Содержание:

Введение

В современных условиях, как никогда, любая организация для достижения успеха обязана грамотно организовать свою деятельность. Это же можно сказать и про бюджетные учреждения культуры. Как показывает практика, только грамотное построение организационной структуры, с четко определяемыми функциями всех сотрудников, позволяет успешно работать на любом рынке. Однако надо понимать, что не существует структуры управления, еди­ной для всех организаций, как и не существует единого универсально­го стратегического управления.

Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегических задач для каждой уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и, главное, от организационной структуры самой организации. Формирование и изменение организационной структуры учреждений культуры должны быть направлены на обеспечение основных целей и задач и базироваться на стратегических планах учреждения.

Однако существенный недостаток сегодня – это недооценка многими учреждениями роли отдела маркетинга в структуре управления. Наиболее ощущаем этот недостаток в бюджетных учреждениях культуры.

Актуальность темы. Тема курсовой работы является актуальной в связи с тем, что современный этап театрального дела России имеет ряд особенностей, которые обозначили необходимость качественно новых подходов к проблемам совершенствования управления отечественными театрами.

Кроме того, речь идет о творческих коллективах, изначально созданных с целью решать нестандартные задачи, творить. В связи с этим сегодня требуется грамотный подход к организационному построению и управленческим системам, с тем, чтобы учреждения культуры быстро приспосабливались как к внешним, так и внутренним изменениям.

Поэтому особую актуальность приобретает проблема изучения теории и практики структуры управления организацией, ориентированной на маркетинговый подход на примере конкретного Муниципального бюджетного учреждения культуры.

Цель данной работы – изложение теоретических основ маркетинговых структур предприятия и применение их на практике.

Исходя из цели курсовой работы, определены задачи исследования:

- изучить сущность организационных структур управления, в том числе в учреждениях культуры;

- рассмотреть методы построения организационных структур маркетинговых служб;

- раскрыть общие сведения об организации;

- дать оценку действующей организационной структуры управления предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию структуры управления МБУК «Чеховский городской театр» и организации маркетинговой службы в структуре управления театром.

Объектом исследования является организационная структура управления Муниципального бюджетного учреждения культуры «Чеховский городской театр».

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе разработки маркетинговой структуры управления организацией.

Методологической и теоретической базой исследования послужили фундаментальные положения системного подхода, диалектического метода познания экономических процессов и явлений, логического анализа, общей теории менеджмента, теории стратегического управления, а также работы ведущих зарубежных и отечественных специалистов в области менеджмента – А.В. Александрова, И. Ансоффа, О.С. Виханского, А.Т. Зуба, П. В. Забелина, Н.Н. Кондрашевой, Ф. Котлера, Дж. К. Лафта, В.А. Лопатина, В.А. В.В. Масленникова, А.К. Третьякова, М.Х. Мескона, И.В. Роздольской, Н.А. Саломатина, А.К. Семенова, М.В. Смольяниновой, А.А. Томпсона, А.Д. Стрикленда, С.Г. Фалько и др.

Проанализировав литературные источники, можно отметить, что в них рассматриваются, преимущественно, теоретические вопросы построения организационных структур предприятий, а информации по учреждениям культуры, касательно стратегического управления и маркетинговых структур управления, крайне мало.

В процессе исследования применялись как теоретические, так и эмпирические методы: методы системного и сравнительного анализа.

Информационной базой исследования послужили данные Госкомстата РФ, материалы Союза театральных деятелей Российской Федерации, а также результаты маркетинговых исследований и материалы Муниципального бюджетного учреждения культуры «Чеховский городской театр».

Структура КР. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения, а также снабжена таблицами и рисунками.

Общий объем работы - 50 страниц машинописного текста.

1. Теоретические основы построения организационных структур управления организацией

1.1. Понятие и сущность организационных структур управления

Организационная структура управления  — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого [36, C.189].

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

• цели и задачи организации;
• производственные и управленческие функции организации;
• факторы внутренней среды (внутренние переменные);
• факторы внешней среды.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают [18, C. 102]:

• вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);
• горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на [18, C.105]:

• линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;
• функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
• отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам [15, C. 77].

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп [15, C. 79].

Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры [4, C. 67]:

• структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;
• структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
• формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
• структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;
• структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие [4, C. 72]:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Ключевыми понятиями теории управления являются [19, C.214]:

• элементы (звенья) управления;
• уровни управления;
• управленческие полномочия;
• связи управления (отношения).

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи [30]. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационно структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону [31, C. 94]. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Теперь остановимся на вопросах менеджмента в сфере культуры. Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию [35].

Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т.д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т.п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т.п., – тем выше их социальная значимость) [10, C.85].

Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность.

Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд, предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное – средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной компании нового диска или альбома [3, C. 79].

В нашей стране достаточно сильное влияние государства на культурную сферу. Менеджмент в сфере государственного управления культуры в целом несколько отличается задачами, стоящими перед управленцем. Основные из них это даже неполучение прибыли, а сохранение и приумножение культурного наследия, формирование «культурного общества» [10, C. 67].

В сфере культуры в качестве персонала (исполнителей) выступают сотрудники специально созданных в крупных организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. В небольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или их функции переданы другим внутренним структурам. Работа по контракту с внешними маркетинговыми агентствами, при их более широких возможностях и более высоком качестве работы, носит непостоянный характер и отличается высокими издержками [10, C. 69].

Учитывая вышеприведенную специфику, следует признать, что все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом [31, C. 112]:

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

1.2. Методы построения организационных структур маркетинговых служб

Управление маркетингом заключается в выполнении ряда задач для достижения желаемых уровней сбыта на разных рынках. Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы вся деятельность предприятия основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе [28].

Организация маркетинговой деятельности на предприятии ставит производство товаров в функциональную зависимость от спроса и требует производить товары в объеме, нужном потребителю [28]. При реализации концепции маркетинга центр принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующим "пульс рынка".

Служба маркетинга является мозговым центром, источником рекомендаций не только рыночной, но и производственной, научно-технической и финансовой политики учреждения.

Отмечаются следующие принципы организации маркетинговой деятельности [21]:

1. Принцип человекосбережения, который означает, что в процессе маркетинговой деятельности все действия должны быть направлены на человека.
2. Принцип стратегического мышления, который означает, что объект маркетинговой деятельности, если он, конечно, желает в долгосрочной перспективе развиваться, должен быть конкурентоспособным и эффективным.
3. Принцип обновления (инноваций), который означает, что в условиях динамичной среды продолжительность жизненных циклов товаров сокращается и объект маркетинговой деятельности, нацеленный на развитие, должен быть готов к этому.

Организации маркетинговой деятельности  и ее специализация - это одна из форм разделения труда, которая проявляется в построении структуры организации, представляющей собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно с точки зрения соотношения результата и затрат достигать цели предприятия [6, C. 174].

В настоящее время отсутствует единый подход к организации маркетинговой деятельности на предприятии и в организации, так как руководители выбирают различные варианты организации маркетинговой деятельности. Выбранный вариант организации маркетинговой деятельности на предприятии определяет, в свою очередь, группировку решаемых маркетингом функциональных задач.

Так, зарубежные (Ф. Колбер, Д. Рубин) и российские (Г. Л. Тульчинский, С. Н. Андреев, О. С. Копалова, Д. А. Донова) исследователи и специалисты театра активно изучают специфику маркетинговой деятельности, культурных продуктов и услуг.

Маркетинговый подход в театре позволяет [16, C. 38]:

• представить спектакль как продукт, создание и реализация которого, обусловлена потребностями зрителей и самих участников процесса театрализации;
• изучить спектакль не только как продукт, которому свойственны все характеристики товарного продукта, но и рассмотреть его более широко, в динамике, как проектную деятельность.

