Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Механизмы реализации стратегии развития организации (Характеристика деятельности компании)

Содержание:

Введение

Острая конкуренция между компаниями в рыночных условиях вызывает необходимость постоянного совершенствования и развития их деятельности.

Управление компаниями относится к одной из самых сложных сфер современного менеджмента, так как в условиях рыночной экономики они находятся в центре множества противоречивых, часто «полярных» процессов, которые трудно прогнозировать. Если не будут выполняться такие задачи, как постоянное повышение эффективности ведения бизнеса и управление происходящими бизнес-процессами, то даже самая успешная компания вскоре получит пошатнувшиеся позиции в конкурентной борьбе и, как следствие, потерю прибыли, темпов развития, потерю авторитета среди клиентов. Совершенно очевидно, что первостепенное значение для любой организации в таких условиях имеет стратегическое управление.

Стратегическое управление сегодня – это объективная необходимостью, которая выступает критерием соответствия современной реальности. Внешняя среда буквально вынуждает организации строить деятельность на принципах стратегического планирования: отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок уже вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает организациям на каждом шагу. Грамотная и взвешенная стратегия развития – это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции компании на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами компании, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса.

Данная тема является актуальной, поскольку процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит вся будущая деятельность компании, и ее потенциал.

Целью работы является разработка проекта стратегии развития компании.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и виды стратегий;

- изучить базовые модели стратегического планирования;

- охарактеризовать к процессу разработки стратегии развития компании;

- дать характеристику компании, финансово-экономический анализ деятельности;

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании и оценить ее положение на рынке микрофинансирования;

- определить основные направления разработки стратегии развития компании;

- выбрать наиболее эффективную альтернативу развития компании и обосновать выбор;

- разработать стратегию развития компании до 2023 года;

Объект исследования – кредитная организация ООО «Миг-кредит».

Предмет исследования – стратегическое управление кредитной организацией.

Методы исследования: традиционный анализ документов, наблюдение, расчетный, графический.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной дипломной работы послужили: учебная литература российских и иностранных авторов, периодические издания, Интернет-ресурсы, посвященные стратегическому управлению.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии компании

1.1.Сущность и виды стратегий

Характерной чертой функционирования современного бизнеса начала XXI в. является нестабильность внешней среды, ее масштабные постоянные изменения. В связи с чем руководство компаний не испытывает уверенности в возможности удержания бизнес-позиций в будущем, что обусловливает необходимость создания стратегий. Таким образом, интерес руководства компаний к теориям стратегического управления, а также непосредственно к механизму разработки стратегий и их реализации не прекращается.

Термин «стратегия» первоначально использовался исключительно в военной сфере (гр. strategia: stratus – войско, ago – веду) и означал часть военного искусства, включающую вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведению^[1].

Только в 50-х гг. XX в. термин «стратегия» стал применяться в теории управления. В экономической литературе нет единого определения данного понятия. Существует множество определений понятия «стратегия», а также научных школ, изучающих теорию стратегий и стратегическое управление.

Одно из первых определений стратегии, как одного из инструментов теории менеджмента дал А.Чандлер, охарактеризовав ее как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей^[2]. Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

В дальнейшем авторские определения данного понятия давали многие ученые.

Так, И. Ансофф утверждает, что: «Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»^[3].

Г. Минцберг определяет стратегию как совокупность «пяти «П»^[4]:

- план – «стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия (или ряд линий), которой придерживаются в конкретной ситуации»;

- прием – стратегия представляется как ловкий прием, хитрости, уловки, с помощью которых фирма обманывает своих конкурентов, а в некоторых случаях использует при заключении сделок;

- паттерн – «стратегия – и заранее продуманная, и выстраивающаяся по ходу развития событий – есть некая последовательность в поведении»;

- позиция – «стратегия как позиция, а именно соотношение организации с … «внешней средой». Согласно такому пониманию, стратегия становится опосредующей силой, или «посредником», между организацией и внешней средой»;

- перспектива – «стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Есть организации, которые весьма внимательно относятся к рынку и выстраивают вокруг этого целую идеологию» - идеология, выстроенная вокруг рынка.

Профессор О.С. Виханский дает следующее определение: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»^[5].

Словесникова Н. пишет: «Стратегия – это образ будущего – картинка, отражающая цели компании и желаемое для нее будущее: куда и зачем идем, к какому сроку придем»^[6].

Проанализировав представленные определения понятия «стратегия» можно выделить ключевые характеристики данного термина, а именно: системность; пространственно-временная характеристика; ресурсобеспеченность; воздействие внутренних и внешних факторов.

С понятием стратегии тесно связаны такие понятия, как миссия, цели организации, целеполагание.

Любая стратегия, независимо от области применения, имеет две ключевые составляющие: стратегические цели (то, что благодаря стратегии предполагается достичь) и план действий (пути и средства, с помощью которых предполагается достичь намеченных целей) ^[8].

Цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечить выживание и процветание фирмы^[9]. Стратегия призвана описать перспективное состояние компании, ожидаемый успех и определить, кто отвечает за достижение конечных целей и за решение конкретных задач на пути к ним^[10].

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом^[11].

Миссия начинается с объяснения цели, которое не должно быть включено в миссию: все цели должны быть сформулированы в разделе целеполагания – на одном из следующих этапов разработки стратегии^[12].

Итак, «миссия» определяется как стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации^[13].

Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто клиенты, каковы технологические и деловые возможности^[14].

Целеполагание – начало превращения стратегии в реальность. Исходя из идей миссии и основываясь на философском фундаменте видения. Целеполагание представляет собой качественную ориентацию, детализацию приоритетов, субординацию и взаимосвязь отдельных целей стратегии объекта. Эта фаза формирования стратегии должна описывать, где и с какими характеристиками объект окажется после успешного внедрения и реализации стратегии. Целеполагаение и формулирование индивидуальных целей обеспечивает качественную ориентацию следующего этапа документа стратегии – постановки задач. Миссия, видение, целеполагание и непосредственно цели вместе образуют концепцию стратегии^[15].

В таблице 1. представлены факторы, формирующие стратегию. Кроме этих факторов, при формировании стратегии необходимо учитывать ресурсный и трудовой потенциал.

При разработке стратегии руководству организации необходимо своевременно отслеживать изменение данных факторов, для проведения соответствующих плановых корректировок. В противном случае даже хорошо разработанная стратегия будет оставаться «планом на бумаге» и не сможет быть реализована.

Таблица 1.

Факторы, формирующие стратегию ^[16]

Внешние	Внутренние
- состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);	- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
- социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права, природная среда и ресурсы, инфраструктура);	- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
- привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынка, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха.	- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития. В настоящее время все эти факторы становятся главными аргументами организации в конкурентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией. Так, современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является методология стратегического управления.

С 70-х годов XX века появляются новые методы управления и вместе с ними сам термин «стратегическое управление». Концепция стратегического управления возникла как ответ на вызовы и угрозы внешней среды: усиление ее нестабильности, рост глобализации, обострение и кардинальное изменение принципов конкурентной борьбы, динамика потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни^[17].

Стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы^[18].

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций^[19].

Назначение стратегического управления – своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.

