Медиация в службе управления персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Медиация – прекрасная альтернатива судебному разбирательству. Это эффективный способ разрешения споров, где медиатор содействует сторонам в достижении взаимного согласия.

Обычная картина в суде – истец и ответчик отстаивают с пеной у рта свою позицию. И каждый считает свое решение единственно правильным. В результате – обида и непонимание. Время идет, ситуация накаляется, судебные заседания следуют одно за другим. Финал один– судья принимает решение, кто-то уходит довольным, кто-то разочарованным, но вряд ли противоборствующие стороны смогут далее нормально контактировать.

А если спорщиков посадить за стол переговоров, а вместе с ними еще одного специалиста – медиатора?

Медиатор – нейтральный посредник, для него нет истца и ответчика, есть только равные стороны, которые он может выслушать. Он задает вопросы, резюмирует позиции сторон, контролирует процесс медиации. Если дело касается управления персоналом, то он значительно снижает уровень конфликтности сторон. Медиатор не предлагает решений и не дает советов, чаще всего даже не требует документов. Он не прогнозирует и не подталкивает к «наилучшему» решению.

При этом происходит удивительное: стороны в большинстве случаев находят истинную причину ссоры (а она может и не совпадать с их озвученной позицией) и вырабатывают при помощи медиатора то решение, которое всем спорщикам придется по душе.

Медиация работает в любой сфере, потому что собирает всех участников за столом переговоров, где они могут реально оценить свое положение и найти возможные решения. Медиация срабатывала более чем в 85% случаев, включая ситуации, где стороны не могли или не хотели вступать в переговоры, или принимали бескомпромиссную позицию.

Вышесказанное обусловило актуальность выбранной тематики курсового исследования.

Целью написания курсовой работы является исследование теоретических основ медиации в системе управления персоналом, а также ее практического применения на российских предприятиях.

Задачами выполнения курсовой работы являются:

- исследование понятия медиации и ее принципов;

- рассмотрение медиации в системе управления персоналом;

- описание техники медиации для HR-менеджера;

- изучение использования медиативной технологии в разрешении трудовых споров (конфликтов).

Объектом исследования выступала медиация в службе управления персоналом.

Предмет исследования – принципы медиации и технология ее применения при управлении персоналом.

Информационная основа представлена нормативно-правовыми и библиографическими источниками, а также статьями периодической печати, ресурсами сети Интернет.

Используемым методами написания курсовой работы являлись анализ, синтез, сравнение.

По структуре работа представлена данным введением, двумя главами (с выводами к ним), заключением, списком использованных источников, приложением.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕДИАЦИИ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие медиации и ее принципы

С момента введение в действие закона «Об альтернативной процедуре урегулирования споров»^[1] медиация активно внедряется в нашу жизнь, осваивая все новые сферы применения. Не является исключением и сфера управления персоналом. Следует отметить, что указанный Закон сформулировал понятие медиации, сформулировал ее основные принципы, определил процессуальные правила и возможности ее применения при рассмотрении споров в арбитражных судах и судах общей юрисдикции.

Итак, ст. 1 Закона определяет медиацию как альтернативную процедуру урегулирования споров с участием в качестве посредника независимого лица. Основными принципами процедуры медиации Закон устанавливает добровольность, конфиденциальность, нейтральность посредника, сотрудничество и равноправие сторон.

Базовым принципом медиации является нейтральность посредника. Это означает, что медиатор не может быть прямо или косвенно заинтересован в каком-либо разрешении спора, не должен представлять интересы как-либо стороны.

Закон закрепляет строгий запрет, если стороны не договорились об ином, на разглашение информации, ставшей известной при проведении процедуры медиации. Этот запрет касается, в первую очередь, самого медиатора.

Принцип равноправия предполагает, прежде всего, создание равных возможностей для сторон при обсуждении ситуации, выработке взаимоприемлемого решения, соблюдения баланса времени работы медиатора со сторонами.

Принцип добровольности заключается в отсутствии какого-либо принуждения к участию в переговорах, возможности в любой момент их прекратить.

Закон установил также требования к документальному оформлению процедуры медиации, ее процессуальные возможности с точки зрения судов и требования, предъявляемые к медиаторам.

На сегодняшний день уже существует достаточный опыт, который позволяет выделить основные положительные аспекты обращения к процедуре медиации.

Во-первых, это срок проведения процедуры. В соответствии со ст. 13 Закона^[2] медиация должна быть проведена в срок не более 60 дней и лишь в исключительных случаях не более 180 дней. Как показывает практика, в межкорпоративных спорах срок разрешения конфликта часто имеет существенное значение.

Во-вторых, поскольку рынок медиаторов сегодня еще не сформировался, стоимость услуг по проведению процедуры медиации невелика, по сравнению со стоимостью услуг адвокатов или юридических фирм. Кроме того, в целях гарантии нейтральности медиатора предусматривается оплата обеими сторонами в равных долях.

Огромное значение, особенно при разрешении коммерческих споров, имеет возможность сохранения конфиденциальности. Поскольку это требование прямо закреплено в законе, стороны получают гарантии, что документы, предложения либо иная коммерческая информация не будет обнародована, а конфликт не станет публичным. Сегодня для бизнеса это имеет одно из решающих значений, поскольку информация стала не просто предметом торга, но и средством недобросовестной конкуренции. Это, в свою очередь, и возможность избежать репутационных потерь.

Поскольку по своей сути процедура медиации это, прежде всего, переговоры, в которых стороны сами вырабатывают удовлетворяющее их интересам решение, участники имеют возможность контролировать этот процесс и влиять на конфликтную ситуацию в целом. Это дает возможность найти решение, лежащее иногда за рамками правового поля, задействовать те или иные ресурсы сторон, найти общие интересы, не связанные с конкретной правовой ситуацией. Это обеспечивает также и принятие адекватного, исполнимого решения. Трудно представить, чтобы добросовестный участник переговоров добровольно принял на себя изначально неисполнимое обязательство. Этим обусловлено и то, что исполнимость соглашений, достигнутых при проведении процедуры медиации, достигает 95 %. И, как следствие этого, при благополучном разрешении ситуации и исполнении достигнутых договоренностей, партнерские отношения, как правило, сохраняются. Это означает, что предприятию удается избежать временных и финансовых затрат на поиски нового партнера, выстраивания схемы взаимодействия, налаживания документооборота и пр.