Комплекс маркетинга в его классическом виде («4P») включает четыре составляющих, и с учетом специфики театрального продукта представляет следующее: product (товар) – набор «спектакль и сопутствующие услуги»; price (цена билета); place (место продажи (касса театра) или канал сбыта (интернет); promotion (рекламно-информационное обеспечение) [16, C. 40].

В принципе, этот комплекс вполне приемлем для сферы театра, так как в нем четко отражена последовательность реализации основных маркетинговых функций: формирование товарного ассортимента, изучение спроса, регулирование цен, стимулирование продаж.

Именно эти четыре элемента могут полностью контролироваться маркетологом организации (отделом, службой маркетинга в театральном учреждении).

Спрос на современный спектакль трудно предсказать, так как он подвержен влиянию моды, ореолу «престижности» (значимость посещения); большое значение играет эффект новизны; популярность (персональный бренд) актера, режиссера, автора пьесы, театра в целом. Но, «чем сложнее окружающая среда, тем изощреннее должен быть этот инструмент и тем более профессиональными должны быть держащие его руки» [16, C. 42].

Реализация концепции маркетинга и широкий набор функций маркетинговой деятельности, многие из которых отличаются сложностью и трудоемкостью, предъявляют серьезные требования к организации маркетинговой службы на предприятии. Анализ деятельности ряда зарубежных фирм доказывает, что встречающиеся неудачи на рынке в значительной мере обусловлены слабой организацией маркетинговых служб.

Маркетинговая служба - это административно-управленческое подразделение фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций [27, C. 298].

В основе деятельности маркетинговой службы лежат следующие требования: научность, т.е. соблюдение требований теории маркетинга и теории менеджмента; мобильность, т.е. неотложное выполнение принятых решений; гибкость, т.е. способность оперативно менять тактику и стратегию маркетинга в соответствии с изменениями рыночной ситуации; маневренность, т.е. умение адекватно реагировать на неопределенность внешней среды, адаптироваться к изменчивости условий и действию случайных факторов, находить слабые места конкурентов, перераспределять собственные ресурсы, определять приоритеты и т.п.; настойчивость, т.е. неуклонное проведение в жизнь намеченных планов, доведение до конца начатых переговоров, умение отстаивать свою позицию; демократичность, т.е. сочетание дружеских благосклонных отношений между начальником и подчиненными с жесткой требовательностью, воспитание чувства лояльности к "своему" предприятию; исполнительская дисциплина, т.е. обязанность выполнять намеченную программу в установленные сроки [27, C. 299].

Численность и состав маркетинговой службы, набор ее функций и степень автономности во многом зависят от типа и размера фирмы, ее специализации и от той концепции управления маркетингом, которую использует предприятие.

Различают следующие концепции (подходы) управления маркетинговой деятельностью [18, C. 244]:

1. Концепция совершенствования производства.

2. Концепция совершенствования товара.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий.

4. Концепция общего маркетинга.

5. Концепция социально-этичного маркетинга.

Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга - максимальное соответствие специфике предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков.

Крупные предприятия, с широким ассортиментом продукции, многочисленными связями с поставщиками, торговыми посредниками и клиентами, финансовыми учреждениями и т.д. не могут обойтись без крупной, глубоко структурированной и иерархически построенной маркетинговой службы. Средние предприятия создают более скромную по численности, но тоже достаточно жестко структурированную службу (хотя и допускают совмещение функций). Малые фирмы редко создают самостоятельную маркетинговую службу, обычно эти обязанности возлагаются на кого-либо из работников по совместительству [22].

Зарубежный опыт подсказывает целесообразность объединения малых фирм в ассоциации, которые могли бы брать на себя и выполнение маркетинговых функций.

Во главе службы маркетинга стоит ответственный руководитель (вице-президент фирмы по маркетингу, маркетинг-директор и т.п.), которой координирует деятельность подразделений службы маркетинга между собой и другими службами фирмы, утверждает план и бюджет маркетинга, дает задания сотрудникам и контролирует их деятельность [22].

Можно выделить следующие варианты организации маркетинговой деятельности: по функциональному принципу, по товарам, по рынкам и смешанные формы. Последние могут быть организованы в виде матричных или проектных формах. Организация маркетинговой деятельности по функциональному принципу, представлена на рисунке 1 [13, C. 92].

Рис. 1. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу

Функциональная структура отдела маркетинга считается предпочтительной, когда номенклатура производимой предприятием продукции невелика, как и количество рынков. При такой организации маркетинговой деятельности на предприятии сотрудники отдела маркетинга сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется директором по маркетингу.

Преимущества представленного на схеме варианта организации маркетинговой деятельности на предприятии заключаются в простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей.

Для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков или на большом количестве однородных рынков, наиболее предпочтительной считается организация маркетинговой деятельности на основе отдельных товаров или товарных групп (рисунок 2) [13, C. 93].

Рис. 2. Схема организации службы маркетинга по товарному принципу

Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Сущность организации маркетинговой деятельности на предприятии по товарам, заключается в назначении по каждому товару или товарной группе маркетинг-управляющего, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и т.д. Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется руководителю группы рекламы и исследования рынка [7, С. 153].

При такой организации маркетинговой деятельности работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и задач предприятия. Организация маркетинговой деятельности по товарам особенно эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта, обслуживанию, упаковке и т.д. существенно отличаются для различных товарных групп.

Такая структура отдела маркетинга эффективна, когда объем продаж каждого товара достаточно велик и позволяет оправдать неизбежные в таких случаях затраты управленческого труда на дублирование отдельных функций. Поэтому чаще она встречается в крупных, децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске определенного товара.

Организация маркетинговой деятельности по рынкам или регионам по своей сути и структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам (рисунок 3) [13, C. 94].

Рис. 3. Схема организации службы маркетинга по рынкам и регионам

Такая организация маркетинговой деятельности считается предпочтительной при большом количестве разнообразной географии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна, и она же позволяет более углубленно понять потребности покупателей в зависимости от специфики каждого региона [27, С. 199].

Разница обуславливается национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в конкретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с учетом региональных особенностей. 

Организация маркетинговой деятельности по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны. Эта система пригодна для международных транснациональных фирм, и ей, как и другим организационным структурам, присущи недостатки, как дублирование работ, а также проблемы межфункциональных связей и координации [18, C. 252].

На практике чаще всего встречаются смешанные формы организации маркетинговой деятельности на предприятиях. По своей форме они соответствуют принципам матричного управления (рисунок 4) [13, C. 95].

Рис. 4. Товарно-рыночная или матричная схема организации службы маркетинга

В условиях развитого маркетинга представленная на схеме организация маркетинговой деятельности является наиболее перспективной [22].

Для современной экономики, с учетом сложившихся традиций управления, представляет интерес функционально-товарная организация маркетинговой деятельности, преимущество которой состоит в конкретизации ответственности, в противовес обезличенности, которая присуща функциональному подходу [22].

Другой формой организации маркетинговой деятельности на предприятии является проектная структура отдела маркетинга. Основной особенностью проектной структуры является отсутствие постоянства в отделе. В каждый момент времени существует набор проектов, за каждый из которых отвечает руководитель проекта, в подчинении которого находятся специалисты отдела маркетинга. Каждый из руководителей проекта отчитывается напрямую перед руководителем отдела маркетинга. По завершении каждого проекта, его команду расформировывают. Такая форма организации маркетинговой деятельности на предприятии отличается гибкостью и эффективностью, но, учитывая специфику ответственности, ведет к дисфункции власти внутри отдела [27, C. 301].

