Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Лидерство как психологическая категория

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных условиях любая

организация, нацеленная на эффективность и прибыль, ключевым

ресурсом имеет персонал и зависит, преждевсего, от руководителя.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий

Не организованную толпу в эффективную целенаправленную и

производительную группу. Управление как таковое является

стимулирующим элементом социальных изменений, и примером

значительных социальных перемен. В наше динамичное время

управление организацией представляет собой сложную работу,

которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми

сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать

понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций,

благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и

тоже. И здесь возникает важный вопрос: как должен вести себя

управляющий, который является лидером? Какие средства в лиянияи

стили поведения показали себя наиболее эффективными для

направления усилий людей на достижение целей организации?

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие

характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и

почему.

Цель исследования – выявить и разработать рекомендации по

использованию в деятельности менеджера современных концепции

лидерства.

Для достижения указанной цели необходимо выполнить

следующие задачи:

1.Изучить лидерство ка психологическую категорию.

3.Рассмотреть современные концепци и лидерства.

4.Провести эмпирическое исследование лидерских

особенностей.

5. Разработать рекомендации по использованию в

деятельности менеджера современных концепции лидерства.

Объект исследования – лидерство руководителей среднего и

высшего звена организаций. Предмет исследования – концепции

лидерства.

В ходе работы были применены методы исследования:

системный подход к процессу создания имиджа лидера,

позволяющий проанализировать и систематизировать

существующие технологии формирования имиджа; метод вторичного

анализа данных и обобщения статистических данных –

социологических опросов; анкетный опрос, метод семантического

дифференциала, мониторинг.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из

введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы

и приложений.

ГЛАВА1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ

СОЗДАНИЯ И ПРОДВИЖЕНИЯ ИМИДЖА ЛИДЕРА

1.1.Лидерство как психологическая категория

Лидерство — неотъемлемая часть эффективного руководства.

Само слово «лидер» в переводе с английского («leader») означает

«руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий»

1 Это понятие нельзя охарактеризовать однозначно, и именно поэтому

существуют различные подходы к пониманию лидерства. Ж.

Блондель считал, что лидерство – это власть, которая

осуществляется одним или несколькими индивидами. Если

опираться на структурно - функциональный подход, то его сторонник

Л. Даунтон под лидерством понимал «положение в обществе,

которое характеризуется способностью занимающего его лица

направлять и организовывать коллективное поведение некоторых

или всех его членов». Кроме того, лидерство отожествляют с

неформальным влиянием. Важно отметить, что лидерство

отличается от руководства, которое подразумевает строгую и

формализованную систему взаимоотношений. В свою очередь, лидер

выступает образцом поведения и символом общества.

Лидерство – это навык направлять общность к целенаправленным действиям, которые она не в состоянии

выполнить самостоятельно, т.е. это навык двигать группу за собой.

Везде, где есть власть и некоторая кооперация людей, имеет место

быть и лидерство. К важным и чертам, которыми должен обладать

лидер, можно отнести: умение идти на контакт, ловкость в принятии

решений, способность видеть ситуацию в общих чертах и др.

К основным функциям лидера в первую очередь относится то,

что именно лидер выдвигает образец поведения группы

(ответственность, высокая производительность,

доброжелательность, взаимопонимание). Лидер также может

проявлять отрицательные формы поведения, к примеру,

обособленность или агрессивность. Кроме того, лидер мотивирует

каждого сотрудника, используя цели, нормы и традиции организации,

тем самым призывает их равняться на образец поведения. При осуществлении своих функций для лидера имеет большое

значение личностные качества. В каждый временной промежуток

общество выдвигает своего лидера: четкая атмосфера и особенности

развития внешней среды являются определяющими фактора удачи

или провала конкретного лидера. Манеры лидера и его итоговые

результаты зависят от опыта и навыков его сторонников. Лидерское

поведение так же является неотъемлемой частью эффективной и

успешной работы организации.

Стоит обратить внимание на то, что в настоящей работе

понятия «лидерства» и «руководства» не употребляются, как

синонимичные. Различия понятий «руководство» и «лидерство» были

подробно описаны в работах Б.Д. Парыгина4. Разделение

руководителя и лидера по Парыгину основано на принципах

социальной психологии. Руководитель– более широкое понятие,

чем «лидер». Руководитель занят регулированием

институциональных отношений группы в рамках социальной

организации на уровне организационной «макросреды». При

принятии решении лидер руководствуется правилами и иерархией

принятой в организации учитывает реакции всех возможных групп

интересов (стейк холдеров).

Стоит отдельно отметить, что такой подход к пониманию

руководства во многом является продолжением классической

школы административного управления Файоля. Файоль считал

руководство универсальным феноменом, в рамках которого

руководитель исполняет формальные, предписанные ему роли. Эти

роли ограничены формальными правилами и нормативными

документам и организации

Лидер, с другой стороны, участвует в регулировании

внутри групповых деловых и межличностных отношений на уровне

организационной микро среды. В отличие от руководства, которое

несет формальные признаки, лидерство возникает стихийно и

зачастую независимо от организационной среды. Кроме того,

процесс принятия решений лидером носит непосредственный и

неформальный характер, и в меньшей степени подвержен влиянию

системы организационных сдержек и противовесов (санкций) 6.

Таким образом, руководство можно описать, как процесс

управления, порожденный системой формальных отношений, в то

время как лидерство – продукт не формальных отношений

7.

Описывая различия руководства и лидерства, стоит особенно

подчеркнуть, что лидер занят работой с подчиненными на

неформальном уровне. Это особенность лидерства подробно

описана в работах Дейва Ульриха, который рассматривал лидерство,

как способность лидера принимать решения и достигать целей,

опираясь на понимание внутренних ресурсов персонала и тех

требований,которыепредъявляютсяподчиненным8.

Ульрих придерживался мнения, что главное качества лидера–

способность вызывать уважение и доверие со стороны подчиненных,

умение проявлять эмпатию и быть открытым для общения с сотрудниками.

При этом Ульрих предписывал лидеру некоторые черты руководителя, например–иметь четкий план действий и быть дисциплинированным.

Акцент на неформальные отношения между лидером и

подчинённым делали другой классик менеджмента– Александр

Хаслам. Хаслам рассматривал лидерство, как процесс

самоопределения индивида и как партнерские отношения между

лидером и последователем. Лидерство в понимании Хаслама

контекстуально, а лидером может стать тот человек, кто лучше

соответствует характеристикам отличающим им группу (социальная

группа, с которой индивид психологически отождествляет себя,

считает себя ее членом) от аут группы

1.2.Концепции и теории лидерства

Несмотря на интуитивно понятное значение термина

«лидерство», четкого широко распространенного определения в

Литературе такие существует. Тем не менее, существует множество

Теорий лидерства, которые объясняют этот феномен с различных

ракурсов

Рассматриваемые ниже девять теорий лидерства наглядно

демонстрируют собой эволюцию понимания роли лидера: от просто

выдающейся личности до ценностного обмена между лидером и

подчиненными наиболее современных концепций «супер-лидерства»,

когда лидер постоянно обучает подчиненных быть лидерами (leadself)через правильные модели поведения.

1. Теории лидерских черт– одна из самых ранних теорий

лидерства, согласно которой личностные качества, в том числе

лидерские, определяются ничем иным, как наследственностью

Теория впервые появилась в Англии и активно развивалась в

работа антрополога и психолога Ф. Гамильтона. В настоящее время

существует множество классификации лидерских черт, которые

рассматриваются совместно с демографическими характеристиками:

полом, возрастом, социально-экономическим статусом. Стечением

времени эта теория потеряла сторонников и рассматривается скорее,

как один из этапов развития теории лидерства;

2. Ситуативные теории лидерства – рассматривают

проявление лидерских качеств, как относительный феномен. То есть,

конкретные обстоятельства формируют среду, в которой лидерские

качества имеют наибольшую вероятность проявить себя;

3. Личностно-ситуативные теории–уже, исходя из названия,

этот подход к определению лидерства является синтезом двух

полярных теорий– теории черти ситуативной теории. Подход к

лидерству, как к постоянному и динамическому взаимодействию

лидера, его подчиненных(последователей),целей лидера и целей

последователей был впервые предложен Р. Кеттелом и развит

американскими психологами Холландероми Джулианом. Эта теория

до сих пор широко используется в работах посвященных

политическомулидерству11;

