Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Лидерство и авторитетв системе менеджмента

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Понятие авторитета и лидерства широко распространено в социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе. Этому феномену посвящены обширные теоретические исследования. Изучение авторитета и лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность. В первую очередь, оно служит разработке методов эффективного руководства, а также отбора лидеров. В странах Запада созданы разнообразные методики, которые успешно используются на практике.

Очевидно, что лидерство как явление, основывается на определенных объективных потребностях сложно организованных систем. К ним относятся, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность осуществляется, прежде всего, через выделение управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективной работы требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды выступает ни кто иной, как лидер.

Эффективное руководство необходимо любой организации, для этого руководитель должен обладать набором определенных навыков и способностей. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач и находить выходы из разных ситуаций.

Авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других.

В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря личным качествам.

Объектом исследования является российский менеджмент. Предмет исследования – авторитет и лидерство в системе менеджмента.

Целью данной курсовой работы является изучение авторитета и лидерства в системе менеджмента. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

рассмотреть значение и сущность авторитета в системе менеджмента;
дать характеристику власти как основы управления компанией;
рассмотреть виды авторитетов менеджера;
дать общую характеристику лидерства в системе менеджмента: место и роль.

При написании работы применялись методы анализа и синтеза. Информационной базой работы послужили публикации периодической печати, материалы сети Интернет.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Авторитет и лидерство в системе менеджмента

1.1. Значение и сущность авторитета в системе менеджмента

Авторитет – значимость, которой обладают индивиды, общественные группы и организации, не нуждающиеся в постоянном ее подтверждении, в ее доказательстве на деле. Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы – одобрение, обязанности – понимание, а компетентность – удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны. Среди личных качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

Руководителю очень непросто заслужить авторитет среди подчиненных. Облегчить его получения помогают некоторые формальные внешние признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный кабинет и служебная машина. Данные факторы закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя, но, ни в коей мере не являются основными. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера. При этом подчиненные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким, же образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры – это компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за счет видимых достижений руководителя. Обычно таким авторитетом обладают не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель – это, в первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику, обладающему достаточным опытом и знаниями.

Поддержка сотрудников – это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчинёнными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более эффективно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчинёнными поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе.

Общительность личности характеризуется лёгкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причём общительность обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения.

1.2. Виды авторитетов менеджера

Эффективное управление персоналом во многом зависит от способности руководителя оказывать влияние на подчиненных, направляя их усилия на достижение стратегических целей организации.

Различают два вида авторитета:

формальный, связанный со статусом руководителя;
приобретенный или заслуженный - связанный с его непосредственной деятельностью руководителя и результатами работы подразделения, организации.

При формальном авторитете степень влияния руководителя на подчиненных может быть незначительной в силу действия ряда факторов, а, именно:

неспособность влиять на подчиненных, недостаточное умение обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение;
отсутствие навыков руководства, практических способностей добиваться результата от работы подчиненных;
недостаточное понимание особенностей управленческого труда, мотивации работников, негуманные и неуместные представления о роли руководителя.
неумение обучать подчиненных, отсутствие желания помогать другим, развивать и расширять свои возможности;
низкая способность формировать эффективный персонал, неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп в подразделении;
недостаток навыков решать проблемы, отсутствие стратегии, необходимой для принятия решения;
недостаток творческого подхода, отсутствие способности генерировать достаточно новые идеи и неумение их использовать;
отсутствие ясности в вопросах о целях своей личной и деловой жизни;
неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, неумение справляться со стрессами.

Приобретенный или заслуженный авторитет основывается на поведении руководителя. В частности:

демонстрация личного примера по соблюдению действующих на предприятии правил и указаний;
болеет за свое предприятие и связывает себя с его целями и контролирует их выполнение;
забота о своих подчиненных и условиях их работы;
правильно использует данные ему полномочия;
берет ответственность на себя за принимаемые решения.

6. Поддерживает и совершенствует уровень профессиональных знаний у себя и у подчиненных.

Неразрывное единство формального и приобретенного авторитета - залог успеха руководителя.