Предметом стратегического управления являются^[20]:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространенна, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру^[21] отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующей состояние (старое) или же новое. Систематизация классификации стратегий представлена в табл.2.

Таблица 2.

Систематизация классификации стратегий^[22]

Признак классификации	Виды стратегии
1. По сроку осуществления	- Краткосрочные (до 1 года) - Долгосрочные (свыше 1 года)
2. По источникам финансовых ресурсов	- Стратегии, использующие собственные источники формирования финансовых ресурсов. - Стратегии, использующие заемные источники формирования финансовых ресурсов - Стратегии, использующие смешенные источники формирования финансовых ресурсов
3. По жизненному циклу развития предприятия	- Стратегия роста - Стратегия стабилизации - Стратегия выживания
4. По уровню принимаемых стратегических решений	- Корпоративная - Деловая - Функциональная
5. По типу финансовой политики предприятия	- Стратегия диверсификации - Стратегия концентрации - Стратегия интеграции
6. По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям	- Запланированные (направленные) - Нереализованные - Возникающие - Реализованные
7. По функциональным областям управления	- Товарно-рыночная стратегия - Ресурсно-рыночная стратегия - Интеграционная стратегия - Финансово-инвестиционная стратегия - Социальная стратегия - Стратегия управления - Стратегия реструктуризации

1.2. Подходы к процессу разработки стратегии развития компании

Стратегия развития является одной из важнейших и приоритетных стратегий предприятия и определяет, по каким направлениям и как необходимо качественно улучшать показатели хозяйственной деятельности.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности^[23].

Составные элементы комплексной стратегии предприятия приведены на рис. 1.

Разработка стратегии развития предприятия – процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных и слабых сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). Целью разработки данной стратегии является повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений^[24].

Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий, на практике он состоит из многих этапов и зависит от размера предприятия. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов.

Рис. 1. Компоненты комплексной стратегии предприятия^[25]

На сегодняшний день большинство российских компаний работают в условиях повышенной динамичности внешней среды. В связи с этим гарантией долгосрочного успешного функционирования компании является правильный выбор стратегии.

На рис. 3. представлена схема представленная в статье Дюйзен Е.Ю.

Рис. 3. Модель определения стратегической линии поведения на основе оценки ресурсного потенциала компании^[26]

Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же^[27]:

- цели и стратегические вопросы;

- стратегический анализ;

- выбор стратегической альтернативы;

- разработка плана реализации выбранной альтернативы.

Таким образом, весь процесс стратегического управления можно условно разделить на две фазы: планирование стратегии и имплементация (реализация) стратегии. Каждая из этих фаз состоит из нескольких этапов (табл. 3.)

Анализ таблицы показывает, что каждый этап стратегического управления опирается преимущественно на сугубо специальные данные. В процессе переработки они трансформируются в стратегическую информацию, которая необходима для осуществления эффективного управления.

Таблица 3.

Характеристика стратегической информации на различных этапах процесса стратегического управления^[28]

Этапы СУ и их цели	Источники СИ	Методы обработки СИ / результаты
Фаза планирования стратегии
Целеполагание – определение основных ориентиров деятельности организации	Правительство, органы власти, общественные и международные организации, законы, личный опыт руководителя, СМИ, конференции, выставки, ярмарки, результаты исследований и разработок	«Мозговой штурм», дерево целей, GAP-анализ, «кривая опыта» / миссия, цели
Анализ - определение условий внешней и внутренней среды организации, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении организации	Правительство, органы власти, общественные и международные организации, стейкхолдеры, законодательство, специальные источники информации, СМИ, конференции, выставки, ярмарки, результаты исследований и разработок, результаты исследований консалтинговых компаний и НИИ, собственные исследования	Стратегический и отраслевой анализ, бенчмаркетинг, модель пяти сил Портера, концепции «сеть ценностей», PEST-анализ, SWOT-анализ /отчеты о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах развития, проекты стратегий
Выбор – выбор наиболее оптимальной стратегии из нескольких альтернатив	Личный опыт руководителя, подсистемы предприятия; процессы производства и управления, внутренняя нормативная документация, протоколы испытаний, акты обследования, собственные НИОКР	Матрица БКГ, Матрица МКК, Матрица GE/McKinsey, Матрица Shell, Матрица Ансоффа, Матрица Д.Абеля, Матрица ADL.ю Матрица Г.Стейнера, Матрица оценки возможностей, метод изучения жизненного цикла кривых освоения, «Анализ трех «К», типология конкурентных стратегий Ф.Котлера / базовая стратегия
Фаза имплементации стратегии
Реализация – создание базы для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей	Подсистемы предприятия; процессы производства и управления, внутренняя и внешняя нормативная документация, требования стейкхолдеров, данные о технологических процессах и ресурсах организации	Качественное развертывание планов, структура разбиения работ, сетевые графики, бизнес-план / сетевая диаграмма, структурная схема, стратегическая карта
Мониторинг – сравнения фактических данных реализации стратегии с целевыми индикаторами, анализ сравнения	Подсистемы предприятия; процессы производства и управления, протоколы испытаний, акты обследования, собственные НИОКР	Система сбалансированных стратегических показателей, аудит, самооценка, методы сравнительного анализа / фактические данные по ССП, протоколы и записи, отчеты аудита и самооценки
Корректировка – оценка результата сравнения и принятия решения о корректировке средств реализации стратегии или самой стратегии	Подсистемы предприятия; процессы производства и управления, внутренняя и внешняя нормативная документация, результаты исследования требований стейкхолдеров	Аналитические и экспертные методы оценки, FMEA-анализ, метод ФСА и др. / отчет о проведении корректирующих мероприятий

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании.

Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков:

- анализ внутренних предпосылок развития;

- анализ структуры рынка;

- анализ устройства компаний аналогов;

- прогноз развития рынка.

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее, стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

Выводы

Стратегию в целом можно рассматривать как перспективу или определяющее направление в любой деятельности, на реализацию которой нацелен весь потенциал субъектов этой деятельности. С понятием стратегии тесно связаны такие понятия, как миссия, цели организации, целеполагание.

Стратегическое управление является набором навыков управления, применяемых организацией для осуществления различных функций.

Глава 2. Характеристика деятельности компании

2.1. Общая характеристика компании

Компания «МигКредит» - одна из крупнейших компаний на рынке микрофинансирования, специализирующаяся на предоставлении займов физическим лицам, которые по каким-либо причинам не могут получить кредиты в банках или тем, чьи финансовые ресурсы ограничены.

Полное название Общество с ограниченной ответственностью «МигКредит», сокращенное название ООО «МигКредит».

В своей деятельности компания руководствуется международными стандартами в области работы с клиентами и придерживается принципов ответственного и честного ведения бизнеса. За время работы «МигКредит» зарекомендовала себя как надежная компания, сформировавшая прочные отношения с клиентами и партнерами.

Главными целями компании является динамичное развитие компании и совершенствование стандартов обслуживания для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

Миссия компании – осуществлять выдачу заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами.