Таким образом, организация маркетинга на предприятии - ответственный процесс, который нуждается в обоснованном подходе и концептуальной схеме принятия решений относительно маркетинговой деятельности.

Реализация маркетинговой деятельности требует того, чтобы структура отдела маркетинга учитывала потребности рынка и особенности продвижения продукции. Организация маркетинговой деятельности в связи с этим должна отвечать реалиям рынка и требованиям потребителей, а также специфике предприятия.

Ниже рассмотрим вопросы маркетинговой структуры управления театром, ориентированной на решение стратегических задач.

2. Анализ управления организацией (на примере Муниципального бюджетного учреждения культуры «Чеховский городской театр»)

2.1. Краткие сведения о МБУК «Чеховский городской театр»

В 2006 году в городе Чехов создан профессиональный театр. Чеховский городской театр располагается в одном из старинных зданий города, построенного во второй половине XIX века. С 2005 по 2011 г. театр был Муниципальным учреждением культуры, а с 2012 года театр стал Муниципальным бюджетным учреждением культуры «Чеховский городской театр». 

Чеховский городской театр находится по адресу: 142306, Московская область, г. Чехов, ул. Московская, д. 40, тел. 8(496)727-66-27, e-mail: hgteatr@gmail.com.

Двери театра всегда гостеприимно открыты для зрителей любого возраста. Спектакли городского театра с удовольствием посещают малыши и подростки, молодежь и взрослые, люди пожилого возраста. В репертуаре театра созданы спектакли по произведениям российских и зарубежных писателей, современных драматургов и классиков.

Миссия театра отражает индивидуальность организации, подчеркивает ее роль в культурной и общественной жизни региона. Так, миссия МБУК «Чеховский городской театр» состоит в том, чтобы “развивать и поддерживать русскую культуру в городе. Реализовывать творческие замыслы театра. Поднимать уровень профессионализма в труппе, для реализации высоких художественных задач режиссера. Работать со зрителями всех возрастов, уделяя особое внимание молодежи и детям. Выезжать на гастроли и фестивали, тем самым укрепляя имидж Чехова и Подмосковья на российском и международном уровне”.

МБУК «Чеховский городской театр» в своей работе многогранен и объединяет работу нескольких подразделений:

• отдел классической и современной культуры;
• детская театральная студия «У Лукоморья»;
• струнный квартет «Мелодион»;
• Центр по возрождению традиционной народной культуры;
• Чеховский городской Дом культуры;
• городские библиотеки.

Ежегодно городской театр проводит более 120 мероприятий, в том числе более 70 мероприятий для детей. Мероприятия, подготовленные коллективом Чеховского городского театра, в год посещают более 14 тысяч человек. Проводятся культурно-массовые и культурно-досуговые мероприятия: профессиональные праздники, социально-творческие заказы, праздничные концерты, фестивали, конкурсы для населения и гостей города Чехова.

Традиционно к Международному дню театра коллектив организует и проводит Региональный театральный фестиваль-лабораторию детских и молодежных театров «Друзья Мельпомены».

Участниками фестиваля являются театры из городов Московской области, России и Чеховского муниципального района. Каждый театр на фестивале отличает тонкое чувство стиля и оригинальность спектаклей.

Из года в год проводится городской открытый конкурс патриотической песни «Эх, путь дорожка фронтовая», посвященный Победе в Великой Отечественной войне.

Сила театра в том, что он объединяет в одно гармоничное целое творческую работу актеров, режиссеров и зрителей.

Показатели финансового состояния МБУК «Чеховский городской театр» за 2018 г. представлены в Приложении 1.

Рост оплаты труда работников театра можно обеспечить путем увеличения стоимости балла в бальной системе оценки труда художественного и постановочного персонала и введения фиксированных доплат всему остальному персоналу театра.

Здание театра сейчас на реконструкции, поэтому существует ряд проблем технического и финансового характера. Например, в той части арендуемого здания и зала, отсутствует коробка для подъема штанкетов. Такая техническая недоработка сужает возможности художественного оформления спектаклей.

Отсутствия в театре места для хранения декораций также является серьезной проблемой, которая серьезно мешает появлению новых спектаклей в афише театра и сохранению старых названий. Расширение площадей для хранения декораций сопряжено с серьезными расходами. Тем не менее, руководству театра предстоит решить этот вопрос. Лимит площадей внутри театра исчерпан – значит, речь должна идти о пристройке склада со стороны заднего двора театра. Руководству театра предстоит решить вопрос о расширении места для хранения декораций.

В бюджет театра сейчас заложена статья по аренде здания Дома культуры, но не заложена статья на модернизацию материально-технической базы. Но если театр планирует развиваться, то эта статья расходов жизненно необходима. Для выполнения уставных задач и целей необходимо постоянно следить за текущим состоянием материально-технической базы, по мере необходимости обновлять и пополнять ее.

Например, более совершенное и современное сценическое оборудование улучшит качество постановок; приобретение нового автобуса позволить выезжать на фестивали и гастроли, существенно сократив такую статью расходов, как транспорт; дополнительный склад для хранения декораций позволит увеличить количество постановок театра и даст новые творческие возможности художнику – сценографу и т. д.

Финансовые средства доноров в бюджет театра не поступают. Основными статьями расходов театра являются оплата труда с начислениями (в среднем 67,5% от общей суммы расходов) и затраты на новые постановки. Среднемесячная зарплата работников театра составляет 9585 руб., что весьма немного, по сравнению со средней зарплатой в городе. Таким образом, существует необходимость увеличения оплаты труда персонала.

Репертуар театра пополняется планомерно двумя постановками в год, что позволяет коллективу и удовлетворять потребности публики и формировать их, поддерживая репертуар на высоком художественном уровне.

Частота показов каждого спектакля составляет, в среднем, не менее двух раз в месяц. Однако репертуар прокатывается неравномерно. Причиной тому служит:

• ограниченность актерского ресурса: уход двух актрис в декретный отпуск и увольнение двух актеров из труппы театра по разным причинам заметно отразилось на прокате некоторых спектаклей;
• отсутствие разнообразия репертуарного предложения, связанное с тем, что затянулась реконструкция здания театра и временно театр размещается в Дом культуры, в связи с чем, театральная афиша пополняется медленно.

Все идущие в репертуаре спектакли пользуются успехом у публики. В год премьеры посещаемость нового спектакля 97-100%, в следующий год посещаемость снижается до 91%. В третий и последующие годы прокат каждого спектакля снижается, так как появляются новые постановки, но посещаемость спектаклей зрителями не падает ниже 80%.

Актерский состав театра формировался на протяжении многих лет. По данным на конец 2018 г., в труппе театра состоит 22 человека. В труппе 11 актрис, все из которых младше 40 лет, и 11 актеров, из которых 6 человек младше 40 лет.

Загруженность актерского состава высокая и неравномерная: в месяц некоторые артисты играют до 25 спектаклей, также на неделе проходят репетиции к новым спектаклям и тренинги по сценической речи, сценическому движению.

Несмотря на значительные успехи актеров, такой творческий состав труппы не является идеальным для полноценного творчества. Можно объяснить это несколькими причинами:

1. Практически в каждом спектакле занята большая часть труппы, а это исключает возможность дублирования ролей. При болезни актера его оказывается некем заменить. К тому же, замена одного спектакля другим становится весьма проблематичной.

2. Отсутствие дублей исключает творческий соревновательный подход к роли в процессе подготовки спектакля. Ощущение собственной незаменимости может негативно сказаться на качестве работы некоторых актеров и актрис, в т. ч. ведущих актеров, задействованных в главных ролях в большей части спектаклей.

3. Отсутствие дублей среди женского состава труппы также вносит свои трудности в творческий производственный процесс.

