Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Критерии отбора персонала.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность функционирования организации во многом определяется управленческими решениями, связанными с организацией и управлением деятельностью персоналом.

Для успешного управления персоналом, необходимо четкое представление основных механизмов и закономерностей, в соответствии с которыми осуществляется работа с персоналом, иначе говоря – менеджеру необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Основные же задачи работы с персоналом организации– обеспечить ее деятельность необходимыми кадрами, эффективно организовать труд работников, обеспечить их профессиональный рост и решать их социальные проблемы.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке процедур набора и отбора персонала в элитном грузинском ресторане «Старый Дворик».

Цель настоящего курсового проекта: разработать процедуры набора и отбора персонала на примере должности менеджера элитного грузинского ресторана «Старый Дворик».

Задачи курсового проекта:

  1. рассмотреть методологические основы набора и отбора персонала в организацию;
  2. охарактеризовать практику набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик»;
  3. рассмотреть формирование эффективных процедур набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик».

Объектом исследования является система управления элитного грузинского ресторана «Старый дворик».

Предмет – сам процесс набора и отбора персонала на примере должности менеджера элитного ресторана «Старый дворик».

Теоретико – методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М.А.Армстронг, Г.Десслер, В.Р.Веснин, А.Я.Кибанов, С.К.Мордовин, П.Морнель и др.).

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, групповые и индивидуальные беседы.

При написании данной работы использовалась информация об элитном грузинском ресторане «Старый дворик», полученная как в самом ресторане, так и из открытых источников. Также использовались литературные источники зарубежных и отечественных авторов, учебники и учебные пособия, информация из Интернета.

ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 Набор и отбор персонала

Набором персонала считаются действия организации, направленные на привлечение на работу кандидатов, которые отвечали бы необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирующие резерв кандидатов для отбора персонала. Основное назначение набора – создание определенного резерва кандидатов, из которого организация в дальнейшем могла бы отобрать работника максимальной степени соответствия требованиям должности или рабочего места.

Отбор персонала – процесс, посредством которого организацией выбирается из списка претендентов человек, наилучшим образом соответствующий вакантному рабочему месту.

Выбор наилучшего сотрудника – вопрос, которому посвящено значительное время как руководителей, так и специалистов. И чем больше высказывается мнений и суждений на тему о том, как эффективнее и правильнее оценить кандидата при приеме на работу, тем больше вопросов возникает у руководителей, несмотря на то, что им кажется, что они точно знают, чего и кого они хотят. Зачастую это далеко не так. Поэтому рекрутинг и существует, так как специалисты-рекрутеры сторонни и абстрагированы, их задача – четко снять позицию, оценить, собрать информацию, проанализировать и дать окончательного кандидата на финал. Зачастую менеджеры по персоналу проигрывают в вопросе подбора, потому, что в регламенте компании ориентированность именно на пожелания, а не на заявку, профиль должности, Положение и т.д.

Существует множество подходов к организации найма персонала на предприятии. Так, например, Пьер Морнель – психолог и психиатр, помогающий организациям и предприятиям США оценивать и отбирать сотрудников на ключевые позиции и должности (автор книги «Технологии эффективного найма»), предлагает пользователям достаточно сложную и долговременную технологию подбора и найма персонала, состоящую из сорока пяти приемов. При этом П.Морнель с одной стороны заявляет, что данные приемы могут быть использованы как «панель инструментов» для построения собственной системы подбора персонала[1], с другой стороны, через всю книгу проводит мысль о том, что подбор будет максимально эффективен, если будут выполнены все перечисленные в книге приемы. Такой подход в российских условиях можно осуществить при подборе топ-менеджеров в компанию, когда время для осуществления мероприятий есть, а цена ошибки очень велика. Причем некоторые из предложенных П.Морнелем приемов вряд ли будут эффективны у нас. Например, «дайте кандидату небольшое задание до собеседования»[2]. В России, где компании еще недостаточно прозрачны, такой прием скорее вызовет негативную реакцию кандидата, который может решить, что за его счет компания хочет решить какие либо внутренние вопросы, не предоставляя взамен ни вознаграждения, ни гарантий последующего трудоустройства. Или, например, прием «попросите поручителей кандидата перезвонить вам»[3] также весьма слабо работает в российских условиях.

Один из «гуру» российского HR-менеджмента С.Шекшня предлагает более краткую систему отбора персонала в организацию, которая состоит из следующих этапов:

  • первичный отбор;
  • собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов;
  • справки о кандидате;
  • собеседование с руководителем подразделения;
  • испытание;
  • решение о найме[4]

Предлагаемая С.Шекшней система отбора персонала, по моему мнению, существенно более адаптирована для российских условий. Однако, некоторые ее, не совсем привычные для отечественного менеджмента инструменты, например, экспертиза почерка[5], являются довольно экзотичными для большинства российских компаний.

Е.Румянцева, руководитель кадровой компании «Нео СТАФФ» в Санкт-Петербурге, автор книги «Как найти идеального сотрудника»[6] предлагает несколько иной алгоритм:

  • телефонный разговор;
  • собеседование;
  • деловые игры;
  • психологическое и профессиональное тестирование;
  • проверка рекомендаций;
  • найм и адаптация.

Такой подход также неплохо работает в российских условиях, однако немногие компании могут себе позволить серьезно организовывать деловые игры, психологическое и профессиональное тестирование.

Идея создания единой, унифицированной, научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала в компании во многом предопределяется, как правило, степенью освоения эффективных путей интенсификации производства, ситуацией жесткой конкурентной борьбы, условиями выживания. Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса. В связи с этим целесообразно, чтобы данную работу проводило не руководство организации, а специализированное подразделение по работе с человеческими ресурсами.

1.2 Этапы подбора персонала

По моему мнению, основные этапы подбора персонала должны быть следующими:

  • первичный отбор (изучение анкет, резюме, в ряде случаев телефонное мини-интервью);
  • собеседование с сотрудниками службы персонала;
  • проверка рекомендаций, информации о кандидате;
  • собеседование с руководителем подразделения;
  • проведение тестирования, деловых игр (в случае подбора на позиции топ-менеджеров, ключевых специалистов);
  • найм и адаптация.

В последнее время предприятия стали достаточно изобретательны в вопросах привлечения необходимых специалистов. Широко используются PR-кампании: проведение различных выставок, презентаций, открытых мероприятий. Крупные предприятия возвращаются к положительному опыту шефства над учебными заведениями, проведения работы по профессиональной ориентации. Модным и насущным становится целевое обучение и воспитание.

Наиболее распространенные методики привлечения кадров: использование рекламы в СМИ, поиск персонала через Интернет и работа с кадровыми агентствами.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ "СТАРЫЙ ДВОРИК"

2.1 Краткая характеристик ресторана

Организационно-управленческая структура ресторана «Старый дворик» приведена на рис.1.