Особое внимание в ООО «МигКредит» уделяется качеству предоставляемых услуг. Компания полностью открыта для клиентов и предлагает продукты на простых и прозрачных условиях:

Просто: понятная схема погашения займа, отсутствие залога и поручителей;
Прозрачно: отсутствие скрытых комиссий и платежей.

Следуя принципам «ответственного кредитования», «МигКредит» предлагает продукты, основываясь на возможностях клиентов:

- для определения кредитоспособности клиента в компании применяются современные технологии совместно с использованием экспертной оценки;

- клиентам предлагается на выбор несколько вариантов погашения займа.

Услуги компании ООО «МигКредит»:

1. Займы.

2. Срочные деньги.

3. Микрозаймы.

4. Займ онлайн.

5. Микрокредиты.

На данный момент офисы «МигКредит» расположены в 25 российских городах: Москве, Туле, Рязани, Ростове-на-Дону, Волгограде, Саратове, Нижнем Новгороде, Воронеже, Самаре, Екатеринбурге, Перми, Уфе, Краснодаре, Санкт-Петербурге, Челябинске, Ульяновске, Казани, Тюмени, Астрахани, Липецке, Пензе, Оренбурге, Ижевске, Ставрополе и Владимире. В дальнейшем планируется расширение филиальной сети компании.

8 июля 2011 года «МигКредит» получила свидетельство Министерства финансов РФ о включении компании в государственный реестр микрофинансовых организаций.

15 сентября 2011 г. компания МигКредит одной из первых вступила в члены некоммерческого партнерства «Микрофинансирование и развитие», а также выступила одним из учредителей НП «МиР».

Введение реестра МФО является важным шагом в развитии цивилизованного рынка микрофинансирования в России. Компании, внесенные в реестр, получают официальный статус микрофинансовых организаций и обязаны соблюдать нормы закона № 151 – ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», вступившего в силу 4 января 2011 г.

Получение правовых гарантий деятельности позволит заёмщикам, обратившимся микрофинансовую компанию, быть более уверенными в предоставленных услугах, поскольку теперь их интересы защищает специальный закон. В отличие от зарегистрированных участников рынка, компании, ведущие деятельность по выдаче займов и не вошедшие в реестр МФО, не смогут гарантировать заёмщикам полного соблюдения прав, предоставленных им ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «МигКредит» за отчетный период 2015-2017 гг. представлены в табл. 4. При этом использованы данные отчета о прибылях и убытках.

Таблица 4.

Основные технико-экономические показатели ООО «МигКредит», тыс.руб.

Наименование показателя	Код показателя	2017г.	2016г.	2015г.	2017 к 2016 гг.		2017 к 2015 гг.
Наименование показателя	Код показателя	2017г.	2016г.	2015г.	Абс. Откл.	Отн. Откл.%	Абс. Откл.	Отн. Откл%
Выручка	2110	74000406	70621318	60514411	3379088	4,78	13485995	22,29
Себестоимость продаж	2120	-59662650	-58401731	-51719044	-1260919	2,16	-7943606	15,36
Валовая прибыль (убыток)	2100	14337755	12219587	8759367	2118168	17,33	5578388	63,68
Управленческие расходы	2220	-2711585	-2634564	-2420588	-77021	2,92	-290997	12,02
Прибыль (убыток) от продаж	2200	11626171	9585023	6374779	2041148	21,30	5251392	82,38
Доходы от участия в других организациях	2310	235	190	84	45	23,68	151	179,8
Проценты к получению	2320	506614	435909	419805	70705	16,22	86809	20,68
Проценты к уплате	2330	-622003	-991986	-970737	369983	-37,30	348734	-35,9
Прочие доходы	2340	3661262	1655135	2548704	2006127	121,21	1112558	43,65
Прочие расходы	2350	-3373276	-1786826	-2899461	-1586450	88,79	-473815	16,34
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	11799003	8897445	5473174	2901558	32,61	6325829	115,6
Текущий налог на прибыль	2421	-2460958	-1565739	-943627	-895219	57,18	-1517331	160,8
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-59130	-213369	-122796	154239	-72,29	63666	-51,9
Изменение отложенных налоговых активов	2450	79942	-3901	-150006	83843	-2149,3	229948	-153,3
Прочее	2460	-12	-728	-4316	716	-98,35	4304	-99,8
Чистая прибыль (убыток)	2400	9358645	7112688	4252429	2245957	31,58	5106216	120,1

Полученные данные говорят о прослеживающейся положительной динамике работы ООО «МигКредит».

Компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления (рис. 4.)

Это наиболее распространенная схема организационного построения российских кредитных организаций, главным образом небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие - Валютный, Кредитный и Операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и «бюрократический дух».

Рис. 4. Организационная структура управления ООО «МигКредит»

Принцип работы ООО «МигКредит» практически ни чем не отличается от банковского учреждения. Отличие состоит лишь в том, что банки берут деньги для выдачи кредитов из депозитов, а ООО «МигКредит» – у банков, под небольшой процент. Этим и обусловлена большая процентная ставка, в отличие от банковских учреждений. Благодаря разнице в процентных ставках, ООО «МигКредит» получает возможность покрыть свои расходы и риски.

На сегодняшний день компания имеет 2 основных продукта:

Новые клиенты – те клиенты, которые оставили заявку на займ через coll-центр.
Лояльные клиенты – те клиенты, которые обращаются в компанию повторно.

Для согласования бизнес-стратегий и распределения ресурсов необходимо провести анализ каждого из продуктов по матрице БКГ.

$C:\Users\Настя\Desktop\Безымянный11244433321.png$

Рис 5. Внешний вид матрицы BCG

По оценке регионального агентства «РА Эксперт» ООО Миг-кредит входит в тройку крупнейших мигрофинансовый компаний России с долей рынка 17%. Темпы роста рынка так же очень велики, среднегодовой прирост составляет 54%, наш продукт по «новым» клиентам попадает в категорию «звезда». Продукт приносит большой доход, но, несмотря на привлекательность данного товара, он требует большой затраты средств на привлечения таких клиентов, в среднем на каждую профинансированную заявку компания тратит на маркетинг около 3000 р.

Темпы роста продаж по лояльным клиентам не так велики. Только 25% клиентов обращаются в компанию повторно. Данный процент остается на одном уровне на протяжении нескольких лет. Это связано с высокой процентной ставкой на займ и высоким уровнем конкуренции в отрасли. Поэтому товар попадают в категорию «дойных коров». Данный канал необходимо максимально контролировать и стимулировать, чтобы он не превратился в товар «собаку».

Матрица БКГ показывает нам необходимость сохранения и увеличения доли нашего бизнеса на рынке.

Также в компании действует услуга «быстрые деньги». Эта услуга возможна через систему денежных переводов CONTACT.

Благодаря системе CONTACT клиент имеет возможность получить деньги наличными сразу.

Деньги срочно можно оформить через Интернет. При этом финансовый консультант приедет на работу или домой по указанному адресу, и клиент сможет получить их по паспорту.
Деньги в кредит оформляются без поручителей и дополнительных справок, что экономит время клиента и дает ему неограниченные возможности.
Клиент самостоятельно контролирует платежи по погашению кредита.
Клиент сам решает, какая сумма ему нужна и на какой срок.