Таким образом, медиация как альтернативный способ разрешения споров позволяет компаниям минимизировать риски и потери от конфликтов, которые возникают в предпринимательской среде. Упрощенная схема медиации приведена в приложении А к курсовой работе.

Приведем следующие виды медиации.

Официальная медиация предполагает наличие у медиатора нормативного статуса или возможности воздействия на оппонентов.

Неофициальная медиация заключается в отсутствии нормативного статуса медиатора, при этом участники конфликта признают неформальный авторитет этих лиц в решении проблем.

В качестве официальных медиаторов могут быть:

- государственные правовые институты (арбитражный суд, прокуратура и т.д.);

- правительственные или другие государственные комиссии (например, комиссии, создаваемые для урегулирования забастовок и т.д.);

- руководители организаций;

- общественные организации (комиссии по разрешению трудовых споров и конфликтов, профсоюзы);

- профессиональные медиаторы-конфликтологи и др.

Неофициальными медиаторами обычно являются:

- неформальные лидеры социальных групп разного уровня;

- авторитетные и известные работники организации;

- свидетели конфликта и др.

Медиация может происходить:

• по инициативе конфликтантов;
• по инициативе медиатора.

Стороны сами обращаются к медиатору в случаях, когда:

1) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы, средства исчерпаны, но завершения конфликта не наступает;

2) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

3) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

4) одной из сторон нанесен серьезный ущерб и она требует санкций по отношению к оппоненту;

5) сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение найти проблематично;

6) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство третьей стороны в конфликт необходимо в ситуациях, когда^[3]:

1) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза деструктивного поведения;

2) применяется насилие;

3) третьей стороне невыгоден этот конфликт;

4) конфликт отрицательно влияет на организационную среду, которая контролируется третьей стороной, например, руководитель вынужден прекратить конфликт, который негативно влияет на коллектив;

5) стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

- третейский судья;

- арбитр;

- посредник;

- помощник;

- наблюдатель.

Теперь перейдем к исследованию значения медиации для службы управления персоналом.

1.2 Медиация в системе управления персоналом и значение корпоративного омбудсмена

Следует обратить внимание на то, что закон регламентирует процедуру медиации, ограничивая ее использование. Тогда как технология медиации это, прежде всего, управленческий ресурс. Это в полной мере можно отнести и к системе управления персоналом. Рассмотрим причины использования медиации в управленческих процессах подробнее.

Опираясь на основные принципы и понятия, закрепленные в законе, медиация перестает быть просто способом разрешения конфликта. На практике она активно используется как коммуникативная, переговорная технология, позволяющая повышать не только эффективность переговоров, но и эффективность принимаемых управленческих решений и производственных процессов.^[4]

Медиация как технология основывается на знаниях инструментария и техник эффективной коммуникации, что позволяет обеспечить достоверность передаваемой информации и повысить исполняемость управленческих решений, понимание поставленных задач; навыках организации и ведения переговоров, что способствует получению максимального результата, и анализе конфликта, его структуры и содержательной составляющей. Это, в свою очередь, позволяет переориентировать сотрудников (или контрагентов) на общие для компании цели, погасить эмоции.

В целом технологию медиации возможно применять при решении следующих внутрифирменных задач^[5]:

- подготовка и ведение переговоров с партнерами (контрагентами), причем эти переговоры могут еще не носить конфликтного характера;

- проведение собраний, заседаний коллегиальных органов, собраний трудового коллектива и т.п., где посредник может выступать в качестве ведущего собрания;

- при принятии управленческих решений, поскольку позволяет прояснить интересы, отделить их от личностных факторов;

- разрешения межкорпоративных конфликтов, т.к. обеспечивает высокую исполняемость достигнутых соглашений и позволяет сохранить партнерские отношения; для решения внутрикорпоративных конфликтов.

Так или иначе, применение медиации при ведении бизнеса повышает эффективность компании и ее репутацию.

В отечественной предпринимательской среде не принято считать издержки, которые несет работодатель от внутрикорпоративных конфликтов. Между тем около шестидесяти пяти процентов проблем с исполнением служебных обязанностей могут основываться на внутренних конфликтах между сотрудниками, а не недостатке опыта или мотивации. Если между двумя сотрудниками есть «напряженные отношения», то необходимость обращения по рабочим вопросам эти люди будут откладывать «в долгий ящик», саботируя при этом распоряжения руководства. Психологический комфорт, микроклимат в коллективе едва ли не решающий фактор для того, чтобы взаимодействие меду службами работала со стопроцентной отдачей. Часто внутренние конфликты становятся причинами увольнения не только рядовых сотрудников, но и менеджмента. Увеличивается количество больничных, меньше времени тратится непосредственно на исполнение своих служебных обязанностей, больше уходит на переживания и поиск «сторонников» и т.п. Только потерю опытного работника можно оценить в сто пятьдесят процентов годовой заработной платы такого сотрудника, т.к. это сопряжено с необходимостью поиска новых кадров, их обучения, а также времени на адаптацию в новом коллективе и знакомство с новым предприятием. К последствиям такого увольнения можно отнести и утечку информации, потерю «ноу-хау», репутацию. Установлено, что общее снижение производительности труда конфликтующего работника составляет двадцать процентов, а качество принимаемых в конфликтной ситуации решений снижается наполовину.

Анализируя последствия внутренних и внешних конфликтов, иностранные компании пришли к созданию служб корпоративного омбудсмена. При этом омбудсмен предполагает не только решение вопросов с клиентами предприятия. Омбудсмен в данном случае, это необходимая составляющая корпоративной культуры, служба, разрешающая спорные ситуации, в функции которой входит конфликтологическая диагностика внутри предприятия, подготовку и проведение переговоров, в том числе формирование переговорной команды, стратегии и тактики переговоров, а также разрешение внутрикорпоративных и межкорпоративных конфликтов.

