Содержание:

Введение

В условиях нынешних рыночных отношениях, единые системы нормативов совершенствования управления организации теряются и становятся не актуальны в организации управления предприятием.

Компании, которые грамотно внедряют логистический менеджмент, значительно выделяются и более конкурентные.

Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной логистической системы менеджмента. Внедрение логистического менеджмента позволяет компании управлять запасами продукции на производстве, снабжении, снизить себестоимость продукции, затраты на маркетинг, обеспечить быструю доставку продукции клиенту, удовлетворить покупателей в качестве товаров и сервиса.

Главным фактором на этапе формирования компании является также построение правильной логистической системы, которые для каждой компании различны, в зависимости от позиции организации на рынке, потенциала, характеристик производимого продукта или оказываемых услуг.

Число задач оптимизации логистической системы слишком велико. Однако все задачи в конечном счете направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности компании за счет правильно выстроенной логистики.

Цель курсовой работы- оптимизация логистического менеджмента закупочного процесса в компании по сбору, переработки и продажи ягоды. Для достижения поставленной задачи нам будет необходимо проработать следующие задачи:

1. Изучить теоретическую основу логистического менеджмента
2. Проанализировать существующую логистическую систему на предприятии
3. Анализ действующих поставщиков при использовании ABC анализа

Предмет курсовой работы – разработка рекомендаций по оптимизации логистического процесса на предприятии по переработки и продажи ягод. Объект исследования – ООО «РМР». Анализ действующих поставщиков.

При написании курсовой работы использовались справочная литература, учебные пособия, публикации.

Методологической основой работы является общеметодологические принципы, системный и сравнительный анализ, экономико-математические, статистические методы, а также проверенную аналитику логистического рынка.

Глава.1 Логистический менеджмент

Организационные формы и экономические методы логистического управления товародвижением, методы и средства его информационного и кадрового обеспечения, технические средства управления призваны максимально сократить совокупные затраты на всех стадиях хранения и передвижения товаров. В соответствии с этим в логистике как в современной парадигме ресурсосберегающего алгоритма предпринимательской деятельности выделяют совокупность бизнес-активностей, направленных на прагматическую реализацию логистического подхода, именуемую "логистический менеджмент".

Особенность логистического менеджмента: как по стратегическим, так и по тактическим (оперативным) целям и задачам он связан со всеми функциональными областями менеджмента (инвестиционного, инновационного, информационного, производственного, финансового, кадрового) в процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции.

Объектом логистического менеджмента является все то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено специалистом по логистике, например, потоки, любые процессы, связанные с перемещением сырья, материалов, незавершенной продукции и товара.

Система логистического менеджмента компании включает, в общем случае, такие подсистемы, как:

1. управление информационным обеспечением и документооборотом;

2. управление товародвижением;

3. управление логистической инфраструктурой;

4. управление логистическими затратами;

5. управление обслуживанием клиентов.

6. поиск поставщиков

1.1.Цели логистического менеджмента в организации.

Цель логистического менеджмента состоит в реализации корпоративной конкурентной стратегии корпорации и функциональной логистической стратегии с оптимальными ресурсными затратами, а также обеспечение устойчивого развития фирмы посредством логистической координации внутрикорпоративных противоречий между службами закупок, производства, продаж, маркетинга, финансов и оптимизации межорганизационных отношений с поставщиками, получателями и логистическими посредниками.

Основная цель логистического менеджмента состоит в адаптации производственной фирмы к запросам потребителей, что означает гарантию быстрого выполнения их заказов и точное соблюдение сроков поставки. Эта цель конкретизируется следующими подцелями:

Гарантия оптимальности движения потока материалов и товаров, обеспечивающей надежность поставок при минимальных затратах и максимальном использовании существующих мощностей;

Создание системы контроля, вскрывающей нерациональные процессы и формирующей новые цели фирмы на основе сопоставления расходов и доходов (т.е. анализа затрат и результатов);

Создание функционально непротиворечивой организационной структуры фирмы.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного–двух лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через три–пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Для построения целей компании РМР мы составили Дерево целей.

