к дому	Практика по специальности
Приобретение нового опыта	Высокая интенсивность работы
Престиж компании	Сложность поставленных задач

Подпись

Я подтверждаю, что предоставленные мной

сведения являются полными и достоверными.

Дата: « » 20