Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Говоря об стратегии человеческими ресурсами, мы чаще затрагиваем такую профессию как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу – профессия молодая, зарожденная в конце прошлого века. Появились специалисты по работе с персоналом, имеющих подготовку в области психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадров. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительной (администраторской) деятельностью, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение данного направления менеджмента. [1, с. 44]

С появлением управления персонала в системе менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важный этап процесса – ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, на основе которого был сформировал новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

Являясь относительно молодой наукой, наука об управлении человеческими ресурсами может синтезировать знания различных направлений менеджмента, ставит много дискуссионных вопросов, чем и привлекает интерес множества ученых, исследователей и менеджеров.

Объект исследования курсовой работы – стратегическое управление человеческими ресурсами на этапе роста организации на примере ООО «Агата».

Предмет курсовой работы – аналитический обзор стратегического управления человеческими ресурсами на этапе роста организации.

Актуальность темы обуславливается тем, что в современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смене технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации, особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основными направлениями повышения конкурентоспособности на рынке становиться более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди создают «ноу-хау», обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции. И поэтому закономерно проявление концепции об умелом управлении человеческими ресурсами, так называемом «инвестировании в человеческий капитал», который, по мнению ряда специалистов при правильном подходе способен принести отдачу, превышающую первоначальные капиталовложения.

Цель работы – исследовать стратегическое управление человеческими ресурсами на этапе роста организации, дав оценку стратегическому управлению человеческими ресурсами на примере предприятия ООО «Агата».

Таким образом, цель данной работы – определить сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «стратегическое управление человеческими ресурсами», а также выявить основные тенденции, происходящие в современной системе стратегического управления человеческими ресурсами.

Постановка общей цели определяет следующие задачи:

1.Дать определение понятию стратегии «управления человеческими ресурсами».

2.Дать определение концепции человеческими ресурсами и рассмотреть их цели управления.

3.Рассмотреть тенденции современной системы стратегического управления человеческими ресурсами.

4.Провести аналитический обзор стратегического управления человеческих ресурсов на этапе роста организации на примере ООО «Агата»: дать краткую характеристику предприятия, провести анализ обеспеченности человеческими ресурсами.

5.Рассмотреть стратегическое управление человеческих ресурсов, дав рекомендательные мероприятия по совершенствованию стратегии человеческих ресурсов на предприятии ООО «Агата».

Решая поставленные задачи в данной работе, предполагается использование следующих методов исследования: анализ исторических данных, анализ первичной информации, законодательных актов и новостей.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Понятие управления человеческими ресурсами

В данной главе рассмотрим понятия стратегии управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления человеческих ресурсов организации – это направление действий со стороны вышестоящего руководства по отношению к персоналу, которая включает в себя разные критерии, методы и формы организационного поведения, которые могут быть воплощаться в жизнь стратегии эффективного функционирования и эффективнейшего развития компании. [3, с. 456]

Она взаимосвязана с организацией (миссией), политической программой и целенаправленными мероприятиями, которые обязаны подчиняться общих стратегических целей. При этом стратегия может иметь разработку и реализацию на всех уровнях, а именно:

- национальное – образование, занятость, регионы, политика социального и экономического направления;

- организационное – управление человеческими ресурсами, маркетинговая деятельность, финансовый менеджмент, оптимизация издержек, управление качеством, социальная ответственность, организационная культура;

- организационное отдельного подразделения – управление развитием работников стратегического маркетинга;

- организационное отдельного работника – непрерывное повышение квалификации и мастерства, карьерный рост, организационное поведение, а также удовлетворение личных потребностей.

- подразделений организации – управления развитием работников стратегии маркетинга конкретных видов продукции.

Стратегия управления человеческими ресурсами – комплексные мероприятия организационного и экономического характера, которые направлены на оптимальность и формированность трудового коллектива, трудовой и творческий потенциал в производственном процессе, с целью обеспечения роста производительности труда и качества работы, удовлетворения материальных и моральных потребностей человека и организации. Стратегия управления человеческими ресурсами могут быть основаны на взаимосвязанной системе личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы и необходимых организационных действий, которые направлены на эффективные действия.

Кадровая политика – характерный механизм по выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющие сохранять, укреплять и развивать человеческие ресурсы и человеческий капитал, который позволяет создавать ответственность сплоченного коллектива, способствующего на реакцию на требования рынка, учитывать кадровые стратегические методы организации.