Одним из распространенных методов является построение дерева целей.

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель (вершина дерева); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней (ветви дерева). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: общая цель (находящаяся в вершине графа) должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Таким образом, цели организации должны составлять единую систему. Цель компании в идеальном варианте декомпозируется до целей отдельных сотрудников. Так, процессы, происходящие на разных уровнях организации, со направлены на достижение единой цели — цели компании. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году.

На рис. 1 дерево целей для компании РМР

Стратегическая задача компании РМР- за 3 года окупить все расходы на открытие цеха по переработке и заморозке продукции.

Ключевые ценности компании таковы: 

• Только высокое качество для клиентов
• Команда- каждый день улучшает бизнес и развивает его на рынке
• Долгосрочные отношения с партнерами по бизнесу

Компания должна всегда придерживаться следующим рабочим принципам:

• Совершенствование –Всегда стремление к улучшению бизнеса, поиск инновационных идей, совершенствование управленческой системы.
• Качество – Только высшее качество предоставляемой продукции
• Доверие – Уважительное отношение друг к другу.

Разделим цели компании РМР на Краткосрочные и Долгосрочные цели:

К краткосрочным целям можно отнести:

1. Снижение издержек при производстве
2. Расширение ассортимента
3. Расширение базы поставщиков
4. Расширение базы сбыта продукции

К долгосрочным целям можно отнести:

1. Выход в топ-лист компаний по переработке ягод и грибов
2. Заключение контрактов с сетевыми магазинами
3. Построение распределительно-логистического центра
4. Повышение эффективности производства за счет увеличения рабочих мест

При распределении целей на краткосрочные и долгосрочные компании становится более понятно для определения куда в дальнейшем компания должна стремиться в течении ближайших 3-5 лет. Так у компании есть цель куда ей необходимо двигаться дальше, главное, чтобы эти цели были верно составлены и компания понимала как их достичь.

Глава.2 Организационная структура

2.2.Цели и факторы организационного проектирования.

Проектирование - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов, моделируемых системе

Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Цели организационного проектирования:

• создание новой системы;
• частичное усовершенствование существующей организационной системы;
• радикальное преобразование существующей организационной системы.

В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

состояние внешней среды;

технология работы в организации;

стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

поведение работников;

размер организации.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Глава.3 Система логистического менеджмента

3.1.Структура системы логистического менеджмента.

Логистический менеджмент определяется как управление сквозными интегрированными бизнес-процессами, связанными с продвижением продукции и сопутствующих ему потоков от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности с целью повышения эффективности деятельности компании.

Руководство любой организации отвечает за долгосрочное планирование, реализацию политики, а также за координацию и контроль действия в пределах организации. В условиях производственной интеграции логистические организации окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. В структурных объединениях типа конгломератов, холдингов, консорциумов фирмы почти полностью автономны относительно оперативных решений, они подчиняются в вопросах только финансов основной компании. То, как выполнять обязанности, рассматривает руководство соответствующей экономической единицы.

Общую характеристику организационной структуры, можно характеризовать несколькими положениями, определяющими ее значимость:

- Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

- Структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

- От организационной структуры зависит эффективная деятельность подразделений фирмы, ее выживание и процветание;

- Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, то есть стиль менеджмента и качество труда коллектива.

Организационная структура управления любым предприятием - это форма системы управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов. В организационной структуре управления тем или иным субъектом хозяйствования каждый ее элемент (производственный или управленческий подразделение) имеет определенное место и соответствующие связи с другими элементами. Связи названных элементов системы управления разделяют на линейные, функциональные и между функциональные.

Объектом логистического менеджмента является все то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено специалистом по логистике, например, потоки, любые процессы, связанные с перемещением сырья, материалов, незавершенной продукции и товара.