4. Теория ожидания-взаимодействия–не обычный подход к

изучению лидерства, в рамках которого Ф. Фидлером была

предложена операционная модель лидерства и «вероятностная

модель эффективности лидерства», которые рассматривают влияние

лидера при разном сочетании ситуативных переменных. Фидлер

выделяет два возможных стиля лидерства – ориентацию на цельи

ориентацию на отношения. Если первый стиль считается

максимально успешным в полюсах «благоприятный – не

благоприятный», то «серая зона» или не крайние ситуации, когда

лидеру следует ориентироваться не на конкретные цели, а на

интересы членов коллектива12.То есть, управление по целям

необходимо в критические моменты жизни организации, в то время

как большую часть времени задача лидера – поддерживать

взаимоотношения внутри коллектива;

5. Теории гуманистического направления – одна из первых

теорий, положившая начало «мотивационным» теориям лидерства. В

рамках этой концепции понимание лидерства исходит из

предположения о том, что лидер должен обеспечить максимально

комфортные условия труда для своих работников. То есть, член

коллектива расссматривается, как элемент организации, который в

рамках работы преследует свои цели и потребности, поэтому лидер

должен организовать работу организации таким образом, чтобы,

удовлетворив потребности работника, максимизировать достижение

целей организации

13;

6. Мотивационные теории лидерства – эта теория

Рассматривает лидерство, как структуру, которую можно описать

несколькими типами лидерского поведения: поддерживающее

лидерство, директивное лидерство, целеориентированное лидерство.

Разница между типом лидерского поведения и мотивацией

работников с поправкой на ситуативные факторы и дает оценку

уровня мотивации работников. Представители мотивационной

теории лидерства, такие как С. Митчели С. Эванс считают, что эта

теория позволяет заранее предположить, какой эффект будет

наиболее желаем при заданных типах лидерства14;

7. Теории обмена и транзакционного анализа – эта категория

теоретических подходов к лидерству, представителями которой

являются Дж. Хоманс, Дж. Марч, Дж. Тибои. Келли фокусируется на эмоциональном взаимодействии между лидером и подчиненными.

То есть, рассматривается тот аспект лидерства, когда лидер

ориентированное на решение конкретных задач, а на организацию

ежедневных и рутинных взаимоотношений с подчинёнными теоретических подходов к лидерству, представителями которой

являются Дж. Хоманс, Дж. Марч, Дж. ТибоиГ. Келлифокусируется на

эмоциональном взаимодействии между лидером и подчиненными.

То есть, рассматривается тот аспект лидерства, когда лидер

Ориентирован не нарушение конкретных задач, а на организацию

Ежедневных и рутинных взаимно отношений с подчинёнными

15;

8. Атрибутивные теории – одна из теорий лидерства,

получившая особую поддержку в области политического лидерства.

В ее основе лежит идея о том, что источником власти лидера

являются его подчиненные, так как при принятии решений лидер

должен читывать интересы последователей и групп интересов, а

значит, область возможных к принятию решений ограничена, иначе

лидер потеряет власть;

9. Теория «супер-лидерства» - подход, предложенный в конце

XX века, который строится вокруг идеи о том, что супер - лидер это

такой лидер, который развивает лидерские качества в подчиненных,

позволяя им быть автономными, брать на себя ответственность,

приор тезировать задачи и принимать решения(lead-self). То есть в

ответственных сотрудников, которые способны самостоятельно

решать возложенные на них задачи и отвечать за последствия

принимаемых ими решений, иначе говоря, обходится без лидера16.

Видно, что рассматриваемые в хронологическом порядке

теории лидерства можно свести к нескольким основным этапам

развития: ситуативное лидерство, мотивационное лидерство и

лидерство построенное на активном взаимодействии лидера и

подчиненного.

Ситуативное лидерство является одним из самых

академически проработанных стилей лидерства, которое берет

истоков 40 х годах XX века современ Мичиганских исследований.

Мичиганские исследования впервые продемонстрировали, что

удовлетворённость работников никак не связана с

производительностью ихтруда17.Это открытие поставило перед

исследователями множество вопросов о природе

удовлетворённости сотрудников, в том числе, о роле лидера в работе

коллектива.

Первой попыткой описать лидерство с позиций ситуативного

подхода была работа Ф.Фидлера. Фидлер выделил три ситуационных фактора, которые в связке со стилем лидерства определяют

эффективность работы лидера. К этим трем факторам относят:

степень структурированности задачи, позиционная власть лидера и,

не в последнюю очередь, взаимоотношения между лидером и

подчиненными.

Развивая теорию Фидлера, другой исследователи девства–

А.Этциони сформулировал идею о том, что именно потребности

организации определяют стиль лидерства и его эффективность. Так,

например, в организации, где преобладают нормативные процессии

взаимоотношения между сотрудниками, наибольших результатов

добьётся лидер, ориентированный на межличностные отношения. В

случае, если речь идет о «продуктивной»организации, то успеха

вероятнее добьётся тот лидер, который ориентирован на достижение

определенных целей.

1.3.Составляющие лидерства и черты лидера

Заметим , что в большинстве описанных в первом параграфе

подход ов к определению лидерства стили типология лидерства

фигурирует в большинстве определений и может считаться

неотъемлемой частью лидерства. Именно типология лидерства

позволяет наилучшим образом понять роль лидера в организации

тех качеств лидерства, которые способствуют успехам организации

или могут препятствовать ее развитию.

При обзоре подходов кпониманию и трактовки лидерства

требуют 2 классические модели лидерства: модель Адизеса и модель Блейка - Моутона. Этим одели построены именно вокруг навыков и характеристик лидера, их можно считать положившими начало типологизации лидерства.

Модель лидерства Ицхака Адизеса строитса яадопущениио

том, что существует 4 функции менеджмента

18:

- Производстворезультатов

- Администрирование

- Генерацияидей

- Предпринимательство

- Интеграция

Эти функции менеджмента соответственно определяют и

стили лидерства менеджера. Ицхак Адизес предполагает, что лидера

от инструментальног осотрудника отличает то, что лидер обладает

комбинацией характеристик, которые помогают ему осуществлять

более 2 функций менеджмента. В то время как, обычные хорошие

сотрудники часто обладают только одной чертой, отражающей одну

изфункций менеджмента.Таким образом,по Адизесу типология

лидерства определяется комбинацией качеств лидера.

Модель Блейка - Моутона развивает идею о том,что лидерство

и стиль лидерства представляют собой некоторую комбинацию,

которая одновременно учитывает интересы и работников, и

руководителя19.Блейки Моутон выделил и пять стилей лидерства,и

расположили их в двухмерном пространстве.Блейк и Моутон

использовали для своей модели две шкалы: степень учета интересов

людей (координат) и степень учета интересов производства(ось

абсцисс).Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 и предоставляет модели достаточную гибкость

На рисунке показаны стили лидерства по Блейку - Моутоноувих

визуальной интерпретации. Сама классификация стилей лидерства

выглядит следующим образом 20:

(1,1)Примитивное руководство – прилагается минимум усилий

для налаживания эффективного производства и заботы о людях,

работа только с целью сохранения текущих показателей;

(1,9) Авторитарное руководство – достижение высокой

эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления;

(5,5) Производственное - командное руководство – успех

производства за счет равного учета интересов сотрудников и

интерес о производства;

(1,9)Социальное руководство– особое внимание уделяется

интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы:

(9,9) Командное руководство – выполнение работы

достигается совместным и усилиями всего коллектива, используется

развития система поощрения.

Отдельно стоит обсудить теории взаимоотношений лидер последователь в контексте стиля лидерства. Классиками этого

подхода являются Басс и Аволио, которые к концу XX века

сформулировали 3 базовых стиля лидерства, но и инструментарий

для применения в реальных условиях – много факторный опросник.

Многофакторный опросник лидерства был впервые

предложен в 1995 году Бассом и Аволи21 и представляет собой

модифицированный и упрощенный опросник Басса 1985 года. Суть

опросника состоит в том, чтобы оценить с какой частотой лидер

вовлекается в различные виды взаимодействия со своими

подчиненными. В опросе принимают участие руководители, их

подчиненные и внешние эксперты, работающие с лидером.

В результате опроса по методологии MLQ можно определить

один из3хтипов лидерства, а также оценить, так называемые,

последствия лидерства. К трем типам лидерства, определяемые по

методологии MLQ, относятся: Трансформационное лидерство;

Транзакционное лидерство; Не-транзакционное лидерство.