Из 11 актрис 7 имеют детей, причем 2 актрисы находятся в декретном отпуске. Прокатная политика театра рано или поздно может войти в конфликт с планами каждой актрисы уйти в декрет. Расширение актерского состава позволило бы более равномерно распределить нагрузку среди всей труппы. К тому же, приток новых творческих сил поспособствовал бы внесению новой энергии в творчество коллектива.

Однако театр не располагает служебным жильем, которое позволило бы приглашать актеров из других городов.

Именно поэтому в 2017 г. руководство театра осознало необходимость проведения анализа своей деятельности и разработки Концепции развития театра. Инициатором этого шага стал художественный руководитель театра. Он принял решение разработать стратегический план развития театра на период 2017-2020 гг. Проведение комплексного анализа деятельности театра уже позволило сделать определенные выводы, спланировать дальнейшую деятельность организации и найти новые пути развития театра, как его творческой, так и финансово-управленческой части.

Один из разделов Концепции посвящен непосредственно созданию стратегического плана развития театра. Здесь определены основные стратегические цели и задачи развития театра. Причем цели и задачи деятельности указаны во взаимосвязи с основными направлениями развития сферы культуры региона (см. Приложение 2).

Все это в ближайшем будущем позволит качественно улучшить творческую и производственную деятельность театра в целом.

2.2. Оценка действующей организационной структуры управления учреждения

Организационная структура управления МБУК «Чеховский городской театр» представлена на рисунке 5.

Как видим из рис. 5, организационная структура управления основана, на праве руководителя самостоятельно принимать решения, то есть руководство текущей деятельностью осуществляется директором, который организует работу театра и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность. Реализуется управление в такой системе через цепь команд по уровням управления.

Директор организует и решает все вопросы текущей деятельности театра, обеспечивает выполнение стратегических решений, распоряжается финансовыми, кадровыми и материальными ресурсами, организует и контролирует бухгалтерский учет и отчетность, несет ответственность за принятие решений и т.д.

Так как основными принципами театра являются приоритеты высокого качества обслуживания, то и содержание предлагаемых услуг руководство театра выдвигает на передний план. Поэтому надлежащее функционирование МБУК «Чеховский городской театр» целиком и полностью зависит от квалифицированного персонала. Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает МБУК «Чеховский городской театр».

Директор

Художественный руководитель

Зам. директора по АХД

Гл. бухгалтер

Зам. директора по кадрам

Режиссер-постановщик

Инженер по охране труда

2 бухгалтера

Администратор

Звукорежиссер

МОП*

Кассир

Инспектор по кадрам

Художник-постановщик

Костюмер

Узкие специалисты (хормейстер, аккомпаниатор, оператор, балетмейстер)

Завхоз

*МОП (младший обслуживающий персонал) – вахтер, сторож, сантехник, электрик, дворник, гардеробщик, уборщик помещений

Рис. 5. Организационная структура управления МБУК «Чеховский городской театр»

Действующая организационная структура требует совершенствования, и, надеемся, вскоре примет такой вид, который будет полностью устраивать руководство театра.

Штат МБУК «Чеховский городской театр» по состоянию на декабрь 2016 года составляет 30 человек (таблица 1).

Таблица 1

Штатное расписание МБУК «Чеховский городской театр»

Наименование должности	Категория должности	Штатных единиц
Директор	Руководитель	1
Заместитель директора по АХД	Руководитель	1
Заместитель директора по кадрам	Руководитель	1
Главный бухгалтер	Руководитель	1
Художественный руководитель	Руководитель	1
Администратор	Специалист	1
Бухгалтер	Специалист	2
Режиссер-постановщик	Специалист	1
Звукорежиссер	Специалист	1
Художник-постановщик	Специалист	1
Узкие специалисты	Специалист	5
Инженер по охране труда	Специалист	1
Костюмер	Специалист	1
Кассир	Специалист	1
Инспектор по кадрам	Специалист	1
МОП	Обслуживающий персонал	10
Всего		30

Анализируя работу за этот период, нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

• единство и чёткость распорядительства;
• чётко выраженная ответственность;
• оперативность в принятии решений;
• простота управления;
• личная ответственность администратора за результат проделанной работы.

В то же время у этой структуры есть и отрицательные стороны:

• нет участков по планированию и подготовке решений;
• отсутствует маркетинговая служба;
• концентрация власти в одних руках (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Вопросы совершенствования организационной структуры управления были учтены при разработке Концепции развития театра на период 2017-2020 гг.

При разработке Концепции были учтены рекомендации Комитета по культуре Правительства Москвы и специалистов отрасли. Концепция развития театра включает в себя следующие разделы:

Анализ творческой и финансово-хозяйственной деятельности театра. В первый раздел концепции вошло несколько подразделов, первый из которых называется “Анализ творческой деятельности театра”. Данный подраздел содержит анализ следующих составляющих деятельности театра:

• репертуарная политика: структура репертуара театра (по типам драматургии, жанровому разнообразию, зрительскому адресу и т. п.);
• прокат репертуара как реализация творческой программы театра;
• посещаемость спектаклей театра;
• гастрольная и выездная деятельность театра;
• фестивальная деятельность театра;
• участие театра в общегородских праздниках, мероприятиях, акциях;
• осуществление театром партнерских проектов с другими учреждениями культуры (музеи, библиотеки, концертные организации и т. п.), с коммерческими компаниями, благотворительными организациями и др.;
• просветительская и социальная деятельность театра, участие в благотворительных и социальных проектах;
• образовательная функция театра (показ спектаклей и проведение проектов, ориентированных на юных зрителей, в т. ч. детей, выход на семейную аудиторию);
• формирование творческого состава;
• состав и занятость труппы;
• совершенствование исполнительского мастерства труппы театра.

Анализ репертуара для детей и взрослых и его проката в театре позволил сделать вывод о продуманной, целенаправленной репертуарной политике руководства театра.

Анализ маркетинговой деятельности театра. Во второй подраздел Концепции включены выводы, сделанные по результатам анализа следующих составляющих деятельности театра:

• фирменный стиль театра;
• структура реальной аудитории театра и целевая аудитория;
• формирование постоянной клиентской базы и работа по ее информационному обеспечению;
• система реализации билетов;
• ценообразование;
• PR-деятельность театра;
• рекламно-информационная деятельность;
• взаимодействие театра со средствами массовой информации и социальными сетями.

Приведем некоторые основные моменты данного подраздела. В театре рекламой и PR с момента создания театра и вплоть до 2015 г. занимался главный администратор. Поскольку в театре отсутствует литературная часть, пресс-релизы и обзорные статьи о деятельности театра подготавливал главный администратор, в отдельных случаях обращаясь за помощью к актерам и художественному руководителю.

Главный художник театра ответственен за стиль рекламной продукции. В театре не существует отдельной статьи расходов на рекламу, но из этой ситуации был найден весьма изящный выход: театр предоставляет организациям, оказавшим ему рекламные услуги, пригласительные билеты на спектакли. В театре отсутствует осмысленная рекламная и PR-стратегия. Вся реклама заключается в приглашении телевизионных каналов за месяц до премьеры и в день премьеры, а также на открытие и закрытие театрального сезона.

Главный администратор направляет в различные печатные СМИ театральную программу и помогает в организации интервью с артистами и режиссерами театра. В городе нет рекламных плакатов театра. Сайт театра требует серьезной доработки.