Правила, нормы, кадровые процедуры направлены на формирование оценки и прогноза количественных показателей и качественных характеристик персонала определяют тип кадровой политики. Он может быть активным, рациональным, пассивным, реактивным, превентивным, активным авантюристическим.

Характеристика типа кадровой политики может определяться уровнем владения управленческой ситуацией и действенностью службы управления человеческими ресурсами. [2, с. 56]

При выборе кадровой политики необходимо учитывать все факторы внутренней и внешней среды организации: стратегическое развитие, специфику коммерческой деятельности, финансовую возможность, количественную и качественную характеристику, имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе, ситуацию на рынке труда, спрос на рабочую силу у конкурентов, уровень оплаты труда, требования трудового законодательства, сложившуюся организационную культуру работы с человеческими ресурсами.

Кадровая политика современной организации должна быть активная, рациональная и расположения средствами диагностики человеческих ресурсов и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный, среднесписочный и долгосрочный период. Выбор тип кадровой политики имеет зависимость от состояния экономической структуры организации, эффективности управления, цели и стратегии экономического развития. [7, с. 45]

Основной фактор, который оказывает влияние на формирование кадровых мероприятий, являются формы и способы воздействия на персонал. В обязательном порядке они должны быть согласованы с типом стратегии организации и ее ценностями. В зависимости от выбранного варианта типа стратегии организации и кадровой стратегии, уровня планирования формируется система кадровых мероприятий, направленных на соответствие персонала задачам деятельности организации, учитывая конкретные цели на различных этапах её развития.

Ниже перечислим стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, определяющие издержки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов:

- оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и уровень оплаты труда работников.

Выделяют две группы персонала: высококвалифицированных постоянных работников («ядро») и временных. Для первой группы предоставляются социальные гарантии и высокая оплата труда. Для второй группы работников социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда.

2.Использование персонала организации как человеческих ресурсов, который максимизировать по потенциалу и профессионализму. Может применяться для всех типов стратегии организаций.

3.Необходимо развивать организационную культуру для всех типов организации, кроме ликвидационного.

4.Необходимо внедрять методы управления человеческими ресурсами, которые основаны на гибких формах организации труда, преданности работников организации на гибких формах организации труда.

5.Необходимо управление человеческими ресурсами и использования: положения работников и способов воздействия на них, процедур продвижения работников, системы вознаграждения, которые могут обеспечивать эффективность производительности труда.

Человеческие ресурсы – главный потенциал предприятия, обладает собственной стоимостью и является основным в выборе стратегии управления персоналом любой организации. [5, с. 120]

Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия управления персоналом» - это планы, направления действий, последовательность, принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии и экономического роста организации.

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами и их цели

«Управление человеческими ресурсами» - это стратегический подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно иметь реакцию на внешнюю угрозу со стороны ужесточающей конкуренции. Эта концепция более привлекательна для менеджеров, которые вынуждены наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новейшую технологию, но и в человеческие ресурсы.

Основная идея управления человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердце и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятнейших условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. [8, с. 113]

Ниже рассмотрим цели управления человеческими ресурсами.

Главная цель управления человеческими ресурсами – развивать организационные способности в достижении успеха за счет максимального использования потенциала людей.

Цели управления человеческими ресурсами можно сформулировать следующим образом, а именно:

- в оказании помощи организации в приобретении и удержании необходимой квалификационной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

- в максимизации и развития внутренних способностей людей – их вклада, потенциала и статуса на рынке труда – путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- в развитии высокоэффективных рабочих систем, включающих четко структурированные процессы найма и отбора, система компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, которые связаны с потребностями организации;

- в становлении действенной практики, которая ориентирована на признание менеджерами ценности сотрудников, как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

- в создании климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

- в культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечении гибкости процессов;

- в создании помощи компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, потребителей, поставщиков и общества в целом);

- в создании условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

- в управлении разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

- в создании условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

- в осуществлении этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

- в поддержании и совершенствовании морального и физического благополучия работников.

Важный момент при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, то есть они должны быть направлена на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать её эффективность. Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадию жизненного цикла фирмы и другое. [17, с. 11]

Основная задача управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали об эффективнейшем функционировании компании, опирающейся на три ключевые моменты:

- миссия и стратегия;

- организационная структура;

- управление человеческими ресурсами.