В классическом понимании омбудсмен – это лицо, защищающее перед государством и государственными властными органами права граждан.^[6] Однако в современной экономике понятие омбудсмена вышло за рамки классического. Сегодня это службы, занимающиеся разрешением конфликтов между компаниями и их клиентами, предпринимателями и государственными органами и т.п. При этом основным инструментом омбудсмена при работе с теми или иными конфликтами является технология медиации.

На сегодняшний день можно выделить три возможные модели формирования службы омбудсмена. Это, прежде всего, создание служб разрешения споров по отраслевому признаку. Поскольку предполагается, что омбудсмен участвует в принятии решений сторонами, а иногда дает рекомендации для разрешения конфликтной ситуации, он должен обладать определенным опытом в той или иной сфере, быть компетентным при решении специфических споров, характерных для той или иной профессиональной деятельности. По такому принципу сегодня создаются службы банковского и страхового омбудсмена. Однако при этом на омбудсмена возлагается только разрешение споров с клиентами банка или страховой компании, а также споров между банками или страховыми компаниями.

Кроме этого, создаются службы разрешения конфликтов при предпринимательских объединениях, например при профессиональных объединениях риэлторов, саморегулируемых организациях строителей и т.п.

С одной стороны, это позволяет разрешать конфликты с учетом специфики деятельности компаний, с другой позволяет разрешать посредством применения технологии медиации только ограниченный круг конфликтов, работает с уже случившимся спором, т.е. когда компания уже несет потери от конфликта, а не предупреждает его возникновение.

Можно также выделить независимых посредников, которые занимаются разрешением конфликтов между различными субъектами предпринимательской деятельности. Это, прежде всего, службы посредничества при Торгово-промышленных палатах, предпринимательских объединениях, например, при Союзе промышленников и предпринимателей, разного рода центры разрешения конфликтов и т.п. ^[7] Как правило, здесь предъявляются определенные требования к уровню профессиональной компетенции посредников, обеспечивается повышение квалификации таких специалистов. Кроме этого, уже создано и функционирует достаточное количество объединений самих медиаторов, а также организаций, которые организуют проведение процедуры медиации.

Независимые посредники могут оказывать услуги, исходя из всего спектра возможностей технологии медиации, в том числе проводить анализ конфликтов на предприятии, вырабатывать рекомендации по предотвращению внутренних споров, вести переговоры, работать с судебными спорами в рамках указанного ранее закона № 193-ФЗ^[8]. Именно при такой форме организации службы сохраняются все основополагающие принципы медиации, обеспечивается нейтральность медиатора и добровольность сторон.

При работе с такими организациями можно выделить два основных недостатка. Во-первых, это отсутствие единой службы и системы аккредитации компетентных посредников, либо соответствующего органа, который мог бы обеспечить контроль над рынком таких услуг, а также сделать доступной информацию о практикующих медиаторах. Как правило, в судах отсутствуют списки посредников, чей уровень квалификации позволяет разрешать судебные споры.

Кроме того, у соглашений, достигнутых по результатам медиации, нет обеспеченности принудительной силой государства, т.е. отсутствует механизм, позволяющий в случае нарушения договоренностей, миновать судебное разбирательство. Предприниматели хотят видеть законодательно закрепленные гарантии исполнимости соглашения, либо использовать упрощенный порядок получения исполнительных документов на принудительное взыскание. На сегодняшний день такой механизм не предусмотрен, что существенно мешает распространению медиации среди предприятий. Видится, что со временем будут внесены соответствующие изменения в законодательство, дающие предпринимателям в случае прохождения процедуры медиации, при невыполнении условий медиативного соглашения избежать длительных судебных тяжб.

И, наконец, это так называемые внутрикорпоративные омбудсмены. В зарубежной практике это специалисты, которые анализируют конфликтность внутри компании, разрешают спорные ситуации между работниками, работниками и менеджментом, спорные ситуации между структурными подразделениями, сопровождают структурные изменения в компании. При этом менеджмент компании заранее принимает независимость омбудсмена, необходимость следовать его рекомендациям. Предприятие гарантирует отсутствие и неприменение каких-либо санкций против сотрудников, обращающихся с жалобами на работодателя.

Непосредственное руководство и администрация предприятия принимает на себя обязательства по неприменению санкций либо иных мер ответственности к работникам, обращающимся в службу.

Такие специалисты готовят переговоры компании с контрагентами, работают с трудовыми коллективами.

В порядке внутреннего омбудсмена могут рассматриваться конфликты, связанные с отказом в приеме на работу, а также увольнением сотрудника, конфликты, вытекающие из трудовых отношений и регулируемые трудовым законодательством, а также конфликты, не связанные с правовым регулированием, однако влияющие на эффективность производственных процессов и качество предоставляемых услуг.

Для внутреннего омбудсмена предусматривается два уровня^[9].

Первый уровень – анализ конфликтной ситуации и вынесение рекомендаций по ее урегулированию.

Второй (медиация) – разрешение конфликта с участием третьей стороны.

Обращение ко второму уровню возможно только при условии неразрешенности конфликтной ситуации на первом уровне.

Конечно, нейтральность посредника в данном случае относительна, поэтому вызывает сомнение возможность его участия в межкорпоративных спорах. С другой стороны, такие службы наиболее эффективны для предотвращения экономических и репутационных потерь предприятий от внутренних конфликтов.

Конечно, целесообразно использовать возможности медиации и при внутрикорпоративном управлении и в отношениях с партнерами. Тем более, что круг вопросов, где специалисты-медиаторы способны принести пользу компании уже очевиден. Это прежде всего^[10]:

- конфиденциальные конфликты на предприятиях между отдельными сотрудниками, группами или отделами в общей структуре;

- переговоры между менеджментом и коллегиальным исполнительным органом, либо управляющей компанией и учредителями и т.п;

- подготовка и организация переговоров с партнерами, внутрикомандные переговоры, выбор тактики, ведение переговоров;

- сопровождение структурных изменений компании, в том числе в случаях смены собственников компаний; разрешение конфликтных ситуаций между предприятиями;

- организация взаимодействия с филиалами и представительствами компании, а также разных компаний в рамках одного холдинга или корпорации, в том числе разрешение споров между ними.