Управляющий рестораном

(владелец ресторана)

Главный бухгалтер

Секретарь

Бухгалтерия

Бухгалтер, калькулятор

Менеджер по персоналу

Арт-директор

Водитель

Технический директор

Менеджер по закупкам

Менеджер зала

Шеф-повар

Техническая группа

Техник-завхоз, инженер, уборщики, мойщики посуды

Группа «Склад»

Заведующий складом, подсобный рабочий

Группа «Сервис»

Хостесс, бармены, официанты, гардеробщики

Группа «Кухня»

Повара, помощники поваров, пекарь-кондитер, технолог

Рис.1 Организационно-управленческая структура ресторана «Старый дворик»

В целом организационную структуру управления рестораном можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, стимулируются деловая и профессиональная специализации.

Во-вторых, уменьшается тенденция к дублированию усилий и потреблению ресурсов в функциональных областях. Появляется возможность концентрации однородных работ в одном месте, что практически всегда дает возможность получения выигрыша в удельных затратах.

И, наконец, в-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различные новшества, применяемые при решении однородных задач, способствуют получению значительного экономического эффекта.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • подразделения зачастую более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Как следствие этого необходимы значительные усилия высшего руководства, чтобы общие цели организации были достигнуты. Кроме того, повышается вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями;
  • большие организации имеют слишком длинную «цепочку руководитель – непосредственный исполнитель» передачи команд, информации.

Составляющие успеха ресторана хорошо известны, а именно:

  • необычная атмосфера, созданная с помощью дизайнеров;
  • профессиональный шеф-повар;
  • изысканное меню, которое выполнено по лучшим канонам кулинарного искусства.

Все вышеприведенные составляющие свойственны элитному грузинскому ресторану «Старый дворик». Однако, есть еще одна, не менее важная составляющая – это команда барменов и официантов, которая способна демонстрировать безупречный сервис. Все усилия владельца заведения могут быть сведены на «нет» непрофессионализмом бармена или официанта. Поскольку текучесть персонала на данных позициях в «Старом дворике» составляет порядка 100% в год, необходимо провести анализ практики набора и отбора персонала в ресторане.

При анализе будут использоваться следующие методы получения информации:

  • документальный метод (изучение документов по набору и отбору персонала, которые имеются в ресторане);
  • интервью;
  • наблюдение.

Работа по подбору, найму персонала должна осуществляться на долговременной основе и соответствовать задачам ресторана в целом. Объем необходимой работы по подбору в значительной мере определяет разница рабочей силы, которая имеется в наличии, и будущей потребности в ней. Также необходимо учесть такие факты, как текучесть кадров, расширение сферы деятельности ресторана и др.

Диагностика потребности в персонале в ресторане «Старый дворик» не ведется. Как правило, введение в штатное расписание новой должности согласовывается с Управляющим ресторана (он же – владелец) «по факту», зачастую когда на данную должность уже отобран претендент.

В ресторане «Старый дворик» есть менеджер по персоналу, должностная инструкция которого приведена в Приложении 1. Инструкция достаточно общая в реальной жизни менеджер по персоналу занимается кадровым учетом и выполнением ряда технических функций в процессе подбора и отбора персонала. В большей степени работой по подбору и отбору персонала занимается Управляющий рестораном, а также руководители подразделений, где имеется вакансия.

В ресторане «Старый дворик» имеются следующие локальные нормативные акты (ЛНА):

  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • штатное расписание;
  • график отпусков;
  • положения по охране труда, противопожарной безопасности, гражданской обороне;
  • положение о защите персональных данных сотрудников;
  • должностные инструкции;

Все должности в ресторане (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Должностную инструкцию разрабатывает руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем и утверждается Управляющим ресторана. Подлинник должностной инструкции хранится у менеджера по персоналу, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, менеджер по персоналу знакомит их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Ряд аспектов, связанных с подбором персонала в ресторане «Старый дворик» регламентирован.

Процесс поиска должен начинаться с заполнения двух документов. В Приложение 1 к настоящей работе помещена «Заявка на проведение подбора персонала». Данная заявка заполняется, представляется Управляющему рестораном и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, а обозначение дат открытия и закрытия вакансии не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, руководитель, в первую очередь, руководствуется должностной инструкцией.

Руководитель также заполняет «Характеристику рабочего места» (см. Приложение 2): она позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержании профессиональной деятельности (отражает должностные обязанности и задачи, которые решаются в ходе работы, методы и средства, которыми работник должен владеть, ответственность, служебные взаимодействия, условия работы).

Далее предполагается построение психологического профиля вакантной должности – индивидуально для каждой конкретной позиции. При определении требований к личностным качествам важно расставить приоритеты, чтобы при прочих равных данных предпочтение получил более строго соответствующий им кандидат.

Например, при подборе главного бухгалтера, менеджера по закупкам, прежде всего, рассматривается профессиональная компетентность. Личные и организаторские качества учитываются, но во вторую очередь. При подборе барменов, официантов наоборот, на первый план выдвигаются психологические особенности (коммуникативность, социальная компетентность и пр.).

Следует сказать несколько слов о подборе тестовых методик. Их количество и сочетание варьируются в зависимости от вакансии.

Например, при подборе руководителей и специалистов в ресторане «Старый дворик» предполагается применять: опросник Басса, диагностирующий преобладающую направленность личности, методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение в конфликтных ситуациях, и 16-факторный личностный тест Кеттелла, особенно актуальный при отборе на должности, где предстоит работа с людьми.

Данные психодиагностического исследования дополняются информацией, полученной в результате собеседования (чаще всего оно проводится в форме стандартизованного интервью). Нужно отметить и роль собеседования руководителя с кандидатом для выявления его профессионального уровня. Таким образом, соотнесение психологического заключения о соискателе с экспертным мнением руководителя позволяет принять наиболее обоснованное решение. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Далее проводятся следующие мероприятия:

  • привлечение кандидатов (размещение информации о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству. Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационный стенд. Поиск внутри компании не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в компанию;
  • телефонное собеседование (редко);
  • собеседования непосредственно в ресторане. За организацию собеседований отвечает менеджер по персоналу, он же проводит первое собеседование. Правда, назвать данное мероприятие классическим собеседованием довольно сложно, поскольку в основном идет проверка представленных кандидатом документов. Поэтому чаще всего собеседования проводит Управляющий рестораном. Подготовку к проведению интервью он не проводят, ограничиваясь беглым просмотром резюме претендента на вакансию. Время проведения собеседований часто переносится ввиду занятости Управляющего рестораном.

С принятыми работниками менеджером по персоналу ресторана заключается трудовой договор.

Процедура адаптации новых сотрудников ресторана не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.

Напомним, что менеджер по персоналу в ресторане «Старый дворик» присутствует. Следует отметить, что при такой численности персонала (53 сотрудника) наличие выделенного сотрудника по работе с персоналом оправдано (практика показывает, что наличие выделенного специалиста по работе с персоналом в организации целесообразно при численности персонала 50-60 человек).