Данные авторы считали, что стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой стороны – процессом, в результате которого компания может использовать свои ресурсы для целей, поставленных компанией. [15, с. 111]

Стратегическое управление человеческими ресурсами – это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, которые направлены на обеспечение выполнения компанией поставленных целей. Стратегическое управление человеческими ресурсами может рассматриваться как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития и управления персонала. Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами может затрагивать все ключевые кадровые вопросы, которые могут оказывать влияние или могут зависеть от стратегических планов компании.

Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объёмом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования.

Для того, чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала, ей необходимо ответить на три вопроса:

- где сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

- как должен развиваться персонал, с целью выполнения задач фирмы в будущем.

Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, то есть определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.

Можно выделить общую цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. [9, с. 34]

Более конкретная цель в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения её собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей её членом путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1.Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единой целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2.Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3.Создание опционной программы, то есть долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли.

Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. [10, с. 111]

Логическими обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения, которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке».

Большинство авторов отмечает все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

1.3. Тенденции в развитии современной системы управления человеческими ресурсами

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

Во-первых, практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.

В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной докторины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях – выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

Во-вторых, хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы. А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

В-третьих, методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приёмы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

В-четвертых, отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально – психологический климат в организациях. Более того, как всегда, при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ЭТАПЕ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АГАТА»

2.1. Краткая характеристика ООО «АГАТА»

ООО «Агата» расположено по адресу: 446010, г. Сызрань, ул.Дизельная, 14.

30 сентября 1994 года начало свою деятельность ООО «Агата», предприятие ныне известное не только в России, но и за рубежом.

В настоящее время ООО «Агата» является одним из ведущих поставщиков пластмассовых комплектующих на ОАО «АвтоВАЗ», а также постоянным партнером других предприятий Автопрома. Часть продукции поступает на вторичный рынок. На начало 2006 г. предприятие имеет около 700 позиций выпускаемой продукции и 1000 наименований изделий запасных частей. Освоены новые виды продукции, обеспечивающие нормы Евро 3:панели приборов, расширительные бачки, модули впуска. Кроме того, ООО «Агата» - единственный производитель колес рулевого управления на ВАЗ 2110 и бамперов на ВАЗ 2106, 2107.

ООО «Агата» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Организационная структура управления на предприятии ООО «Агата» – линейно-функциональная. Состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

В настоящий момент на предприятии ООО «Агата» работает около 4800 человек.

Администрация предприятия заботится о повышении жизненного уровня своих работников: идет ежегодное повышение ставок и окладов, работает жилищная программа. Кроме этого – бесплатное питание, проезд вахтовыми автобусами, лучшая по оснащенности в городе медсанчасть. Активно участвует предприятие и в городской жизни. Финансирует спорт, культуру и медицину, помогает школам и многодетным семьям, ветеранам и инвалидам.

Кадровая политика ООО «Агата» базируется на отношении к сотрудникам как к основному капиталу и ключевому ресурсу развития компании. Кадровая политика ООО «Агата» строится на следующих принципах:

1.Открытость и прозрачность:

- разработка и согласование стратегии и целей проходит при участии всех

сотрудников;

- кадровые решения принимаются открыто, в процессе обсуждения с участием руководителей и специалистов разного уровня;

- поиск кандидатов на работу осуществляется на открытом рынке профессионалов;

- предприятие стремится установить с каждым сотрудником длительные трудовые отношения. Их основа – соблюдение требований трудового законодательства и принципов социального партнерства.

На предприятии существует ценность профессиональной компетенции:

- предприятие предъявляет высокие требования к профессионализму сотрудников как при поиске и отборе претендентов, так и на этапе текущей деятельности. Предприятие ценит в своих сотрудниках ответственный подход к работе, желание и способность к самостоятельной деятельности, ориентацию на результат, стремление к совершенствованию;

- предприятие использует современные, объективные и комплексные методики оценки персонала. Это позволяет обоснованно прогнозировать возможную эффективность будущей деятельности сотрудника, как руководителям, так и кандидатам на работу в компании. [6, с. 45]

Интенсивное развитие бизнеса постоянно открывает новые возможности повышения профессиональной компетенции. Активность, инициативность, мобильность – необходимые деловые качества наших сотрудников. Персонал ориентирован не только на получение новых должностных позиций, но и на приобретение новых знаний, навыков и умений, расширение собственного опыта.