Укрепляя авторитет менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не сковывал инициативу подчинённых. Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый или, ложный, авторитет: псевдоавторитет:

авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты – «всегда быть добрым» - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;
авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
авторитет чванства – руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;
авторитет подавления – менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

лидерство авторитет власть менеджер

1.3. Место и роль лидерства в системе менеджмента

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчиненными, понимания ими намерений и позиций менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человеческих отношений.

Лидерство – это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от, его полномочий, лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет, или не имеет этот человек полномочия на управления.

Лидером может быть каждый, которого признает коллектив в качестве такового.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лучший вариант лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборств и противостояние их, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от менеджера и самого неформального лидера.

Если начнут действовать амбиции, скрытые личные интересы, у менеджера самолюбие и амбиции, а у неформального лидера стремление к формальному закреплению своего лидерства, стремление к полноте власти, тогда возникает, как правило, тяжелый конфликт, в который оказываются втянутыми все сотрудники и который снижает эффективность управления или даже вообще разрушает систему управления.

Лидерство – это ведущее положение отдельной личности либо социальной группы, класса, партии, способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей.

Первое отличие в происхождении. Лидерство возникает естественным образом, является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование.

Второе отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так и письменные распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжения менеджера.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо иметь упорство, трудолюбие.

Следует уделять много времени своему развитию, как профессиональному, так и личностному.

Конечно, лидерство – это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в людях и управлять окружающими исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах.

«Игроки» – это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться высокого положения.

«Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам».

Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

Глава 2. Особенности реализации концепции эффективного лидерства в филиале ПАО «Сбербанк»

2.1.Общая характеристика ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является кредитной организацией. Банк создан с наименованиями «Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР».

ПАО «Сбербанк России» имеет исключительное право использования своего фирменного наименования, товарного знака, эмблемы.

ПАО «Сбербанк России» входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска, а также Уставом.

Банк ПАО «Сбербанк России» является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения.

Банк является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе при осуществлении банковских операций.

Органами управления ПАО «Сбербанк России» являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка, единоличный исполнительный орган-Президент, Председатель Правления Банка.

Место нахождения ПАО «Сбербанк России»: Российская Федерация, город Москва. Адрес Банка: Российская Федерация, 117997, город Москва, улица Вавилова, дом 19.

Рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России» и представим её на рисунке 2.1.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg$

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ПАО «Сбербанк России»

Текущей деятельностью Банка руководят Президент, Председатель Правления Банка и коллегиальный исполнительный орган — Правление Банка. Процедура избрания Президента, Председателя Правления Банка и Правления Банка приведена в Уставе Банка.

Таблица 2.1

Основные результаты деятельности ПАО «Сбербанк России» за 2016-2018 гг., тыс. рублей

Показатель	На 01.01.2016	На 01.01.2017	На 01.01.2018	Абсолютное отклонение 2017-2016 гг.	Относительное отклонение 2017/2016 гг.
Активы	13 581 754	16 275 097	21 746 760	5 471 663	133,62
Пассивы	11 930 258	14 339 896	19 764 421	5 424 525	137,83
Прибыль до налогообложения	474 709	502 789	429 206	-73 583	-114,63
Прибыль после налогообложения	346 174	377 649	311 213	-66 436	82,41

Значимые изменения произошли в планах по развитию деятельности Группы за рубежом. С учетом складывающихся геополитических и экономических условий в развитии зарубежных дочерних банков мы будем фокусироваться не на объемных показателях роста, а на эффективности х вложений, качестве активов и корпоративного управления, развитии новых технологий и укреплении команд х дочерних банков.

С точки зрения организации собственных процессов мы перейдем к новым принципам реализации внутренних сервисов на основе принципов самоорганизации и постоянной оптимизации услуг. Будут разработаны и внедрены унифицированная методология обслуживания и централизованная система управления обслуживанием. Отдельным важным направлением будет развитие Digital Inside.

В контексте данного исследования следует отметить, что тайм- 6менеджмент, как инструмент повышения производительности управленческого потенциала входит в стратегические планы ПАО «Сбербанк». На рисунке 2.2 представлена схема модернизации управления производительностью топ- менеджмента банка. Тайм-менеджмент на схеме выступает одним из инструментов достижения данного показателя.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.jpeg$

Рисунок 2.2 - Тайм-менеджмент в стратегии развития ПАО «Сбербанк» до 2019 года

В стратегии развития до 2019 года тайм-менеджмент выделен как один из факторов повышения производительности труда топ-менеджеров. Следовательно внимание руководства обращено к инструментам тайм- менеджмента уже сейчас.