Медиаторы также могут сопровождать собрания трудового коллектива, например, при заключении коллективных трудовых договоров, работать с выборными профсоюзными органами, комиссиями по трудовым спорам, либо в согласительных комиссиях.

Вывод по первой главе

Медиатор – это независимое физическое лицо, привлекаемое сторонами в качестве посредника в урегулировании спора для содействия в выработке сторонами решения по существу спора. В своей работе он должен руководствоваться такими принципами, как добровольность, конфиденциальность, сотрудничество и равноправие сторон, беспристрастность и независимость. Свою деятельность медиатор может осуществлять как на непрофессиональной, так и на профессиональной основе (необходимо иметь высшее профессиональное образование и пройти курс обучения по программе подготовки медиаторов).

Пока медиация еще только начинает приживаться в сознании российского общества, и до создания системы снижения издержек предприятия от внутренних и внешних конфликтов еще далеко. Требуется прежде всего изменение внутренней политики предприятия, отказ от устоявшейся практики разрешения споров или их неразрешения вообще. Это и изменение формата отношения от менеджмента к внутренней среде компании, анализ каждой спорной ситуации на предмет ее медиабельности. Кроме того, компании должны сами создавать условия для разрешения споров посредством медиации, т.е. включать оговорку о необходимости обращения к медиатору прежде, чем будет заявлен иск в суд, в свои контракты по аналогии с третейской оговоркой; обучать своих сотрудников навыкам медиации и ведения переговоров на основе интересов компании.

Применительно к корпорациям и холдингам должно быть четко зафиксировано правило о разрешении конфликтов между подразделениями без обращения в судебные инстанции. И, конечно, в число локальных актов компании должны быть включены регламенты и положения о службах разрешения конфликтов внутри предприятия.

Однако, на сегодняшний день в нашей стране уже нередки случаи, когда квалифицированные медиаторы работают внутри компании. При этом большинство предприятий все же пытаются справляться сами традиционными методами, не задумываясь о своих потерях.

2 ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕДИАЦИИ В СЛУЖБЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Техника медиации для HR-менеджера

Напомним, что с 1 января 2011 года вступил в силу Федеральный закон № 193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)»^[11]. Медиация применима практически к любым спорам, где нет преобладания императивного права. Такая процедура может стать эффективным решением, которое позволит конфликтующим сторонам услышать друг друга и выработать линию поведения, учитывая интересы каждой из сторон. Будет ли пользоваться популярностью данная процедура на российском рынке труда, покажет время. А пока необходимо разобраться в следующих тонкостях медиации.

1. В каких случаях уместна медиация?

2. Как ее применять в разрешении трудовых споров и межличностных конфликтов?

3. Как внедрить процедуру медиации в компании?

Руководители службы управления персоналом часто опасаются, что если они будут игнорировать межличностные конфликты между работниками, то это может привести к неуправляемой ситуации. Если же, напротив, будут вмешиваться, то им придется принять сторону одного из спорщиков, и это вызовет неприязнь у части коллектива. Что же делать? На помощь приходит медиация. Она хороша тем, что не вынуждает медиатора принимать чью-либо сторону. Медиативный подход научит поддерживать работников, а не судить их, позволит разобраться в сложной ситуации, а не решать чужие проблемы, поощрять людей, а не давить на них.

Например, Артур Абузов, руководитель практики трудового права «Гольцблат БЛП» (Москва), утверждает следующее: «Медиация активно применяется в Европе, США и Австралии. В России урегулирование конфликтов в различных сферах деятельности с участием посредника носит пока единичный характер по причине того, что в обществе еще не до конца сформировалось мышление, когда приоритетным выбором является попытка решить спор путем переговоров, примирения, а не судебных разбирательств или “коммунальных” склок. Как правило, в нашей стране для разрешений трудовых споров используется следующая практика. Работодатель привлекает штатного юриста для оценки сложившейся ситуации либо в случае его отсутствия приглашает внешнего юриста по трудовому праву. Это помогает ему оценить спор в целом и проверить обоснованность и юридическую правильность своей позиции для определения последующих действий. Если речь идет о конфликте между сотрудниками, роль посредника выполняет авторитетный в компании человек, не являющийся руководителем ни для одной из конфликтующих сторон, либо внештатный медиатор». ^[12]

Итак, когда же уместна медиация? Конфликт – практически неизбежное явление для любой компании. Причины возникновения разногласий могут быть самые разные: невыплата, задержка или снижение размера зарплаты, незаконное увольнение, сокращение должности, незаконный перевод, прочее. Что бы ни послужило причиной спора, его необходимо попытаться разрешить путем переговоров. Но не во всех случаях можно прибегать к процедуре медиации.

Медиации точно стоит сказать «да», когда:

– конфликтующим сторонам присущи низкий уровень гнева, физической или вербальной агрессии;

– отсутствуют серьезные нарушения правил на рабочем месте;

– не предпринимались формальные или другие действия, которые могли бы помешать процессу медиации;

– отсутствуют обвинения и контробвинения;

– недостаточно доказательств для совершения других действий;

– присутствуют неподтвержденные факты;

– стороны спора готовы урегулировать его полюбовно;

– есть потенциал для улучшения отношений;

– стороны спора, хоть изначально и не были готовы контактировать друг с другом напрямую, могут согласиться на это при условии посторонней помощи.

Не рекомендуется применять медиацию, когда^[13]:

– между сторонами существует очень большой дисбаланс сил, который невозможно преодолеть;

– наблюдается такое поведение участников, из-за которого одна из сторон или обе не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы вести переговоры;

– имеет место преступная деятельность и необходимо применять общие законодательные меры;

– одна или обе стороны не желают или не могут сотрудничать;

– претензия касается поведения и требует административных мер, например, был совершен серьезный проступок или у работника низкая производительность.

