Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Логистический менеджмент и задачи которые он решает в фирме

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития любого предприятия, фирмы, работа любой организации предполагает, что нормальное развитие невозможно без изучения факторов влияющих на развитие. Формирование рыночных взаимоотношений в Беларуси предъявляет новые требования к качеству управления, нраву решаемых при этом задач, а также способам их решения. Подходить к новым веяниям экономической деятельности со старыми нормами просто недопустимо.

На современном этапе развития логистики определяют два основных фактора: глобализация мировой экономики и активный рост научно-технического прогресса. Это порождает новые потребности клиентов в логистических услугах и разнообразные формы их удовлетворения, т.к. более совершенные коммуникации и перевозка сделали физические расстояния менее значимыми, благодаря этому предприятия могут работать на едином, охватывающем весь мир рынке;

Наблюдается сокращение числа поставщиков и формирование долгосрочного сотрудничества с логистическими фирмами, усовершенствование методов управления логистическими процессами.

Новые черты логистика обрела в связи с тем, что традиционные сферы ее приложения слились воедино, образовав стратегическую инновационную систему. Менеджеры-логисты все чаще выступают в роли межфункциональных координаторов различных частных видов деятельности как внутри, так и вне своих фирм.

За последние 20 лет логистика из функции предприятия, фокусирующейся на осуществлении физических процессов, превратилась в управленческую концепцию и одновременно в инструмент управления, ориентирующиеся на единый подход к процессам и клиентам.

На территории Беларуси процессы внедрения современных логистических систем, не привели к формированию эффективных цепочек поставки на большинстве предприятий, не сложился и рынок профессиональных логистов. Проблемы отсутствия реального контроля за уровнем логистики также, по мнению многих иностранных инвесторов, являются серьезным препятствием для интеграции украинских и зарубежных компаний, привлечения иностранных инвестиции, выхода на внешние рынки.

Логистический менеджмент компании представляет собой синергию основных управленческих функций с элементарными и комплексными логистическими активностями для достижения целей формируемой микро логистической системы.

При построении современных микрологистических систем большое значение имеет определение места логистического менеджмента в общей структуре управления компанией и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента. Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориентированными сферами деятельности, объединенными стратегическими, тактическими и другими целями.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

Внешняя среда,
Внутренние возможности.
Определение политики предприятия.
Формулирование задач оптимизации и задачи выбора альтернатив.

Этим определяется актуальность исследования логического менеджмента и задач оптимизации развития фирмы путем анализа внешней и внутренней среды организации.

Целью настоящей работы является исследование задачи оптимизации логического менеджмента, влияние внешней и внутренней среды организации на выбор задачи развития организации СООО «Регион продукт».

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Описание внешней и внутренней среды организации.

2. Теоретический анализ внешней и внутренней среды СООО «Регион продукт» как этапа выбора задачи развития фирмы.

4. Описание процесса применения инструментов системного анализа для выбора задачи развития организации.

5. На примере конкретной фирмы - СООО «Регион продукт»

- выбор задачи развития организации по результатам анализа внешней и внутренней сред организации.

Объектом исследования является фирма ССООО «Регион продукт»,

реализующая кондитерские изделия с 2002 года.

Изучение внутренней среды организации дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности, расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем, а внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЛОГИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО РОЛИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие и значение логистики в менеджменте организации

Современный этап развития логистики определяют два основных фактора: глобализация мировой экономики и активный рост НТР. Это порождает новые потребности клиентов в логистических услугах и разнообразные формы их удовлетворения, т.к. более совершенные коммуникации и перевозка сделали физические расстояния менее значимыми, благодаря этому предприятия могут работать на едином, охватывающем весь мир рынке. Наблюдается сокращение числа поставщиков и формирование долгосрочного сотрудничества с логистическими фирмами, усовершенствование методов управления логистическими процессами.

Логистический менеджмент на предприятии представляет собой администрирование логистической системы, то есть выполнение основных управленческих функций (организация, планирование, регулирование, координация, контроль, учет и анализ) для достижения целей логистической системы.

Функционально логистический менеджмент предполагает следующее: поддержание корпоративной задачи предприятия путем оптимизации ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками; улучшение взаимодействия между подразделениями предприятия, обеспечивающими снабжение, производство и сбыт для устойчивой рыночной позиции предприятия как части макрологистической системы; улучшение межорганизационных взаимосвязей с контрагентами.

Важной частью логистического менеджмента является стратегический аспект, который представляет собой деятельность, связанную с постановкой целей, глобальных и общих задач для логистической системы предприятия и поддержанием взаимоотношений предприятия с внешней средой. Это дает возможность предприятию добиться тех целей, которые соответствуют его внутренним возможностям, и гибко реагировать на воздействия внешней среды.

К основным стратегическим и тактическим целям логистики относят следующие: минимизация общих логистических затрат; улучшение качества логистического сервиса; минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру; логистический аутсорсинг.

Цели в логистике представляют собой выражение конечных желаемых результатов деятельности или будущее состояние логистической системы предприятия как результат принятия управленческих решений специалистом по логистике. Выявление, формулирование и анализ способов достижения целей функционирования логистической системы осуществляется с помощью поиска различных вариантов состояния логистической системы.