Я считаю, что в ресторане необходимо наличие бизнес-процесса, регламентирующего процесс подбора, отбора и найма персонала (в частности, деловую оценку персонала в процессе подбора). Однако, здесь можно зафиксировать первую проблемную область. Прописанные бизнес-процессы в ресторане «Старый дворик» отсутствуют.

Вторая проблемная область заключается в том, что основные работы в части подбора персонала, его деловой оценки проводит Управляющий рестораном. Вследствие этого факта можно отметить, что даже немногочисленные процедуры в части отбора и оценки персонала, в той или иной мере прописанные, в ресторане не выполняются. К проведению собеседований с кандидатами на вакансии Управляющий рестораном не готовится, отбор кандидатов субъективен, в основном, проводится по принципу «понравился – не понравился».

Третья проблемная область–никакой документации в процессе подбора не ведется, что не позволяет осуществлять оценку и совершенствование процесса. В крайне редких случаях, когда с кандидатами проводится психологическое тестирование, сам процесс и обработку результатов осуществляет либо секретарь, либо менеджер по персоналу (ни тот, ни другой не имеют психологического образования).

Четвертая проблемная область. Несмотря на ряд разработанных документов, о которых упоминалось выше, в реальных процессах зачастую происходят сбои. Процесс отбора и найма персонала часто сопровождается ненужными слухами, обмен информацией между подразделениями-заказчиками руководством не всегда своевременен и адекватен, как следствие, не всегда позитивно влияет на состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе. Качество совместной работы подразделений-заказчиков и руководства тоже не всегда оказывается на высоте. В результате:

  • нанимается персонал, не соответствующий требованиям руководителей подразделений – заказчиков (в то же время руководители этих подразделений зачастую сами не предоставляют необходимую и достаточную информацию руководству);
  • порядка 50% вакантных позиций заполняются с нарушением установленных сроков.

Результаты анализа показали, что при отборе и найме персонала в ресторане не выполняются следующие принципы эффективной системы внутренних деловых коммуникаций:

  • достаточности – информация о вакантных позициях, которую представляют руководители подразделений, недостаточна для организации эффективной процедуры набора и деловой оценки;
  • достоверности – руководители зачастую приукрашивают информацию о ресторане при проведении собеседований;
  • своевременности – вакансией часто начинают заниматься, когда «специалист был нужен еще вчера».

Итогом является крайне высокая текучесть персонала ресторана «Старый дворик» (более 100% в 2015 году, при том, что даже для активно развивающихся предприятий нормальной считается текучесть кадров порядка 15%).

В настоящее время владелец ресторана (он же – Управляющий рестораном) хочет нанять Менеджера ресторана, на которого будет возложен весь основной функционал по управлению персоналом.

Исходя из вышеизложенного, разрабатывались процедуры подбора и отбора для должности Менеджера элитного грузинского ресторана «Старый дворик».

2.2 Формирование эффективных процедур набора и отбора персонала на примере должности менеджера ресторана «Старый дворик»

Прежде всего, определим, какие функции должен выполнять Менеджер ресторана (с учетом того, что он практически будет управлять деятельностью всего ресторана).

Итак, Менеджер ресторана:

Управляет развитием ресторана:

  • организует мероприятия по разработке и обновлению ассортимента основного, вспомогательных и специальных меню;
  • организует проектные группы с целью формирования и реализации программ развития ресторана с участием всех подразделений;
  • организует мероприятия по пересмотру должностных инструкций и штатного расписания по результатам проведенных аттестаций и оценки производительности основных подразделений ресторана.

Организует привлечение гостей в ресторан:

  • организует адресную рекламу и рекламу в СМИ;
  • организует спонсорские и представительские мероприятия;
  • организует внутреннюю рекламу с помощью декоративно-оформительских средств и информационных носителей.

Управляет маркетингом:

  • осуществляет руководство маркетинговой деятельностью ресторана (изучение поставщиков и конкурентов, анализ эффективности рекламы, изучение гостей и т.д.);
  • планирует и организует мероприятия, направленные на создание бренда и продвижение услуг ресторана на рынке;
  • организует проведение анализа возможностей диверсификации деятельности ресторана.

Руководит работой с персоналом ресторана:

  • принимает и увольняет персонал;
  • проводит инструктажи;
  • организует аттестацию персонала;
  • организует обучение персонала, повышение квалификации сотрудников;
  • формирует кадровый резерв;
  • контролирует работу персонала;
  • утверждает внутренний распорядок ресторана;
  • осуществляет кадровые перестановки;
  • совершенствует систему стимулирования персонала (материальную и нематериальную);
  • формирует корпоративную культуру ресторана;
  • проводит собрания с персоналом;
  • организует составление графиков по сменам и отпусков;
  • осуществляет поощрения и наказания персонала.

Управляет финансовой деятельностью ресторана:

  • контролирует расходы ресторана;
  • контролирует поступление денежных средств, а также уровень продаж;
  • контролирует выплаты по зарплате персонала;
  • подписывает счета;
  • контролирует работу бухгалтерии (баланс кассовой наличности, платежные ведомости, оплата счетов и т.д.)

Проводит административную работу:

  • составляет насущные письменные отчеты;
  • анализирует отчеты, представленные подчиненными;
  • переписывается с деловыми партнерами;
  • составляет текущие планы деятельности;
  • разрабатывает и организует систему отчетности по выполнению запланированных экономических показателей (например, норма затрат по бару и кухне, средний чек на стол, средний чек на гостя, объем продаж по отдельным ассортиментным позициям и т.д.);
  • отчитывается перед владельцем.

Осуществляет оперативное руководство:

  • безопасностью;
  • обслуживанием;
  • производством;
  • санитарным состоянием;
  • техническим обслуживанием.

Менеджер также взаимодействует с вышестоящими контролирующими органами (администрация района, города, СЭС, пожарники и т.д.).

Менеджер ресторана подотчетен в своих действиях владельцу ресторана и отвечает за рентабельность заведения и его репутацию.

Менеджеру подчиняется весь персонал ресторана.

Поскольку я считаю заявку на проведение подбора персонала и характеристику рабочего места, уже существующие в ресторане «Старый дворик», вполне работоспособными, рассмотрим, какие требования к кандидатам на позицию «Менеджер ресторана» необходимо в них включить.

Успешный предыдущий опыт. Большим плюсом будет предыдущая работа кандидата в известных заведениях, опыт работы в компаниях с западным стилем менеджмента (отели, рестораны), опыт открытия новых ресторанов. Полезен опыт работы с «низов», например, с должности «официант».

Образование. Я считаю, что требовать от кандидатов на данную должность высшего образования не обязательно. Если будет претендовать яркий кандидат со средне-специальным профильным образованием, кандидатуру вполне можно рассмотреть. А вот владение на достаточно хорошем уровне английским языком для кандидата необходимым. Если кандидат сможет объясниться по-грузински, то это будет (учитывая специфику ресторана «Старый дворик») дополнительным плюсом.