Предприятие ставить перед собой задачу планирования индивидуальной карьеры сотрудников. Это достигается разумной ротацией персонала, реализацией программ обучения и развития.

Эффективность повседневной деятельности тесно связана с ценностями и правилами, согласно которым живут сотрудники компании. Сохраняя самостоятельность и собственную позицию, сотрудники разных уровней стремятся корректно и уважительно относиться друг к другу, ценить и беречь ресурсы.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Агата» за 2016-2018 гг.

В табл. 2.1 представлены расчеты основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Агата» за 2016-2018 гг. и цепные темпы роста этих показателей.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Агата» за 2016-2018 г.г.

Наименование показателя	Ед. изм.		Значение показателя			Изменение показателя
			2016	2017	2018	Абсолютное				Относительное
						2017/ 2016		2018/ 2017		2017 /2016		2018 /2017
Объем реализации продукции	тыс. руб.		3 162 056,0	5 333 055,0	6 431 584,0	2 170 999,0		1098529,0		68,66		20,60
Численность работающих	чел.		4 800	4 606	4 037	-194		-569		-4,04		-12,35
в том числе рабочих	чел.		4 728	4 532	3 962	-196		-570		-4,15		-12,58
Выработка на одного работающего	тыс. руб.		658,76	1 157,85	1 593,16	499,09		435,31		75,76		37,60
Рабочего	тыс. руб.		668,79	1 176,76	1 623,32	507,96		446,56		75,95		37,95
Фонд заработной платы работающих	тыс. руб.		401760,00	580787,00	584635,00	179 027,00		3 848,00		44,56		0,66
в том числе рабочих	тыс. руб.		397 213,00	547 528,00	578 348,00	150 315,00		30 820,00		37,84		5,63
Среднегодовая заработная плата работающего Рабочего		тыс. руб.	83,70	126,09	144,82	42,39	18,73		50,65		14,85
		Тыс	84,01	120,81	145,97	36,80	25,16		43,80		20,83
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы		Раз	-	1,17	1,20	-	0,03		-		-
Полная себестоимость продукции		тыс. руб.	2 706 804,0	4 432 927,0	5 699 151,0	1 726 123,0	1 266 224,0		63,77		28,56
Затраты на 1 рубль реализации		руб.	0,86	0,83	0,89	-0,02	0,05		-2,90		6,61
Прибыль от реализации		тыс.руб	455 252,00	900 128,00	732 433,00	444 876,00	-167 695,0		97,72		-18,63
Уровень рентабельности продукции		%	16,82	20,31	12,85	3,49	-7,45		-		-
Уровень рентабельности продаж		%	14,40	16,88	11,39	2,48	-5,49		-		-

Как видно из табл. 2.1 в 2018 году объем реализации по сравнению с 2017 годом вырос на 68,66%.

В 2018 г. в сравнении с 2017 годом вырос на 20,60 %. Таким образом, за весь анализируемый период данный показатель вырос на 103,4 %. После ввода в действие программы утилизации автомобилей, отрасль стала выходить из глубокого кризиса, это повлекло за собой рост объема заказов ООО «Агата» в 2016-2018 г.

Численность работающих за 2016 – 2018 гг. снизилась на 194 человек (-4,04 %), а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизилась на 569 человека (-12,35 %). Сокращение численности работающих на предприятие связано с деятельностью руководства по минимизации издержек на производство, в частности за счет снижения затрат на оплату труда. Было проведено сокращение штата предприятия, что повлекло за собой существенное снижение численности рабочих. Всего за 2016-2018 г.г. численность работающих снизилась на 763 чел. (темп снижения составил 15,9 %).

Среднегодовая выработка одного работающего составила в 2017 году 1157,85 тыс. руб., в то время как в 2016 году – около 658,76 тыс.руб., следовательно, производительность труда в 2017 г. в сравнении с 2016 выросла на 75,76%, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом выросла на 37,6%, а в целом за анализируемый период увеличилась на 141,84%.

Так как численность рабочих за анализируемый период снижалась, рост объема производства достигнуть исключительно за счет роста производительности труда.