Приведем следующий пример 1. Ценный сотрудник А., длительное время работающий в организации, вступил в конфликт с недавно принятым на работу сотрудником К., который привел к нарушению работы целого отдела. В связи с тем, что отдел является одним из ключевых в организации, ситуация быстро начала накаляться. Сотрудник А. перестал качественно выполнять свою работу, начал саботировать решения руководства и постоянно ругался коллегами. Эта ситуация могла бы привести к потере организацией опытного работника и вновь пришедших не менее ценных сотрудников. К счастью для всех, этого не произошло, благодаря своевременно принятым мерам со стороны одного из работников кадровой службы, который предложил обратиться к помощи внешнего медиатора.

Решение по примеру 1. Медиатор в беседе с А. выяснил, что причиной его конфликтного поведения были беспокойство и неуверенность в том, что он сохранит свои позиции как ценный работник, окажется «не у дел» и новичок займет его место. К процедуре медиации также были привлечены кадровая служба и новый работник. В процессе работы медиатору удалось убедить А. в том, что он сам и его вклад в общее дело имеют очень большую ценность для компании и им очень дорожат. Для этого использовались отзывы коллег, руководства и партнеров. Также были пересмотрены и перераспределены обязанности сотрудников внутри отдела, и таким образом, была снята тревога у А. и исчерпан конфликт с новым сотрудником. Эта ситуация продемонстрировала всему коллективу и руководству компании, как важно уметь вести диалог и не пытаться игнорировать те сложности, которые неизбежно возникают во взаимодействии с коллегами, в том числе и в межличностных отношениях.

Таким образом, конфликт можно разрешить в лучшем случае одной процедурой медиации, которая является эффективным инструментом урегулирования споров и помогает воспитанию корпоративной культуры конструктивного взаимодействия.

Перейдем к примеру 2. Сотрудница компании после сложной операции проходила курс реабилитации. Руководитель отдела принял во внимание временные проблемы со здоровьем и, в связи с этим, дал ряд привилегий: на работу она приходила чуть позже и дважды в неделю могла отлучаться во время рабочего дня на лечебные процедуры. Оценив лояльность руководителя, сотрудница старалась выполнять свою работу так же качественно, как и до болезни. Однако после перевода в другой отдел у нее возникла взаимная неприязнь с новой руководительницей, которая не сочла ее настолько нездоровой, чтобы предоставить ей вышеперечисленные привилегии. Попытки сотрудницы объяснить ситуацию не имели успеха. При этом «холодная война» с начальницей отвлекала ее от выполнения обязанностей, и это влияло на качество работы, которое заметно ухудшилось. Менеджер по персоналу, предвидя нарастающий конфликт и возможное увольнение сотрудницы, решила обратиться к процедуре медиации.

Решение по примеру 2. Перед медиацией была проведена индивидуальная беседа с каждым из участников конфликта. Сотрудница объяснила, что она не требует особых привилегий для себя, а просит только, чтобы руководитель приняла во внимание ее проблемы со здоровьем и сохранила ей на реабилитационный период возможность позже приходить на работу и отлучаться во время рабочего дня на лечебные процедуры. В результате медиации было выявлено, что руководитель отдела недостаточно серьезно воспринимала проблемы подчиненной со здоровьем и сознательно не хотела ее притеснять. После урегулирования конфликта отношения между сотрудницей и ее руководительницей наладились. Первая стала работать на том же уровне, что и до истории с жалобой, а вторая, видя результаты ее труда, перестала придираться.

Как внедрить медиацию в организацию? Если перед руководителем стоит задача ввести в компании практику мирного урегулирования конфликтов, то рекомендуем сделать это следующими способами:

1) Обучить навыкам медиации некоторых работников компании – как правило, сотрудников службы персонала или правового департамента. В компаниях с высокой конфликтностью (например, в сфере обслуживания или продаж) рекомендуется обучать навыкам медиации всех работников.

Согласно стандарту "Специалист в области медиации (медиатор)" ^[14], обучение должно осуществляться по определенной программе подготовки. Эта программа осваивается только очно и состоит из трех курсов: «Медиация. Базовый курс», «Медиация. Особенности применения медиации», «Медиация. Курс подготовки тренеров-медиаторов». По завершении каждого курса проводится экзамен и выдается соответствующий документ.

2) Привлекать внешних медиаторов в случае необходимости. Дадим следующий совет – не следует навязывать процедуру медиации участникам конфликта, если они не желают к ней прибегать. Надо применять или отказываться от нее в зависимости от конкретного случая, характера людей и их готовности к разрешению спора в досудебном порядке.

Если компания решила обратиться к услугам внешнего медиатора, то прежде, чем предложить ему сотрудничество, следует обратить внимание на конкретный опыт работы медиатором, успехи на этом поприще, на специфику предыдущей деятельности, число и уровень разрешенных споров. После того как принято решение по кандидатуре медиатора, необходимо заключить Соглашение о проведении медиации, которое должно содержать сведения о предмете спора; о медиаторе(ах) или об организации, осуществляющим деятельность по обеспечению проведения медиации; о порядке проведения медиации; об условиях участия сторон в расходах, связанных с проведением медиации, о сроках проведения процедуры медиации^[15].

При использовании процедуры медиации часто возникает вопрос: можно ли обязать работника решать трудовой спор или межличностный конфликт, включив соответствующие положения в трудовой договор или правила внутреннего трудового распорядка? Такая норма в принятом законе не прописана, но также нет и запрета, а значит, вполне допустим такой пункт. Если компания решит включить подобное положение в трудовой договор или правила внутреннего распорядка, то следует также в этих документах более подробно описать, как и в каких случаях стоит прибегать к услугам медиаторов, особенно если они внутренние. А если компания имеет много филиалов в разных точках нашей страны, стоит решить, как обеспечивать единые стандарты работы медиаторов и как проводить мониторинг их деятельности. В любом случае, медиация наиболее эффективна, когда ее применяют в добровольном порядке. Использование методик медиации для разрешения трудовых споров и межличностных конфликтов позволит избежать судебных разбирательств, сохранить ценные кадры в компании, а также создать благоприятную атмосферу в коллективе.