Близкий к идеальному кандидат должен обладать следующими чертами:

  • иметь высокую работоспособность;
  • позитивно воспринимать свою работу (как образ жизни);
  • иметь отличные коммуникативные навыки;
  • стильно выглядеть;
  • уметь вести себя в обществе;
  • обладать железными нервами («не трудно быть любезным – трудно быть любезным долго…»)

Таким образом, на основании вышеизложенного имеется возможность несколько обобщить требования к кандидатам на позицию «Менеджер ресторана», используя схему А.Роджера «Семь точек»[7] (см.табл.1).

Таблица 1

Экспертная оценка требований к кандидатам

Параметры оценки

Вопросы

Ответы

1. Физическое состояние

Каким должен быть возраст кандидата, его пол, внешний вид, речь, здоровье?

Мужчина, 35 – 50 лет, представительная, стильная внешность, ясная, четкая речь, отличное здоровье

2. Достижения

Какая необходима квалификация, подготовка, предыдущий опыт, знания и умения?

Работа в известных заведениях, опыт работы в компаниях с западным стилем менеджмента (отели, рестораны), опыт открытия новых ресторанов.

3.Общий интеллект

Насколько интеллектуально развитым должен быть кандидат?

Высокий интеллект, склонность к постоянному саморазвитию и развитию ресторана

Продолжение таблицы 1

Параметры оценки

Вопросы

Ответы

4. Способности

Должен ли кандидат иметь какие-либо особые навыки, способности необходимые для данной работы?

Искренняя любовь к ресторанному делу, определенные артистические способности

5. Интересы

Будет ли полезным для кандидата иметь какие-либо особые спортивные, литературные или артистические интересы?

Экстремальные виды спорта, артистические интересы

6. Характер

Должен ли кандидат иметь какой-то особенный темперамент (быть очень общительным или, наоборот, молчаливым)?

Отличные коммуникативные навыки

7. Условия

Должен ли кандидат жить в определенном районе, иметь телефон, водительские права, свой собственный транспорт?

В идеале (но не обязательно) жить недалеко от ресторана, иметь водительские права и свой автомобиль

2.3 Последовательность подбора и отбора

Начинать думать о процедурах, которых менеджер по персоналу и руководители подразделений будут придерживаться в отборе нужного человека для вакансии следует до того, как начнет звонить телефон, и пойдут предложения. Тогда:

1. Будет возможность отсечь определенное количество кандидатов, которые дойдут до более емких (с точки зрения трудозатрат) этапов процедуры найма. Каждый шаг в этой процедуре может помочь уменьшить большое количество кандидатов до более управляемого числа, в конце концов, до одного нужного лица.

2. Будет время приобрести (или подготовить) соответствующие средства для отбора кадров, соответствующие той или иной работе. Так, тесты, если они должны дать точные предсказания последующих успехов в работе, не могут быть выдуманы в спешке.

3. Будет возможность скоординировать время и место, необходимые для проведения собеседований или тестов, а все привлекаемые специалисты, могут быть приглашены заранее.

4. Не будет необходимости держать заявителей в ожидании, пока в ресторане решают, какую форму примет процедура отбора, или ловить других привлекаемых в процедуре людей для того, чтобы зафиксировать даты собеседований. Следует помнить, что на этой стадии контактов обязательства кандидата перед организацией очень непрочные. Если его заставляют ждать, он может обратиться в любое другое место и будет принят.

5. Если в ресторане уже продумали, какого кандидата ищут, и выработали процедуру для определения, подходит ли кандидат, то каждая точка соприкосновения между организацией и кандидатом может быть использована в целях этого состязательного процесса. Таким путем можно построить быструю, эффективную и недорогую процедуру без повторения действий, как со стороны организации, так и со стороны кандидата.

Последовательность действий при подборе и отборе Менеджера ресторана должна быть достаточно развернутой и включать:

  • поиск претендентов;
  • сбор предварительной информации от претендентов;
  • проверка полученной от претендентов информации;
  • серия встреч для оценки кандидатов (как интервью, так и другие оценочные мероприятия);
  • принятие решения о приеме на работу.

Далее рассмотрим каждый элемент данной последовательности подробнее.

Напомним, что для формирования базы кандидатов на позицию «Менеджер ресторана» могут быть применены различные методы набора персонала, например:

  • внутренний набор (поиск среди сотрудников ресторана);
  • подбор с помощью сотрудников ресторана (личные контакты);
  • самопроявившиеся кандидаты;
  • объявления в СМИ (газеты, радио, телевидение);
  • рекрутинговые агентства;
  • профессиональные сообщества;
  • Интернет.

Рассматривая данные методы, необходимо иметь в виду следующую дополнительную информацию:

  • статус данной позиции весьма высок, владелец ресторана заявил, что будет активно участвовать в процедурах подбора и отбора;
  • временной период, обозначенный владельцем ресторана, на закрытие данной вакантной позиции составляет 3 месяца;
  • в ресторане есть менеджер по персоналу, который, как минимум способен организационно обеспечить данный процесс.

Еще следует иметь в виду, что в ресторанном бизнесе много держится на рекомендациях и личных связях.

Исходя из вышеизложенного, предпочтительными методами набора кандидатов являются:

  • внутренний набор;
  • подбор с помощью сотрудников ресторана;
  • личные контакты владельца ресторана;
  • самопроявившиеся кандидаты;
  • профессиональные сообщества.

Объявления в СМИ и Интернете, по мнению автора, размещать нецелесообразно во избежание неизбежного шквала информации от кандидатов, изначально не соответствующих предъявляемым требования (к сожалению, весьма значительное число кандидатов на вакантные позиции действуют по принципу «направлю резюме – авось проскочит»). К тому же определенный владельцем ресторана срок позволяет решить проблему предпочтительными методами. Обращения к рекрутинговым агентствам считается нецелесообразным, поскольку серьезных специалистов и агентств, которыми тщательно проверяются рекомендации и степень соответствия предъявляемым требованиям, крайне мало, стоимость их услуг высока, а тратить время на работу со специалистами среднего уровня бессмысленно.

Соответственно, для запуска предпочтительных методов набора персонала необходимо сформулировать информацию о вакансии для каждого метода.

Можно сформулировать одно информационное сообщение для внутреннего подбора, подбора с помощью сотрудников ресторана, обращения в профессиональные сообщества, например:

Уважаемые дамы и господа!

В нашем ресторане открывается вакансия «Менеджер ресторана». В течение трех месяцев с начала работы я планирую передать этому руководителю все бразды правления рестораном.

Мероприятия по отбору наилучшего кандидата будут проходить с 01 июня по 01 сентября сего года.

Всю необходимую информацию вы можете получить у менеджера по персоналу.

Дата Подпись владельца ресторана

Информационное сообщение для внутреннего пользования должно быть оформлено в корпоративном стиле, сообщения для отправки в профессиональные сообщества – на фирменном бланке ресторана. Также в сообщении для профессиональных сообществ должны быть указаны фамилия, имя, отчество менеджера по персоналу, его контактные данные (телефон, электронная почта, Скайп и т.д.). Автор считает, что в приведенном объявлении вполне достаточно информации для того, чтобы заинтересованные лица обратились к менеджеру по персоналу.