Система логистического менеджмента компании включает, в общем случае, такие подсистемы, как:

1. управление информационным обеспечением и документооборотом;

2. управление товародвижением;

3. управление логистической инфраструктурой;

4. управление логистическими затратами;

5. управление обслуживанием клиентов.

Логистический менеджмент

Логистика

закупок

Логистика

запасов

Производственная логистика

Распределительная логистика

Рис.2 Основные подсистемы в Логистическом Менеджменте

Логистический менеджмент

Информационная логистика

Транспортная логистика

Логистика складирования

Финансовая Логистика

Рис.3 Основные обеспечивающие подсистемы в Логистическом Менеджменте

Глава 3. Логистическая деятельность компании РМР

Организационная структура Департамента производства и Департамента Логистики компании РМР

Рис. 4 Организационная структура

В Департамента производства (на данном этапе развития, все основные инвестиции будут вкладываться в этот отдел, так как по результатам данного департамента, мы будем делать четкие выводы по рентабельности данного проекта) входят следующие отделы:

• Отдел планирования и контроллинга
• Отдел по закупке сырья
• Служба главного технолога

Обязанност отдела планирования и контроллинга:

1. Анализ и планирование объема ягод и грибов
2. Составление плана по сбору и доставке
3. Расчет средств по закупке сырья
4. Контроль по предоставлению всех разрешающих документов от поставщиков

Обязанности Отдела по закупке сырья:

1. Согласование плана и инвестиций на покупку сырья
2. Предоставление графика по закупке в Департамент логистике
3. Согласование графика и подтверждение
4. Заключение Договоров на поставку
5. Согласование цены на покупку

Обязанности Службы главного технолога:

1. Проверка всех качественно подтверждающих документов на товар
2. Предоставление площадей под согласованный объем ягод и грибов
3. Планирование численности персонала на каждый участок по охлаждению, переработке, упаковке, замораживанию продукта
4. Проверка уровня качеств на каждом этапе производства

В Департамент Логистики входит Склад Готовой продукции:

1. Планирование отгрузок на следующий день
2. Определение объемов
3. Заказ машин
4. Своевременная доставка

Сбор, хранение и переработка ягод и грибов - достаточно трудоемкий логистический процесс, связанный с постоянным контролем качества продукции на всех этапах ее движения, переработки и хранения. Это означает, что заготовитель данного вида продукции должен минимизировать время доставки данного вида продукта потребителю и постоянно соответствовать высокому качеству продукции.

Специалисты Департамента Логистики отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от отдела продаж.

Для компаний – производителей очень важно круглый год иметь сырье для производства, свежие ягоды из-за сезонности и дороговизны не могут конкурировать с замороженными. А многочисленные исследования доказали, что после шоковой заморозки все необходимые витамины и микроэлементы остаются в продуктах.

Товарное обеспечение как составляющая товарных ресурсов непосредственно влияет почти на все процессы в торговой организации и находится в неразрывной связи со многими сторонами деятельности. Товарное обеспечение составляет материальную основу товарооборота торговой организации. Поэтому определение его объемов и структуры имеет первостепенное значение для разработки экономически обоснованного плана товарооборота. Планирование и осуществление закупок должны способствовать увеличению прибыли организации, оптимизации всех процессов торгово-хозяйственной деятельности.

С точки зрения снабжения задачи , которые подлежат оптимизации решение основной экономической задачи "сделать или покупать"; выбор формы снабжения предприятия; выбор поставщика; определение потребности и нормирование расхода материальных ресурсов; оптимизация операционных логистических издержек; минимизация потерь продукции в процессе доставки от поставщиков; структуризация логистических каналов доставки, оптимизация промежуточных структур; доставка продукции от поставщиков возможно большими отправками с максимальной грузовместимостью транспортных средств при минимизации транспортных тарифов; выбор стратегии закупок; оптимизация запасов закупаемой продукции на всех уровнях логистической системы.