2.2 Корпоративный медиатор и использование медиативной технологии в разрешении трудовых споров (конфликтов)

В любом коллективе споры неизбежны. Вроде бы мелочь: повздорили два работника по поводу правил совместной деятельности. И деструктивная сторона конфликта начала сеять зерна негатива по всему коллективу. Ведь, кроме того, что в конфликте находятся сами спорщики, в эту ситуацию, как правило, вовлекаются и другие члены коллектива. Часть из них принимают сторону одного спорщика, другая часть – второго. И вот уже спор из межличностного перерастает в межгрупповой.

Любой конфликт сопровождается стрессом, испорченными отношениями, иногда плохим самочувствием конфликтующих сторон и как следствие – снижение работоспособности и проблемы с качеством выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Недаром финансисты обращают внимание на стоимость конфликта в трудовом коллективе. В затраты включаются не только временная потеря производительности труда участников конфликта, временная потеря их трудоспособности по болезни из-за конфликта, но время, которое тратит менеджер на разбор и гашение конфликта, стоимость подбора квалифицированного персонала, в случае его увольнения из-за конфликта и др.

При этом надо отметить, что в большинстве случаев работодатели при урегулировании конфликта целиком полагаются на HR-службы и линейных менеджеров, которые не всегда владеют эффективными инструментами разрешения споров.

В Западных странах работе с конфликтами в трудовых коллективах уже давно уделяют особое внимание, используя систему примирительных процедур: прямые переговоры; медиацию, трудовой арбитраж. Примирительные процедуры позволяют сэкономить время и денежные средства, а также наладить взаимоотношения в коллективе для дальнейшей совместной работы.

Так, к примеру, в США медиация, как элемент внутрикорпоративного управления, используется уже более тридцати лет. В Российской Федерации данный институт на сегодняшний день используется единицами.

Рассмотрим следующие аспекты:

1. Что делает корпоративный медиатор на предприятии.

Корпоративный медиатор отвечает за внедрение и организацию примирительных процедур для урегулирования возникающих в трудовом коллективе споров, проводит соответствующее обучение управленческого звена, оценивает споры на предмет их медиабельности, в ряде случаях подбирает для урегулирования ситуации внешнего медиатора, а также сам выступает в роли нейтрального посредника в переговорах. ^[16]

2. Статус корпоративного медиатора.

В западных компаниях корпоративный медиатор является частью высшего управленческого звена. Это связано с тем, что по роду своей деятельности он должен быть нейтральным, независимым и вызвать доверие как у высшего руководства, так и у обычных специалистов.

3. Кого выбрать: корпоративного или внешнего медиатора?

Как внедрять медиацию в свою систему внутрикорпоративного управления каждая организация решает самостоятельно.

И в том и в другом случае есть определенные риски.

Так, к примеру, корпоративный медиатор, являясь работником организации, как правило, находится в точке неустойчивого равновесия между доверием участников медиации и ожиданиями высшего руководства.

Внешний медиатор не всегда знаком с системой корпоративных взаимоотношений, что может вызвать определенные трудности в понимании ситуации.

Однако в любом случае медиация – это тот инструмент, который из врагов может сделать партнеров, который работает не с прошлым, а на будущее и может существенно сократить издержки связанные с вовлечением трудового коллектива в конфликт.

Далее рассмотрим, возможно ли использование медиативной технологии в разрешении трудовых споров (конфликтов)

Как правило, употребление термина «медиатор» означает, что имеются в виду посредники, имеющие свидетельство медиатора, выданное в соответствии с действующим российским законодательством.

Однако существует перечень лиц, которые в силу своих профессиональных обязанностей могут выступать в той, либо иной ситуации в роли посредника в разрешении спора. Так, например, это социальные педагоги в школе, участковые при разрешении бытовых конфликтов, руководители структурных подразделений по отношению к спорам, возникшим с участием их подчиненным и наконец - представители общественных объединений, в том числе профсоюзных организаций.

Что касается трудовых споров, то во многих странах мира существует комплекс примирительных процедур, который включает в себя три стадии^[17]:

1) Разрешение спора самими участниками путем прямых переговоров, то есть без участия посторонних лиц.

2) Проведение переговоров между сторонами с участием нейтрального независимого посредника.

3) Трудовой арбитраж.

В соответствии с ТК РФ^[18] наниматели по соглашению с профсоюзами могу создавать органы примирения, посредничества и арбитража для урегулирования индивидуальных трудовых споров.

И медиативная технология разрешения трудовых споров может стать одним из инструментов на службе у создаваемых служб.

Сущность медиативной технологии в том, что стороны, участвующие в споре (конфликте), самостоятельно приходят к взаимовыгодному решению. При этом нейтральный посредник организует процесс переговоров и налаживает между спорщиками коммуникативный канал, необходимый для урегулирования спора исходя из интересов участников конфликта.

Отметим, что основные преимущества медиативной технологии при разрешении социально-трудовых конфликтов:

- оперативность разрешения спора;

- экономия средств;

- сохранение благоприятного климата в организации;

- укрепление доверия к работодателю и профсоюзу;

- личностный рост участников примирительной процедуры.

В связи с этим, на наш взгляд, использовать медиативный подход в разрешении трудовых споров прогрессивно и крайне полезно для всех участвующих в споре сторон.

Однако для того, чтобы его внедрить в разрешение трудовых споров необходимы специалисты, владеющие технологией ведения переговоров в качестве нейтрального посредника. Кроме того, существуют некоторые правила медиации, которые направлены на создание конструктивной работы и избежание информационных барьеров.