Трансформационное лидерство– представляетсобойсочетание4

Лидерских качеств

22:

- Идейное влияние – способность лидера вызывать у

собственных подчиненных желание ему подражать через

инструменты уважения и доверия, способность управлять при

помощи собственного примера;

- Вдохновляющее мотивирование – способность лидера

мотивировать и вдохновлять подчиненных через придание рабочим

процессам новых смыслов, энтузиазма, а также рассмотрение

текущих рабочих процессов в контексте их последствий для

организации в целом и работника в частности;

-Интеллектуальная стимуляция– умение лидера поощрять

подчиненных за умение структурировать проблемы и критически

относится к гипотезам, положенным в основу принимаемых решений;

- Индивидуальный подход – умение лидера развивать

потенциал собственных подчиненных через создание новых

возможностей для развития, обучения и наставничества.

Транзакционное лидерство–это тип лидерства так же часто

называют управлением методом «кнута пряника», поскольку в

основе транзакционного лидерства лежат действия, которые

подкрепляют надлежащие и правильные действия подчиненного и

корректируют нежелательные действия. Такие лидеры часто просто

наблюдают за ходом рабочих процессов и вмешиваются только

тогда, когда необходимо устранить ошибку или вознаградить

подчинённого по результатам проделанной работы.

Не-транзакционное лидерство (Laissez-Faire)23 – также

известно, как «политика невмешательства», при таком типе

лидерства руководитель воздерживается от взаимодействия с

подчиненными. Такие руководители не дают обратную связь

подчинённым, не выстраивают инструментов мотивирования

подчинённых.

Последствия лидерства – каждый из описанных выше стилей

лидерства по-своему влияние результаты работы организации.

Поэтому опросник Басса и Аволио включает в себя дополнительные

шкалы, которые измеряют насколько часто лидеры воспринимаются,

как эффективные, вдохновляющие и мотивирующие, вызывающие

удовлетворённость у своих подчиненных. Тришкалы, используемые

для оценки последствий лидерства – эффективность лидера,

дополнительные усилия подчинённых под влиянием лидера,

удовлетворённость подчиненных.

Каждый из типов лидерства и последствия лидерства

определяются на основании оценки высказываний по шкале

Лайкер та в диапазоне от 0 до 4, где 0 = «никогда», 4 = «часто» . Всего

таким образом оценивается 12 различных под шкал. Оценки по

вопросам относящейся к каждой из под шкалу сродняются и средняя

оценка используется для определения того или иного типа лидерства.

Кроме того, вопросные листы включена информация о том, какому

отделу принадлежат опрашиваемые сотрудники, их должности,

информация о руководителе, которого они оценивают, базовая

социально-демографическая информация.

Очевидно, весомый вклад в исследования типологии

лидерства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые

агентства. В рамках настоящей работы будут рассмотрены подходы

трехагентств:HayGroup;Heidrick&Struggles;theHillConsultingGroup.

Консалтинг о вое агентство по подбору и развитию персонала

HayGroupужеболее40летработаетнарынкеподбораиразвития

персонала за это время фирмой было разработано множество

инструментов по оценке стилей лидерства, самым известных из

которых является опросник«Список стилей лидерства»(Inventoryof

leadership styles – ILS)24. Несмотря на то, что в связи с

конфиденциальностью вопросы анкеты методология проведения

опроса не раскрываются, Hay Group предоставляет свою

классификацию стилей лидерства, состоящую из 6 типов:

1) Принуждающий (Coercive) – лидер, требующий от

подчиненных работы в полном соответствии с существующими

процедурами и субъективными профессиональными стандартами

лидерства. Существует риск, что такие лидеры могут отпугнуть

талантливых молодых сотрудников от организации.Hay Group

отмечает, что люди с таким типом лидерства должны с

осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны

в условиях кризиса и организационных трансформации;

2) Авторитетный (Authoritative) – лидер, способный

вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия

помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными

инструментами такого лидера являются открытость и постоянная

обратная связь с подчиненными;

3) Партнерский (Affiliative) – лидер, способный

гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий

быстро и оперативно разрешать групповые конфликты услужить

мотива тором в кризисные для команды моменты;

4) Демократичный (Democractic) – лидер, способный

обеспечить лояльность подчиненных через достижение

компромисса. Главными ценностями такого лидера являются новые

идеи и вклад сотрудников в общее дело;

5) Задающий темп(Pacesetting)–лидер, ориентированный на

Решение задач, обладающий высокими персональными стандартами

и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по

отношению к скорости работы своих подчиненных, а также

заниматься микро менеджментом и напрямую вмешиваться в

рабочие процессы;

6) Наставляющий (Coaching) – лидер,чуткий к нуждам

подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные

стороны. Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным,

готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное

развитие сотрудников.

HayGroup предлагает проведение этой оценки методом «180

градусов»,когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с

оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от

метода «360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не

участвуют подчиненные оцениваемого лидера.

Другое консалтинговое агентство Heidrick&Struggles подошло

К выявлению типов лидерства не с позиции традиции опыта, как

HayGroup,носпозициианализаданныхистатистики.В2015году

H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из

организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе

исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов

лидерства

1) Компаньон (Collaborator)– лидер, ориентированный на

Развитие командных отношений внутри коллектива. Такой лидер

Способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый

Развитием подчиненных;

2) Вдохновитель(Energizer)–лидер, способный вдохновить

подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку

выполняемой работы. Такие лидеры крайне харизматичны;

3) Пилот(Pilot)–лидер, обладающий чётким видением, не

Боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной

Связи подчиненных;

4) Спонсор (Provider) – лидер, ориентированный на

конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не

склонный его менять, верный своим подчиненными готовый оказать

им поддержку, инвестировать в их развитие;

5) Балансировщик (Harmonizer)–лидер, сосредоточенный на

развитии отношений между подчиненными и различными группами

интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной

атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь

качественного результата;

6) Эксперт (Forecaster) – лидер, ориентированный на

обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках

выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор

такого типа лидера приводят к повышенной осторожности в

принятии решений;

7) Производитель (Producer) – лидер, склонный

придерживаться традиционных подходов и используемых в

организации инструментов, ориентированный на достижение

результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с

подчиненными;

8) Композитор (Composer)– лидер, выше всего ценящий

независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип

лидеров готов быстро принимать решения и брать на себя

ответственность.

В настоящее время H&S совместно с HarvardBusinessReview

(HBR) проводит исследование, где предлагает читателям

самостоятельно выбрать один из 8 типов лидерства

Особенностью этого исследования является его простота и

возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые

респондент применяет. При этом, типология лидерства в данном

случае рассматривается, скорее как инструмент, а не как

характеристика лидерства. Исследователи предлагают выделять не

один тип лидерства, но утверждают, что есть доминирующий и два

второстепенных стиля лидерства, которые лидер может

использовать в зависимости от той или иной ситуации.

Последнее, о чем стоит упомянуть в контексте типологии

лидерства–это последствия лидерства. Последствия лидерства, как

результаты работы руководителя с подчиненными упоминается в

первых работах Бассаи Аволио 27.Последствия лидерства – это

палка о двух концах. С одной стороны, при помощи оценки

последствий лидерства можно понять результаты работы лидера,с

другой – понять слабые места, навыки требующие развития и

использовать инструменты оценки последствий лидерства для

развития лидеров. Именно с позиций инструмента развития

лидерства в организации к последствиям лидерства подходит

агентство TheHillConsultingGroup, которое разработало анкету для

самооценки после действий лидерства, состоящую из 40 вопросов

Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам:

1) Определение приоритетов (Providing direction) –

способность лидера дать подчиненным четкое понимание и

направление деятельности организации, определить роли и зоны

ответственности, определить долгосрочные приоритеты;

2) Ответственное управление (Leading courageously) –

способность лидера к ответственному управлению, понимание

собственных полномочий и ответственности перед подчиненными,

умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации;

3) Стимулирование командной работы(FosteringTeamwork)–

способность лидера делегировать полномочия, поддерживать

высокий командный дух, замечать достижения членов команды и

стимулировать командную работу;

4) Борьба за изменения(Championingchange)–способность

лидера понять важность организационных трансформаций, вовлечь

подчиненных в организационные изменения, умение объяснить

подчиненным важность изменений и снизить уровень

организационного сопротивления реформам;

5) Обучение и развитие подчиненных(Coachinganddeveloping

people) – умение лидера определять и развивать таланты

сотрудников, желание и способность лидера инвестировать в

развитие подчиненных;

6) Мотивация персонала(Motivatingothers)–умение лидера

Вдохновлять подчиненных на достижение тижение результата, способность

Лидера установить понятные и выполнимые стандарты работы и

Умение вдохновлять сотрудников собственным примером;

7) Развитие социальных связей (Building Relationships)–

Умение лидера Митина контакт с людьми, заводить и поддерживать

Новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения

Собственных сети контактов;

8) Честное руководство(ActingwithIntegrity)–способность

лидера выполнять свои обещания, быть честным в общении с

подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая из этих секций содержит по 5 вопросов в каждом из

Которых руководитель должен поставить себе оценку от1до3, чем

Выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия

лидерства, конкретного руководителя. Задача этого метода–дать

руководителю понимание его сильных сторон и определить

приоритеты собственного развития на ближайший период.