Существуют четыре основных элемента, которые могут быть использованы при отборе: анкеты/резюме, собеседования, тесты и рекомендации.

Необходимо принять два основных решения:

1. Какой из элементов будет использоваться?

2. В каком порядке они будут использованы?

Определяясь в ответах на эти вопросы, нужно не забывать о том, чего же ресторан пытается достигнуть посредством процедуры отбора. Существует три цели, которых надо достичь;

а) получить нужного человека, т.е. человека, способного выполнять работу и имеющего стимул удовлетворять стандартам, принятым в элитном грузинском ресторане «Старый дворик»;

б) построить положительный общественный образ как работодателя и как производителя услуг;

в) минимизировать затраты без ущерба для пунктов «а» и «б».

Объявление о найме должно конкретизировать, какое действие должно быть предпринято лицами, заинтересованными в том, чтобы их рассматривали как кандидатов на данную работу. Это действие может быть любым из следующих:

1. Телефонный разговор для большей информации, предварительной беседы.

2. Приглашение посетить ресторан в конкретное время.

3. Написать и послать/принести менеджеру по персоналу резюме и письменно объяснить, почему кандидат чувствует, что подойдет на вакантную должность.

4.Написать/позвонить для получения анкеты.

Основные преимущества и недостатки каждого действия сведены ниже (см. таблицу 2).

Таблица 2

Преимущества и недостатки различных действий при отборе кандидатов

Действие при отборе кадров

Преимущества

Недостатки

Ответы по телефону (собеседования по телефону)

Быстрота.

Передает впечатление о ресторане.

На свои вопросы кандидат получает немедленные ответы,что способствует самоотбору

Интенсивный труд

Требует полного сообщения

Дополнительно могут потребоваться анкеты

Приглашение посетить ресторан в конкретное время

Детальное впечатление о ресторане

Ответы на вопросы кандидата

Очень интенсивный труд.

Могут быть временные затраты.

Требуется иметь интервьюера.

Кандидаты могут держаться в ожидании.

Дополнительно могут потребоваться анкеты.

Резюме

Показывает как кандидат выражает себя в письменной форме

Относительная быстрота

Отпадает необходимость в сочинении формы анкеты

Говорит то, что кандидат считает необходимым для вас знать, а не то,что вам на самом деле необходимо знать.

Бесструктурность

Трудно сравнивать одну автобиографию с другой.

Действие при отборе кадров

Преимущества

Недостатки

Анкета

Ряд целей перечислены ниже

Отнимает время для ее создания и выпуска.

Трудность использования одной формы для всех категорий.

Некоторым кандидатам может не понравиться заполнять формы

Телефонное собеседование должно быть организовано таким образом, чтобы оно было удобно для обеих сторон. Телефонный звонок претенденту в рабочее время может создать для него неловкую ситуацию, особенно если звонок застанет его в момент разговора с начальником. Поэтому, когда планируется телефонный разговор в рабочие часы, необходимо устроить так, чтобы кандидат позвонил сам в удобный для него момент. В конце концов, это кандидат заинтересован в конфиденциальности разговора.

Предлагаемая автором форма для резюмирования полученной в ходе телефонного интервью информации приведена в Приложении 4.

К концу беседы, менеджеру по персоналу придется принять одно из следующих решений:

  • претендент не в состоянии выполнить работу. В этом случае стоит любезно расстаться с кандидатом. Любезность является необходимым условием, потому что, если кандидат не устраивает ресторан сегодня, он может подойти для него завтра;
  • беседа закончена, но менеджер по персоналу не уверен, какое решение принять. В этом случае рекомендуется сказать кандидату свое мнение (правда лучше всего) и добавить, что, пока обдумается вопрос, кандидат, возможно, захочет направить резюме, в котором будут подчеркнуты его основные достоинства. Это дополнительное испытание также определит решимость, интерес и умение выражать мысли на бумаге;
  • кандидат способен выполнять данную работу и возможно хочет ее выполнять. Поэтому полезно переговорить с этим кандидатом при личной встрече. Теперь время назначить личное собеседование и непременно информировать кандидата о правилах, которых придерживается организация, а именно:
    • от кандидатов ожидается, что они пунктуально прибудут на собеседование;
    • организация ожидает, что кандидат, известит о причине, по которой он не может явиться на собеседование;
    • организация гарантирует конфиденциальность полученной от кандидата информации;
    • организация намерена проверить рекомендации.

Люди всегда уважают то, что их проверяют. Эти заявления (в особенности заявление о проверке рекомендаций) внесут атмосферу честности с самого начала личного собеседования.

Так как реальный мир требует не откладывать дела в долгий ящик, стоит уложиться с телефонными переговорами в один или два дня с тем, чтобы можно было провести объективное сравнение кандидатов. Как только будет составлен список наиболее перспективных кандидатов, понадобится подготовиться для каждой встречи и каждого собеседования.

Структурированные и стандартизированные анкеты могут использоваться в следующих направлениях:

  • они могут быть разработаны и написаны таким образом, чтобы довольно точно соответствовать характеристике рабочего места. В этом случае легко идентифицировать тех кандидатов, которые обладают требуемыми квалификацией, опытом и т.д.;
  • после того, как менеджер по персоналу идентифицировал тех кандидатов, которые наиболее подходят для вакансии, анкета может помочь осветить области, которые необходимо прозондировать при собеседовании. Это может быть все что угодно, от очевидного интервала в трудовой деятельности до необычной активности в свободное время, обсуждение которой может помочь установить истину при собеседовании;
  • соответствующим образом продуманная анкета может дать информацию, которая поможет в последующих действиях или укажет на их необходимость. Например, имена и адреса лиц, дающих рекомендацию, попадают в первую категорию;
  • анализ анкет, включая формы, заполненные отклоненными кандидатами, поможет оценить отклик на информацию о вакансии. Необходимо учитывать как количество откликов, так и их качество;
  • более общий анализ анкет может помочь узнать текущее состояние местного рынка рабочей силы;
  • анкета дает информацию о том, чем занимались работники до того, как пришли к вам. Это является основой для дальнейшего повышения их квалификации;
  • анкеты тех, кто не был выбран в этот раз, но чья квалификация и качества, похоже, делают их желательными работниками, могут быть сохранены и войти в картотеку «ожидающих будущих вакансий»;
  • хорошо продуманная анкета может создать положительный образ эффективной организации.

Разработанная анкета приведена в Приложении 5. Учитывая специфику должности «Менеджер ресторана», предполагается использование анкеты только в тех случаях, когда резюме, представляемое кандидатами, будет недостаточно информативным.