В качестве приоритетных направлений развития ООО «МигКредит» в 2018 г., прежде всего, рассматривалось увеличение выдачи кредитов по всей территории России, расширение границ присутствия.

В ходе борьбы с конкуренцией, компании ООО «МигКредит» нужно было совершенствовать свою систему. Отдельного внимания достойны следующие новшества:

- Микрокредит онлайн. Учитывая то, насколько сильно с каждым днем расширяется спектр интернет-услуг, добавление функции для получения микрокредита онлайн было просто необходимым. Сегодня «МигКредит» предлагает клиентам воспользоваться срочными деньгами до зарплаты, получить которые можно без посещения офиса компании. Многие уверены, что оформить краткосрочные займы сложно и не выгодно. «МигКредит» уверенно разрушает эти стереотипы – займ денег на месяц доступен онлайн и без каких-либо переплат. Стоит отметить, что после добавления микрокредитной организацией ООО «МигКредит» функцию выдачи займа онлайн, она значительно увеличила количество своих клиентов, а позднее – укрепила свою позицию среди конкурентов.

- Выдача денег на интернет-кошелек. Благодаря добавлению функционалу по выдаче микрокредитов на сайте организации ООО «МигКредит», было решено добавить следующую удобную функцию для активных интернет-пользователей – выдавать микрокредит срочно на интернет-кошелек многих популярных платежных систем. Выплачивать такой микрокредит компания ООО «МигКредит» предлагает не только путем получения – при помощи интернет-кошелька, но и наличными, или же банковским переводом.

- Усовершенствование условий погашения. Изначально компания ООО «МигКредит» не позволяла, чтобы клиенты погашали кредиты раньше назначенной даты. Позднее, когда в компании ООО «МигКредит» заметили понижение спроса микрокредитования, она пришла к решению допустить преждевременное погашение кредита. В некоторых случаях (зачастую при работе с большими суммами) организация ООО «МигКредит» позволяет заемщику погасить кредит раньше назначенного срока и без пересчета процентной ставки.

Для наглядности анализа внутренней среды компании был проведен анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. Данные были выявлены на основании опроса сотрудников отделов микрокредитной компании, которые непосредственно занимаются соответствующим направлением работы. SNW-анализ ООО «МигКредит» представлен в таблице 5.

Таблица 5.

SNW-анализ ООО «МигКредит»

п/п	Наименование стратегической позиции	Ранг^[29]	Качественная оценка позиции
п/п	Наименование стратегической позиции	Ранг^[29]	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия развития компании	2			Х
2	Бизнес-стратегии				Х
3	Финансы, как общее финансовое положение		Х
4	Финансовая устойчивость компании	1	Х
5	Прибыль		Х
6	Рентабельность продаж		Х
7	Ассортимент услуг			Х
8	Инновационное развитие			Х
9	Дилерская сеть			Х
10	Организационная структура компании		Х
11	Кадровая политика		Х
12	Условия труда		Х
13	Мотивация и стимулирование персонала		Х
14	Квалификация персонала		Х
15	Оценка качества работы персонала			Х
16	Заработная плата персонала		Х
17	Организация планирования			Х
18	Уровень организации в целом			Х
19	Уровень маркетинга				Х
20	Маркетинговая стратегия	3			Х
21	Маркетинговые исследования				Х
22	Уровень менеджмента	7		Х
23	Качество		Х
24	Территориальное расположение			Х
25	Ценовая политика	4		Х
26	Имидж (деловая репутация) предприятия	5	Х
27	Реклама	6			Х
28	Ориентация на потребителя		Х

Главная задача SNW-анализа – это выявление «силы» (S) и «слабости» (W) компании. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование «силы» для нейтрализации и устранения «слабости». Необходимо ранжировать эти факторы по степени важности:

1. Финансовая устойчивость компании.

2. Стратегия развития компании.

3. Маркетинговая стратегия.

4. Ценовая политика.

5. Имидж (деловая репутация) компании.

6. Реклама.

7. Уровень менеджмента.

В целом картина внутренней среды ООО «МигКредит» недостаточно благоприятна. Многие основные позиции имеют слабые стратегические положение – это относится, прежде всего, к стратегии развития кредитной компании, маркетинговой стратегии, рекламе. Нейтральную позицию занимают ценовая политик и уровень менеджмента. Сильные позиции относятся к финансовой устойчивости микрокредитной компании и имиджу. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают нестабильную картину развития.

2.2. Стратегический анализ компании.

Миссией компании является осуществление выдачи заемных денежных средств каждому жителю России (вне зависимости от его имущественного положения, пола, возраста и трудоустройства) легкими и доступными способами.

Главными целями компании является динамичное развитие и совершенствование стандартов обслуживания, для посторения долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

На данный момент компания не имеет четко сформулированной и документатьно закремленной стратегии развития. Обозначены лишь некоторый ценности компании:

- Эффективная бизнес модель: достижения результатов за счет построения эффективных бизнес процессов, граммотного планирования и управления рисками.

- Восхищение клиентов: задача не только удовлетворить потребности клиентов, но и превзойти их ожидания.

- Ответственное кредитование: продукты и процессы компании простые, отрытые и нацелены на долгосрочные отношения с клиентами.

- Команда талантливых людей: команта ответственных, иннициативных и преданных своему делу людей, являющихся основным капиталом компании.

- Атмосфера энтузиазма: энтузиазм и позитивная энергия является залогом успеха.

Данные ценности скорее являются инструментами для оперативного управления компанией, они могу быть полезны для разработки и реализации стратегии. Однако для эффективной деятельности компании необходимо сформулировать четкую стратегию развития. Это даст нам конкурентное преимущество на быстроразвивающемся рынке миктофинансирования и поможет снизить состояние неопределенности среды, что особенно актуально в условиях кризиса в России в 2018 году.

Динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Если рассмотреть жизненный цикл любой компании, то независимо от ее специфики можно выделить точки дестабилизации, которые будут разграничивать фазы рождения и роста, роста и устойчивого развития, устойчивого развития и стабильного функционирования и т. д. Понимание того, что каждый из этих моментов может стать точкой начала кризиса, позволяет вовремя спланировать изменения в организационной структуре, адаптировав ее к потребностям бизнес-среды. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой. На рисунке 6 представлены основные этапы жизненного цикла компани.

Рисунок 6 «Жизненный цикл компании»

Наша задача понять, на каком этапе жизненного цикла находится ООО «Миг-Кредит». Опираться мы будем на «Теорию жизненных циклов организации» И. Адизеса. Наша компания давно преодолела проблему нехватки денежных средств, основные экономические показатели (общие показатели ликвидности, коэффициенты рентабельности, объем собственного капитала) стабильно растут на протяжении нескольких лет, что свидетельствует об экономической эффективности компании. Несмотря на статус «первооткрывателя» среди МФО в России, формирование имиджа компании находится в активной фазе и движется в позитивном направлении.