Имидж лидера – сравнительно новое в науке понятие, и

Поэтому у него ещё нет окончательно сложившегося, однозначного

определения. Появившийся в зарубежной, в частности американской

литературе термин обычно употребляется для особого вида образов представлений, широко используемых различными общественными

институтами, формирующими установки в массовом сознании.

Американские и с следователи БайхемУ.,СмитО.Б.,ПизиМ.Дж.

Выделяю ту имиджа лидера следующие свойства: искусственность,

выдуманность; убеждающую силу; яркость и реалистичность;

простоту и гибкость.

Проблеме создания позитивного имиджа лидера- руководителя

посвящены работы другой группы исследователей30. Авторы

рассматривают его как неотъемлемую часть имиджа компании

предлагаемые товаров и услуг. Личностный имидж -сочетание

ряда внешних и внутренних факторов, задающих «само имидж»,

воспринимаемый имиджи требуемый имидж.

Первый из них основан на прошлом опыте и отражает

состояние самоуважения человека. Воспринимаемый имидж–этого,

как другие видят его носителя. Требуемый имидж – это

профессиональные характеристики, которые должны быть присущи

специалисту. Свой подход к имиджу Э. Сэмпсон определяет с

позиции само презентации: «Рассматривайте свой имидж как

рекламу. Картинка снаружи рекламирует то, что внутри. Но это также

и обещание. Обещание того, что внешний имидж предоставит умение,

компетентность и ценности, которые он рекламирует»

Анализируя результаты исследований зарубежных авторов,

можно заметить, что построение имиджа и метод но временно по

нескольким коммуникационным каналам и направлено на

презентацию своих позитивных характеристик. Авторы отмечают

важность трансляции органичного сочетания различных

характеристик личности, исключающих появление противоречивой

информация носителе имиджа.

Вместе с тем, практически все исследователи рассматривают

Внешний аспект имиджа, видя в нём средство влияния на внешнюю

среду(партнёров по бизнесу, вероятных клиентов, избирателей),не

обращая должного внимания на воздействие имиджа руководителя

29 Байхем У. ,Смит О .Б ., Пизи М. Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей.

на социальную структуру организации. Помимо этого, при

формировании имиджа авторы ориентируют нас о здание у носителя

имиджа внешних признаков, определяющих присутствие качества

востребованного в профессиональной среде, что приводит иногда к

противоречию с реально имеющимися качествами личности.

ГЛАВА2.АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

СОВРЕМЕННЫХ КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСТВА

2.1.База и организация исследования

Для оценки стиля лидерства использовалась классификация

Стилей лидерства, разработанная агентством Heidrick&Strugglesи

подробно описанная в Главе 1.В рамках анкетирования был

использован подход журнала HarvardBusinessReview и агентства

Heidrick&Struggles, который предполагает самостоятельный выбор

респондентом того типа лидерства, который наилучшим образом

описывает его. Этот вопрос задавался респонденту дважды, чтобы

увеличить представленность различных типов лидерства в выборке.

Для описания взаимоотношений между лидером и

подчиненным использовался подход, предложенный Грегарасом и

Фордом, а именно«Шкала обмена между лидером и подчиненным»

(SLMX-MDM).В анкету, использованную для эмпирической части

Настоящей работы были включены все12вопросовклассического

опросника. Более подробно, этот метод описан в первой главе

работы.

Для определения последствий лидерства использовался

опросник The Hillconsulting group.В анкету включены все 40

вопросов из анкеты The HillGroup,по каждому из вопросов

респонденту предлагается дать оценку от 1 до 3х. Подробнее эта

методология описана в 1 главе. Детальный вариант использованного

опросника можно найти в Приложении1.

На собранных, на основании описанных выше методов

Анкетирования данных будут проверены 3предложенныегипотезы.

Для проверки гипотезой с пользованы базовые методы описательной

статистики. В частности, для проверки гипотеза различиях между

руководителями среднего и высшего звена используется Т-тест

Стьюдента для сравнения средних в двух выборках.

Опрос руководителей проводился в апреле-мае 2019 года. В

О росе приняло участие 37 человек, а именно 19 руководителей

высшего звена управления и 18 руководителей среднего звена.

Выборка формировалась случайно, ответы собирались при помощи

Рассылки анкет через сервис SurveyMonkey.

Гендерная структура респондентов представлена 35% женщин

(n=13)и65% мужчин(n=24).Данные о возрасте респондентов не

собирались.

Респонденты из высшего звена главным образом

представлены руководителями аппаратов подразделений.

Респонденты из среднего звена управления различных организаций

о характеризовали свои должности и места работы как менеджер

проектов; глава отдела (продаж; логистики; маркетинга; исследований).

2.2. Анализ результатов исследования

В ходе исследования были проанализированы ответы

руководителей высшего и среднего звена на определение стиля

лидерства по методологии Heidrick& Struggles. В ходе опроса у

респондентов были выявлены все, описанных в подходе H&S. Их

представленность среди руководителей представлена на рисунке 2.

Рисунок2 - Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick & Struggles среди руководителей высшего и среднего звена

Сравнивая распространенность стилей лидерства среди

Руководителей высшего и среднего звена, можно заметить, что стили

«Балансировщик»,«Вдохновитель»,«Эксперт» примерно одинаково

Часто встречаются как среди высшего, так и среди среднего звена

управления. Тем не менее, стили «Компаньон»,«Композитор»,

«Пилот», чаще встречаются среди представителей среднего звена

Управления в организации. На них приходится 50% стилей лидерства

среднего звена. Эти стили лидерства сопоставимы с личностными

качествами руководителя. Все три типа лидерства нацелены на

тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение.

В высшем звене управления, с другой стороны, более

распространены такие стили лидерства, как «Производитель»,

«Спонсор»,«Балансировщик» и «Эксперт».Эти стили лидерства

встречаются у 74% руководителей высшего звена.Эти стили

лидерства ориентированы на достижение результата исследование

установленным порядкам.

Структура стилей лидерства среди руководителей высшего и

среднего звена, а так же T-статистика для сравнения каждого типа

лидерства показана в таблице1.

Таблица1

Сравнительная представленность стилей лидерства по методологии Heidrick& Struggles в высшем и среднем звене управления

Стильлидерства

Высшеезвено управления

Среднеезвено управления

Т-статистика

Балансировщик

16%

11%

0,69

Вдохновитель

11%

17%

0,6

Компаньон

5%

11%

0,53

Композитор*32

5%

28%

0,07

Пилот

5%

11%

0,53

Производитель*

26%

6%

0,09

Спонсор

16%

6%

0,33

Эксперт

16%

11%

0,68

Из таблицы 1 видно, что по представленности двух стилей

лидерства, а именно «Композитор» и «Производитель» существуют

статистически значимые различия (на уровне 10%) между

руководителями высшего и среднего звена.

В частности, стиль лидерства «Композитор»значимо чаще

встречается среди руководителей из среднего звена управления, вто

время как стиль лидерства «Производитель»-среди руководителей

из высшего звена. Подобный результат можно считать

статистическим подтверждением Гипотезы 1, то есть можно

заключить, что существуют значимые различия в стилях лидерства

руководителей из высшего и среднего звена.

Более того, видно, что в высшем звене управления чаще

встречаются те стили лидерства, которые согласно Heidrick &

Struggles характеризуются как «ориентированные на результат» и

создающие / ценящие «стабильную атмосферу» (производитель,

Балансировщик). В то же время, доминирующие в среднем звене

управления стили «Композитор» и «Вдохновитель» отличаются

другими качествами, а именно: готовностью к изменениям и

ориентацией на развитие межличностных отношений.

В целом, преобладание подобных типов лидерства среди

руководителей среднего звена можно охарактеризовать как

проявления трансформационного лидерства, в то время как у

руководителей высшего звена доминирующими чертами являются

черты транзакционного лидерства. Это утверждение не является

абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов

лидерства присутствуют как среди респондентов из высшего, таки

из среднего звена у правления организаций.