Когда менеджер по персоналу проверил наличие всех, привлекаемых со стороны организации, стоит написать или позвонить кандидату для того, чтобы пригласить его посетить ресторан. В Приложении 6 приведены некоторые пункты, которые должны иметься в подобном письме или соответствующем телефонном разговоре, хотя точное содержание должно четко зависеть от выбранной процедуры собеседования.

Для проведения интервью предлагается метод группового собеседования (менеджер по персоналу и Управляющий рестораном), причем менеджер по персоналу начинает собеседование, затем к нему подключается Управляющий. Если будет использоваться контрольный лист собеседования, нужно сделать его до начала собеседования.

О проведении собеседования написано очень много информации. Можно использовать следующий план собеседования:

  • установление контакта;
  • рассказ о ресторане «Старый дворик» и о вакансии;
  • сбор информации о кандидате;
  • ответы на вопросы кандидата;
  • подведение итогов встречи, прощание.

Некоторые из вопросов, которые могут быть заданы на собеседовании, приведены в таблице 3.

Таблица 3

Вопросы для интервью

Вопрос

Что оценивается

Опишите, как Ваш прежний опыт работы может пригодиться в должности, которую вы хотите по­лучить. Будьте конкретны.

Опыт

Опишите клиента, с которым было сложнее всего работать. Как Вы справились?

Ориентация на клиента

Опишите ситуацию, когда Вы чувствовали, что требовательный клиент хочет обмануть Вас или компанию. Чем это закончилось?

Ориентация на клиента

Посредством чего Вы находитесь в курсе того, что происходит в сфере Вашей деятельности?

Саморазвитие

Опишите ваши отношения с людьми, с которыми Вы работаете.

Навыки межличностного общения

Продолжение таблицы 3

Вопрос

Что оценивается

Опишите ситуацию, когда Вам пришлось сильно себя контролировать.

Самоконтроль

Если бы мне довелось спросить Ваших сотрудников о Вашей обходительности с людьми, что бы они сказали мне?

Вежливость

Вспомните момент, когда дела шли неважно. Как Вам удавалось заставлять себя двигаться вперед? Каким способом Вы поднимаете собственную мотивацию? Что, по Вашему мнению, является главным мотивирующим аспектом в Вашей нынешней работе? Какие мотивы заставляют Вас претендовать на замещение данной вакансии?

Мотивация

Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный

Умение вести переговоры

Опишите идеального для Вас подчиненного

Соответствие представлений кандидата реальности компании

В завершение данного раздела несколько слов о дополнительных источниках информации о кандидатах. В тестировании существует два подхода. Можно тестировать кандидата на нечто, что требуется от него выполнить сейчас, или же можно пытаться определить, способен ли он будет в дальнейшем научиться этому. Например, описать кандидату реальную ситуацию, произошедшую в ресторане, и предложить ему описать свой вариант ее разрешения. Однако, существует предел, до которого можно испытывать благожелательность претендента через эти тесты.

Когда речь идет о рекомендациях, не следует:

  • придавать особое значение уже написанным рекомендациям, гордо предъявленным кандидатами. Фирменные бланки могут быть доступны любому работнику, поэтому эти рекомендации могут быть подделаны. Даже если они настоящие, мало шансов на то, что претендент представит что-нибудь другое, чем сияющий отчет о своей честности и прилежности;
  • просить рекомендателя дать письменный ответ, не задав ему вопросы, на которые требуется получить ответы. Неструктурированные запросы на рекомендацию приведут к тому, что в ответах будет только то, что захочет сообщить рекомендатель;
  • игнорировать различия между работой, которую выполнял претендент, и работой, выполнением которой кандидат будет заниматься в ресторане;
  • использовать рекомендации в качестве единственного источника информации по какому бы то ни было вопросу – следует использовать их как средство перекрестной проверки фактов или оценок, полученных другими средствами;
  • брать рекомендации, не имея предварительного разрешения от кандидата.

В приложении 7 приведен пример формы запроса на рекомендацию.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАБОР И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ресторана.

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ресторане «Старый дворик». Например, к позитивным результатам можно отнести стабилизацию персонала, благоприятный социально-психологический климат.

Очевидно, что для владельца ресторана данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов. Владелец ресторана заявил, что будет вполне удовлетворен проектом, если:

  • освободится от текущих обязанностей;
  • производительность труда персонала по итогам 2016 года вырастет на 1%.

Напомним, что в процедурах подбора и отбора кандидатов на позицию «Менеджер ресторана» будут заняты владелец ресторана (он же – Управляющий) и менеджер по персоналу.

Временные затраты участников процесса в денежном выражении приведены в таблице 4.

Таблица 4

Временные затраты участников процедуры в денежном выражении

Участники процедуры

Оклад,

руб.

Час.

ставка

руб.

Затр.

вр-ни, час

Затраты,

руб.

Управляющий

100000

568

50

28400

Менеджер по персоналу

25000

142

90

12780

ИТОГО

41180

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. В процессе реализации проекта будут рассмотрены 25 кандидатов, на каждого из которых у менеджера по персоналу уйдет по 3 часа, у управляющего по 2 часа. Дополнительно в затраты времени менеджера по персоналу включены 15 часов рабочего времени на работу с кандидатами, которые не попадут на интервью в ресторане.

Предполагается, что на время испытательного срока (сентябрь – ноябрь 2016 года) Менеджеру ресторана будет установлена заработная плата в размере 60000 руб.\месяц, затем 80000 руб.\месяц. Таким образом, расходы на оплату труда данного специалиста до конца 2016 года составят 260000 руб.

На дополнительные расходы (изготовление объявлений, печать анкет, материалов для собеседований, оценки, чай, кофе на собеседовании и т.д.) заложено 5000 руб.

Итого: 306180 руб.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ресторана «Старый дворик» до и после реализации проекта приведены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ресторана «Старый дворик» до и после реализации проекта

Наименование показателя

Ед. изм.

2015

2016

Изменение

+/-

%

1

Объем продаж (без НДС)

Тыс. руб

298368

307044

8676

3

2

Издержки обращения

Тыс. руб

232022

232022,3

0,3

5

3

Численность работающих

Чел.

53

54

1

1,8

4

Балансовая прибыль

(с.1 – с.2)

Тыс. руб

66346

75021

8675

13

5

Производительность труда (с.1/c.3)

Тыс.руб./чел.

5630

5686

56

1

Балансовая прибыль ресторана вырастет на 13%. Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсового проекта достигнута – разработаны процедуры набора и отбора персонала на примере должности менеджера элитного грузинского ресторана «Старый Дворик»

В целом решены задачи курсового проекта:

  1. раскрыты методологические основы набора и отбора персонала в организацию;
  2. выбраны методики и проведен анализ практики набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик»;
  3. осуществлена разработка процедур набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик».

Набором персонала считаются действия организации, направленные на привлечение на работу кандидатов, которые отвечали бы необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирующие резерв кандидатов для отбора персонала.

Отбор персонала– процесс, посредством которого организацией выбирается из списка претендентов человек, наилучшим образом соответствующий вакантному рабочему месту.