Компания динамично развивает свое присутствие на рынке. Если рассматривать только московский регион, то за последний год был отрыт третий крупный офис «ТИП-1» в Москве и два дополнительных офиса «ТИП-3» в области. Система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Идет активный набор персонала и постоянное совершенствование системы мотивации сотрудников. Наблюдается переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности и снижению издержек. Компания совершенствует систему обслуживания клиентов, запускаются проекты по составлению заявок на займ через интернет, не используя call-центр. С начала 2018 года была введена новая, более эффективная системная программа по скорингу клиентов, что позволило снизить рисковые показатели по невозврату займов. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, организация обучения и развития. Все это происходит на фоне молодого, быстрорастущего рынка микрофинансирования и роста числа конкурентов. По оценкам J’son & Partners Consulting предполагается, что рынок сохранит высокие темпы роста в период с 2018. по 2017 г. Среднегодовой темп роста составит 54%.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что компания находится на стадии юности. Чтобы удержать темпы роста и определить направления деятельности компании, необходима разработка стратегии развития. Это является актуальной проблемой для ООО «Миг-кредит». Так как на данный момент такой стратегии у компании нет.

Выводы

Услуги компании ООО «МигКредит»:

1. Займы.

2. Срочные деньги.

3. Микрозаймы.

4. Займ онлайн.

5. Микрокредиты.

Анализ технико-экономических показателей деятельности выявил положительную тенденцию ООО «МигКредит», так как ее прибыльность имеет значительные тенденции роста.

Среди четырех представленных внешних факторов на деятельность компании наибольшее влияние на деятельность ООО «МигКредит» оказывают «Политические» факторы - сила воздействия -27 баллов.

менте микрофинансирования, являются: «Домашние деньги; «Финотдел»; «Мигкредит»; «Центр микрофинансирования»; «Микрофинанс»; «Просто Деньги».

Анализ внутренних факторов показал, что компания ООО «МигКредит» имеет традиционную функциональную структуру управления.

SNW-анализ показал, что в целом картина внутренней среды ООО «МигКредит» недостаточно благоприятна. Многие основные показатели имеют слабые стратегические позиции – это относится, прежде всего, к стратегии развития кредитной организации, маркетинговой стратегии, рекламе. Нейтральную позицию занимают ценовая политик и уровень менеджмента. Сильные позиции относятся к финансовой устойчивости микрокредитной компании и имиджу. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают нестабильную картину развития.

После анализа возможностей и угроз внутренней среды ООО «МигКредит» можно заключить, что в целом состояние компании довольно нестабильно в силу внешних угроз, например, высокого уровня конкуренции на рынке микрокредитования, причем сюда же относятся игроки банковского сектора.

Среди сильных сторон компании стоит отметить:

- репутация;

- устойчивое положение микрокредитной компании;

- наличие инфраструктуры;

- рост выручки компании;

- хороший уровень показателей ликвидности

- высокая компетентность и квалификация персонала;

- качество и надежность;

- удобные способы получения кредита.

Слабые стороны:

- нет четко проработанной стратегия развития;

- слабая маркетинговая деятельность;

- слабая политика продвижения на рынок;

- высокие процентные ставки.

Огромное влияние на микрокредитный рынок оказывает принятие новых законодательных ограничений (идет закрытие банков, так же закрываются и микрокредитные компании).

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию стратегии развития компании.

3.1. Разработка стратегических альтернатив развития компании и выбор альтернативы.

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» является разработка параметров деятельности на ближайшие пять календарных лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной компании как прибыльной коммерческой организации, ее поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.

Для того, чтобы определить, какая стратегия будет максимально эффективна для компании, необходимо провести SWOT-анализ. Он поможет нам выявить несколько стратегических альтернатив, на основе сравнения которых и будет формироваться стратегия.

Таблица 6.

Матрица по итогам SWOT – анализа для ООО «МигКредит»

Возможности внешней среды

Широкая известность ООО «МигКредит»

Расширение рынка потребительских кредитов

Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий

Рост спроса на услуги компании

Снижение процентных ставок

Ослабление ограничивающего законодательства

Низкая активность конкурентов

Занятие лидирующих позиций в качественном обслуживании

Накопленный потенциал кредитной компании

Уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок

Повышение технологичности предоставления услуг

Расширение сферы услуг

Стабилизация экономической ситуации в стране

Невысокий уровень проникновения кредитных услуг в регионах

Угрозы внешней среды

Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику

Снижение спроса

Ожесточение конкуренции

Принятие новых законодательных ограничений

Развитие региональных кредитных компаний с низкими процентными ставками

Изменение предпочтений клиентов

Неблагоприятное развитие событий, которое может поставить под угрозу имидж и репутацию компании

Нехватка квалифицированных кадров

Сильные стороны

- репутация;

- устойчивое положение микрокредитной компании;

- наличие инфраструктуры;

- рост выручки компании;

- хороший уровень показателей ликвидности

- высокая компетентность и квалификация персонала;

- качество и надежность;

- удобные способы получения кредита.

Поле СиВ

Выход на новые рынки стран СНГ.

Поглощение небольших, быстроразвивающихся МФО.

Слияние с крупной МФО для увеличения доли рынка

Развития нового направления бизнеса – франшиза.

Развитие сотрудников ООО «МигКредит», повышение квалификации, обучение работе с клиентами (качественное обслуживание и привлечение клиентов)

Расширение способов получения кредитов (с учетом изменения технологий рынка)

Поле СиУ

Выход на новый рынок кредитования сумм до 500 т.р.

Разработка новых кредитных продуктов, отличающихся от продуктов конкурентов в сфере микрокредитования

Проработка системы отбора и подбора персонала в микрокредитную компанию

Совершенствование способов получения наличных средств от банков, поиск наиболее выгодных партнеров

Открытие новых каналов продаж, сотрудничество с брокерскими сетями

Переманивание клиентов у компаний конкурентов

Слабые стороны

- высокая концентрация кредитных рисков;

- нет четко проработанной стратегия развития;

- слабая маркетинговая деятельность;

- слабая политика продвижения на рынок;

- высокие процентные ставки.

Поле СлВ

Разработка программ по снижению процентных ставок по кредитам

Разработка долгосрочной стратегии развития компании

Развитие новых сегментов, увеличит территориальный охват компании, позволит ей расширить клиентскую базу

Проведение широкомасштабных рекламных компаний, направленных на формирование положительного имиджа микрокредитной компании

Продвижение продуктов используя новые IT-технологии (интернет, смартфоны и т п)

Поле СлУ

Планирование программ проведения качественного анализа рынка микрокредитования, в котором будут задействованы все стороны работы

Своевременное прогнозирование экономического состояния страны, учет возможных рисков

Внедрение автоматизированных БД по всем направлениям работы микрокредитной компании для четкого анализа текущего состояния

Закрытие или реорганизация экономически неэффективных подразделений

Разработка новой политики взыскания задолженности

Проанализировав внутренние и внешние факторы, влияющих на деятельность нашей компании, мы выявили настолько стратегических альтернатив, на основе которых будет строиться стратегия развитии:

1) Стратегия усиления позиций на рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы.

2) Развития продукта, создание новой кредитной линии для существующих клиентов, увеличение суммы кредитования.

Стратегия центрированной диверсификации: финансированиее малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.)
Открытие филиалов компании за пределами России: страны СНГ.
Продажа франшизы.

Перед тем как создавать стратегию компании необходимо ответить на следующие вопросы: «Как мы видим свою комнапию?», «Что мы собираемся делать?», «Чего хотим достичь?». Ответы на эти вопросы составляют стратегическое виденее.