Тем не менее, полученные результаты можно считать

сопоставимыми с работами других авторов. Например, исследование

федеральных служащих США, проведенное Вартом в 2018 году

выявило распространенность у руководителей таких черт, которые

более свойственны транзакционному стилю лидерства33.

Обнаруженные в настоящей работе результаты так же позволяют

утверждать, что как личностные качества, так и стили лидерства

используемые руководителями высшего звена, можно

охарактеризовать как транзакционные, а именно заточенные на

достижение результата при четком следовании установленным

нормам.

Следующим шагом настоящей работы стала оценка качества

взаимодействия с подчиненным у руководителей высшего и

среднего звена.

Качество взаимодействия между руководителем и

подчиненным оценивается по 4 параметрам, используемым в

подходе Грегараса и Форда, а именно: симпатия (affect);лояльность

(loyalty); содействие(contribution)и признание (respect). Каждый из4

Параметров оценивался респондентом по шкале от 1до7.Сравнение

отношений руководителя высшего и среднего звена управления с

подчиненными представлено в таблице2.

Таблица2

Оценка взаимодействия «лидер-подчиненный» среди руководителей высшего и среднего звена управления

Тип

Высшее звено управления

Среднее звено управления

Т-статистика

Симпатия

5,9

6,3

0,31

Лояльность

5,4

4,8

0,42

Содействие

5,4

5,1

0,5

Признание

6,1

5,9

0,54

Из таблицы 2 видно, что не существует статистически

значимых различий в отношениях руководитель - подчиненный между

лидерами среди исследуемых руководителей высшего и среднего

звена управления.

Однако, такие различия можно обнаружить, сравнивая

Отдельно типы лидерства. Так, из таблицы 3можноувидеть,чтоте

стили лидерства, которые строятся на качественном

взаимоотношении с подчиненными, а именно «Вдохновитель»,

«Балансировщик»,«Спонсор»,имеют более высокие средние оценки

по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на

результат - «Пилот» и «Производитель».

Таблица3

Средние оценки по параметрам отношений лидер - подчиненный для различных стилей лидерства.

Симпатия

Лояльность

Содействие

Признание

Балансировщик

6,3

5,7

5,6

6,2

Вдохновитель

6,7

5,9

5,9

6,3

Компаньон

6,1

5,0

5,4

6,0

Композитор

6,4

5,1

5,0

5,9

Пилот

5,7

4,6

4,7

5,8

Производитель

5,4

4,4

4,7

5,7

Спонсор

6,2

5,2

5,5

6,0

Эксперт

5,9

4,7

4,9

6,1

В частности, у руководителей со стилем лидерства

«Вдохновитель»-максимальные средние баллы по всем шкалам, из

Чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для

построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие

средние оценки у руководителей со стилем «Производитель».

Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей среднего

звена управления стиль «Вдохновитель»не отличается особенно

высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что качество

взаимодействия лидера с подчиненным не имеет статистически

значимых отличий среди руководителей высшего и среднего звена.

Таким образом, гипотеза 2 не получила подтверждения. Не менее

Важной находкой является тот факт, что именно стиль лидерства, а

Не принадлежность руководителя к тому или иному звену управления

в организации, определяют качество взаимодействия лидера с

подчиненным.

Для оценки последствий лидерства руководителей из высшего

И среднего звена использовалась анкета TheHillConsultingGroup. Из

8 рассматриваемых в подходе The Hill Group последствий лидерства,

статистически значимые различия обнаружены по 4 из них (таблица

4).

Таблица4

Сравнительный анализ последствий лидерства среди руководителей высшего и среднего звена управления

Высшее звено управления

Среднее звено управления

Т-статистика

Определение приоритетов**

2,4

2,8

0,02

Ответственное управление

2,5

2,7

0,3

Стимулирование командной работы***

2,2

3

0,005

Борьба за изменения**

2,2

2,8

0,023

Обучение и развитие подчиненных

2,4

2,6

0,27

Мотивация персонала

2,5

2,8

0,113

Развитие социальных связей**

2,4

2,8

0,011

Честное руководство

2,6

2,6

0,58

Из таблицы 4 видно, что средние оценки руководителей

высшего звена управления статистически значимо ниже по двум

группам параметров. К первой группе параметров можно отнести

«определение приоритетов» и «борьба за изменения»,то есть такие

параметры, которые связаны с долгосрочным теоретическим

планированием и готовностью к изменениям. Это еще раз

подтверждает полученные ранее результаты, описывающие

лидерство руководителей высшего звена как наиболее эффективное

в устойчивой среде, несклонной к частым изменениям.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий, как

«стимулирование командной работы» и «развитие социальных

связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что среди

руководителей среднего звена социальные связи и внутригрупповые

взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем

отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты позволяют

Подтвердить третью гипотезу, а именно проиллюстрировать наличие

различий в последствиях лидерства руководителей высшего и

среднего звена.

Несмотря на ограничения в проведении статистического

анализа, качественная сравнительная оценка различий средних

показателей последствий лидерства по стилям лидерства

показывает, что такие стили лидерства, как «Композитор» и

«Компаньон»имеют, в среднем более высокие оценки по всем

шкалампоследствиялидерства(рисунок4)

Рисунок 4 – У срединные оценки последствий лидерства в разрезе стилей лидерства по методологии Heid rick & Struggles и TheHill Consulting Group

Из рисунка 4 видно, что стиль лидерства «Композитор»,

который, как показано ранее в работе, более распространен среди

руководителей среднего звена управления, имеет более высокие

средние оценки всех последствий лидерства. Напротив, стиль

«Производитель», который наблюдается в высшем звене управления,

лежит ближе к нижнем у диапазону средний значений. Это можно

считать дополнительным подтверждением того, что в высшем звене

управления чаще встречаются транзакционные лидеры, вто время

как среди управляющих среднего звена выше вероятность

присутствия трансформационных лидеров. При этом

нет транзакционных лидеров (Laissez-Faire), то есть таких

руководителей, которые отстранились от принятия решений и

построения взаимоотношений с подчиненными, не обнаружен они

среди высшего, ни среднего звена управления.

Таким образом, лидеры среди руководителей среднего звена

Наилучшим образом работают в изменчивой среде и ориентируются

на меж личностные отношения с подчиненными. С другой стороны,

руководители высшего звена лучшим образом работают в

стабильной среде. Динамика рыночных отношений создает более

турбулентную среду, в которой лидеры вынуждены чаще

адаптироваться. Отдельным фактором, влияющим на эти различия,

может быть система отбора сотрудников высшего и среднего звена,

которая также заточена под те различные задачи, который решают

специалисты на разных уровнях менеджмента. Проверка двух этих

гипотез представляет собой отдельное исследование и может

составить определенный интерес для будущих исследований.

2.3.Рекомендации по использованию современных концепций

лидерства

Таким образом, исходя из полученных результатов, мы

сформулируем рекомендации, которые направлены на развитие

лидеров среди менеджеров как высшего, таки среднего звена

управления.

Очевидно, что уровень решения управленческих проблем

базируется на способностях, одаренности, таланте решать

управленческие задачи.

1.Развитиеспособностейруководителя

Наиболее эффективный способ повышения педагогического

мастерства–это самообразование. Постоянное самообразование–

вот тот определяющий актив жизни современного человека, который

поможет не «отстать от поезда современности». Основными

критериями самообразования являются: эффективность

профессиональной деятельности, творческий рост педагогов,

внедрение новых технологий в деятельность организации или

подразделения. Условия профессионального роста:

–самообразовательная работа;

–чтение методической и предметной литературы;

–обзор Интернете;

–посещение семинаров, конференций, мастер-классов коллег;

–дискуссии, совещания, обмен опытом с коллегами;

– систематическое прохождение курсов повышения

квалификации;

–проведение мастер-классов, открытых занятий для анализа

со стороны коллег;

–изучение информационно-компьютерных технологий ит.д

Кроме того, в эту категорию входит развитие способности

руководить. Здесь менеджеру следует работать в направлениях,

перечисленныхвтаблице5.