При частых ошибках закупочной деятельности оказывает огромное значение практически на всю систему компании.

Ниже (табл.1) мы рассмотрим категории ошибок и последствия при их возникновении.

Ошибки	Последствия
Недостаточный объем заказа продукции на производство	Перебои в товароснабжении, дефицит продукции, упущенная прибыль организации
Переизбыток заказанной продукции	Увеличение расходов на хранение продукции
Отсутствие анализа в выборе поставщиков	Неконкурентоспособность на рынке, в последствии полная потеря рынка и увеличение себестоимости
Отсутствие доставки продукции на склад покупателя	Потеря контрактов, выгодных сделок

Из таблицы мы видим, что ряд ошибок могут привести к потере рынка, а самое главное, что необходимо анализировать это выбор поставщика. Рассмотрим выбор поставщика, использую метод ABC -анализа

Метод ABC -анализа

Одной из основных в логистике закупок материальных ресурсов является проблема выбора поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером товаропроизводителя в реализации его логистической стратегии.

Выбор поставщика - одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика можно ориентироваться уже по его рейтингу на рынке, не мало важным фактом является данные по его истории, такие как , например отзывы других покупателей, какого качества товар он поставляет, его надежность в поставка.

Для оценки и правильном выборе поставщика необходимо ориентироваться на ряд показателей и в последующем уже создать общую картину о нем на рынке.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом удельный вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путём и в сумме должен быть равен единице. Причём удельный вес одного и того же критерия на различных предприятиях может быть разным в зависимости от значимости этого критерия для данного предприятия.

Под каждым критерием есть и под критерии (детализация каждого критерия), например, правильно оформленные отгрузочные документы, качество упаковки, доставка точно ко времени, если есть в этом необходимость, быстрое оформление заявки на доставку, быстрота реагирования менеджера по продажам.

Таким образом, мы получим детализированную оценку критерия.

АВС - анализ получил широкое распространение в логистике. Данный метод также можно использовать при выборе поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает. В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот.

Классификация поставщиков по методу АВС осуществляется по такой схеме:

1. Подбирается информация о годовом обороте каждого поставщика.

2. Размеры оборотов записываются по убывающей последовательности.

3. Рассчитывается доля оборота каждого поставщика в процентах от общего оборота.

4. Находятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.

Проведем ABC анализ по выбору поставщика для компании РМР

Категория A – элементы, имеющие в совокупности более 80% удельного веса;

Категория B – элементы, совокупность которых составляет от 5% до 15% удельного веса;

Категория C – оставшиеся элементы, общая совокупность которых составляет 5% и менее удельного веса.

Глава 4. Проектная часть.

1. Сопоставим каждого Поставщика с суммой закупки, создадим таблицу в формате Excel. А — перечень поставщиков, В — поступление, руб. Подводим в отдельной строке итог выручки.

Наименование поставщика	Поступление, руб
Поставщик 1	583 000,00
Поставщик 2	458 700,00
Поставщик 3	623 000,00
Поставщик 4	25 000,00
Поставщик 5	36 548,00
Поставщик 6	23 544,00
Поставщик 7	189 500,00
Поставщик 8	235 790,00
Поставщик 9	12 544,00
Поставщик 10	258 888,00
Поставщик 11	2 354,00
Поставщик 12	235 843,00
Поставщик 13	258 204,00
Поставщик 14	12 549,00
Поставщик 15	565 654,00

Табл.2

1. Отсортируем Поставщиков в порядке убывания по Поступлению, руб (табл.3)