Первое правило – это запрет на оскорбления и «переход на личности». Успех любого диалога сопряжен с возможностью свободно высказаться, донести свою точку зрения и обозначить свой интерес в разрешении ситуации. Если при донесении необходимой информации используются оскорбительные слова или выражения, то естественно это вызывает ответную агрессию и отбрасывает стороны назад в переговорах. Еще одна реакция - это неконтролируемые эмоции, которые захватывают собеседника, и он уже не слышит ту информацию, которую хочет ему передать другая сторона, проявившая по отношению к нему негатив.

Второе правило – правило выключенных мобильных устройств. Звуковые сигналы, которыми сопровождаются входящие звонки смс-сообщения и другие оповещения, конечно, отвлекают от сути. А отвлекаясь можно потерять много полезной информации, необходимой для правильного принятия решения.

Третье правило – хочешь сделать перерыв – предупреди. Медиативная сессия может длиться три, а то и более часов. Стороны в переговорах являются главными лицами, которые принимают на себя ответственность за решение. Принятию решения не должно ничего мешать. Надо подумать – возьмите паузу, надо принять лекарство – попросите перерыв, надо срочно кому-нибудь перезвонить – предупредите об этом, надо совершить гигиенические процедуры – не стоит терпеть. Самое главное здесь – предупредить медиатора для того, чтобы процесс был прерван плавно. Это необходимо для того, чтобы информация была услышана и не утеряна.

Четвертое и очень важное правило – правило активного сотрудничества. Один из принципов медиации – это добросовестность, равноправие и сотрудничество сторон. Пассивная в переговорах роль может привести к дополнительным материальным и временным затратам. Поскольку на разрешение ситуации может понадобиться не одна медиативная сессия. Отсутствие активности в поиске возможных вариантов решения может оставить лучший из них вне принятого соглашения. Поэтому победитель должен быть активным.

Вывод по второй главе

Если игнорировать межличностные конфликты между работниками, то это может привести к неуправляемой ситуации. При активном вмешательстве в итоге можно получить неприязнь у части коллектива (поскольку придется принять чью-то сторону). В этом случае на помощь приходит медиация, которая имеет большой плюс - не вынуждает медиатора принимать чью-либо сторону. Медиативный подход научит поддерживать работников, а не судить их, позволит разобраться в сложной ситуации, а не решать чужие проблемы, поощрять людей, а не давить на них.

Для урегулирования межличностных конфликтов в начальной стадии и для улучшения психологического климата в коллективе целесообразно обучить некоторых работников навыкам медиации. Это может быть сотрудник службы персонала, правовой службы или кто-то из непосредственных руководителей.

Несмотря на то, что медиация представляет собой гибкий процесс, все же для ее успешного проведения следует соблюдать определенные правила. Например, если хотите, чтоб вас услышали – соблюдайте правило медиации о запрете на оскорбления и «перехода на личности». Хотите полностью быть осведомленными – придерживайтесь правила выключенных мобильных устройств. Хотите после перерыва не начинать все сначала, а продолжить переговоры – предупредите медиатора о необходимости сделать перерыв. И последнее – если хотите быть победителем – надо проявлять активность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В службе управления персоналом особое место среди форм разрешения конфликтов занимает медиация - проведение перегово­ров с участием посредника. Методы медиации опираются, главным образом, на введение переговоров в русло сотрудничества и ориентацию их на взаимовыгодный результат.

Медиация в службе управления персоналом - это процесс разрешения трудового или служебного внутреннего кон­фликта, в котором нейтральная третья сторона, называемая медиатором, или посредником, способст­вует выработке добровольного взаимовыгодного соглашения между конфликтующими сторонами.

Медиатор облегчает процесс общения между конфликтующими сторонами, способствует пони­манию позиций и мнений, акцентирует стороны на их интересах и ищет продуктивное решение про­блемы, предоставляя возможность сторонам совместно прийти к общему соглашению.

В процессе медиации именно стороны несут ответственность за принятие решения, для чего им необходимо четко представлять суть дела, предлагать возможные варианты решения и, в конце кон­цов, принимать это решение. Таким образом, обязанность и ответственность за принятие решения лежит полностью на сторонах. Роль же медиатора в этом процессе во многом похожа на роль штур­мана: зная определенные приемы и техники, он ведет стороны по процессу выработки управленческого решения и в конце подводит к совместно принимаемому ими соглашению.

Первоочередной задачей медиатора является выработка у сторон конструктивного подхода к пе­реговорам. Как правило, люди, попадающие в конфликтную ситуацию, обвиняют в возникшей про­блеме противоположную сторону, поэтому часто видят основную проблему именно в своем оппоненте. Задача медиатора состоит в том, чтобы настроить стороны на совместный поиск решения пробле­мы, которую необходимо рассматривать отдельно от людей, выражающих разные точки зрения на нее. Именно медиатор настраивает стороны и помогает им работать над справедливым и удовлетво­ряющим всех соглашением, вместо того, чтобы заниматься поисками виновных и доказательством своей правоты.

В качестве медиаторов могут выступать как профессионалы — официальные медиаторы (люди, имеющие сертификат на право заниматься данной деятельностью), так и непрофессионалы (менед­жер по персоналу, решающий конфликт между сотрудниками своей организации, с одной стороны, исполняет свои управленческие функции, а с другой — выступает в качестве спонтанного или неофициального ме­диатора). Медиатор помогает двум или более сторонам, вовлеченным в спор, достичь добровольного разрешения своих разногласий путем переговоров. Такое соглашение обычно фиксируется в форме письменного договора.

Решения, принятые в результате медиации, должны превосходить прочие решения в силу того, что их создают сами стороны. Медиация не обременена формальностями и, несомненно, является искусством, поскольку включает в себя тончайшие аспекты человеческих взаимоотношений.

Институт внутренних медиаторов и медиаторства в целом проходит в нашей стране стадию становления. Но, можно отметить, что у него достаточно радужные перспективы развития и использования.