Таблица5

Модель управленческой компетентности руководителя

Качества сферы компетентности

Определение

Высший уровень компетентности

Общее видение

Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений

Осведомлённостью внешней обстановке

Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах и тенденциях, специальные интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов: широкое использование информации при принятии решений

Средний уровень компетентности

Творческое мышление

Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у подчиненных

Планирование оценка

Определение политики, основных направлений развития, планов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий; мониторинг прогресса и оценка результатов; повышение эффективности организации

Ориентация на нужды и потребности граждан

Активное изучение потребностей граждан, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг

Управленческий контроль и координация

Обеспечение согласованного взаимодействия процессов в организации, содействие эффективной работе

Финансовое управление

Подготовка и утверждение бюджета, мониторинг расходов управление договорами и заявками

Управление технологиями

Содействие работника в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение работников

Управление кадрами

Обеспечение эффективного подбора, отбора, обучения, оценки и расстановки кадров; поощрения и дисциплинарные воздействия; создание делового морально психологического климата

Нижний уровень компетентности

Управление разнородным коллективом работников

Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых, возрастных и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие равных возможностей всех работников

Управление конфликтами

Предупреждение и разрешение конфронтации; несогласий споров в конструктивной манере

Влияние ведение переговоров

Получение информации об отдельных работниках и основных группах, тесная связь сними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей

Формирование команды

Обеспечение сотрудничества, коммуникации согласия в группе

Основы компетентности

Устные коммуникации

Умение слушать других, делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных граждан, работников и групп

Письменные коммуникации

Эффективные письменные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений

Решение проблем

Выявление и формулирование проблем, анализ информации, имеющей отношение к проблеме, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем

Развитие личностных качеств руководителя и преодоление

эмоциональной нестабильности. Если излишне раздражительное,

нервозное поведение сдает напряженную ситуацию в отношениях

с подчиненными и коллегами в организации, то в таких ситуациях

лечение должно проводиться у квалифицированного психолога.

Ситуации же, при которых у личности со склонностью кнeйpoтизму,

Развелись на вечевые страхи и фобии, требуют обращения к врачу–

психотерапевту. Нe вpoтичecкoe поведение человека недолжно быть

проигнорировано близкими людьми и самим руководителем.

Предложим следующие направления развития характера и

проблем:

–коррекция личностных особенностей, мотивационной сферы;

–обучение навыкам совладения со стрессом, нормализации

Эмоционального состояния;

–применение псих коррекционных техник, направленных на

Повышение самооценки, уверенности в себе, уровня эмпатии ит.д.;

–коррекциямю мотивов помощи, и достижения нереалистических

Ожиданий в соответствии с реальностью.

3. Развитие лидерских способностей. Также для

совершенствования имиджа руководителя предлагаем развивать

свои лидерские способности.

Самообразование и самооценка. Определяющим здесь

Является высказывание о том, что «познание самого себя является

Основой правильных и мудрых решений». Такие мероприятия, как

презентации, групповые обсуждения, рассмотрение кейсов,

способствуют пониманию участниками своей ценности, своих

возможностей развиваться.

Расширение мировоззрения. Руководитель должен стремиться

К новой для него информации.«Планка»должна быть установлена

Достаточно высоко.

Изменение способа мышления. Необходимость изменения

Образа мышления исходит из того, что любому человеку свойственно

мыслить стереотипами – при решении повседневных вопросов

всегда легче обращаться к уже приобретенному опыту, чем

активизировать процесс мышления. Таким образом, опыт, что

подходит для конкретного случая, рефлекторно используется день в

день, формируя стереотипное мышление. Но стереотипный способ

мышления может«отказать»в критических случаях, для некоторых

видов работы стереотипность мышления для руководителя может

иметь фатальные последствия.

Накопление опыта в решении задач. Это поможет сократить

процент неудач, связанных с необходимостью «учиться на

собственных ошибках».

Взаимоотношения внутри организации. Умение слушать и

Слышать советы коллег, подчиненных–более важное качество для

руководителей, даже чем профессиональные знания.

Модели лидерства. Понимание руководителем модели своего

поведения как лидера, понимание возможности ее изменения –

важное направление реализации программы развития лидерских

качеств.

Глобализация. Не смотря на глобализацию мировой экономики,

руководители должны не только ориентироваться в ситуации на

соответствующих мировых рынках, но и использовать лучшие

методики управления, которые разрабатываются и применяются

ведущими организациями.

Повышение компетентности руководителя. Основные

направления работы по повышению компетентности руководителя

представлены в таблице 6.

Таблица 6

Направления работы по повышению компетентности руководителя

Направление

Форма работы

1

Изучение диагностик о аналитических материалов

Анкетирование руководителя и подчиненных. Диагностика уровня имиджа руководителя. Анализ качества управления.

2

Повышение управленческой компетентности

Проведение консультаций, тренингов, семинаров, объединений. Участие в тренингах.

3

Определение проблемы проекта

Подбор цели и задачи проекта«Развитие имиджа руководителя»

4

Повышение уровня управленческого мастерства

Изучение научно-методической литературы по проблеме саморазвития и само образования руководителя

5

Разработка плана проекта

Подбор мероприятий

6

Реализация проекта

Разработка конспектов, планов, памяток.

7

Подведение итогов

Оценка профессиональной деятельности.

Важным компонентом имиджа руководителя является

наличие таких качеств и умений, как демократический стиль

руководства, высокая организованность и гибкое мышление, умение

прогнозировать ход событий и быстро ориентироваться в обстановке, самостоятельность, спокойствие, выдержка. А также постоянная работа над собой, дополнение своих знаний, занимаясь

самообразованием, непрерывным повышением квалификации.

В таблице 7 приведен план мероприятий по развитию

лидерских качеств руководителя.

Таблица7

План мероприятий по развитию лидерских качеств

Стадия формирования лидерской позиции

Цель

М мероприятие

Содержание

Название, время место проведения

о

I

Развитие навыков само регуляции: управление собой, собственными внутренними состояниями, своей внешней выразительностью

Из учение основы тайм менеджментами культуры самоорганизации

Коучинг-занятие«Развитие лидерских качеств»; Цикл тренингов «Само менеджмент: управление карьерой»; Само образование по теме

II

Развитие навыка позиционировали себя качестве лидера, ведущего в каких либо ситуациях межличностного взаимодействия

Внутригрупповые коммуникации, в которых руководитель берет инициативу в свои руки. Развитие навыков само презентации, техники способов влияния на партнёров по общению

Тренинг

«Учимся само презентации» Обучение на курсах, посвященных вопросам управления персоналом и менеджменту

III

Расширение пространства лидерского поведения до масштабов коллектива, до практики опосредованного управления коллективом. Актуализация социальной чувствительности

Формирование собственной команды единомышленников координациях действия достижении общей цели.

Сопровождение социальных инициатив актива сотрудников, методика параллельного действия развитии командных отношений

Варшко«Проект: от идеи успеха»»; Участие конкурсе «Руководитель года»(в качестве конкурсанта, членов группы поддержки)

IV

Практика руководства системой команд, коллективом или местным сообществом

Проявление активной гражданской позиции. Высокая гражданская сознательность руководителя проявляется его инновационной деятельности по усовершенствованию системы управления организацией

Цикл обучающих тренингов «Медиация: искусство договариваться» Самообразование

Таким образом, процесс формирования руководителя как

лидера должен стать системообразующим в вопросе организации

профессионального самообразования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство является комплексным феноменом, который

должен рассматриваться совместно с личностными качествами

лидера и учитывать влияние организационной среды. Отдельного

внимания заслуживает изучение последствий лидерства и

взаимоотношений между лидером и подчиненным. Типологизация

лидерства и выделение стилей лидерства является мощным

инструментом, который позволяет исследовать роль руководителя в

самых различных организациях. Глубокое понимание стилей

лидерства, сильных и слабых сторон каждого из стилей позволяет

руководителю определить направления собственного развития для

достижения наи лучших результатов.

В рамках работы эмпирически продемонстрировано, что

Существуют статистически значимые различия в стилях лидерства

среди руководителей высшего и среднего звена.Эти различия

сохраняют свое влияние на всех этапах работы лидера. Это заметно

при анализе различий в последствиях лидерства среди

руководителей высшего и среднего звена.

В результате работы можно сформулировать следующие

выводы.

Существуют значимые различия в личностных чертах, стилях

лидерства и последствиях лидерства между руководителями

высшего и среднего звена в организациях. Стили лидерства топ менеджеров наилучшим образом подходят для достижения целей в

условиях устойчивой организационной среды за счет отработанных

механизмов. В среднем звене управления, напротив, лидеры

ориентированы на быструю адаптацию и развитие межличностных

отношений и профессиональных контактов.

Эмпирическим путем в работе продемонстрировано

преобладание транзакционных черт среди руководителей из

высшего звена и преобладание трансформационных лидерских черт

среди рруководителей из среднего звена управления.