За последнее время логистика превратилась в управленческую концепцию и одновременно в инструмент управления, ориентирующиеся на единый подход к процессам и клиентам.

Логистический менеджмент рассматривает фирму как открытую систему, предполагает поиск резервов повышения конкурентоспособности не только и не столько внутри фирмы, сколько вне ее.

По мнению Д. Бауэрсокса и Д. Клосса – ведущих западных специалистов в области логистического менеджмента, основными движущими силами его современной глобализации являются:

1) продолжающийся рост мировой экономики;

2) экспансия новейших технологий;

3) развитие и интеграция макрорегиональных хозяйственных структур;

4) новые возможности для формирования глобальных логистических цепей (каналов);

5) реализация процедур дерегулирования, проводимых многими странами для ускорения и удешевления продвижения материальных потоков.

1.2 Роль системы логистического менеджмента в управлении компанией

Логистический менеджмент – это процесс администрирования логистической системы, т.е. выполнение основных управленческих функций (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для достижения целей логистической системы.

В настоящее время коммерческие отношения формируются в условиях высокой конкуренции, неопределенности и неустойчивости рыночной среды. Для того чтобы добиться успеха в предпринимательской деятельности, уже недостаточно использовать лишь маркетинговые подходы, требуется применение современных высокоэффективных способов и методов управления потоковыми процессами. Наиболее прогрессивным научно-прикладным направлением в данной области является логистика. На объект логистики можно смотреть с различных точек зрения: с позиции маркетолога, финансиста, менеджера по планированию и управлению производством, ученого, как поиск новых возможностей в повышении эффективности управления фирмой. Этим объясняется многообразие определений понятия логистики.

Возрастающий интерес со стороны предпринимателей к логистике обусловлен потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем. Практика показывает, что компании, использующие логистику, добились преимущества перед конкурентами и значительно увеличили прибыль за счет снижения затрат, связанных с сокращением производственных издержек в области ресурсного потенциала. Прохождение товара по различным техническим операциям производственного процесса занимает около 90 % всех временных затрат. Применение логистики позволяет существенно сократить временной интервал на всех стадиях производственного цикла. Сокращение времени происходит, в первую очередь, в производственном процессе между приобретением сырья, материалов и доставкой готового продукта потребителю. Эффективность функционирования предприятия, использующего логистику, достигается в основном за счет:

резкого снижения себестоимости товара;
повышения надежности и качества поставок;
системного рассмотрения совокупности всех звеньев производственного процесса с позиций единой материало-производственной цепи, которая имеет название «логистическая система».

Взаимодействие отдельных звеньев логистической цепи осуществляется на техническом, технологическом, экономическом, финансовом, методологическом и других уровнях интеграции. Сокращение затрат на ресурсы и минимизация временных затрат достигаются за счет оптимизации сквозного управления материальными и информационными потоками, последние возникают там, где есть материальные потоки и являются характеристикой их. Поэтому использование термина материальные потоки предполагает наличие информационных потоков, и оптимизация управления затрагивает как материальные, так и информационные потоки.

Использование логистики ускоряет процесс получения информации и повышает уровень обслуживания производственного процесса.

Общие тенденции в логистическом управлении подталкивают к необходимости рассмотрения не только его функций (закупочной, производственной, распределительной), но и логистику фирмы в целом, так как управление потоками продукции может быть началом, осуществляться во время и в конце технологического процесса, предоставляя возможность получать продукцию «внутренним» или «внешним» клиентам в срок, в заказанных единицах, оптимизируя качество обслуживания и стоимость самой услуги. Кроме того, логистика осуществляет транспортировку, погрузочноразгрузочные работы, обслуживание груза, складские операции, упаковку и переработку информации, оказание услуг.

В настоящее время можно отметить и более широкий подход к логистике, который, кроме вышеназванных, включает анализ рынка поставщиков и потребителей, координацию спроса и предложения на рынке товаров и услуг, а также гармонизацию интересов участников процесса движения товаров. В этом случае многие функции маркетинга переходят к логистике.

В экономической литературе логистическую систему делят на макро- и микрологистику.

Понятия и методы логистики стали применяться в экономике сравнительно недавно. Так, до начала 60-х годов вопросам оптимизации материальных потоков большого внимания не уделялось, сейчас отмечают три этапа развития логистики.

Первый этап (60-е годы) характеризуется интеграцией складского хозяйства с транспортом, которые начинают функционировать по единому графику и по согласованной технологии. При этом критерием эффективности стал минимум общих затрат на материальное распределение, а не оценка эффективности отдельно складского хозяйства и транспорта.

Второй этап (80-е годы) характеризуется интеграцией складского хозяйства и транспорта с производством. Это позволило оперативно реагировать на изменения внешней среды, улучшить использование оборудования и сократить сроки исполнения заказов. Критерием оптимальности стала минимизация общих издержек всех вышеназванных подразделений. При этом очевидно, что минимизация общих издержек не может быть достигнута снижением эффективности работы отдельных звеньев предприятия. Попытки минимизировать издержки какого-либо отдельного вида деятельности могут привести к повышению всех затрат при организации материального потока. Например, снижение запасов может снизить издержки, связанные с хранением, но увеличить издержки, связанные с работой транспорта или же с несвоевременным выполнением заказа.