Наименование поставщика	Поступление, руб
Поставщик 3	623 000,00
Поставщик 1	583 000,00
Поставщик 15	565 654,00
Поставщик 2	458 700,00
Поставщик 10	258 888,00
Поставщик 13	258 204,00
Поставщик 12	235 843,00
Поставщик 8	235 790,00
Поставщик 7	189 500,00
Поставщик 5	36 548,00
Поставщик 4	25 000,00
Поставщик 6	23 544,00
Поставщик 14	12 549,00
Поставщик 9	12 544,00
Поставщик 11	2 354,00

1. Далее необходимо определить Долю каждого Поставщика в объеме закупки (табл.4)

Наименование поставщика	Поступление, руб	Доля, %
Поставщик 3	623 000,00	18%
Поставщик 1	583 000,00	17%
Поставщик 15	565 654,00	16%
Поставщик 2	458 700,00	13%
Поставщик 10	258 888,00	7%
Поставщик 13	258 204,00	7%
Поставщик 12	235 843,00	7%
Поставщик 8	235 790,00	7%
Поставщик 7	189 500,00	5,38%
Поставщик 5	36 548,00	1,04%
Поставщик 4	25 000,00	0,71%
Поставщик 6	23 544,00	0,67%
Поставщик 14	12 549,00	0,36%
Поставщик 9	12 544,00	0,36%
Поставщик 11	2 354,00	0,07%
ИТОГО	3 521 118,00	100%

1. Далее рассчитаем накопительную долю для каждого Поставщика. (табл.5)

Наименование поставщика	Поступление, руб	Доля, %	Удельный вес нарастающим итогом, %	Поставщики по заданным критериям
Поставщик 3	623 000,00	18%	17,7%	А
Поставщик 1	583 000,00	17%	34,3%
Поставщик 15	565 654,00	16%	50,3%
Поставщик 2	458 700,00	13%	63,3%
Поставщик 10	258 888,00	7%	70,7%
Поставщик 13	258 204,00	7%	78,0%
Поставщик 12	235 843,00	7%	84,7%	В
Поставщик 8	235 790,00	7%	91,4%
Поставщик 7	189 500,00	5,38%	96,8%	С
Поставщик 5	36 548,00	1,04%	97,8%
Поставщик 4	25 000,00	0,71%	98,6%
Поставщик 6	23 544,00	0,67%	99,2%
Поставщик 14	12 549,00	0,36%	99,6%
Поставщик 9	12 544,00	0,36%	99,9%
Поставщик 11	2 354,00	0,07%	100,0%
ИТОГО	3 521 118,00	100%

Проведенный АВС-анализ поставщиков показывает, что наибольший объем закупок (78%) приходится га 6 Поставщиков, которые и вошли в группу А.

В группу В вошло 2 поставщика, на которых приходится 14% общего оборота. Остальные 8,58% оборота обеспечивали оставшиеся 7 поставщиков – группа С.

Далее оценим выбранных поставщиков, которые вошли в группу А по ряду основных критериев:

Качество продукции

Доставка

Финансы

Претензионная работа

Указанные критерии очень важны для компании РМР, поэтому их выделили для оценки. Качество продукции это основополагающее в данной сфере, ягоды и грибы должны строго соответствовать спецификации утвержденного образца, если качество поступаемой продукции будет отклоняться от установленных факторов, тогда эта продукция уже не может идти в производство в дальнейшее употребление или переработку, если качество продукции не соответствует, то есть риск испортить всю выпускаемую партию, что естественно будет выставлено в виде претензии компании РМР, что повлечет финансовые потери и испорченную репутацию.

Доставка также не мало важный фактор компании, производственные компании, которые делают джемы- желе-варенье, запускают линию по производству, которая должна непрерывно соблюдать технологический процесс по варке, закатке и упаковки, в день установлен объем, который производственная лента должна изготовить, если будет нехватке сырья, то линия будет работать в пустую, и как результат- финансовые потери, не соблюдение сроков выпуска продукта, недопоставка готовой продукции до конечного клиента.