2.2.Анализ использования рабочего времени в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск

На объекте исследования - в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска было организовано исследование, направленное на выявление проблемных зон и особенностей использования рабочего времени. Для полноценного исследования работы персонала отделений банка необходимо иметь представление и составе и структуре кадров. Был изучен кадровый состав объекта исследования - по поло-возрастным характеристикам, уровню образования и стажу работы. В таблице 2.2 представлены данные по кадровому составу сотрудников ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск.

Таблица 2.2

Кадровый состав ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск

Категория	2017	2018	Отклонение (+/-)
По гендерному составу
мужчин	584	679	95
женщин	5 265	5499	234
По возрасту
До 30 лет	1228	1235	7
От 30 до 50 лет	4 037	4 387	350
Старше 50 лет	584	556	-28
По уровню образования
Высшее	4620	5065	445
Среднее специальное	1 229	1 113	-116
По категориям
Руководители	760	803	43
Специалисты	1813	1915	102
Сотрудники массовых специальностей	3 276	3 460	184
Итого	5 849	6 178	329

Всего на 2018 год в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск работает 6178 человек, что на 329 чел. больше чем в 2017 году. Структура персонала по гендерному признаку представлена на рисунке 2.3.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.jpeg$

Рисунок 2.3 - Гендерный состав работников ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска в 2018 году

Наибольший вес в составе персонала занимают работники женского пола. В процентном соотношении в 2018 году это составило 89% женщин к 11% мужчин.

Уровень образования сотрудников ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска представлены на рисунке 2.4.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рисунок 2.4 - Уровень образования сотрудников ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска в 2018 году

Большинство работников имеют высшее образование (82%), что позволяет сделать вывод о наличии потенциала для развития. Объектом наблюдения являются рабочее время сотрудника отделения - оперативного сотрудника.

С применением методов самофотографии и фотографии рабочего времени заполнена карта индивидуальной фотографии рабочего времени кредитного эксперта. Время наблюдения - одна рабочая неделя (5 рабочих дней). На картах наблюдения рабочего времени фиксировалось момент начала и завершения конкретной работы или вида деятельности кредитного эксперта. Каждый вид деятельности зашифрован.

На основе полученных данных составляется фактический и нормативный баланс рабочего времени в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Баланс рабочего времени оперативного сотрудника ПАО «Сбербанк» за 5 рабочих дней

Затраты времени	Обозначение	Фактический баланс		Нормативный баланс
		продолжительность		продолжительность
		мин	%	мин	%
Подготовительные и заключительные действия	ПЗД	20	4,2	7	1,5
Оперативная трудовая деятельность	ОД	343	71,4	403	83,9
Подготовка рабочего места	ПОД	17	3,5	10	2,1
Отдых и личные потребности	ОЛП	60	12,5	60	12,5
Вынужденные организационные простои ( отсутствие канцелярских принадлежностей, банковских карт, картриджей, сбои в работе Интернет-сети и работе программных комплексов)	ПОТ	30	6,3
Потери из-за нарушения трудовой дисциплины (опоздания, несанкционированные задержки с микро и макро-пауз)	НТД	10	2,1
Итого баланс	Тсм	480	100	480	100

Результаты наблюдения обобщаются и группируются по направлениям использования рабочего времени. Следующий этап - вычисление продолжительности отдельных направлений время-затрат. Для этого используются результаты самофотографии рабочего времени. Сгруппированные в одноименные группы направления с провиденными расчетами заносятся в баланс рабочего времени. Далее рассчитывается доля каждого направления время-затрат в структуре рабочего времени.