По оценке агенства «РА Эксперт» ООО Миг-кредит входит в тройку крупнейших мигрофинансовый компаний России, и занимает лидирующую позицию по объему кредитного портфеля. Устойчивое положение компании и большой потенциал развития на фоне растущего рынка определяет готовность к переменам. В ближайшие пять лет планируется занять лидируещее место среди МФО и расширить географическое присутсвие. Так же одной из целей является постоянное совершенствование качества обслуживания клиентов, для формированя долгосрочных партнерских отношений с заемщиками.

Данное стратегическое виденее значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Конечным итогом должно стать создание современной высокотехнологичной микрокредитной компании, которая будет обладать оптимальной необходимой сетью точек обслуживания, оказывать высококлассные услуги клиентам и пользоваться серьезным авторитетом на рынке.

На остновании SWOT-анализа мы получили 5 стратегических альтернатив. Анализ мы будем проводить на осовании нескольких факторов: ресурсы, время, конкуренты, риски. Это поможет нам понять, какая из альтернатив будет наиболее эффективна в достижении поставленных целей. Слудует учитывать результаты портфельного анализа, проведенного во второй главе работы. Компания имеет два вида товара, которые были определены как товар «звезда» и товар «дойная корова», что свидетельствует о необходимости сохранения и увеличения доли бизнеса на рынке.

Первой альтернативой была выбрана стратегия усиления конкурентоспособности, улучшение своего положения на существющем рынке, путем проведения эффективной рекламной политики и расширения клиентской базы. Эта стратегия не требует значительного привлечения ресурсов, компания давло следует данному направлению. Одной из особенностей отрасли является привлечение новых клиентов, а не переманивание у конкурентов. Слудует обратить внимание именно на этот фактор, он даст нам определенное конкурентное преимущетво. Риск провала этой стратегии не велик, главное чтобы реклама была эффективной и давала новых клиентов компании. Так как чистая прибыль напрямую зависит от количества клиентов, при эффективном контроле портфеля задолженности. Наша стратегия расчитана на 5 лет, этого будет вполене достаточно для ее реализации.

Следующей альтернативой было выбрано развитие продукта, созндание новой кредитной линии, не меняя при этом отрасли. Разработка новой кредитной линии, увеличение суммы кредитования является большим риском для компании. Основной частью наших клинтов является люди с плохой кредитной историей или ее отсутствием вообще. В процессе одобрения кредита это является важнейшим фактором при принятии решения о выдачи займа. Соответсвенно, чтобы покрыть риск невыплат, следует увеличивать процентную ставку. Это вряд ли удовлетворит потребности клиентов. Такой продукт может стать невыгодным и нерентабельным. Новые клиенты, не входящие в сегмент потребителей услуг МФО, могут усомниться в репутации компании и сочтут более надежным взять деньги в банке. Для привлечения таких клиентов необходимо будет провести новую рекламную компанию, собственных ресурсов ООО Миг-кредит для этого будет достаточно. Так же стоит учитывать внешние факторы, государственное регулирование и контроль рынка кредитования. Риск стратегии высок, но она может дать нам конкурентное преимущество среди МФО.

Третьей альтернативой была выбрана стратегия центрированной диверсификации: кредитование малого или среднего бизнеса (на данный момент финансируются только частные лица, юридическое лицо не имеет возможности оформления.). Новый продукт, для новых потребителей. Зачастую в компанию обращаются индивидуальные предприниматели, на данный момент такие люди оформляются как физические лица. Предлагается ввести новый продукт, позволяющий оформление кредита непосредственно на ИП с увеличением суммы кредитования. Потребуются значитетельные ресурсы для создания нового продукта и проведения новой рекламной компании, направленной на новых потребителей. Возможно потребуется привлечение ресурсов, поиск инвесторов.

Преимущество данного продукта будет являться быстрота и удобство получения кредита, по сравнению с обращение в банк. Это даст конкурентное превосходство, поскольку на данный момент на рынке микрокредитования очень мало компаний, предоставляющих такую услугу. Этот продукт, так же как и все остальные продукты в отрасли имеет большой риск невыплаты денег, что может привести к убыточности. Соответственно данную стратегию так же можно охарактеризовать как высокорисковую.

Еще одной альтернативой стратегического развития является выход компании на маждународную арену. В условиях внешеней политической нестабильности необходимо выбрать страны наиболее теско сотрудничающие с Россией, ее союзников на международной арене. Такими странами являются Белоруссия и Казахстан, члены евразийского экономического союза. Отношения с ними стабильные и не представляют каких любо угроз для бизнеса. Финансовый рынок этих стран менее развит, чем в России. Используя накопленный опыт и репутацию, ООО «Миг-кредит может» открыть там свои филиалы и вступить в конкуренсную борьбу за лидерство в отрасли. Главным риском будет являться местное законодательство и внешнеполитические отношения между государствами. Для реализации этой стратегии необходимо большое количество ресурсов, которыми компания на данный момент не обладает. Потребуется поиск инвесторов. По финансовым показателям наша компания устойчива и развивается, можно считать ее кредитоспособной. Чтобы полность реализовать стратегию и закрепиться на международном уровне может потребоваться до 5 лет. Риск высок, но является обоснованным. Выход на новые рынки будет способствовать существенному росту компании.

И последней стратегической альтернативой будет открытие нового направлния бизнеса – франчайзинг. Данное направление является перспективным и развивающимся в России. Это видно из рисунка 7.

Рис 7.

Каких любо ресурсных затрат стратегия не несет. Важной задачей будет составление жесткого договора франшизы, контроль его исполнения и определение цены франшизы. Однако риск следования данной стратегии велик. Имидж компании находится на этапе активного становления. Франчайзи своим недобросовестным отношение к бизнесу и отсутствием опыта работы в микрокредитовании может испортить этот имидж, что негативно скажется на положении компании в целом и приведет к потере конкурентных позиций. Это не допустимо для быстроразвивающегося рынка с жесткой конкуренцией. Преимуществом данной стратегии будет привлечение дополнительного капитала, но на данный момент у компании нет острой необходимости в этом. Данным видом бизнеса занимаются несколько МФО в России, не обладающей большой рыночной долей и не являющиеся прямыми конкурентами ООО «Миг-кредит».

После того как мы рассмотрели имеющиеся стратегические альтернативы, необходимо обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на компанию вцелом.

Основной целью компании является завоевание лидирующего положения на рынке МФО. Этому может способствовать наша первая стратегическая альтернатива - усиления конкурентоспособности, улучшение положения на существующем рынке. Она же является наименее рискованной и затратной.

Альтернатива запуска нового кредитного продукта с увеличением суммы займа имеет большой риск стать убыточной и не даст нам определенного конкуренстного преимущества. Следующая альтернатива с запуском кредитной линии для юридических лиц также является высокорисковой и требует привлечения дополнительных ресурсов. Стратегия выхода на международный рынок может привести к очень хорошим финансовым результатам, на фоне менее развитого финансового рынка будет проще занять лидирующее положение. Однако требует привлечения большого количества ресурсов для открытия новых предствительств за рубежом. Так же стратегия более долгосрочная и сложная среди всех остальных. И наконец, применение фразчайзинга, при отсутствии должного контороля за франчайзи, может негативно сказаться на имидже компании. Кроме того финансовые перспективы от продажи франшиз не так велики, компания находится на стадии активного роста и в привлечении дополнительно капитала не нуждается.