Значение коэффициента опережения темпов роста производительности труда работающих над темпами роста их заработной платы в 2017 году превышает 1, что говорит об эффективном и рациональном распределении средств на оплату труда, в 2014 году данный показатель составил 1,20 пункта, что говорит о повышении эффективности распределения средств на оплату труда.

Затраты предприятия на производство продукции в 2017 году растут на одном уровне (63,77%) с ростом объема реализованной продукции (68,66%). В 2018 году они выросли на 28,56 %. За весь анализируемый период темпы роста затрат больше, чем темпы роста объема реализации (полная себестоимость за анализируемый период выросла на 110,55 %, а объем реализации – на 103,4%). Затраты на рубль реализации в 2016-2018гг. снижались на 2 коп., в 2018 г. выросли на 5 коп. В целом же за анализируемый период показатель затрат на рубль реализации снизился на 3,52 %.

2.3. Анализ состояния и использования человеческих ресурсов ООО «Агата»

Задача анализа состояния и использования трудовых ресурсов состоит в изучении обеспеченности предприятия работниками различных категорий, выявления возможности снижения текучести и повышения квалификации персонала.

Первым этапом анализа состояния персонала предприятия является анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (по всем категориям).

Для проведения аналитического состояния человеческих ресурсов на предприятии ООО «Агата» был собран анализ обеспеченности предприятия человеческими ресурсами (таблица 2.2.)

Таблица 2.2

Анализ обеспеченности ООО «Агата» человеческими ресурсами за 2016-2018 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2018 года от
	2016	2017	2018	2016года		2017 года
				Чел (+/-)	Темп прирос-та, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие, в т.ч.	4728	4532	3962	-766	-16,20	-570	-12,58
- основные	4298	4105	3542	-756	-17,59	-563	-13,71
- вспомогательные	430	427	420	-10	-2,33	-7	-1,64
Служащие, в т.ч.	72	74	75	3	4,17	1	1,35
- руководители	16	18	18	2	12,50	0	0,00
- специалисты	33	34	34	1	3,03	0	0,00
- прочие служащие	23	22	23	0	0,00	1	4,55
Всего работающих	4800	4606	4037	-763	-15,90	-569	-12,35

Рис. 2.1 – Диаграмма анализа обеспеченности ООО «Агата» человеческими ресурсами за 2016 – 2018 гг.

Как следует из расчетов, проведенных в табл. 2.2, за исследуемый период численность персонала уменьшилась по категории рабочих, тогда как категория служащие выросла. Общее снижение численности персонала за анализируемый период составил 763 чел. (15,90%).

Наиболее высокими темпами снижалась численность основных рабочих.

Так, в 2017 году по сравнению с 2016 годом их количество снизилось на 17,59%, а в 2018 г. снижение составило 12,58%. Это связано в первую очередь с кадровой политикой предприятия, которая направлена на минимизацию издержек производства.

На предприятии ООО «Агата» собран материал по структуре численности работающих по категориям за 2016-2018 гг.

Проанализируем динамику структуры персонала ООО «Агата» (табл. 2.3)

Таблица 2.3

Структура численности работающих ООО «Агата» по категориям за 2016-2018 гг.

Категории работающих	Структура численности, %			Отклонения 2018 года от (+/-)
	2016	2017	2018	2016 года	2017 года
Рабочие, в т.ч.	98,50	98,39	98,14	-0,36	-0,25
- основные	89,54	89,12	87,74	-1,80	-1,38
- вспомогательные	8,96	9,27	10,40	1,45	1,13
Служащие, в т.ч.	1,50	1,61	1,86	0,36	0,25
- руководители	0,33	0,39	0,45	0,11	0,06
- специалисты	0,69	0,74	0,84	0,15	0,10
- прочие служащие	0,48	0,48	0,57	0,09	0,09

Рис. 2.2 – Диаграмма структуры численности работающих ООО «Агата» по категориям за 2016 – 2018 г.г.

Из анализа структуры численности работающих ООО «Агата» следует, что за период с 2016 по 2018 год в структуре численности по всем категориям работающих произошли незначительные изменения.