На основании данных фактического баланса рассчитываем следующие показатели:

Коэффициент использования рабочего времени:

К_исп = (Тпзд + Тод + Тпод + Толп)/Тсм, (2.1)

К_исп= (20 + 343 + 17 + 60)/480 = 0,916 х 100% = 91,6 %

Коэффициент потерь по организационно-техническим причинам рассчитывается по формуле:

К_пот = Тпот/Тсм, (2.2)

К_пот = 30/480 = 0,0625 х 100% = 6,25%

Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушением трудовой дисциплины рассчитывается по формуле:

Кнтд = Тнтд/Тсм, (2.3)

К_Нтд = 10/480 = 0,021 х 100% = 2,1%

Коэффициент возможного повышения производительности труда при условии устранения прямых потерь рабочего времени:

П_пт = (Тпот +Тнтд)/Тсм х 100% (2.4)

П_пт = 40/480 х 100% = 8,35%

При составлении нормативного баланса рабочего времени не предусматривается время на перерывы, обусловленные нарушением нормального технологического процесса и перерывы, связанные с нарушением трудовой дисциплины.

Анализ баланса рабочего времени показал, что процент использования рабочего времени работников в операционном отделении в течение рабочей недели составил 91,6%. Потери рабочего времени обоснованы организационно-техническими причинами и нарушением трудовой дисциплины. Потери рабочего времени по организационно-техническим причинам составляют 6,25%, в связи с нарушением трудовой дисциплины - 2,1%. Возможные резервы для повышения производительности труда и эффективности использования рабочего времени составляют 8,35%.

Для реализации резерва использования рабочего времени руководству ПАО «Сбербанк» необходимо усилить работу над контролем трудовой дисциплины персонала, а также наладить организационно-техническое снабжение рабочих мест. Реализация данных мероприятий позволит увеличить эффективность использования рабочего времени и повысить производительность труда персонала.

С целью выявления недостатков в организации труда, была проанализирована результативность использования рабочего времени руководителя отделения банка. Для этого был использован метод индивидуальной фотографии рабочего дня. В результате был сделан вывод, о том, что руководитель использует свое рабочее время неэффективно, в первую очередь не выполняя намеченный план.

Далее был представлен анализ структуры затрат рабочего времени старшего специалиста в отделе бухгалтерии, т.е. заместителя руководителя исследуемого банка.

Отмечено, что специалист в отделе бухгалтерии ежедневно отрабатывает на 45 минут больше, отведенного рабочего времени, или на 9,3% от 480 минут. Вследствие чего возникает постоянная усталость, и снижается трудоспособность работника. Это говорит о том, что руководитель не правильно распределил обязанности не только свои, но и своих подчиненных.

Так как, принципиально важным направлением развития ПАО «Сбербанк» является максимальная ориентация на клиента, то, проанализировав фотографию своего рабочего дня, руководителем было принято решение о том, что для усиления конкурентной позиции на российском финансовом рынке необходимо использовать новые и более совершенные методы тайм-менеджмента.

2.3.Анализ специфики управления в филиале ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска

Анализ специфики управления временем в ПАО «Сбербанк» был организован с помощью следующих методов:

Выявление относительного объема потерь рабочего времени, при помощи метода моментных наблюдений.
Определение реального вклада работников в деятельность предприятия, с помощью автоматического учета рабочего времени.

Нами был проведен мониторинг процесса и начальных результатов внедрения концепции тайм-менеджмента.

По результатам метода моментных наблюдений было установлено, что в среднем рабочее время сотрудников отдела распределяется следующим образом: 6% занимает обслуживание рабочего места, 3% — подготовительно заключительная деятельность, 39% — основная деятельность, 14% — вспомогательная деятельность, 22% — потери рабочего времени, 5% — отдых и личные надобности. В результате загрузка одного сотрудника (в среднем) составляет 55%.

Потери рабочего времени сотрудников варьируются от 15% до 30%. В результате анализа были приняты меры для рационализации процесса использования сотрудниками своего рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ использования рабочего времени работников ПАО

«Сбербанк» г. Благовещенска в 2017-2018гг.

Наименование показателя	2017	2018		Отклонение
Наименование показателя	2017	план	факт	от 2017 года	от плана
Среднегодовая численность работников (ЧР)	5 849	6 200	6178	-329	-22
Отработано за год одним работником:
д^{ней (Д)}	220	220	210	-10	-10
часов (Ч)	1727	1749	1638	-89	-111
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,85	7,95	7,8	-0,05	-0,15
Фонд рабочего времени, ч.	10101223	10843800	10119564	18341	-724236
В том числе сверхурочно отработанное время, ч.	303036	249407	182152	-120884	-67255

Согласно таблице, общий фонд рабочего времени в 2018 году увеличился по сравнению с 2017 годом на 18341 часов, в том числе сверхурочно отработанное время уменьшилось на 67255 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,05 часа и значением 2017 года - на 0,15 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней на 10 дней по сравнению с прошлогодним и плановым показателями, и количество отработанных одним сотрудником часов - на 89 по сравнению с прошлым годом и на 111 по сравнению с запланированным.