Наибольшую долю доходов театра составляет финансирование учредителя, которое постоянное растет. Впрочем, поступления от приносящей доход деятельности растут с опережающими финансирование учредителя темпами. Это говорит о том, что театр, несмотря на сложные экономические условия, все-таки нашел способы увеличения собственного дохода. Максимальная доля собственных средств театра в общем финансировании составила 51,4% (в 2018 г.). Доля средств от приносящей доход деятельности в общем объеме доходов театра составляет до 50%. Сюда, помимо основной деятельности входят:

- услуги гостевой автостоянки (до реконструкции собственного здания);

- сдача в аренду помещения театральному ресторану (до реконструкции собственного здания);

- сдача в аренду костюмов;

- продажа буклетов и программок.

Как утверждают театроведы: «Критериями качественной работы театров во всех цивилизованных странах с давних пор является оценка профессионального сообщества, участие в престижных фестивалях и конкурсах и их награды, а также – международное реноме города <…> как центра живой современной театральной культуры» [11, C. 17-20]. Поэтому так важен для МБУК «Чеховский городской театр» выход на новый уровень. Разработка Концепции развития театра, безусловно, была чрезвычайно важна для него. Театр стоит на пороге перемен, и коллектив готов к ним. Ожидается, что Концепция развития поможет театру в преобразованиях двигаться в правильном направлении и придерживаться выбранного курса действий.

Более подробно эти вопросы рассмотрим в третьей главе.

3. Основные рекомендации по совершенствованию действующей структуры управления

3.1. Предложения по совершенствованию структуры управления МБУК «Чеховский городской театр»

В основе управления учреждением культуры лежат механизмы организации и координации работы коллектива, необходимые для повышения эффективности предоставления населению культурно-досуговых услуг. Рациональное построение системы управления способствует достижению главной цели – удовлетворения социально-культурных потребностей граждан.

Управление учреждением культуры основано на общих функциях управления. Руководители учреждения культуры выбирают оптимальный вариант организации работы коллектива, руководствуются наиболее эффективными методами достижения поставленных целей, находят варианты стимулирования работников и постоянно контролируют их деятельность.

Именно поэтому, во второй раздел Концепции был включен план мероприятий по развитию творческой и финансово-хозяйственной деятельности театра (мероприятия по обновлению репертуара, ремонту декораций для спектаклей, изменению организационной структуры театра (создание новых структурных подразделений театра) и т. д.) с расчетом средств, необходимых для его реализации.

Здесь же указаны ожидаемые результаты реализации Концепции:

• получение дополнительного финансирования;
• расширение площадей театра, обновление здания и модернизация материально-технической базы театра;
• смена управленческой команды и совершенствование профессионального уровня персонала всех подразделений;
• введение гибкой ценовой политики, достижение аншлагов на всех спектаклях путем продажи билетов через кассу театра;
• популяризация театра на местном уровне и за его пределами.

Третий раздел Концепции содержит предложения по следующим показателям деятельности театра:

• динамика и структура основных доходов;
• размер и динамика бюджетного финансирования деятельности театра;
• предоставление дополнительных услуг зрителям;
• динамика и структура доходов от сопутствующей деятельности;
• динамика и структура доходов от предпринимательской деятельности;
• фандрайзинг (динамика доходов от спонсоров и благотворителей);
• расходы театра;
• трудовые показатели деятельности театра;
• структура управления театром;
• структура персонала театра;
• система материального стимулирования и мотивации персонала;
• партнерские отношения с образовательными учреждениями: подготовка кадров, повышение квалификации;
• состояние материально-технической базы театра;
• необходимость строительства новых зданий;
• реконструкция, капитальный ремонт имеющихся зданий;
• модернизация оборудования.

К сожалению, театр не работает в направлении фандрайзинга из-за отсутствия в штате квалифицированного специалиста, который мог бы разработать систему работы со спонсорами и внедрить ее в повседневную деятельность учреждения.

Существует острая необходимость введения должности менеджера, который бы смог разрабатывать и внедрять новые стратегии продвижения продукта театра. Основываясь на знаниях технологий PR, подобный специалист сможет предложить новые оригинальные способы рекламы театра как на городском, так и на российском уровне и при этом создаст и систематизирует новую удобную форму работы со зрителями, используя интернет-ресурсы.

Театр испытывает потребность в создании должности менеджера, который смог бы взять на себя разработку новых способов продвижения театрального продукта.

Произведена оценка успешности реализации Концепции в целом и на промежуточных этапах, отражен вклад театра в решение задач развития культуры. Вопрос о том, какими показателями необходимо пользоваться при анализе успешности деятельности театра является сложным.

3.2. Рекомендации по организации маркетинговой службы в структуре управления театром

В мировой практике существуют две основные модели организации маркетинговой деятельности в сфере культуры — американская и французская [17, C. 130].

Американская модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга в данном варианте являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти. В организационной структуре американского учреждения культуры главную роль играет отдел развития.

Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей. Например, организационная структура маркетинга в Лувре состоит из службы работы с аудиторией, в задачи которой входят организация и реклама концертов, спектаклей и других мероприятий [28].

Близкой по целям является культурная служба, функции которой заключаются в распространении информации о музее и привлечении посетителей. Культурная служба проводит конференции и коллоквиумы, совместно работает с культурными учреждениями и ассоциациями, а также готовит информационные и рекламные материалы.

Самым большим отделом в организационной структуре маркетинга является служба гостеприимства. В системе маркетинга служба гостеприимства играет важную роль. Она занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами.

В американской модели существуют те же разновидности услуг культурной организации, но их отличие состоит в том, что они преследуют, прежде всего, финансовые цели, а не задачи максимального удовлетворения потребительского спроса. Причина различий — в особенностях структуры финансовых источников американских и французских учреждений культуры. Для сравнения, доля государственных субвенций и субсидий Лувра составляет около 58%, в то время как в музее «Метрополитэн» — около 14% [28].

Общей чертой американской и французской моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

В настоящее время в России формируется промежуточная модель организации маркетинга в сфере культуры. Отличительной чертой российской модели является сочетание различных элементов из американской и французской моделей.

Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов.

В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, общества друзей, службы гостеприимства и сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены.

Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере культуры раскрывают важную роль данной деятельности в управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поиском путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.

Отдел маркетинга должен возглавить руководитель отдела маркетинга, который будет нести ответственность за организацию исследований, направленных на достижение намеченных целей и будет вести контроль за проведением маркетинговых мероприятий.

В состав маркетинговой службы должны входить специалисты по изучению рынков, формированию ассортимента выполняемых услуг, специалисты по продажам, рекламе и т.д. Для проведения исследовательской работы могут также привлекаться эксперты из научно-исследовательских центров.

Возможная структура административного аппарата театра, ориентированного на маркетинг, может иметь несколько вариантов, однако наиболее приемлемой и пригодной для практического использования в МБУК «Чеховский городской театр», на наш взгляд, может быть следующей (рисунок 6) [12, C. 16-19].

Рис. 6. Структура службы маркетинга

Основные функции маркетинг-директора и сотрудников маркетинговой службы театра заключаются в следующем [16, C. 74]:

• постоянный анализ рыночной ситуации и возможных колебаний спроса;
• изучение тенденций развития рынка сценического искусства;
• определение стратегии перспективного развития;
• прогнозирование объема продажи билетной продукции с одновременным обеспечением устойчивой реализации билетов;
• сбор маркетинговой информации;
• проведение социологических опросов и анализ мнения зрительской аудитории;
• оценка политики конкурентов;
• формирование зрительского спроса и стимулирование посещаемости;
• разработка гибкой ценовой стратегии;
• рациональное составление репертуарного плана;
• организация рекламных кампаний.

При поиске кандидата на должность маркетолога необходимо принимать во внимание следующие требования:

1. Маркетолог должен иметь высшее экономическое образование и стаж работы не менее 1 года в учреждении культуры.

2.Маркетолог должен знать: действующее законодательство и нормативные документы по маркетинговой деятельности в театре.