В работе отмечено, что для определения сущности имиджа

Необходимо понимать, что руководитель должен быть успешным при

решении следующего ряда задач:

-целеполагание, разрешение конфликтов, планирование и др.;

-качества, определяющие основы успешного поведения -

Умение ввнимательно слушать, умение доступно излагать свои мысли,

достаточная стрессоустойчивость, тактичность ит.д.;

- на уровне личности — мотивационные, ценностные

ориентации, интеллектуальные умения и др.

При варьировании данных качеств формируется некоторая

Динамическая модель руководителя, которая у различных категорий

окружающих воспринимается по-разному: клиенты наполняют

данный образ одними характеристика ми, партнеры – другими

ожидаемыми качествами, подчиненные–свойствами, желаемыми

ожидаемыми для успешного процветания предприятия. Учитывая

динамику и дифференциацию мировоззренческих установок

различных категорий реципиентов имиджа руководителя, можно

предположить, что имидж руководителя может пониматься в двух

смыслах— широком вузком. Вузком смысле понимание имиджа

сводится к набору знаков и символов, отражающих визуально

определенный посыл обществу, это внешняя сторона субъекта, некая

ожидаемая и желаемая картинка успешного руководителя.

В практической части был разработан план мероприятий по

развитию лидерских качеств руководителей, в который

интегрированы технологии психологического тренинга,

управленческого коучин гаи саморазвития. Реализация указанного

плана оказывает позитивное воздействие на развитие

профессионально значимых лидерских качеств у руководителей

высшего и среднего звена та ких как принятие риска, вовлеченность,

умение сплотить коллектив, создать команду, ответственность,

уверенность в себе, самоконтроль, видение будущего, открытость

новому опыту, готовность к инновациям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.АверченкоЛ.К. Имиджи личностный рост. Учебное пособие.–

Новосибирск,2019.–146с.

2.АлехинаИ.Имидж и этикет делового человека: Изложение

спецкурса.–М.:Энн,2016.-126с.

3.АмелинВ.H.,ПешковC.И. Учитесь побеждать/В.Н. Амелин, C.И.

Пешков.–M.:Стольныйград,2011.–209c.

4.АндрееваЮ.В. Взаимосвязь профессиональных и личностных

качеств имиджа руководителя : Дис....канд. психол. наук:

19.00.01:Казань,2014.-179c.

5.БаеваО.А. Ораторское искусство и деловое общение. Учебное

пособие.–М.:Новоезнание,2019.–368с.

6.БайхемУ.,СмитО.Б.,ПизиМ.Дж. Воспитай своего лидера. Как

находить, развивать и удерживать в организации талантливых

руководителей.–М.:Вильямс,2012.–416с.

7.Беклешов Д.В. Манеры и поведение делового человека:

Деловой человек, каким он должен быть.–М.: Современник,

2013.-215с.

8.БендасТ.B. Психология лидерства. Учебное пособие.– CПб.:

Питер,2019.–448c.

9.Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего

имиджа.–Минск:Амалфея,2017.

10. Березина Д.В. Психологические условия формирования

43

имиджа руководителя // Автореферат диссертации на

соискание ученой степени кандидата психологических наук.-

Новосибирск–2015.–с.16

11. Блэк К. Конкретный и конкурентный PR: Прямое и

Эффективное руководство для специалистов по PR, имиджу и

рекламе.-М.:ЭКСМО,2014.–272с.

12. БраунЛ.Имидж-путькуспеху.-СПб.:Питер,2010.–192с.

13. Венедиктовна В.И. Деловая репутация:(личность, культура,

этика, имидж делового человека).-М.: Ин-тоновой экономики,

2016.–208с.

14. Вержибок, Г.В. Лидерство в социальном пространстве: учеб.-

метод. пособие/Г.В. Вержибок, В.И.Шупляк.-Минск:РИВШ,

2012.–368с.

15. Волкова В.В. Имидже логия.–М.:Мир,2011.–168с.

16. Гуревич П.С. Приключения имиджа: Типология

телевизионного образа и парадоксы его восприятия.-М.:

Искусство,2011.–219с.

17. Дейвис Ф.Вашаб салютный имидж. Книга для политиков и

бизнесменов, мужчин и женщин.–М.,2017.–320с.

18. Денни Р. Установка на успех. Персональный определитель

Потенциала устойчивости.–СПб.:Питер,2012.–217с.

19. ДотиД.М.Паблисити и пабликрилейшнз/пер. сангл. –М.:

Филинъ,2016.–288с.

20. Дьячкова Э.К. Имидже логия для руководителя. –

Новосибирск,2018.–84с.

21. Дэвис Ф. Личная власть. Как стать на пористее и успешнее.

–Изд-во:Попурри,2017.–352с.

22. ДэвисФ. Полная уверенность в себе.–Минск: Попурри,

2012.–288с.

23. Евтихов,О.В.

44

/О.В.Евтихов.-М.:ИНФРА-М,2014.-198с.

24. Егорова-Гантман E B. Имидж лидера.–М.:Знание,2018.–165

c.

25. Занковский, А.Н. Психология лидерства: от поведенческой

Модели к культурно-ценностной парадигме/А.Н. Занковский.-

М.: Институт психологии РАН,2011.-173с.

26. Клюева, Н.В. Лидер и его команда: практика работы

Тренеров и консультантов в организациях/Н.В. Клюева.-СПб.,

2018.–208с.

27. Краснова, Т.И. Лидерство на«перекрестке»теорий /Т.И.

Краснова//Теория управления.-2018.-№ 9.-С.12-13.

28. КузинФ.А. Имидж бизнесмена.–М.:Ось-89,2016.–303с.

29. Кузин Ф.А. Современный имидж делового человека,

бизнесмена, политика.–М.:Ось,2012.–512с.

30. Маценко В.Ф. Имидж: Психология сознания.–М.: Ника-Центр,

2012.–112с.

31. Орлова H. Имидж как процесс политической коммуникации/

H.Орлова.–M.:Наука.–171c.

32. Панасюк A.Ю. Вам нужен имидж мейкер? Или о том, как

Создавать свой имидж/A.Ю. Панасюк.–M.:Дело,2011.–239c.

33. Панасюк А.Ю. Формирование имиджа: стратегия,

Психа технологии, психотехники.–М.:Омега-Л,2019.–266с.

34. Панасюк А.Ю. Я – Ваш имиджмейкер и готов

Сформировать Ваш профессиональный имидж.–М.:Дело,2014.

–240с.

35. ПелихА.С., Кизимова Т.Г., Пронченко А.Г. Имидж делового

человека.–М.:Приор,2017.–112с.

36. Перелыгина Е.Б. Механизмы функционирования имиджа

Как феномена интерсубъектного взаимодействия.-М.,2013.

37. Перелыгина.Б. Психология имиджа. Учебное пособие.–М.:

45

Аспект-Пресс,2012.–223с.

38. ПочепцовГ.Г. Имидж: от фараонов до президентов: Строго

воображаемых миров в мифе, сказке, анекдоте, рекламе,

пропаганде и паблик рилейшнз.–Киев:АДЕФ-Украина,2019.–

328с.

39. Почепцов Г.Г. Имидж: от фараонов до президентов: Строго

воображаемых миров в мифе, сказке, анекдоте, рекламе,

пропагандеипабликрилейшнз.-Киев:АДЕФ-Украина,2017.–

328с.

40. ПочепцовГ.Г. Имидже логия: теория и практика.-Киев:СП

«АДЕФ»,2018.

41. Почепцов Г.Г. Имиджмейкер. Паблик рилейшнз для

Политиков и бизнесменов.–Изд-во:РАГуберникова,2015.–

236с.

42. Пугачев,В.П. Выявление, развитие и защита лидерства/

[Электронный ресурс]. - Режим доступа:

http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11888.

43. Райков А. Имидж как инструмент управления //

Информацияибизнес,2012.-№ 2.–С.37-41.

44. СамыгинС.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Р.

–на–Дону,2017.

45. Сергеева, С.А. Проблематика развития лидерства в

психологии управления / [Эллектронный ресурс]. - Режим

доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/problematika-razvitiyaliderstva

46. Фонарев,А.В. Воспитание лидерства: от основных теорий к

практике//Альманах современной науки и образования.-№ 3

(70).-2019.-С.199-203.

47. ШепельB.M. Имидже логия: секреты личного обаяния/B.M.

Шепель.–M.:Юнити,2018.–473c.

46

48. Шерстнева Ю.А. Технологии формирования имиджа

Политического лидера в РФ /Ю.А.Шерстнева. Монография–

Сергач,2010.–176с.