Наиболее эффективно будет сформировать комбинированную стратегию, расчитанную до 2023 гола, включающую в себя улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки.

Основными стратегическими целями будет являться выход компании ООО Миг-кредит на рынок микрокредитования Белоруссии и Казахстана, а так же укрепление положения на существующем рынке для завоевания лидирующей позиции.

3.2. Реализация и оценка эффективности выбранной стратегии.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Реализация стратегии является важнейшим этапом, именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Реализация осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Имеет смысл разделить наш стратегический план на два направления:

расширения присутсвия на национальном рынке и выход на рынки Белоруссии и Казахстана.

Для того чтобы эффективно реализавать стратегию усиления позиции на рынке необходимо провести следующий комплекс действий:

Самым важным фактором, заслуживающим особого внимания является маркетинг компании. Первые два года необходима политика агрессивного, широкомасштабного маркетинга, чтобы «урвать кусок у другого». Наобходимо выявить слабые стороны наших главных конкурентов и проводить рекламные акции исходя из этой информации. Такая политика поможет переманить клиентов у конкурентов, там самым даст преимущество в отрасли. Немаловажно анализировать эффективность такой политики, для того чтобы вовремя реагировать на изменения среды и не тратить ресурсы на маркетинг впустую. По прошествии двух лет необходимо будет принять решения о продолжения такого маркетинга или перехода на более демократичный с меньшими затратами.
Для повышения эффективности агрессивной маркетинговой политики необходимо максимальное удержание и повышение лояльности клиента, чтобы он пользовался услугами компании постоянно. Качество обслуживания клиентов должно соответствовать мировым стандартам. В течении года планируется выйти на новый уровень работы с клиентами, путем повышения квалификации сотрудников. Далее необходим постоянный контроль за исполнением требований к персоналу.
Важно сохранять баланс интересов сотрудников и следить за благоприятной обстановкой в коллективе. Необходима разработка эффективной системы мотивации. Для этого предлагается сформировать рабочую группу, в которую будут входить сотрудники всех уровней. На разработку и внедрение новой мотивации может уйти до полугода и в дальнейшем она может меняться в зависимости от изменений среды.
Применение новых технологий в бизнесе не должно обойти нашу компанию стороной. Развитие глобальной сети интернет, мобильных устройств, различных программ и приложений, все это может помочь нам в достижении цели. Новые технологии помогают снизить издержки, привлечь новых клиентов, увеличить качество обслуживания. Необходимо учитывать это на всем протяжении деятельности компании.
Особое внимание стоит уделять анализу деятельности конкурнетов. Отрасль быстро развивается и каждый день возникают новые кампании. Если вовремя оценить преимущества наших конкурентов и правильно интегрировать это в нашу компанию, то можно получить определенное конкурентное преимущество. Данное направление необходимо включить в функционал маркеингового отдела.
Построение эффективной системы взаимодействия между подразделениями позволяет сделать рабочий процесс более эффективным и качественным. Эта обязанность лежит на плечах руководителей подразделений и должна реализовываться каждый день.
Контроль рисков выплат кредитов – важнейшая задача компании, определяющая ее экономическую эффективность. Этим занимается отдельное подразделение. Со стороны отдела по контролю рисков должно проводится не только совершенствование программы скоринга клиентов, но и надзор за соблюдением проверки платежеспособности клиента на этапе оформления со стороный финансовых консультантов.
Необходимо постоянно получать и анализировать информацию о среде функционирования и смежных областях для оперативной и адекватной раекции на изменение среды. Это усилит нашу конкуренстную позицию.

Вторым направлением деятельности компании на ближайшие 5 лет является выход на микрофинансовый рынок Белоруссии и Казахстана. Для раелизации этой стратегии необходимо провести следующий комплекс действий:

Привлечение средствт для реализации стратегии является первоочередной задачей. Компания может расчитывать на получение кредита, так как занимает устойчивую позицию на рынке и положительные финансово-экономичские показатели. Потенциальным инвестором является ОАО Банк Открытие, как основной владелец компании. После составления бизнес-плана и получения кредита можно начать реализацию данной стратегии. Временной фактор здесь играет важную роль, так как с каждым днем рынок микрокредитования расширяется и появляются новые конкуренты. Планируется, что данный этап займен не больше года.
Следующим шагом будет получение разрешения на даятельность организации. Оптимизация деятельности под законодательную базу страны, конвертация условий займов в соответствии с иностранными валютами. Данные действия могут занять до полугода. Важна качественная экспертраная оценка, оперативность.
Главными городами присутсвия будут Минск и Астана, города с наиболее развитой инфраструктурой и количеством населения. Офисы компании должны быть расположены в центре города, в местах с наибольшей проходимостью людей. Организационная структура и основные корпоративные стандарты для зарубежных представительств останутся неизменными. В течении года присутствия на рынке необходимо набрать команду высококвалифицированного персонала, наладить стабильную работу офисов и четкую систему взаимодействия между подразделениями.
Абсолутно новые рынки, на которых компания неизвестна, требуют больших вложений в рекламу. Чтобы эти вложения были эффективны, основной задачей после привлечения клиента будет его удержание для построения долгосрочных патнерских отношений и формирования положительного имиджа компании. Этого наравления компания должна придерживаться на протяжении всего времени реализации стратегии.
Для качественного и полного переноса стратегических целей и ориентиров компании, управляющими офисов должны быть выбраны руководители подразделений из российских отделений компании, обладающие опытом работы, хорошими рекомендациями и знанием корпоративных стандартов. Именно на них будет лежать основная ответственность за раелизацией деятельности компании за рубежом.
Важно соблюдение намечанных сроков и постоянная отчетности о проделанной работе. Осуществяль этот контроль будут топ-менеджеры компании на основании ежемесячных отчетов, предоставляемях руководителями подразделений. Важна оперативность деятельности, быстрая и адекватная реакция на изменения среды.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

Для оценки эффективности выбранной стратегии необходимо понять, удовлетворяет ли она главные цели компании, ее потенциал и потенциал рынка. Стратегия улучшения положения на рынке является актуальной для быстроразвивающейся и перспективной отрасли микрокредитования и наименее рискованной. Имеется потенциал для увеличения числа потребителей данных услуг. Возможен переход на услуги микрокредитования аудитории, пользующейся банковскими продуктами. Так же компания имеет необходимые ресурсы для осуществления этого направления. Чтобы воплотить в жизнь второе стратегическое направление – выход на рынки Белорусссии и Казахстана, нам потребудется привлечение значительного количества финансов. Большой опыт и положительная репутация на рынке микрофинансирования снижает риск провала стратегии. Финансовый рынок выбранных нами стран находится в стадии развития, уровень конкуренции там меньше. Компании будет легче обосноваться и вести борьбу за лидество в отрасли. Выбранная стратегия удовлетворяет цели компании, ее можно считать эффективной и актуальной для сегодняшнего положения ООО Миг-кредит.