Третий этап (настоящее время) характеризуется интеграцией всех участников логистического процесса, которые отмечены выше.

В странах с рыночной экономикой логистика охватывала прежде всего товарные потоки в сфере обращения. В нашей стране решались задачи оптимизации в основном потоков продукции производственно-технического назначения. В крупных фирмах для бесперебойного обеспечения ресурсами целесообразно иметь связи со специальными транспортно-экспедиционными фирмами, так как они, по существу, интегрируют большое число логистических операций и функций в логистической системе.

По выполняемым функциям и задачам логистика делится на: закупочную, распределительную, производственную, транспортную, информационную.

Все материальные потоки в обязательном порядке подвергаются преобразованию. Оно происходит путем расформирования одних грузовых партий или грузовых единиц и формирования других, т.е. осуществляется распаковка грузов, комплектование новых грузовых единиц, их упаковка, затаривание. При работе с грузовыми потоками предусматривается и сервис. Обеспечение логистического сервиса неразрывно связано с процессом распределения, т.е. это комплекс услуг, оказываемых в процессе поставки товаров.

Любое производство связано с потреблением и процессом распределения. Распределение в узком смысле — это комплекс операций по отгрузке готовой продукции со склада поставщика. Распределение в широком смысле — это процесс обращения с момента, когда изделие сходит с поточной линии, до момента, когда оно попадает на склад потребителя. Распределение включает: упаковку, экспедирование, управление сбытом, хранение продукции на складе поставщика, комплекс складского хозяйства, транспортное хозяйство. И распределение можно рассматривать с позиции микро- и макрологистики. Основные функции микрологистических систем — закупка, производство и сбыт. Задачи распределения решаются на этом уровне, при организации сбыта. Отметим некоторые из них: планирование процесса реализации, получения и обработки заказа; упаковка, комплектация, выполнение других операций, непосредственно предшествующих отгрузке; отгрузка; доставка и контроль за транспортированием; послереализационное обслуживание.

На современном этапе средства достижения цели распределительной логистики являются иными, нежели чем у снабженческой политики, имеющей государственный характер. Коммерческое предприятие, которое распределит и сбудет свою продукцию, имеет возможность получить большую прибыль на данный вид деятельности. Но для этого предприятия-производители должны полностью изменить свое экономическое поведение. Поставщики, работающие в условиях экономической состязательности, видят свои главные задачи в постоянной готовности к расширению предложения товаров, обеспечению высокой конкурентоспособности своей продукции. Они ощущают необходимость в совершенствовании условий поставки, заинтересовывают покупателей в устойчивых контактах с ними и поддержании дальнейших отношений. Необходимость поддержания своей репутации заставляет фирмы-производители следить за выполнением заказов на поставку. Стремление к расширению рынков сбыта с той же целью способствует организации новых фирм, строительству дополнительных складов, облегчающих потребителям приобретение нужных материалов и формированию материальных потоков и сервиса.

Материальной основой обеспечения процесса любого производства и сбыта служит складское хозяйство. Оно предназначено не только для накопления запасов материальных ресурсов и обеспечения бесперебойного снабжения и комплектации, но и для рациональной организации всех функций, свойственных складам.

Совокупность работ, выполняемых на различных складах, примерно одинакова. Любой склад обрабатывает, по меньшей мере, три вида материальных потоков: входной, выходной и внутренний. Наличие входного потока означает необходимость разгрузки транспорта, проверки количества и качества прибывшего груза, выходного — погрузки транспорта грузами в соответствии с определенными требованиями, внутреннего — перемещения груза внутри склада, распределения по местам хранения. По пути движения груза с ним осуществляются разнообразные операции: разгрузка, укладка на поддоны, перемещение, распаковка, укладка на хранение и т. д. Это так называемые логистические операции. Объем работ по отдельной операции, рассчитанный за определенный промежуток времени (за месяц, квартал и т.п.), представляет собой материальный поток по соответствующей операции.

Важнейшими принципами логистики фирмы мы считаем системность, синергизм и адаптивность, поэтому функции логистики фирмы следует рассматривать как традиционные и специфические.

Созданная на предприятии логистическая служба в лице отдела должна выполнять следующие функции:

оперативно-календарное планирование с детальным расписанием выпуска готовой продукции и управление технологическими процессами производства;
всеобщий контроль качества, поддержание стандартов качества продукции и соответствующего сервиса;
стратегическое и оперативное планирование поставок материальных ресурсов (МР);
организация внутрипроизводственного складского хозяйства;
прогнозирование, планирование и нормирование расхода МР в производстве;
организация работы внутрипроизводственного технологического транспорта;
контроль и управление запасами МР, НП (незавершенное производство) и ГП (готовая продукция) на всех уровнях внутрипроизводственной складской системы и в технологическом процессе производства;
внутрипроизводственное физическое распределение МР, ГП и НП;
информационное и технологическое обеспечение процессов управления внутрипроизводственными материальными потоками;
автоматизация и компьютеризация управления материальными (информационными, финансовыми) потоками в производстве.