Решение поставленных в курсовой работе задач способствовало систематизации, закреплению и расширению полученных знаний по проблемам психологии, психологических практик и психологических служб, а также более детальному изучению отдельных аспектов курса на примере исследования медиации и развитию навыков самостоятельной работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Федеральный закон от 27.07.2010 № 193-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)" // Собрание законодательства РФ, 02.08.2010, № 31, ст. 4162.
3. Приказ Минтруда России от 15.12.2014 № 1041н (ред. от 12.12.2016) "Об утверждении профессионального стандарта "Специалист в области медиации (медиатор)" // "Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти", № 30, 27.07.2015.

Библиографические источники

1. Леонов, Н. И. Конфликтология: общая и прикладная: учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры / Н. И. Леонов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2019. — 395 с.
2. Нигматуллина Т. А. Политическая медиация: учебное пособие для академического бакалавриата / Т. А. Нигматуллина, Л. О. Терновая. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 209. — 327 с. 
3. Психология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Манухина [и др.]; под общей редакцией С. Ю. Манухиной. — М.: Юрайт, 2019. — 485 с. 
4. Управление персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А. А. Литвинюк [и др.]; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2019. — 498 с.
5. Федин В. В. Трудовые споры: теория и практика : учебно-практическое пособие для бакалавриата и магистратуры / В. В. Федин. — М.: Юрайт, 2019. — 527 с. 

Статьи периодической печати

1. Акимов Л.Ю., Ильютченко Н.В. Медиация в российских компаниях: возможности и перспективы // Вестник арбитражной практики. 2017. № 3. С. 5 - 12.
2. Больше защиты, меньше нарушений прав граждан // Современные страховые технологии. 2019. № 2. С. 10 - 13.
3. Волкова М.А., Шиловская А.Л. К вопросу о правовом статусе отдельных участников отношений по медиации // Современное право. 2019. № 3. С. 96 - 99.
4. Гаврицкий А.В., Коблева М.М. Возможности медиации в уголовном процессе // Мировой судья. 2019. № 7. С. 26 - 29.
5. Иванова С.В. Медиация как альтернативный способ урегулирования споров // СПС КонсультантПлюс. 2019.
6. Лескина Э.И. Участие медиаторов и судебных примирителей в разрешении трудовых споров // Третейский суд. 2019. № 1/2. С. 278 - 282.
7. Прохорко Т.Н., Дацун Н.А. Перспективы развития медиации: от добровольной до обязательной / под ред. О.А. Кузнецовой, В.Г. Голубцова, Г.Я. Борисевич, Л.В. Боровых, Ю.В. Васильевой, С.Г. Михайлова, С.Б. Полякова, А.С. Телегина, Т.В. Шершень // Пермский юридический альманах. Ежегодный научный журнал. 2018. № 1. С. 371 - 377.
8. Рубан О.Н. Развитие института медиации // Судья. 2018. № 8. С. 28 - 31.
9. Осипенко О.В. Актуальные проблемы отечественного корпоративного управления // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2018. № 5. С. 83 - 94.
10. Филипова И.А. Медиация в коллективных трудовых спорах: ограничения и возможности (с учетом зарубежного опыта) // Журнал российского права. 2018. № 5. С. 113 - 124.
11. Цой Л.Н., Иванов О.Б. Медиация и конфликтология: методологические и предметно-содержательные различия// Журнал «Власть». № № 10 (2016) с. 69-75.

Интернет-ресурсы

1. Техника медиации: разобраться без суда и следствия // URL: https://www.hr-director.ru/article/63171-ekd-tehnika-mediatsii-dlya-hr-menedjera-razobratsya-bez-suda-i-sledstviya

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Упрощенная схема медиации

1. Федеральный закон от 27.07.2010 № 193-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)"// Собрание законодательства РФ, 02.08.2010, № 31, ст. 4162. ↑

2. Там же. Статья 13. ↑

3. Цой Л.Н., Иванов О.Б. Медиация и конфликтология: методологические и предметно-содержательные различия// Журнал «Власть». № № 10 (2016). С. 71. ↑

4. Леонов, Н. И. Конфликтология: общая и прикладная: учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры / Н. И. Леонов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2019. С.8. ↑

5. Акимов Л.Ю., Ильютченко Н.В. Медиация в российских компаниях: возможности и перспективы // Вестник арбитражной практики. 2017. № 3. С. 6. ↑

6. Больше защиты, меньше нарушений прав граждан // Современные страховые технологии. 2019. № 2. С. 12. ↑

7. Рубан О.Н. Развитие института медиации // Судья. 2018. № 8. С. 28. ↑

8. Федеральный закон от 27.07.2010 № 193-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)"// Собрание законодательства РФ, 02.08.2010, № 31, ст. 4162. ↑

9. Федин В. В. Трудовые споры: теория и практика : учебно-практическое пособие для бакалавриата и магистратуры / В. В. Федин. — М.: Юрайт, 2019. С. 51. ↑

10. Управление персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А. А. Литвинюк [и др.]; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2019. С. 131. ↑

11. Федеральный закон от 27.07.2010 № 193-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)"// Собрание законодательства РФ, 02.08.2010, № 31, ст. 4162. ↑

12. Техника медиации: разобраться без суда и следствия // URL: https://www.hr-director.ru/article/63171-ekd-tehnika-mediatsii-dlya-hr-menedjera-razobratsya-bez-suda-i-sledstviya ↑

13. Психология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Манухина [и др.]; под общей редакцией С. Ю. Манухиной. — М.: Юрайт, 2019. С. 82. ↑

14. Приказ Минтруда России от 15.12.2014 № 1041н (ред. от 12.12.2016) "Об утверждении профессионального стандарта "Специалист в области медиации (медиатор)" // "Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти", № 30, 27.07.2015. ↑

15. Статья 8. Федеральный закон от 27.07.2010 № 193-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)"// Собрание законодательства РФ, 02.08.2010, № 31, ст. 4162. ↑

16. Осипенко О.В. Актуальные проблемы отечественного корпоративного управления // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2018. № 5. С. 87. ↑

17. Лескина Э.И. Участие медиаторов и судебных примирителей в разрешении трудовых споров // Третейский суд. 2019. № 1/2. С. 279. ↑

18. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3. ↑