Весь процесс набора и отбора персонала должен происходить по заранее разработанному и утвержденному регламенту. Только в этом случае можно быть уверенным, что новый работник закрепиться в организации и будет мотивирован на качественное выполнение обязанностей.

В процессе анализа практики набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик» были выявлены следующие проблемные области:

  1. отсутствие бизнес-процесса, регламентирующего процесс подбора, отбора и найма;
  2. Управляющий рестораном, выполняющий основную работу по набору и отбору персонала, проводит ее весьма субъективно, не готовится к мероприятиям;
  3. никакой документации в процессе подбора не ведется, что не позволяет осуществлять оценку и совершенствование процесса;
  4. в реальных процессах набора и отбора персонала зачастую происходят сбои.

Итогом является крайне высокая текучесть персонала ресторана «Старый дворик» (более 100% в 2015 году, при том, что даже для активно развивающихся предприятий нормальной считается текучесть кадров порядка 15%).

В настоящее время владелец ресторана (он же – Управляющий рестораном) хочет нанять Менеджера ресторана, на которого будет возложен весь основной функционал по управлению персоналом.

Исходя из вышеизложенного, разработаны процедуры подбора и отбора для должности Менеджера элитного грузинского ресторана «Старый дворик». Определены требования к должности «Менеджер ресторана» и к кандидатам на данную должность. Определена последовательность подбора и отбора

Последовательность действий при подборе и отборе Менеджера ресторана должна быть достаточно развернутой и включать:

  • поиск претендентов;
  • сбор предварительной информации от претендентов;
  • проверка полученной от претендентов информации;
  • серия встреч для оценки кандидатов (как интервью, так и другие оценочные мероприятия);
  • принятие решения о приеме на работу.

Предпочтительными методами набора кандидатов являются:

  • внутренний набор;
  • подбор с помощью сотрудников ресторана;
  • личные контакты владельца ресторана;
  • самопроявившиеся кандидаты;
  • профессиональные сообщества.

Определены методы отбора кандидатов: анкеты/резюме, собеседования, тесты и рекомендации. Представлен ряд материалов для процедуры набора и отбора. Обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий;

Внедрение проекта (примерная продолжительность – 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом в ресторане, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы элитного грузинского ресторана «Старый дворик».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2016– 848 с.
  2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2016 – 688 с.
  3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 201. – 448 с.
  4. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2018– 320 с.
  5. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 201. – 232 с.
  6. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 201. – 304 с.
  7. Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Издательство «Добрая книга», 201. – 254 с.
  8. Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,201. –368 с.
  9. Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. – М.: Вершина, 201. – 240 с.
  10. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
  11. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 201 – 336 с.
  12. www.dist-cons.ru
  13. www.hr-portal.ru
  14. www.kadrovik.ru

Приложение 1 Должностная инструкция менеджера по персоналу ресторана «Старый дворик»

Должность: Менеджер по персоналу

1. Основные функции:

  • определение текущей и перспективной потребности в кадрах;
  • организация работ по обеспечению организации квалифицированными сотрудниками;
  • обеспечение движения кадров, карьерного роста персонала, подготовки резерва для выдвижения работников;
  • документирование кадровой деятельности организации;
  • ведение учета личного состава и оформление кадровых документов;
  • составление всех предусмотренных форм отчетности по работе с персоналом;
  • контроль соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом

2. Подчиненность и взаимодействие должности

Должность линейного руководителя: управляющий рестораном

Уровень должностного взаимодействия в подразделении, с другими подразделениями: управляющий рестораном, руководители и сотрудники подразделений

3. Квалификационные требования к должности

Образование: Высшее

Специализированное обучение: В части управления персоналом и экономики

Опыт в данном направлении: 2 года

Особые требования: Работа с законодательными и нормативными правовыми актами; методическими материалами по управлению персоналом; трудовым законодательством; со структурой и штатами предприятия. Знание ПК на уровне пользователя.

4. Права и ответственность

Права определяются действующим законодательством РФ, организационными, распорядительными и нормативно-методическими документами организации.

Менеджер по персоналу несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него функций, нарушения трудовой дисциплины, утерю или порчу вверенных ему материальных ценностей и документов в соответствии с действующим законодательством РФ и локальными нормативно-методическими документами.

Менеджер по персоналу в соответствии с действующим законодательством несет ответственность вплоть до уголовной за:

  • разглашение сведений, утрата которых может нанести ущерб интересам организации, утрату документов, содержащих такие сведения;
  • передачу посторонним лицам любых документов организации, передача которых не предусмотрена законодательством или интересами организации;
  • сбор сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну организации, если данная информация не является необходимой для осуществления сотрудниками своих должностных обязанностей;
  • незаконное получение денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное пользование услугами имущественного характера за совершение действий (бездействия) в связи с занимаемым служебным положением;
  • неправомерный доступ к компьютерной информации, несанкционированную модификацию ПО, создание, использование и распространение вредоносных программ для ПК, нарушения правил эксплуатации ПК или их сети (в том числе проверки получаемой информации на наличие вирусов).

Для исполнения обязанностей не требуется заключение Договора о полной индивидуальной материальной ответственности.

5. Организация работы

Организация работы, режим рабочего дня и порядок оплаты труда работника определяется действующим законодательством РФ, организационными, распорядительными и нормативно-методическими документами организации.

Особенности организации работы: ненормированный рабочий день.

6. Нормативные документы

Трудовой кодекс РФ, Устав организации, Приказы организации, настоящая должностная инструкция.

Приложение 2 Заявка на проведение подбора персонала

«Старый дворик» Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:

Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:

□ постоянная работа □ временная □совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:

□ передвижной характер работы

□ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да

продолжительность

периодичность

Обеспечение и льготы:

□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст: от до

Пол: □ муж. □ жен.

Образование

уровень:

специальность:

Дополнительные образование:

Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более

руководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более

□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более

□ конкретное требование:

Иностранный язык:

□ со словарем □ средний уровень □ свободно

Владения компьютером: □ пользователь □ программист

Особые требования:

Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □

Дополнительные требования:

семейное положение:

наличие детей:

□ прописка:

Личностно – деловые качества:

Причина открытия вакансии___________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата заполнения: Подпись заказчика : ________________________

Приложение 3 Характеристика рабочего места

Название должности ____________________________________________________

Название подразделения ________________________________________________

1. Квалификационные требования

1.1. необходимая подготовка и опыт работы:

N

Перечень требований к подготовке и стажу работы

Степень желательности (важности) требования

1.2. Образование и профессиональные знания:

N

Перечень требований к профессиональным знаниям работника

Степень желательности (важности) требования

2. Дополнительные требования

2.1. Практические знания, навыки и способности:

N

Перечень требований к практическим навыкам и знаниям работника

Степень желательности (важности) требования

2.2. Личностные качества и особенности:

N

Перечень требований к личности работника

Степень желательности (важности) требования

2.3. Степень сложности и ответственности выполняемых задач:

N

Перечень требований

Степень желательности

Приложение 4 Форма для резюмирования информации, полученной в ходе телефонного интервью

Результаты телефонного собеседования

1. Вакантная должность

2. Фамилия, имя, отчество

3. Адрес

4. Телефон

5. Текущее место работы

6. Должность

7. Получаемая зарплата

8. Ожидаемая величина зарплаты

9. Какой предыдущий опыт/образование/дипломы кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе?