В целом, показатели использования фонда рабочего времени ухудшились по сравнению с прошлым годом, и план по ним не выполнен за счет сокращения средней продолжительности рабочего дня и уменьшения количества отработанных одним сотрудников дней. Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 724236 ч.

Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

Сокращение фонда рабочего времени за счет сокращения численности работников рассчитывается по формуле: (2.4)

Тч = (ЧРф - ЧРпл)*Ппл * Дпл,

Тч = (6178-6200)*7,95*220 = - 38478 ч.

Сокращение фонда рабочего времени за счет количества отработанных одним работником дней рассчитывается по формуле: (2.5)

Тд = (Дф - Дпл)*ЧРф*Ппл,

Тд = (210-220)*6178*7,95 = 491151 ч.

Сокращение фонда рабочего времени за счет продолжительности рабочего дня рассчитывается по формуле: (2.6)

Тп = (Пф-Ппл)*Дф*ЧРф,

Тп = (7,8-7,95)*210*6178 = -1491987 ч.

Наибольшее влияние на изменение фонда рабочего времени оказало сокращение количества отработанных одним работником дней. Универсальные рабочие места оборудованы всеми необходимыми аппаратными средствами. В клиентском зале размещены устройства самообслуживания, компьютер для проведения операций по системе Сбербанк- Онлайн, действует система электронной очереди, вызов на обслуживание высвечивается на табло. Система управления очередью полностью решает проблему учета и повышения производительности труда банковского персонала, позволяет упорядочить процесс обслуживания клиентов и избавиться от "живых" очередей.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий инерционного развития предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20 -25% и поддерживать эффективность работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование управления в филиале ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск

3.1. Повышение эффективности организации рабочего времени персонала

В результате анализа, проведенного во второй главе работы нами были выявлены потери времени в работе оперативных работников в отделениях ПАО «Сбербанк».

Большая часть потери времени работников, выполняющих оперативную работу непосредственно в отделениях при работе с клиентами была связана с выполнением лишних движений. В соответствии с принципами тайм- менеджмента и эффективной организации рабочего времени, лишние движения

это любые движения, которые не являются необходимыми для создания ценности.

В таблице 3.1 приведены действия, которые будут способствовать устранению потерь времени операционных работников отделения ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск.

Таблица 3.2

Устранение потерь времени операционных работников отделения ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск в результате лишних движений

Примеры лишних движений

Устранение

-поиск файлов на компьютере;

-поиск документов в картотеке (архиве); -нерациональная организация рабочего места;

-незнание программного продукта.

стандартизировать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы, как можно шире применять цветовое кодирование;
располагать документы (файлы) таким образом, что бы облегчить обращение

к ним;

располагать офисное оборудование таким образом, чтобы сократить количество передвижений по офису;
применение системы «шесть сигм».

На рисунке 3.1 представлены области в бизнес-процессах выполняемых оперативными работниками банка, которые включают потери от лишних действий.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.png$

Рисунок 3.1 - Области в бизнес-процессах выполняемых оперативными работниками банка, которые включают потери от лишних действий

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск

План внедрения проекта совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска включает подготовительные мероприятии, организационные и само внедрение новой системы. Подготовительный этап предусмотрен для исключения фактора недовольства и непонимания сотрудниками новой системы управления временем.

В заключение хотелось бы отметить, что данная предложенная система управления временем является актуальной для ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск в данный момент, в дальнейшем, с ростом и изменением банка, должна так же модернизироваться и система управления временем.

В таблице 3.2 представлен план внедрения проекта совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск.

Рассмотрим стадии жизненного цикла проекта совершенствования тайм- менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск.