Внедрение стратегии должно происходить в несколько этапов:

Первым этап - проведение собрания топ-менеджеров компании и региональных управляющих. Целью этого собрания будет обсуждение, корректировка и одобрение выбранной стратегии. После того как стратегия будет принята, необходима ее публикация в СМИ и на официальном сайте компании. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с ней, эта задача лежит на плечах руководителей подразделений. Стратегия вступит в силу с 1 сентября 2018 года, с расчетом на 5 лет, до 1 сентября 2023 года.

Выводы

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» стала разработка параметров деятельности на ближайшие пять лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной организации как прибыльной коммерческой организации, его поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.

Главная стратегическая цель организации ООО «МигКредит» на ближайшие 5 лет определена следующим образом: улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки. Стратегия развития ООО «МигКредит» основывается на составляющих, которые в комплексе обеспечат укрепление финансового и экономического положения компании и сохранение доверия к ней со стороны клиентов.

В рамках разрабатываемой стратегии развития микрокредитной организации было предложено обратить внимание на два основных момента – это усиление конкурентной позиции компании и выход на географически новые рынки Белоруссии и Казахстана. Выбор этой стратегии был обусловлен малой долей риска. Не имеет смысла принимать рисковые решения на быстроразвивающемся рынке с высоким уровнем конкуренции, там более, если этот риск не оправдан. Это может ослабить конкурентную позицию компании. Однако реализация данной стратегии будет способствовать существенному росту компании.

Для достижения «бизнес-успеха» был представлен комплекс мер, разделенный по двум направлениям стратегического развития компании. Это комплекс действий отличающихся от стандартного процесса выполнения долгосрочных планов. Они помогут реализовать выбранную нами стратегию.

В целом, роль стратегического управления микрокредитной организацией очень значительна. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Заключение

Для активизации деятельности кредитной организации в рыночных условиях необходимо внедрение стратегического управления. Суть стратегического управления заключается в том, что в кредитной организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей кредитной организации и создании управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегия кредитной организации состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами кредитной организации. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Кредитная организация без ясной и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Разработка стратегии очень важна для любого предприятия такого типа, так как позволяет более эффективно распорядиться имеющимися ресурсами и получить максимально возможную прибыль.

В наше время, когда рынок перенасыщен без отлично разработанной стратегии, любая кредитная организация практически обречена на банкротство, поэтому для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Список использованной литературы

Андреева Т.А. Стратегическая информация и современные инструменты ее обработки. Информационная безопасность регионов. 2014. № 3. С. 5-10

Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2013. № 19. С. 16-18

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.

Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100

Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с. (Серия «Классика MBA»)

Гайдук В.И., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 103. С. 764-781

Глезман Л.В., Звездакова Г.В. Методологические основы разработки эффективной модели стратегического планирования на предприятии. Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. 2013. № 1. С. 212-217

Гриценко А.А., Романова С.В. Характеристика методов стратегического анализа с целью оценки перспектив финансового потенциала организации в условиях риска. Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2014. № 21. С. 184-188

Дюйзен Е.Ю. Выбор стратегии компании с учетом ее ресурсного потенциала. В сборнике: Молодые ученые - Хабаровскому краю материалы ХVI краевого конкурса молодых ученых и аспирантов. Хабаровск, 2014. С. 92-97

Егорова С.Е. Информационное обеспечение маркетингового анализа / С.Е. Егорова // Управленческий учет. – 2012. – № 8 – С. 33–38

Егорова С.Е. Анализ инновационного потенциала организации в систе- ме инновационного развития экономики региона / С.Е. Егорова, Н.Г. Кулако- ва // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 3. – С. 109–122

Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с.

Котлер Ф., Армстронг Г. - Основы маркетинга. Профессиональное издание – 12 издание. – М.: Вильямс. – 2010. – 1072с.

Косякова А.А., Данильченко Ю.В. Разработка стратегии развития предприятия ОАО «ПК «Балтика». Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2013. Т. 2. № 9. С. 85-87

Кухаренко Е.Г., Салютина М.Е. Применение методов стратегического анализа для оценки конкурентоспособности телекоммуникационных компаний. T-Comm: Телекоммуникации и транспорт. 2012. Т. 6. № 12. С. 64-

Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑
Просалова В.С. Теоретические основы понятия «стратегия». Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 7. С. 19-23 ↑
Мельников В.В. Проблема классификации подходов к определению понятия «стратегия». Проблемы развития современной экономики. 2014. № 5. С. 87-91 ↑
Наумова Е.А. Анализ определений стратегии и ее место в системе функционирования предприятия. Разнообразие взглядов и подходов к стратегии. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2011.№ 8 (225). С. 111-114 ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с. С. 62 ↑
Словесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса. // Корпоративное управление. 2010. № 5. ↑
Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑
Алиев Ш.И. Понятие и типы жизненных стратегий. Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. 2012. № 1. С. 94-100 ↑
Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2012. – 544 с. (Серия «Классика MBA») ↑
Словесникова Н. Стратегии развития и корпоративное управление: рекомендации компаниям среднего бизнеса. // Корпоративное управление. 2010. № 5. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ. 2010. — 296 с. ↑
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 391 ↑
Максименко А.А., Павлова О.В. Миссия и стратегия как центральные понятия аксиологического и стратегического менеджмента. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2010. № 1. С. 209-211 ↑
Томсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 928 с. С. 36 ↑
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес Атлас. – 2012. – 627с. С. 393 ↑
Просалова В.С. Теоретические основы понятия «стратегия». Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 7. С. 19-23 ↑
Олейникова А.А. Понятие «стратегия» в российской науке управления. Ars Administrandi. 2010. № 4. С. 12-15 ↑
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А. и др. – Ростов-на-Дону.: Феникс. – 2009. – 265 с. ↑
Ажаханова Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2013. № 19. С. 16-18 ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с. ↑
Котлер Ф., Армстронг Г. - Основы маркетинга. Профессиональное издание – 12 издание. – М.: Вильямс. – 2010. – 1072с.

↑
Фролова В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2009. № 17. С. 28-37 ↑
Дмитрий Сироткин. Разработка стратегии развития компании [Электронный ресурс] http://altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/ ↑
Косякова А.А., Данильченко Ю.В. Разработка стратегии развития предприятия ОАО «ПК «Балтика». Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2013. Т. 2. № 9. С. 85-87 ↑
Сульповар Л.Б. Управление формированием стратегии развития предприятия. Сервис plus. 2012. № 2. С. 83-90 ↑
Дюйзен Е.Ю. Выбор стратегии компании с учетом ее ресурсного потенциала. В сборнике: Молодые ученые - Хабаровскому краю материалы ХVI краевого конкурса молодых ученых и аспирантов. Хабаровск, 2014. С. 92-97 ↑
Дмитрий Сироткин. Разработка стратегии развития компании [Электронный ресурс] http://altrc.ru/library/52/razrabotka-strategii-kompanii/ ↑
Андреева Т.А. Стратегическая информация и современные инструменты ее обработки. Информационная безопасность регионов. 2014. № 3. С. 5-10 ↑
Выбор руководителей компании методом ранжирования наиболее важных стратегических позиций для продуктивной работы ООО «МигКредит» ↑