10. Почему кандидат оставляет настоящую работу?

11. Когда кандидату будет удобно приехать для собеседования?

12. Вел ли себя кандидат:

заинтересованно

агрессивно

хотел ли найти общий язык

13. Была ли речь кандидата:

ясной

членораздельной

14. Дополнительные комментарии:

15. Последующие действия

Приложение 5 Образец анкеты

Л И Ч Н Ы Е Д А Н Н Ы Е :

Фамилия ______________________Имя Отчество _____________________________________

Вакантная должность__________________________________________________________________

Когда можете приступить к работе_______________________________________________________

Дата рождения:

Место рождения:

Место для Фото

Семейное положение:

Количество детей, их возраст:

Адрес регистрации (город, район, улица, № дома, квартиры)

Адрес фактического проживания (если отличается от указанного выше)

Домашний телефон:

Другой телефон:

О Б Р А З О В А Н И Е :

1

Полное наименование учебного заведения

Год поступления

Год окончания:

Специальность

Квалификация

2

Полное наименование учебного заведения

Год поступления

Год окончания:

Специальность

Квалификация

Наличие и наименование сертификатов, допусков по работе с различным оборудованием / год окончания

Н А В Ы К И Р А Б О Т Ы Н А К О М П Ь Ю Т Е Р Е :

Ваши навыки позволяют Вам работать в качестве:

Пользователя Опытного пользователя Программиста

Опытработы: WinWordExcelInternet ExplorerOutlookAccess 1 C (склад, предпр.)

Д О П О Л Н И Т Е Л Ь Н А Я И Н Ф О Р М А Ц И Я :

Наличие прав / категория:

Есть ли у Вас личный автомобиль:

Имеются ли у Вас какие-либо ограничения по видам и режимам работы, которые могут повлиять на Вашу способность выполнять свои служебные обязанности?

Нет

Да ___________________________

_______________________________

Курите ли Вы?

Употребляете ли Вы алкоголь?

Имеете ли Вы судимости?

Откуда Вы узнали о вакансии?

Дополнительные сведения

которые Вы считаете нужным сообщить и которые помогут Вам эффективно выполнять свои должностные обязанности:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

П Р О Ф Е С С И О Н А Л Ь Н А Я Д Е Я Т Е Л Ь Н О С Т Ь (начните с последнего места работы) :

1

Место работы:

Период работы

с

по

Должность:

Выполняемые обязанности:

Месячная зарплата:

Причины ухода:

Можем ли мы связаться с Вашим нанимателем? ДА НЕТ

Контактный телефон: Ф.И.О.

2

Место работы:

Период работы

с

по

Должность:

Выполняемые обязанности:

Месячная зарплата:

Причины ухода:

Можем ли мы связаться с Вашим нанимателем? ДА НЕТ

Контактный телефон: Ф.И.О.

3

Место работы:

Период работы

с

по

Должность:

Выполняемые обязанности:

Месячная зарплата:

Причины ухода:

Можем ли мы связаться с Вашим нанимателем? ДА НЕТ

Контактный телефон: Ф.И.О.

Внимательно прочитайте нижеследующий абзац перед тем, как подписать анкету и поставить дату.Обращаем Ваше внимание на то, что предоставление заведомо неверной информации может послужить в дальнейшем основанием для признания заключенного трудового договора недействительным с момента подписания.

Я заверяю, что информация, которую я изложил в настоящей анкете, является достоверной и действительной на настоящий момент. Я не возражаю против того, что компания может проверить мои биографические и иные, характеризующие мою личность, данные.

Подпись___________________[______________________] Дата _______________

Приложение 6 Образец приглашения на собеседование

(На бланке организации) Кому:

О приглашении на собеседование по вопросу найма на вакантную должность _________________________________________________________________

(наименование должности)

Уважаемая/ый.....................!

Большое спасибо за Вашу анкету. Мы будем проводить собеседование с рядом претендентов на следующей неделе и хотели бы встретиться с Вами в 10 часов утра в четверг 07-го июня для обсуждения прилагаемой должностной инструкции и возможности работы у нас.

Собеседование будет проводиться по адресу ..., и Вы должны подойти к нашему сотруднику на входе. Я прикладываю карту, показывающую, как быстрее добраться до нас.

В дополнение к начальной беседе со мной, которая будет длиться около двадцати минут, я хотел бы, чтобы Вы встретились с нашим Управляющим г. …... и провели немного времени в самом ресторане, ознакомившись с его функциями до более детального собеседования, которое мы с г. ……. проведем вместе. Я ожидаю, что вся процедура займет около двух с половиной часов.

Если предложенное время или дата не удобны для Вас, пожалуйста, дайте мне знать сразу же, чтобы мы смогли установить другое время. Буду Вам признателен, если Вы в любом случае позвоните мне с подтверждением своего посещения. Жду встречи с вами 07 июня

Искренне Ваш,

………………..

Менеджер по персоналу

Телефон:

Приложение 7 Пример формы запроса на рекомендацию

На бланке

Заголовок: Запрос о рекомендации в отношении ________________________

Кому:

Мы рассматриваем вышеназванное лицо для приема в нашу организацию в качестве................Это предусматривает .......(вписать краткое изложение основных обязанностей). Мы знаем, что претендент ранее работал у Вас, и будем признательны за Ваши ответы на следующие вопросы. Любая данная Вами информация будет рассматриваться как строго конфиденциальная. Если Вы предпочли бы обсудить любой вопрос по телефону, пожалуйста, сообщите об этом.

1. Дата трудоустройства в Вашу организацию.

2. В каком качестве принят...

3. Краткое изложение основных обязанностей...

4. Оценка выполнения работы.....

5. Число дней отсутствия за последний год работы...

6. Оклад и средний размер премии при увольнении

7. Дата увольнения...

8. Причина увольнения...

9. Наняли бы вы претендента вновь?...

10. Известна ли Вам какая-либо причина, по которой нам не следует нанимать претендента?...

11. Нашли ли ВЫ кандидата а) честным... б) пунктуальным...

12. Есть ли у Вас какие-либо соображения относительно соответствия претендента той должности, на которую мы его рассматриваем?...

13. Спасибо Вам за Вашу помощь. Пожалуйста, дайте нам знать, если мы можем быть чем-то Вам полезны, в любое время.

С уважением, (Подпись)

  1. Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – с. 223

  2. Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – с.39

  3. Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – с.165

  4. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 – с.100

  5. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 – с.103

  6. Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. – М.: Вершина, 2007. – с.123

  7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – с.345