Перечисленный комплекс задач должен решаться в рамках фирменной логистической задачи оптимизации управления материальными и сопутствующими им потоками с точки зрения:

оптимизации (минимизации) уровней всех запасов МР, НП, ГП внутри производственнотехнологического цикла и складской системы;
сокращения времени производственно-технологического цикла;
уменьшения всех логистических издержек в производстве ГП;
оптимизации работы внутрифирменного транспортно-складского комплекса.

1.3 Стратегические логистические цели, инструменты логистического менеджмента в управлении компании

Переход национальной экономики Беларуси к рыночным отношениям, сопровождающийся значительными структурными изменениями, повышением значимости регионального звена экономики и рядом других, в большой степени поднимает значимость логистики как системы новых эффективных отношений в обеспечении процесса производства необходимыми ресурсами.

Организационные формы и экономические методы логистического управления товародвижением, методы и средства его информационного и кадрового обеспечения, технические средства управления призваны максимально сократить совокупные затраты на всех стадиях хранения и передвижения товаров. В соответствии с этим в логистике как в современной парадигме ресурсосберегающего алгоритма предпринимательской деятельности выделяют совокупность бизнес-активностей, направленных на прагматическую реализацию логистического подхода, именуемую «логистический менеджмент».

Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной системы управления с функционально-ориентированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, производство, маркетинг, логистика, инновации, персонал и т.п.), объединенными стратегическими, тактическими и другими целями.

Особенность логистического менеджмента: как по стратегическим, так и по тактическим (оперативным) целям и задачам он связан со всеми функциональными областями менеджмента (инвестиционного, инновационного, информационного, производственного, финансового, кадрового) в процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции.

Логистический менеджмент в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения форм взаимодействия в рыночных условиях; и наоборот, возникают новые требования к коммуникационному обеспечению хозяйственных связей, к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях. При этом комплексно рассматриваются, оцениваются и выбираются экономичные способы доставки грузов, применяются прогрессивные коммерческо-правовые нормы и правила, тарифы и перевозочная документация.

Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориентированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, производство, маркетинг и сбыт, инновации, персонал и т.п.), объединенными стратегическими, тактическими и другими целями.

С точки зрения логистики осуществление функций стратегического (тактического, оперативного) и функционального менеджмента должно способствовать продвижению логистической миссии фирмы, согласованной с маркетинговой и производственной стратегиями.

Маркетинг и логистический менеджмент взаимодействуют между собой в основном в системе сбыта (дистрибуции) компании, причем логистика, отвечая за процедуры физического распределения готовой продукции, играет важную роль в организации продаж. В некоторых случаях физическое распределение может быть ключевым элементом и критическим фактором реализации маркетинговой задачи и тактики продаж.

Логистический менеджмент по отношению к фактору «цена» обычно оказывает прямое влияние на достижение фирмой корпоративных или финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом. Ценовые решения требуют тщательного анализа факторов, относящихся к конкурентным товарам, социально-экономическим и демографическим характеристикам потребителей на конкретном сегменте рынка и макроэкономическим индикаторам.

Учитывая, что затраты в дистрибуции, особенно транспортные расходы, достигают размеров, сопоставимых, а в некоторых отраслях и превышающих себестоимость производства готовой продукции, логистические решения по транспортировке оказывают существенное влияние на возможность реализации маркетинговой ценовой политики. Рациональный выбор вида транспорта, перевозчика, экспедитора, оптимальная маршрутизация и другие решения, принимаемые в процессе логистического менеджмента, могут значительно сократить логистические издержки в системе дистрибуции товаропроизводителя, расширив возможность маркетингового ценового маневра. То же самое можно сказать и о других комплексных логистических активностях в сбыте: складировании, грузопереработке, управлении запасами.

Кроме того, необходимо учитывать интегральное влияние на цену готовой продукции физического распределения в смысле замены одной комплексной логистической активности на другую (например, складирования на транспортировку), объединения нескольких элементарных активностей в одном звене логистической системы для снижения затрат и т.п.

В ряде случаев логист может быть заинтересован в разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения места складирования и времени доставки, диктуемых потребительским спросом и обеспечением соответствующего уровня качества сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены. Такая ситуация часто складывается под воздействием сезонных колебаний спроса, которые вызывают необходимость принятия дополнительных логистических решений по управлению запасами (например, создание специальных сезонных запасов).

Инструменты логистического менеджмента:

1. планирование;

2. контроль;

3. организация;

4. информационное обеспечение.

Вывод: В современных условиях хозяйствования перед предприятиями встает задача устойчивого экономического роста, который может быть решен только при условии компетентного управления потоковыми процессами. Поэтому залогом успешной организации логистической деятельности предприятия является внедрение в работу предприятия концепции логистики, логистических системам, методов их моделирования.

Логистико-ориентированный подход к управлению предприятием нацелен на обеспечение устойчивости функционирования предприятия на рынках производителей, поставщиков и потребителей.