3. Должен уметь проводить маркетинговые исследования по отдельным направлениям театральной деятельности; формировать договора, письма и другую деловую корреспонденцию по служебным обязанностям; работать за компьютером с использованием пакетов системных и прикладных программ и т.д.

Руководитель отдела маркетинга помимо указанных требований должен иметь стаж работы не менее 3-лет в учреждении культуры (приветствуется опыт работы в театре). В обязанности маркетолога будет входить распределение сменных заданий по исполнителям и контроль за их своевременным и качественным исполнением; организация сбора достоверной информации для маркетинговых исследований; подготовка договорных документов по сложным схемам взаимозачетов и вексельным операциям. Кроме того, он обязан выполнять работы по продвижению театра и его постановок, созданию и поддержанию имиджа театра, организовывать экономное использование материальных средств в отделе и т.д.

В разработке и осуществлении программы реализации стратегических целей маркетолог изучает потребительский спрос, методом опроса потребителей и анализа отчетных материалов прогнозирует конкурентоспособность театральных постановок, формирует и представляет утвержденное руководством задание на разработку мероприятий по повышению конкурентоспособности театра по функциональным показателям. Кроме того, маркетолог должен осуществлять контроль за реализацией программы повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости театра.

Также, при дальнейшей организации маркетинговой деятельности в театре службе маркетинга необходимо обращать внимание на следующее:

1. Стратегическое планирование. Необходимость точной формулировки стратегии в регулярной деятельности менеджеров всех уровней. Необходимость участия менеджеров в разработке стратегии, т.к. это – залог осмысленной работы с клиентами и заказчиками.

2. Служба маркетинга и стратегия маркетинга. Участие службы маркетинга в формулировании стратегий развития театра. Формулировка стратегических задач, разработка SWOT-анализа для принятия эффективных управленческих решений. Координация работы службы маркетинга и других подразделений по выработке единой стратегии развития театра. Определение типичных ошибок и проблем при формулировании стратегических целей. Разъяснение стратегий и их использование в работе. Определение функций службы маркетинга по объединению стратегического и тактического маркетинга в театре. Востребованность результатов работы службы маркетинга. Разработка рекламной кампании.

3. Формирование ассортимента предлагаемых услуг. Работа с новым продуктом и разработка ассортиментной политики. Стратегический маркетинг и формирование ассортиментной политики. Определение того, что может сделать служба маркетинга для формирования ассортиментной политики компании. Планирование продаж и планирование ассортимента: участие службы маркетинга в работе с клиентами.

4. Работа с постоянными клиентами. Формирование постоянных клиентов (заказчиков, партнеров) – один из главных ресурсов развития бизнеса в рыночной среде. Участие службы маркетинга в развитии и формировании долгосрочных хозяйственных связей. Контрольные функции маркетинга.

Итак, правильная организация работы службы маркетинга на предприятии очень важна. Среди основных задач службы маркетинга в МБУК «Чеховский городской театр» можно выделить следующие: разработка стратегий маркетинга, исследование спроса, исследование потребительской лояльности к постановкам театра, разработка стратегии продвижения по каждому спектаклю и плана проведения рекламной кампании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных рыночных условиях служба маркетинга является важнейшим звеном в управлении организацией, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

Ни одна организация, в том числе и учреждение культуры, в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без маркетинговой службы. И полезность маркетинга с каждым моментом все возрастает.

Каждый субъект рынка имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда удается качественно, к каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в современных условиях хозяйствования выживает тот субъект, который может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует маркетинг.

Благодаря маркетингу организации выявляют потребности, формируют превращение покупательной способности в конкретный спрос на данный товар или услугу, добиваются долговременных связей.

Учреждение культуры, которое планирует свою деятельность на базе технологий маркетинга, становится для потребителей и общества более интересным. Узнаваемый имидж и прочная репутация, внимание со стороны СМИ привлекают интерес разного рода спонсоров, что способствует, в свою очередь, росту экономической эффективности самого учреждения.

Театральные спектакли играют большую роль в целенаправленном формировании социально-культурного пространства города, имиджа страны, организации досуга населения и театрального туризма.

Под понятием спектакль сегодня подразумевается широкий спектр театральных и визуальных арт-практик. Принципиально новым ракурсом в изучении системы «театр – спектакль – зритель» стал экономический: в анкетах социологов и культурологов появился маркетинговый блок, включающий вопросы о каналах распространения информации, приобретения билетов, доходах респондента.

Театральный спектакль как маркетинговый продукт имеет свои характерные особенности: неосязаемость, кратковременность существования, сильная зависимость от внешних и внутренних факторов, иногда не связанных напрямую с театральной деятельностью, и др.

Серьезную конкуренцию театральному искусству составляют новые виды зрелищных искусств. Однако конкуренция должна побудить создателей спектаклей, как и любых других продуктов и услуг на современном рынке, использовать и искать новые технологии продвижения, активнее изучать потребителя театральных услуг, совершенствовать театральный менеджмент и маркетинг.

На рынке сферы искусств сегодня побеждает не только качество или новизна, а скорее умение занять определенную позицию в информационном поле, где идет борьба за популярность, внимание и интерес публики.

Исходя из всего вышесказанного, хотелось бы остановиться на следующих рекомендациях:

1. Высшее руководство учреждений культуры, в том числе театров, в современных рыночных условиях должно привлекать к работе аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть неэффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к потере зрителя и к банкротству.

2. Следует ориентироваться, прежде всего, на разработку фирменного стиля и рекламную поддержку, за счет которой создается осведомленность и восприятие марки обслуживания.

3. Следует делать акцент больше на менее затратных, но более действенных элементах продвижения.

4. Основными механизмами формирования известности должна быть реклама в специализированных изданиях, Интернете, а также участие в выставках и размещение подробной и постоянно обновляемой информации о театре и его постановках в Интернете.