Проект совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск будет иметь циклическую природу, т.к. постоянно происходит обновление персонала и меняются цели банка. Периодически должна проводится оценка результатов применения тайм-менеджмента и адаптация системы под требования организации.

Таблица 3.2

План внедрения проекта совершенствования тайм-менеджмента в

№ п	Мероприятие	Срок	Ответственный
1	Разработка и внедрение корпоративного стандарта управления временем
1.1	Разработка стратегических целей и задач управления временем в банке	Июнь- июль 2019	Исполнительный директор
1.2	Разработка показателей эффективности управления временем в банке	Июль 2019	Исполнительный, коммерческий директор
1.3	Разработка оперативной документации для осуществления контроля достижения показателей эффективного управления временем.	Август- сентябрь 2019	Исполнительный, коммерческий директор
2 Внедрение новых стандартов управления временем в деятельности банка
2.1	Извещение сотрудников о внедрении новой системы управления временем, разъяснение деталей	Ноябрь 2019	Специалист по кадрам
2.2	Внесение соответствующих поправок в трудовые договоры или заключение дополнительных трудовых соглашений	Ноябрь- декабрь 2019
2.3	- оформление договоров		Специалист по кадрам
2.4	- подписание договоров		Генеральный директор
2.5	Обучение сотрудников всех уровней управления временем	Ноябрь- декабрь	Бухгалтер
2.6	Вступление нового стандарта управления временем в силу	1.01.2020	Генеральный директор

В первую очередь необходимо определить стадии жизненного цикла проекта и обозначить участников проекта и сложности, которые могут появиться на каждом из этапов.

Для проекта совершенствования тайм-менеджмента в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск были определены следующие фазы ЖЦ:

формирование концепции проекта;
разработка и планирование проекта;
реализация проекта;
оценка результатов проекта.

В качестве участников проекта выделены:

директор отделения;
исполнительный директор
руководители подразделений;
специалист по кадрам;
бухгалтер.

Рассмотрим перечень участников проекта на стадиях жизненного цикла. Данные сведены в таблице 3.3.( См. Приложение)

После оценки результатов необходимо будет произвести необходимую корректировку системы управления временем в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенск Далее представим дерево целей проекта на рисунке 3.2.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image9.png$

Рисунок 3.2 -Дерево целей проекта Далее произведем декомпозицию целей проекта в соответствии со стадиями жизненного цикла.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.png$

Рисунок 3.3 - Декомпозиция целей проекта

В заключении рассмотрим социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий. Далее в таблице 3.4 представим бюджет, который необходимо заложить в 2020 году на реализацию проекта совершенствования корпоративного стандарта по управлению временем ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска.

Таблица 3.4

Бюджет в 2019 году на реализацию проекта совершенствования корпоративного стандарта по управлению временем ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска

Наименование	Количество, чел.	Бюджет, тыс.руб.
Обучение высшего руководства	17	850
Разработка корпоративного стандарта	-	-
Курс для руководителей	30	450
Курс для оперативного персонала на базе он-лайн обучения	200	-
Внедрение программы обучения оперативных сотрудников управлению временем в он-лайн систему обучения Сбербанка		35
Итого:		1335

Для реализации данных образовательных мероприятий необходимо заключить договоры с выбранными тренинговыми компаниями и в соответствии с задачами ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска провести адаптацию имеющихся курсов повышения квалификации. Далее в таблице 3.5 представим смету расходов по проекту.

Таблица 3.5

Смета затрат по проекту

Затраты	Сумма, тыс. ру^б.	Примечания
Внедрение программы обучения оперативных сотрудников управлению временем в он-лайн систему обучения Сбербанка	35	Единовременно
Найм и оборудование рабочего места сотрудника по корпоративному обучению управлению временем	113
Обучение высшего руководства	850
Курс для руководителей	450
Заработная плата сотрудника по корпоративному обучению управлению временем	360	Ежегодно
Сумма	1808

Таким образом затраты на проект составят 1808 тыс.руб., из них 1448 тыс. рублей единовременных и 360 тыс. рублей ежегодных. В результате анализа проведенного во второй главе работы нами были выявлены потери времени в работе оперативных работников в отделениях ПАО «Сбербанк».

На объекте исследования - в ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска было организовано исследование направленное на выявление проблемных зон и особенностей использования рабочего времени.