ГЛАВА 2. ЗАДАЧИ ОПТИМИЗАЦИИ И ОБОСНОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ АЛЬТЕРНАТИВ СООО «РЕГИОН ПРОДУКТ»

2.1 Общая характеристика компании СООО «Регион продукт»

Компания СООО «Регион-продукт» существует на рынке кондитерских изделий с 2002 года. Является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в Республике Беларусь. Она входит в состав Белорусского государственного концерна пищевой промышленности «Белгоспищепром». Владельческий надзор осуществляет ГУ «Главное управление потребительского рынка Мингорисполкома».

Успешно развивается и является надежным поставщиком качественной продукции, кроме того является первым предприятием в РБ освоившим выпуск кремов на растительных маслах – растительных сливок, вареной сгущенки, кондитерских начинок, гелей и молокосодержащих продуктов.

Девиз: «Через качество и безопасность продукции к качеству жизни – качественной жизни качественную продукцию!»

Миссия: производство конкурентоспособных кондитерских изделий для максимального удовлетворения существующих и предполагаемых потребностей потребителей и обеспечения удовлетворения потребностей государства, Общества, акционеров, персонала.

Видение: в течение последующих пяти лет стать современной, рыночно-ориентированной организацией, имеющей сбалансированную структуру и устойчивое положение на рынке кондитерских изделий Республики Беларусь, стран ближнего и дальнего зарубежья.

Основными задачами и функциями СООО «Регион-продукт» являются:

– выпуск конкурентоспособной, качественной и безопасной продукции для максимального удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей, обеспечивая при этом безопасные условия труда персонала и минимизируя существующие воздействия на окружающую среду;

– выполнение установленных законодательных, нормативных и других обязательных требований, связанных с рисками в области качества и безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды;

– сохранение и расширение внутренних и внешних рынков сбыта;

– постоянное обучение и мотивация персонала, вовлечение всех сотрудников в процесс постоянного улучшения систем менеджмента;

– постоянное повышение результативности систем менеджмента;

– обеспечение уверенности потребителей в неукоснительном соблюдении требований к продукции с учетом сохранения окружающей среды и здоровья человека;

– открытость и доступность информации.

Ежегодно на предприятии выпускается свыше 27 тыс. тонн сладкой продукции. Широкий ассортимент фабрики насчитывает более 350 наименований кондитерских изделий.

За более чем 10-летнюю историю активного присутствия на рынке «Регион-продукт» стал одной из крупнейших компаний страны, способной удовлетворить пожелания и требования наших клиентов. Качество поставляемой продукции по достоинству оценили сотни предприятий по всей стране, а также за ее пределами.

На сегодняшний день выпускается широкий ассортимент кондитерской продукции, а также крема различного кондитерского применения. Выпуск нашей продукции осуществляется на новейшем оборудовании по немецкой технологии с использованием ингредиентов лучших европейских производителей.

На предприятии функционируют:

– система менеджмента качества, сертифицированная в национальной системе сертификации Республики Беларусь в соответствии с требованиями СТБ ISO 9001-2015, и немецкой системе аккредитации DAkkS в соответствии с требованиями DIN EN ISO 9001:2015;

– система управления безопасностью пищевых продуктов на основе анализа опасностей и критических контрольных точек в соответствии с требованиями СТБ 1470-2012;

– система менеджмента окружающей среды в соответствии с требованиями СТБ ISO 14001-2017;

– система управления охраной труда в соответствии с требованиями СТБ 18001-2009.

– система энергетического менеджмента в соответствии с требованиями СТБ ISO 50001-2013.

- система менеджмента безопасности пищевых продуктов в соответствии с требованиями СТБ ИСО 22000-2006

В области технического перевооружения делается акцент на внедрение современных и эффективных технологий.

Особое внимание уделяется обновлению ассортимента. С одной стороны, это обеспечивает интерес потребителей к производимой продукции; с другой – позволяет учитывать постоянно меняющиеся тенденции рынка кондитерских изделий.

В области технического перевооружения делается акцент на внедрение современных и эффективных технологий.

В конце 2012 внедрена новая полнокомплектная линия по производству вафельных сортов конфет. Линия позволила существенно увеличить выпуск вафельных сортов конфет и сократить долю ручного труда на предприятии.

В 2014 году была запущена линия по выпуску шоколада с крупными добавками и начинками. Она позволила увеличить производство шоколада до 5000 т. в год и значительно разнообразить ассортимент выпускаемого шоколада: с цельным фундуком, изюмом, соленым арахисом, сухофруктами.

В 2015 году установлена линия по производству конфет с комбинированными корпусами, такими как помадка-желе, желе с желе, желе с жидким центром и т.д.

Порядка 20 процентов выпускаемой продукции отправляется на экспорт: в Россию, Китай, Азербайджан, Казахстан, Армению, США, Канаду, Германию, Израиль и другие страны ближнего и дальнего зарубежья.