49. Юстус,Г.В. Развитие лидерских компетенций специалистов с

помощью бизнес обучения/Г.В.Юстус// Мир науки, культуры,

образования.-2014.-№ 3.-С.40-42.

50. Яновский А. Благоприятный внешний облик и вкус в

одежде – факторы успешной деятельности бизнесмена //

Бизнес,2019.-№ 10-12.–С.8-9.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение1

Опросник, использованный для проведения эмпирического

исследования

Секция1. Базовые характеристик корреспондента

1) Ваше Имя:

2) Ваш пол:

-Мужской

-Женский

3) Как бы вы охарактеризовали свое место работы?

-Топ-менеджмент коммерческой структуры/организации

-Среднее звено управления коммерческой структуры/организации

-Иное

4) Пожалуйста, укажите занимаемую вами должность.

Секция2.ОпределениетипалидерствапометодологииHeidrick&Struggles

5) Пожалуйста, выберете из списка ниже тот стиль лидерства, который, на

Ваш взгляд наилучшим образом, соответствует вашему стилю лидерства:

-Вдохновитель: харизматичны, вдохновляющий, ориентированный на

Создание эмоциональной связи;

-Пилот: стратегически мыслящий, открытый для обратной связи,

Имеющий долгосрочное видение;

-Спонсор: верен подчиненным, готов поддержать других,

Ориентированный на действие, уверенный в принятых решениях;

-Балансировщик: надежный, ориентированный на качественную работу,

Создающий вокруг себя открытую и восприимчивую среду;

-Эксперт: ориентированный на обучение и развитие, обладающей

Глубокой экспертизой, визионер, аккуратный в принятии решений;

-Производитель: ориентированный на задачу, ориентированный на

результат, действующий в соответствии с принятыми процедурами;

-Композитор: независимый, творческий, самостоятельный, ищущий

решения;

-Компаньон: сочувствующий, работающий в команде, развивающий

сотрудников.

6) Пожалуйста, выберете из списка тот стиль лидерства, который вы

Считаете также свой ставенным себе, но не основным для себя:

-Вдохновитель: харизматичны, вдохновляющий, ориентированный на

Создание эмоциональной связи;

-Пилот: стратегически мыслящий, открытый для обратной связи,

Имеющий долгосрочное видение;

-Спонсор: верен подчиненным, готов поддержать других,

Ориентированный на действие, уверенный в принятых решениях;

-Балансировщик: надежный, ориентированный на качественную работу,

Создающий вокруг себя открытую и восприимчивую среду;

-Эксперт: ориентированный на обучение и развитие, обладающей

Глубокой экспертизой, визионер, аккуратный в принятии решений;

-Производитель: ориентированный на задачу, ориентированный на

результат, действующий в соответствии с принятыми процедурами;

-Композитор: независимый, творческий, самостоятельный, ищущий

решения;

-Компаньон: сочувствующий, работающий в команде, развивающий

сотрудников.

Секция3.Шкалаобменамеждулидеромиподчиненным.

Пожалуйста, укажите насколько вы согласны с утверждения миниже по шкале от

7) Мне очень нравится мой подчиненный как человек

8) С моим подчиненным легко и приятно работать

9) Мой подчиненный относится к такому типу людей, с которыми бы мне

Хотелось дружить

10) Мой подчиненный вступился бы в мою защиту, если бы я подвергся

Жёсткой критике со стороны других

11) Мой подчиненный защитил бы меня перед другими в этой организации,

Если бы я случайно совершил что-то, чтобы вызвало осуждение

12) Мой подчиненный защищает мои решения, даже если он не знает всех подробностей

13) Я не считаюсь с усилиями, которые мне придется потратить, чтобы

Выполнить то, о чем просит мой подчиненный

14) Я не задумываюсь о том, чего мне будет стоить что-то сделать, если я делаю это для своего подчиненного

15) Если ради моего подчиненного потребуется что-то сделать, я сделаю это, даже если это не входит в круг моих обязанностей

16) Я высоко оцениваю уровень компетентности моего подчиненного

17) Меня впечатляет знание моим подчинённым своего дела

18) Меня восхищает профессионализм моего подчиненного

19) Я озвучиваю свое видение работы организации

20) Я стараюсь ускорить реализацию общего видения

21) Я стараюсь четко определить роли в команде и зоны ответственности

22) Я определяю приоритеты работы нашей команды

23) Я высоко ставлю важность стратегического планирования

24) Я готов отстаивать свои ценности

25) Я осознаю ответственность руководящей позиции и стараюсь

Действовать соответственно

26) Я стараюсь быстро и оперативно решать проблемы

27) Я стараюсь вдохновлять других на принятие правильных решений

28) Я готов принимать непростые решения, несмотря на согласие или отказ подчиненных

29) Я предпочитаю работать в команде

30) Я регулярно развиваю командный дух для достижения поставленных целей

31) Я стараюсь вдохновлять взаимодействие между членами команды

32) Я стараюсь отмечать достижения команды

33) Что бы получить разносторонние взгляды, я стараюсь получать обратную

Связь от команды

34) Я понимаю ценность позитивных изменений

35) Я активно вовлекаю подчиненных в реализацию организационных

новаций

36) Я мотивирую подчиненных принять изменения и новшества

37) Я оцениваю степень готовности подчиненных принять изменения

38) Я даю команде ту энергию, которая позволяет членам коллектива

Работать в процессе изменений, несмотря на возникающие сложности

39) Я стараюсь определить сильные стороны подчиненных

40) Я стараюсь давать подчиненным задания, которые будут развивать их навыки

41) Я стараюсь развивать лидеров среди подчиненных разного статуса

42) Я стараюсь искать способы поддержки и вдохновения подчиненных на саморазвитие

43) Я инвестирую в развитие своих подчиненных

44) Я стараюсь вдохновить и спровоцировать своих подчиненных

Преуспевать в своей работе

45) Я верю в компетентность подчиненных

46) Я устанавливаю высокие стандарты работы

47) Я стараюсь руководить при помощи собственного примера

48) Я поощряю достижения своих подчиненных и даю конструктивную

Обратную связь

49) Я стараюсь строить отношения со своими подчиненными

50) Я эффективно работаю с другими подчиненными, чей подход отличается от моего

51) Я высоко ценю успешное разрешение конфликтов с подчиненными

52) Я использую свои социальные связи для решения стоящих передо мною задач

53) Я рассказываю своим подчиненным обо всех моих действиях, которые могут на них повлиять

54) Я понимаю, что лидерство начинается с честности, открытости и

взаимопонимания

55) Я высоко оцениваю личностные качества и умение говорит прямо как у себя, таки у подчинённых

56) Я стараюсь выполнять те обещания и обязательства, которые даю

подчиненным

57) Я готов серьезно менять свое поведение, если возникает такая

Необходимость со стороны моих подчиненных

58) Я готов сдерживать себя и проявлять самодисциплину, когда необходимо

Задача

Методы,

Исследуемые функции

Оценка профессионального стиля общения руководителя

а) наблюдаемый стиль

общения руководителя с коллективом

Категорированное наблюдение

Внешние проявления, присущие тому или иному стилю общения, выражающиеся в позе, мимике, пантомимике, манере говорить

б) самооценка стиля

общения руководителя

Анкета

Установки на педагогов, стиль общения, присущего руководителю проявление агрессивности по отношению к подчиненным

Слова тренера группы:«Пожалуйста, закройте глаза. Несколько раз

глубоко вдохните и выдохните. Представьте, что вы бродите по какому-то большому поместью. Представьте, что вы начинаете убирать старый сад. Возможно, вы будете косить траву. Вы полевать сорняки, пересаживать растения, Поливать их. Делайте все, что вам кажется нудным. Чтобы привести сад в порядок...И когда вы устанете и вам будет нужен источник вдохновения для продолжения работы, остановитесь и посмотрите на ту часть сада, которую вы уже привели в порядок, и сравните её с теми участками сада, которых ваша рука еще не касалась... Теперь скажите саду «Досвидания» и возвращайтесь сюда».

3.Рефлексия. Форма организации: упражнение«Чему я научился»

Каждым участником тренинга записываются несколько неоконченных

Предложений затем они завершаются:

-Я научился...

-Я узнал, что...

-Я нашел подтверждение тому, что...

-Я обнаружил, что...

-Я был удивлен тем, что...

-Мне нравится, что.

-Я был разочарован тем, что...

-Самым важным для меня было...

Предлагается подумать о том, что каждый из участников приобрел в

Группе и дописать по выбору любое из предложений.

Группа: ЗБМ-102 КОДИРОВ УЛУГБЕК ФАРХОД УГЛИ