5. Чтобы владеть объективной информацией о рынках, рекомендуется проводить систематический контроль на каждом этапе проведения маркетинговых исследований и не допускать типичных ошибок.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководству театра и, прежде всего, руководителю службы маркетинга следует обратить внимание на необходимость анализа приведенных выше причин неэффективной работы театра и сотрудников различных служб и обязательно найти пути и способы их решения.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016)// URL: http://www.consultant.ru/ (Дата обращения: 26.11.2019)
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2001. – 244 с.
3. Апфельбаум С. М. Современные модели реализации творческой деятельности / С. М. Апфельбаум // Справочник руководителя учреждений культуры. — 2017. — № 1. — С.78 — 84.
4. Быкова А. Организационные структуры управления. / А. Быкова. - М.: Инфра-М, 2009. – 434 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2013. - 537 с.
6. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление / Т. А. Гайдаенко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2013. - 512 с.
7. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы. / Дж. Л. Гибсон. — М.: Инфра-М, 2013. – 456 с.
8. Дадамян Г. Г. Культуре нужна новая экономическая идея: Интервью. / Г.Г. Дадамян. // Арт-Менеджер. – 2016. - №1(13). – С.7-10.
9. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие. / Дж.М. Джордж. – М.: Инфра-М., 2014. – 643 с.
10. Драгичевич-Шешич М. Менеджмент в культуре и искусстве: сб. статей / пер. Л. Данилекно./ М. Драгичевич-Шешич, Б. Стойкович. - Новосибирск: Тигра, 2013. - С. 85.
11. Иксанов A. Совершенствование управления как фактор успешности театра. / А. Иксанов. // Сцена. – 2016. - №5-6(37-38). – С. 17-20
12. Каминская М.А. Специфика маркетинга и менеджмента в нестоличном театре. / М.А. Каминская. // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2015. - №11. – С. 16-19.
13. Кеверков В. В. Организация маркетинговой деятельности на предприятии (в организации): практические рекомендации. / В.В. Кеверков, В.Н. Конин, А.В. Лукьянов, Т.Г. Шалимова – Загорск, 2014.- 496 с.
14. Келли T. Сценический менеджер. / Т. Келли. // Арт-Менеджер. – 2014. - №2(5). – С.21-24.
15. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник./ В.И. Кнорринг. - М.: Инфра-М, 2012. – 554 с.
16. Колбер Ф. Маркетинг культуры и искусства / пер. с англ. Л. Мочалова; под ред. М. Наймарк. / Ф. Колбер и др. - СПб.: Издатель А.И. Васин. - 2014. - 118 с.
17. Котлер Ф. Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств. / Ф. Котлер, Дж. Шефф. — М.: Классика - XXI, 2014. – 436 с.
18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб: Питер, 2014. – 800 с.
19. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. / А.И. Кочеткова. – М.: Инфра-М., 2013. – 734 с.
20. Крученецкий С.М. Организационная структура и стратегия компании. / С.М. Крученецкий. //Профессия – директор. – 2014. - №9. – С.24-32.
21. Маслова И.В. Анализ теоретических проблем управления маркетингом на предприятии. / И.В. Маслова. // URL: www.sciteclibrary.ru (Дата обращения: 28.11.2019)
22. Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции. / Л.Н. Мельниченко. // URL: www.cfin.ru (Дата обращения: 28.11.2019)
23. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. / Д.Б. Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 5 – С.3-10.
24. Мильнер Б.Д. Теория организаций: Учебник. / Б.Д. Мильнер. // www.ntstor.ru (Дата обращения: 28.11.2019)
25. Минцберг Г.Д. Структура в кулаке: создание эффективной организации. / Г.Д. Минцберг. - СПб.: Питер, 2012. – 349 с.
26. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях. // elib.altstu.ru (Дата обращения: 28.11.2019)
27. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом./ Питер Р. Диксон. – М.: Бином, 2014.- 599 с.
28. Пучкова Е.И. Маркетинг в сфере театрального искусства. / Е.И. Пучкова. // URL: https://www.cultmanager.ru/rubric/upravlenie-uchrejdeniem-kultury (Дата обращения: 30.11.2019)
29. Разделение функций худрука и управленца в культуре: что получит потребитель? // URL: http://facto.ru/longread/project20643/page76624.html (Дата обращения: 30.11.2019)
30. Сафронов Н.А. Организационная структура управления предприятием / Н.А. Сафронов. // URL: books.efaculty.kiev.ua (Дата обращения: 28.11.2019)
31. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. /С.В. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2013. – 356 с.
32. Стратегический менеджмент: Учебник. / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; Под ред. проф. Н.А. Казаковой. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 320 с.
33. Токарев А.Н. Необходимость формирования организаций и структур нового типа. / А.Н. Токарев. //Кадры предприятия. - 20175. - №3. – С.15-19.
34. Тренев Н.Н. Организационные структуры. / Н.Н. Тренев. // Консультант директора. — 2018. - №6. – С.24-27.
35. Управление учреждением культуры. // URL: https://www.cultmanager.ru/ (Дата обращения: 29.11.2019)
36. Чернышев М. А. Основы менеджмента. / Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой. / М.А. Чернышев, Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. – М.: Изд.: ИТК "Дашков и К", 2013. – 684 с.

ПРИЛОЖЕНИя

приложение 1

Таблица

Показатели финансового состояния МБУК «Чеховский городской театр», 2018 г.

НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ	СУММА, ТЫС. РУБ.
1. НЕФИНАНСОВЫЕ АКТИВЫ, ВСЕГО ИЗ НИХ:	56 951,5
1.1. НЕДВИЖИМОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ИМУЩЕСТВО, ВСЕГО	41 336,6
В ТОМ ЧИСЛЕ: 1.1.1. ОСТАТОЧНАЯ СТОИМОСТЬ НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА	15 218,13
1.2. ОСОБО ЦЕННОЕ ДВИЖИМОЕ ИМУЩЕСТВО, ВСЕГО	5 637,0
В ТОМ ЧИСЛЕ: 1.2.1. ОСТАТОЧНАЯ СТОИМОСТЬ ОСОБО ЦЕННОГО ДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА	857,3
2. ФИНАНСОВЫЕ АКТИВЫ, ВСЕГО	1 465,3
ИЗ НИХ: 2.1. ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ ПО ДОХОДАМ	- 918,2
2.2. ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ ПО РАСХОДАМ В ТОМ ЧИСЛЕ
2.2.1 ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА УСЛУГИ СВЯЗИ
2.2.2. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ТРАНСПОРТНЫЕ УСЛУГИ
2.2.3. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА КОММУНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ
2.2.4. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА АРЕНДНУЮ ПЛАТУ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ИМУЩЕСТВОМ
2.2.5. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА УСЛУГИ ПО СОДЕРЖАНИЮ ИМУЩЕСТВА
2.2.6. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРОЧИЕ УСЛУГИ
2.2.7 ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРОЧИЕ РАСХОДЫ
2.2.8 ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ	746,3
2.2.9 ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
2.2.10. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ НЕПРОИЗВЕДЕННЫХ АКТИВОВ
2.2.11 ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ
2.3 ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ ЗА СЧЕТ ДОХОДОВ, ПОЛУЧЕННЫХ ОТ ПЛАТНОЙ И ИНОЙ ПРИНОСЯЩЕЙ ДОХОД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВСЕГО	245,9
В ТОМ ЧИСЛЕ 2.3.1. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА УСЛУГИ СВЯЗИ
2.3.2. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ТРАНСПОРТНЫЕ УСЛУГИ
2.3.3. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА КОММУНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ
2.3.4. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА АРЕНДНУЮ ПЛАТУ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ИМУЩЕСТВОМ
2.3.5. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА УСЛУГИ ПО СОДЕРЖАНИЮ ИМУЩЕСТВА	10,3
2.3.6. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРОЧИЕ УСЛУГИ	124.5
2.3.7. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРОЧИЕ РАСХОДЫ
2.3.8. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ	40,3
2.3.9. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ	70,2
2.3.10. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ НЕПРОИЗВЕДЕННЫХ АКТИВОВ
продолжение таблицы
НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ	СУММА, ТЫС. РУБ.
2.3.11. ПО ВЫДАННЫМ АВАНСАМ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ
3 ОБЯЗАТЕЛЬСТВА, ВСЕГО
ИЗ НИХ 3 1. ПРОСРОЧЕННАЯ КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ
3.2. КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ ПО РАСЧЕТАМ С ПОСТАВЩИКАМИ И ПОДРЯДЧИКАМИ ЗА СЧЕТ СРЕДСТВ ОБЛАСТНОГО БЮДЖЕТА, ВСЕГО
В ТОМ ЧИСЛЕ 3.2.1. ПО ОПЛАТЕ ТРУДА И НАЧИСЛЕНИЯМ НА ВЫПЛАТЫ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА
3.2.2. ПО ОПЛАТЕ УСЛУГ СВЯЗИ
3.2.3. ПО ОПЛАТЕ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ	10,0
3.2.4. ПО ОПЛАТЕ КОММУНАЛЬНЫХ УСЛУГ
3.2.5. ПО АРЕНДНОЙ ПЛАТЕ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ИМУЩЕСТВОМ
3.2.6. ПО ОПЛАТЕ УСЛУГ ПО СОДЕРЖАНИЮ ИМУЩЕСТВА
3.2.7. ПО ОПЛАТЕ ПРОЧИХ УСЛУГ
3. 2. 8. ПО ОПЛАТЕ ПРОЧИХ РАСХОДОВ	100,7
В ТОМ ЧИСЛЕ ПО ПЛАТЕЖАМ В БЮДЖЕТ	10,4
3.2.9 ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ
3.2.10. ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
3.2.11. ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ НЕПРОИЗВЕДЕННЫХ АКТИВОВ
3.2.12. ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ	46,5
3.2.13. ПО ПРОЧИМ РАСЧЕТАМ С КРЕДИТОРАМИ	43,7
3.3 КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ ПО РАСЧЕТАМ С ПОСТАВЩИКАМИ И ПОДРЯДЧИКАМИ ЗА СЧЕТ ДОХОДОВ, ПОЛУЧЕННЫХ ОТ ПЛАТНОЙ И ИНОЙ ПРИНОСЯЩЕЙ ДОХОД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВСЕГО	233,4
В ТОМ ЧИСЛЕ: 3.3.1. ПО ОПЛАТЕ ТРУДА И НАЧИСЛЕНИЯМ НА ВЫПЛАТЫ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА
3.3.2. ПО ОПЛАТЕ УСЛУГ СВЯЗИ
3.3.3. ПО ОПЛАТЕ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ
3.3.4. ПО ОПЛАТЕ КОММУНАЛЬНЫХ УСЛУГ
3.3.5. ПО АРЕНДНОЙ ПЛАТЕ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ИМУЩЕСТВОМ
3.3.6. ПО ОПЛАТЕ УСЛУГ ПО СОДЕРЖАНИЮ ИМУЩЕСТВА
3.3.7. ПО ОПЛАТЕ ПРОЧИХ УСЛУГ	99,2
3.3.8. ПО ОПЛАТЕ ПРОЧИХ РАСХОДОВ
В ТОМ ЧИСЛЕ: ПО ПЛАТЕЖАМ В БЮДЖЕТ	106,7
3.3.9. ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ
13.3.10. ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
3.3.11. ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ НЕПРОИЗВЕДЕННЫХ АКТИВОВ
3.3.12. ПО ПРИОБРЕТЕНИЮ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ	20,2
3.3.13. ПО ПРОЧИМ РАСЧЕТАМ С КРЕДИТОРАМИ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица

Стратегические цели и задачи МБУК «Чеховский городской театр»

на 2017-2020 гг.

Стратегические цели	Задачи
Выполнить реконструкцию основного здания театра Обновить фасад здания и главный вход с прилегающей к театру территорией Повысить квалификацию театральных специалистов, в т. ч. актеров Увеличить выпуск новых постановок до четырех в год Участвовать в фестивально-гастрольной деятельности Привлечь в театр зрителей всех возрастов, в частности, школьников и студентов Изменить политику формирования цен на театральные билеты Сделать продажу билетов через кассы основным каналом продажи билетов ПРОД. ТАБЛИЦЫ	1.1. Подготовить проект и смету расходов на реконструкцию; 1.2. Провести необходимые ремонтно-строительные работы 2.1. Подготовить проект модернизации фасада здания; 2.2. Переместить гостевую автостоянку с прилегающей к главному входу территории на задний двор театра; 2.3. Создать фандрейзинговую программу для привлечения денег на осуществление данного проекта; 2.4. Привлечь специалиста для осуществления программы пункта 2.3 3.1. Отправить театральных специалистов, в т. ч. и руководителей, на курсы повышения квалификации; 3.2. Пригласить педагогов-специалистов для проведения мастер-классов на базе театра; 3.3. Создать на базе театра творческую лабораторию; 3.4. Обеспечить театральным специалистам творческие стажировки в России и за рубежом; 3.5. Найти дополнительные финансовые средства для реализации выше перечисленных проектов 4.1. Увеличить бюджет на новые постановки; 4.2. Привлечь деньги путем фандрейзинга; 4.3. Пригласить очередного режиссера; 4.4. Увеличить актерский состав театра 5.1. Искать подходящие по формату театра фестивали; 5.2. Подавать заявки на участие в этих фестивалях; 5.3. Искать и привлекать в театр дополнительные средства для финансирования поездок на фестивали; 5.4. Совмещать поездку на фестиваль с гастролями в близко расположенных к месту проведения фестиваля городах; 5.5. Принять в театр на договорной основе менеджера – специалиста по организации и проведению гастролей 6.1. Разработать и реализовать мультимедийные презентации на каждый спектакль; 6.2. Разработать и реализовать проект образовательной экскурсии по театру, с просмотром на большом экране презентационного ролика о театре и правилам поведения в нем; 6.3. Пополнять репертуарную афишу новыми постановками; 6.4. Разработать и реализовать специальные маркетинговые программы для привлечения в театр детей и подростков с родителями; 6.5. Разработать и реализовать специальные маркетинговые программы по работе с ВУЗами для привлечения студенческой аудитории 7.1. Проводить ежегодный мониторинг цен на билеты в организациях культуры Московской области; 7.2. Создать гибкую градацию цен на билеты, учитывая особенности расположения мест в зрительном зале; 7.3. Разработать проект абонементной системы посещения спектаклей; 7.4. Назначить дополнительные цены на билеты с учетом гастрольной деятельности театра 8.1. Создать базу данных о зрителях; 8.2. Работать с потенциальными зрителями через интернет-ресурсы, в частности, используя в работе социальные сети, блоги и специализированные форумы; 8.3. Разрабатывать новые акции и мероприятия для увеличения зрительского интереса к спектаклям театра; 8.4. Автоматизировать продажу билетов через Интернет
Стратегические цели	Задачи
9. Модернизировать материально-техническую базу театра, отремонтировать помещения театра Создать фонд поддержки творческих инициатив театра Сформировать на основе фонда целевой капитал 12. Пополнить труппу театра необходимыми для реализации творческой программы актерами, в количестве 8 человек 13. Сформировать новый имидж театра 14. Усовершенствовать способы руководства театром в части финансового управления и административной части	9.1.Отремонтировать электрические сети здания; 9.2. Улучшить систему обеспечения пожарной безопасности театра; 9.3. Приобрести новый световой пульт; 9.4. Заменить звуковое оборудование со звуковыми носителями (мини-диски) на более современное; 9.5. Заменить микрофоны и колонки; 9.6. Создать и оборудовать звуковую студию; 9.7. Приобрести новую мультимедийную и компьютерную технику: -  четыре компьютерных монитора; - два нетбука; - пять плазменных экранов, - видеокамеру, - светодиодный дисплей для фасада здания; 9.8. Приобрести автобус; 9.9. Провести текущий ремонт гримерок; 9.10. Оборудовать место помощника режиссера в закулисной части сцены; 9.11. Отремонтировать и реконструировать крышу в районе сцены для увеличения подъема штанкет; 9.12. Заменить кулисы 10.1. Подготовить проект фонда; 10.2. Пригласить квалифицированных людей, которые будут вести дела фонда; 10.3. Зарегистрировать фонд; 10.4. Провести PR компанию для продвижения фонда 11.1. Создать проект; 11.2. Попросить поддержку у властей Московской области; 11.3. Провести PR-кампанию фонда; 11.4. Набрать команду менеджеров для привлечения финансовых средств от спонсоров и меценатов при формировании целевого капитала театра 12.1. Решить вопрос со служебным жильем для новых актеров; 12 2. Организовать новые гримерные комнаты, переоборудовав некоторые помещения театра 13.1. Разработать новую рекламную стратегию театра; 13.4. Создать и внедрить новый фирменный стиль театра 14.1. Создать отдел развития театра, включающий в себя специалистов по рекламе, фандрейзингу и PR; 14.2. Устроить конкурс на должность директора театра; 14.3. Принять в штат главного администратора театра с высшим профильным образованием