В 2018 году СОАО «Регион продукт» удостоилась:

Золотой медали и диплома лауреата за:

Республиканский конкурс потребительских предпочтений «Продукт года-2018»
Республиканское социологическое исследование «Молодежный бренд – 2018»
Диплома лауреата конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь» за продукцию:
Диплома в номинации «Лучший в отрасли» за достижение высоких результатов и стабильное качество в выпуске продукции
Диплома за активное участие и профессиональную презентацию продукции
Диплома за активное участие в Международной специализированной выставке «Белагро-2018»
Премия «Выбор года»

Согласно разделу 2 «Цели и задачи» Устава СООО «Регион продукт». Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

ТАБЛИЦА № 1. PEST- АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ

№ п/п	Значимые факторы внешней макросреды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
1. Политические и правовые факторы
1.1	Политический режим в стране и степень его стабильности	+
1.2	Участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, которые могут интересовать фирму (с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и пр.);	+
1.3	Обстановка в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику	-
1.4	Основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть	-
1.5	Наличие поддержки со стороны государства.	+
1.6	Жесткое регулирование государством цен	-
1.7	Антимонопольное законодательство	+
1.8	Денежно-кредитная политика	+
1.9	Изменения в налоговом законодательстве	-
1.10	Отношения правительства с иностранными государствами	+
2. Экономические факторы
2.1	Изменение курса валют	+
2.2	Общая экономическая ситуация (ВВП, национальный доход; темпы и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция; дефицит бюджета)	+
2.3	Характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на алкаголь	-
2.4	Состояние банковской системы, процентные ставки	+
2.5	Острота конкуренции	-
2.6	Рост темпов инфляции	-
2.7	Рост доходов населения	+
3. Социальные и культурные факторы
3.1	Широкий региональный рынок труда.	+
3.2	Демографическая ситуация в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции	+
3.3	Система общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения; отношение к отдыху.	+
3.4	Жизненный уровень населения, характер распределения доходов	+
3.5	Покупательские способности	+
3.6	Рост уровня безработицы в регионе	-
3.7	Рождаемость	+
3.8	Отношение к качеству товаров и услуг	+
4. Технологические факторы
4.1	Наличие в Ростовской области специализированного программного обеспечения нужного уровня	+
4.2	Степень современности техники и технологии производства	+
4.3	Состояние транспортной системы	+
4.4	Количество патентов, важных для создания новых продуктов	+
4.5	Развитие коммуникационных и информационных систем	+

Исходя из данного исследования можно сделать вывод о том, что после проведения PEST, что значимые факторы макросреды влияют на деятельность предприятия преимущественно положительно.

Любая сфера хозяйственной деятельности, в том числе и алкогольная отрасль, обладает своими специфическими особенностями, накладывающими особый колорит на экономические процессы.

Модель М. Портера предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции: предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке; проникающие в отрасль новые конкуренты; конкуренция со стороны товаров-заменителей; позиции покупателей, их экономические возможности; позиции поставщиков, их экономические возможности.^[1]

Схема 1. Анализ деловой среды

Конкуренты, предлагающие товары-заменители (услуги):

Отсутствуют.

Новые (возможные) конкуренты:

ООО «Домочай»

Конкуренция существующих фирм:

ОАО «Слодыч»
ОАО «Спартак»
ООО «Витьба»

Конкурентная сила поставщиков:

Жесткая ценовая политика.

Конкурентная сила потребителей:

Возможность обращения к конкурентам из-за более выгодных условий по определенному товару и желания сэкономить.
Приверженность бренду.

С помощью сделанного анализа, выявлены потенциальные опасности и проблемы, с которыми может столкнуться компания:

Компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, улучшению обслуживания потребителей, повышению гарантии на предоставляемую услугу, изменения либо расширения географического расположения офисов.
Возможность появления серьезных конкурентов в лице молодых компаний, либо компаний открывающих свои филиалы в регионах.

Снижение прибыли компании за счет возможных скидок.

Благодаря проделанному анализу найдены так же и конкурентные преимущества, позволяющие компании занять более выгодную позицию на рынке: широкий охват территории выраженной в большом количестве филиалов, гибкая ценовая политика, достойная отсрочка платежа, развитая логистика, высокое качество товара.

В данный момент компания СООО «Регион продукт» занимает одну из лидирующих позиций в оптово-розничной торговле кондитерскими изделиями, как в Могилёвской области, так и в Беларуси.

SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации.

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды компании по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Сильная (Strength);

Нейтральная (Neutral);

Слабая (Weakness).