Объектом наблюдения являются рабочее время сотрудника отделения - оперативного сотрудника.

Анализ баланса рабочего времени показал, что процент использования рабочего времени работников в операционном отделении в течение рабочей недели составил 91,6%. Потери рабочего времени обоснованы организационно - техническими причинами и нарушением трудовой дисциплины. Потери рабочего времени по организационно-техническим причинам составляют 6,25%, в связи с нарушением трудовой дисциплины - 2,1%. Возможные резервы для повышения производительности труда и эффективности использования рабочего времени составляют 8,35%.

С целью выявления недостатков в организации труда была проанализирована результативность использования рабочего времени руководителя отделения банка. Для этого был использован метод индивидуальной фотографии рабочего дня. В результате был сделан вывод, о том, что руководитель использует свое рабочее время неэффективно, в первую очередь не выполняя намеченный план.

это любые движения, которые не являются необходимыми для создания ценности.

Были представлены действия, которые будут способствовать устранению потерь времени операционных работников отделения ПАО «Сбербанк» г. Благовещенска.

Заключение

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Ситуация в России такова, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как нам попасть туда, куда очень хочется попасть, и знают, что для этого нужно делать.

Предполагается, что российские менеджеры, в отличие от американских и европейских коллег, если и признают то или иное качество лидерства, то это не означает, что они станут строить свои модели поведения управления организацией согласно оптимальным технологиям, которые они осознали. Поэтому российские менеджеры осмысливают эффективные модели менеджмента быстро, а реализуют медленно. Вряд ли в России потеряют значение такие ценности, как личностная харизма, признание статуса, единоначалие, но все равно будет происходить формирование новых ценностей глобального менеджмента.

В российском менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если сегодня российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это не означает, что они не смогут применять в будущем технологии глобального менеджмента. Российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях предприятия.

Список литературы:

Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c.
Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.
Архангельский, Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г. Архангельский. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 211 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 c.
Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 c.
Лимончелли, Т. Тайм-менеджмент для системных администраторов / Т. Лимончелли. - М.: Символ, 2016. - 240 c.
Моргенстерн, Д. Тайм-менеджмент: Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью / Д. Моргенстерн. - М.: Добрая книга, 2019. - 256 c.
Мрочковский, Н. Экстремальный тайм-менеджмент / Н. Мрочковский. - М.: Альпина Пабл., 2017. - 214 c.
Нетеберг, Ш. Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут / Ш. Нетеберг. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 245 c.
Сидорова, Н.А. Тайм-менеджмент: Создание оптимального расписания дня и эффективная организация рабочего процесса / Н.А. Сидорова. - М.: Дашков и К, 2018. - 220 c.

Приложение

Таблица 3.3 - Перечень участников проекта на стадиях жизненного цикла

Название мероприятия

Начало

Окончание

Основные

работы

Основные

участники

Сложности (ограничения и допущения)

Формирование

концепции

проекта

Фев.

2020

Фев.

2020

1.Определение целей которые должны быть достигнуты с помощью тайм-менеджмента;

2. Определение ключевых показателей эффективности проекта для отдельных групп должностей.

Специалист по кадрам

Руководители

подразделений

Сложность

нахождения

оптимального

проектного

решения

Разработка и

планирование

проекта

Март

2020

Март

2020

Подготовка инструментария;
Согласование проекта
Подготовка корпоративного стандарта управления временем
Определение критериев успешной реализации проекта;
Разработка мероприятий и подготовка необходимых материалов для сотрудников;
Составление и согласование бюджета внедрения системы управления временем

Специалист по кадрам; Руководители подразделений

Выбор

оптимальных

методик

обучения

всех

категорий

основам

тайм-

менеджмента

Реализация

проекта

Апр.

2020

Апр.

2020

Организация обучения топ-менеджмента
Внедрение корпоративного стандарта управления временем
Внедрение курса для оперативных работников в электронный курс

Директор Руководители подразделений Специалист по кадрам

Способность

сотрудников

принять

изменения.

Адекватность

задач

Мотивация

сотрудников

Оценка

результатов

проекта

Май

2020

Июнь

2020

1. Оценка полученных результатов

Специалист по

кадрам;

Директор

Выявление слабых мест в системе управления временем