Претензии для продуктов с коротким сроком годности обязательно имеют место быть, поэтому поставщики, которые не отвечают за качество поставляемой продукции не могут быть первоочередными поставщиками для компании.

Финансы, а именно условия по отсрочке платежа, очень важный фактор, потому что компания РМР на 80% работает с компаниями на отсрочке платежа, отсрочка компании также не обходима для расширения и большей оборачиваемости продукции, данный фактор для развития компании.

Это основные критерии, на которые основывается Департамент по Закупкам.

Ниже приведена таблица 6 по оценке Поставщиков по заданным критериям

	Поставщик 3	Поставщик 1	Поставщик 15	Поставщик 2	Поставщик 10	Поставщик 13
Качество
уровень качества продукции	5	2	4	5	2	3
уровень качества упаковки	5	3	3	5	3	4
Доставка
соблюдение установленных сроков	4	3	4	3	4	4
правильность отгрузочных документов	5	3	5	5	5	5
Претензии
прием претензий	3	2	3	2	3	3
Финансы
отсрочка	5	5	5	4	3	4

График 1. Оценка поставщиков

На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для организации РМР. Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, так как основная работа ведется именно с ними.

 По графику оценке поставщиков видно, что Поставщик 3 больше удовлетворяет критериям, на которые основывается отдел по закупкам. Также по по ABC анализу Поставщик № 3 является основным поставщиком компании по доле закупаемой продукции, что конечно выводит его на первое место.

 При выборе поставщиков необходимо очень четко проверить по ряду критериев, чтобы в последствие не привести предприятие к потере финансов, качества продукции и престиж предприятия на рынке.

Заключение

В данной курсовой работе мы рассмотрели роль логистического менеджмента в компании ООО “РМР”. Компания специализируется на сборе, переработке и заморозке ягод и грибов. В настоящее время компания пытается наладить логистическую структуру в Департаменте Закупок. Рынок поставщиком и заготовителей на сегодняшний день слишком велик, поэтому компании необходимо проводить проверку по своим поставщикам и выбирать лучших по определенным критериям. В проектной части мы определили основных поставщиков, на которых необходимо делать основной выбор по закупкам продукции. Для выбора мы провели АВС-анализ поставщиков и определили , что наибольший объем закупок (78%) приходится га 6 Поставщиков, которые и вошли в группу А.

В группу В вошло 2 поставщика, на которых приходится 14% общего оборота. Остальные 8,58% оборота обеспечивали оставшиеся 7 поставщиков – группа С.

Выделили основные критерии для выбора поставщиков и сопоставили поставщиков, вошедших в группу А к этим критериям, определили основного поставщика, но все же оставлять выбор за одним поставщиком это неверный шаг, стоит также рассматривать остальных из группы А

И у компании ООО РМР есть все шансы на успех в это нелегком бизнесе.

Список используемой литературы

1. Левкин Г.Г. Основы логистики \: 2014. – 240 с.
2. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ.— М.: Дело ЛТД, 2004.
3. Мельник М. В. Теория экономического анализа / М. В. Мельник, В. Л. : 2005. – 536 с.
4. Григорьев, М. Н. Логистика. Базовый курс. : учебник для бакалавров / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2012. — 818 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-9916-1560-0.
5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. — М., ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Экономика и управление: словарь. М. : Издво МПСИ, 2005. 45
7. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006
8. В.И. Сергеев. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопрос профессионалов/ Под общ. И научн. Редакцией проф.а.-М ИНФРА -М- 976 с. 2005
9. Транспортная логистика, коммерческая логистика: URL// http://learnlogistic.ru/struktury-firm-i-organizaciya-upravleniya-logistikoj-v-nix/
10. Логистический менеджмент: понятие, виды, цели и задачи\ http://fb.ru/article/383717/logisticheskiy-menedjment-ponyatie-vidyi-tseli-i-zadachi.
11. В.А. Кулик, М.Ю. Григорак, Л.В. Костюченко. Логистический Менеджмент