Таблица 2. SNW - Анализ внутренней среды

№ п/п	Наименование стратегической позиции	S	N	W
1	Стратегия предприятия	+
2	Бизнес задачи:
2.1	Шоколад	+
2.2	Карамель	+
2.3	Конфеты ручной работы	+
2.4	Кондитерские изделия без содержания сахара			+
3	Организационная структура	+
4	Продукт как конкурентоспособность в том числе:
4.1	Карамельные изделия	+
4.2	Наборы подарочных изделий	+
4.3	Изготовление и распространение кокавеллы	+
4.4	Торты		+
4.5	Коржи			+
5	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом	+
6	Дистрибуция как система реализации продукта в целом	+
7	Информационные технологии	+
8	Способность к лидерству в целом	+
9	Уровень менеджмента:
10	Менеджеры высшего звена	+
11	Менеджеры среднего звена	+
12	Менеджеры низшего звена	+
13	Уровень маркетинга	+
14	Качество торговых марок	+
15	Качество персонала в целом	+
16	Репутация на рынке	+
17	Отношение с органами власти:
17.1	С правительством субъекта РБ		+
17.2	С органами местного самоуправления	+
17.3	С органами налогообложения	+
17.4	Корпоративная культура	+
18	Условия труда		+
19	Мотивация и стимулирование персонала	+

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой задачи развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

SWOT - анализ

SWOT — это аббревиатура четырех английских слов:

S — Strengths — сильные стороны,

W — Weaknesses — слабые стороны,

О — Opportunities — возможности,

Т — Threats — угрозы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

Выявить возможности и угрозы внешней среды

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

Сформулировать основные направления развития предприятия

Попробуем определить «сильные» и «слабые» стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Установим связь между ними с помощью матрицы SWOT

Последовательность проведения SWOT -анализа:

возможности/угрозы;
сильные/слабые стороны.

Таблица 3. SWOT - анализ

Возможности

Расширение рынка сбыта и ассортимента.

2.Развитие направления

Угрозы

1.Возможность появление новых конкурентов

2.Повышение цен у поставщиков

Сильные стороны

1. Широкий охват территории, выраженный в большом количестве филиалов.

2. Гибкая ценовая политика.

3. Рассрочка платежа.

4. Развитая логистика.

5.Высокое качество товара.

6.Широкий ассортимент товара.

1.Определение новых регионов поставок

2. Приобретение новых поставщиков

1. Наличие у конкурентов хорошо реализованной кондитерской позиций

Слабые стороны

1.Периодические проблемы с документами, связанные с высоким товарооборотом.

1. Прием на работу компетентных работников склада

Конкурентное давление

SWOT-анализ простой, и вместе с тем надежный способ изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при таком анализе изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Формирование задач оптимизации и критериев их выбора для СООО «Регион продукт»

Процедура формулирования задач оптимизации и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей задачи;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) задачи.

Первичная оценка действующей задачи осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей задачи и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой задачи есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой задачи возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка задачи должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке задачи Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.

Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Она состоит из 5 этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию задачи роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.

Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной задачи является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной задачи является быстрота данного этапа и переход к следующей задачи.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной задаче. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, СООО «Регион продукт» может перейти к следующей задаче.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой задачи является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной задачи является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство СООО «Регион продукт» в рамках данной задачи начинает плавный переход к реализации, следующей задаче.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное можно сделать вывод о том, что на данном этапе для СООО «Регион продукт» будут определяющим. Речь идет о так называемой задаче задач оптимизации ускоренного роста.

Стратегия переходного периода

Целью этой задачи является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.

Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;
молодая компания, борющаяся за своё выживание;
однопродуктовое специализированное предприятие;
диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми конкретно для СООО «Регион продукт»: диверсификация, межфирменное стратегические альтернативы: интенсификация рынка, сотрудничество.

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно - оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;
сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Для СООО «Регион продукт» более вероятным будет реализация первого подхода.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью задачи является стабилизация обстановки, то есть переход к задачи стабилизации и, в дальнейшем, к задачи роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации задачи выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

перестройка управления;
финансовая перестройка;
перестройка маркетинга.

С учетом ситуации на рынке сбыта и экономической ситуации в целом переход к задачи выживания для СООО «Регион продукт» не диктуется острой необходимостью, но следует задуматься о разработке конкретной маркетинговой программы и заняться поисками новых рынков сбыта.

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. В общем виде стратегия маркетинга состоит должна для СООО начаться с анализа следующих позиций

анализ соотношения «потребитель – товар»;
определение общей маркетинговой задачи в своем сегменте рынка.

2.3 Методика выбора задачей для оптимизации СООО «Регион продукт»

1) Выбор в зависимости от целей

Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные задач оптимизации. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов задач оптимизации, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является торговля кондитерской продукцией, то это и будет использовано для оценки вариантов задач оптимизации (например, создание сети кондитерских).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору задач оптимизации, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют задач оптимизации и наоборот, стратеги соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

2) Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной задач оптимизации из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов задач оптимизации совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

3) Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе задач оптимизации. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

На мой взгляд, наиболее актуальным методом выбора подходящей задач оптимизации для компании СООО «Регион продукт» на данном этапе деятельности, на рынке является «Выбор в зависимости от целей». Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов задач оптимизации, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон, которые были обозначены по итогам проведенных анализов и выводов в первой главе данной работы. Например, если одной из важнейших целей организации является торговля кондитерской продукцией, то это и будет использовано для оценки вариантов задач оптимизации (например, создание сети кондитерских) и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только её эффективное функционирование и развитие, но и само существование. С управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за её пределами.

Анализ логистического менеджмента - это принципиальный для выработки задач оптимизации организации и очень непростой процесс, требующий осмотрительного отслеживания происходящих в среде действий, оценки причин и установления взаимосвязи между причинами и теми сильными и слабыми гранями организации, а также способностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не развивая собственные внутренние компетентные стороны, фирма очень быстро начнет утрачивать конкурентоспособное превосходство, а потом может просто исчезнуть с рынка.

В данной работе было проведено исследование компании СООО «Регион продукт»: исследована внутренняя среда организации, рассмотрены причины, влияющие на формирование фирмы, ее работоспособность в рыночной среде, проведен SWOT-анализ, обнаружены сильные и слабые стороны фирмы.

Анализ компании продемонстрировал, что у нее имеется как сильные стороны, так и слабые, все данные приведены в форме матрицы SWOT-анализа. Менеджеры компании обязаны учесть все данные факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего становления. Нужно воспринимать во внимание постоянные изменения внутренней и внешней среды фирмы, проводить эксплуатационный анализ и делать надлежащие выводы; формировать потенциал организации, то есть предопределять источники получения ресурсов, проникать в новые разделы рынка, и совершенствовать стратегические направления становления фирмы, разрабатывать собственную концепцию управления организацией.

По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Стратегический менеджмент - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям на рынке. Это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности и наоборот укрепить позиции компании находящейся на рынке лидером благодаря стратегическому планированию.

Поэтому стратегический менеджмент заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо понимать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании СООО «Регион продукт» особое значение имеет стабильность, так как компания является лидером на рынке. Благодаря выбранной стратегии компания должна удерживать позиции и развиваться.

Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества.

В процессе данной работы были определены наиболее актуальные методы выбора подходящей стратегии для компании СООО «Регион продукт» на данном этапе деятельности, на рынке является «Выбор в зависимости от целей». Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон, которые были обозначены по итогам проведенных анализов и выводов в первой главе данной работы. Например, если одной из важнейших целей организации является торговля алкогольной продукцией, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети кондитерских) и т.д.

Итак, анализ среды СООО «Регион продукт» как процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, позволил определить шаги данной фирмы в достижении своих целей, так как

- с точки зрения стратегического планирования, направлен на учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

В целом следует отметить, что стратегия — программа, план, генеральный курс СООО «Регион продукт» по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Как и любая стратегия для любого предприятия для СООО «Регион продукт» стратегия должна

а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления,

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.,

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук,

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени,

е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке задачи должны принимать участие все творческие работники организации, а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты — соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Анализ СООО «Регион продукт», приведенный в практической части работы позволил наметить шаги к улучшению производственных показателей. К их числу в первоочередном плане следует отнести шаги по поиску новых источников сбыта продукции и поиску более выгодных в ценовом плане покупателей за рамками региона.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Альбеков А. У., Федько В.П., Митько О.А., Логистика коммерции. Серия «Учебники, учебные пособия». — Ростов н/Д.: Феникс, 2001.
2. Аменова С.С., Смаилов Т.Х. Логистика. — Караганда, 1996.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - 519 с.
4. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ,2002 - 213. с.
5. Берталанфи Л. Общая теория систем: Обзор проблем и результатов // Системные исследования. М., 1999.

Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2003. - 159 с.
Виханский О.С., Стратегическое управление; М.: Дело, 2000. - 294 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; М.: Издательство МГУ, 2001.- 348 с.
Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы, 2002, 8. - С. 56-59 с.
1. Гражданский А.М. Основы логистики. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 1995.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации М.2001.
Добренькова Е.В., Долгоруков А.М., Стратегическое управление бизнесом. – М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001
Дэвид А. Аакер, Стратегическое рыночное управление. – СПб: Питер, 2002
Дэниел Л. Вордлоу, Дональд Ф.Вуд, Джеймс Джонсон, Поль Р.Мерфи. Современная логистика. — М.: Вильямс, 2005.
Ефремов В.С., Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М. «Финпресс», 2001.
Ефремов В.С., Стратегия бизнеса – М. Финпресс, 1998.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М. Юрист – 2002.
1. Лавров С. Н., Фролов Б.А. Валютно-финансовые отношения предприятий и организаций с зарубежными партнерами, — М., 1992.
Попов С.А., Стратегическое управление. Выпуск 4. – М., ИНФРА-М, 2000.
Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура. - М.:Гардарика,2001.-266 с.
Клейнер Г.Б., Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). - М.: Экономика, 2000. - 82 с.
Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. М. 2002.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М. ИНФРА - 2002.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2002. - 288 с.
Панов А.И., Корабейников И.О., Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2004. - 285.
Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. - СПб.: Питер Ком, 2001. - 348 с.
Тарасова В.П., Крутикова Ф.А., Толковый словарь рыночной экономики. - М.: Глория, 2003. - 302 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж., Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации задачи: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцева З.П. и др.- И.ИНФРА-М, 2000.
Уткин Э.А., Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Изд-во «Тандем»,2002.-438с.
Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 640с.
Финансовый менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2000. - 312 с.
Хачатурян А.Х. Компетенции как один из источников конкурентных преимуществ // Креативная экономика. 2007. -№7. С.16-22собность организации.