Следует отметить снижение доли рабочих в структуре численности работающих ООО «Агата». Произошло это вследствие снижения численности основных рабочих на 1,38%, численность же вспомогательных рабочих выросла на 1,13%. Доля всех служащих выросла на 0,25%, в большей степени за счет специалистов на 0,10%. Сокращение численности основных рабочих негативно сказалось на изменении объемов производства предприятия. Стоит отметить, что существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывают характер и уровень движения кадров на предприятии.

Показатели движения кадров ООО «Агата» за период с 2016 по 2018 гг. представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Движение кадров ООО «Агата» за 2016-2018 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016 Год	2017 Год	2018 год	Отклонения 2018года от (+/-)
						2016 года	2017 Года
1	Среднесписочная численность всего	Чел.	4800	4606	4037	-763	-569
2	- в т.ч. рабочих	Чел.	4728	4532	3962	-766	-570
3	Принято на работу всего	Чел.	200	30	100	-100	70
4	- в т.ч. рабочих	Чел.	150	28	60	-90	32
5	Уволено с работы всего	Чел.	394	599	80	-314	-519
6	- в т.ч. по собственному желанию	Чел.	394	599	80	-314	-519
7	- в т.ч. рабочих	Чел.	346	598	57	-289	-541
8	Коэффициент приёма кадров всего	Чел.	0,042	0,007	0,025	-0,017	0,018
9	- в т.ч. рабочих	Чел.	0,032	0,006	0,015	-0,017	0,009
10	Коэффициент выбытия кадров, всего	Чел.	0,082	0,130	0,020	-0,062	-0,110
11	- в т.ч. рабочих	Чел.	0,073	0,132	0,014	-0,059	-0,118
12	Коэффициент оборота кадров, всего	Чел.	0,124	0,137	0,045	0,079	-0,092
13	- в т.ч. рабочих	Чел.	0,105	0,138	0,030	0,075	-0,109
14	Коэффициент текучести кадров	Чел.	0,082	0,130	0,020	0,062	-0,110

Анализ расчётов, представленных в табл. 2.4, показывает, что в характере движения кадров за период с 2016 по 2018 год произошли изменения. В 2018 по сравнению с 2016 и 2017 г.г. коэффициенты текучести, оборота и выбытия кадров неуклонно уменьшается, что говорит о растущей стабильности кадровой структуры предприятия. Это можно расценивать как положительный момент. Стабильная кадровая структура является одним из залогов роста производительности труда на предприятии.

Одним из принципов оплаты труда является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Проанализируем, как соблюдается данный принцип ООО «Агата», используя данные табл. 2.5.

Таблица 2.5

Анализ заработной платы работников ООО «Агата» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклоне-ния показателя в 2017 г. (%)	Отклоне-ния показателя в 2018 г. (%)
Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	3 162 056,00	5 333 055,00	6 431 584,00	68,66	20,60
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	401 760,00	580 787,00	584 635,00	44,56	0,66
Среднесписочная численность работников, чел	4 800,00	4 606,00	4 037,00	-4,04	-12,35
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	658,76	1 157,85	1 593,16	75,76	37,60
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	83,70	126,09	144,82	50,65	14,85
Заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,127	0,109	0,091	-14,29	-16,53
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы	-	1,17	1,20	-	-

Расчеты показывают, что затраты заработной платы на 1 рубль реализации услуг за анализируемый период неуклонно снижаются, в 2018 году они составили 9 копеек на рубль реализованной продукции (так, в 2017 г. данный показатель составлял 11 копеек). Анализируя данные по заработной плате, можно сделать вывод о том, что на ООО «Агата» за период 2016-2018 гг. темпы роста производительности труда превышали темп роста среднегодовой заработной платы. Значение коэффициента опережения темпов роста производительности труда работающих над темпами роста их заработной платы в 2017 году достигло 1,17, что говорит об эффективном и рациональном распределению средств на оплату труда. В 2018 г., по сравнению с 2017 г., ситуация улучшилась.

Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы неуклонно соблюдалось.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АГАТА»

3.1. Стратегическое управление человеческими ресурсами в ООО «Агата»

В данной главе курсовой работы рассмотрим, как проводится стратегическое управление человеческими ресурсами на предприятии ООО «Агата».

Для каждой организации главный принцип кадровой политики является эффективный труд, должен оцениваться личный вклад в общее дело каждого работника предприятия.

Цель кадровой политики ООО «Агата» - разумно сочетать процессы обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан. [16, с. 34]

Менеджеру по персоналу часто проводят на предприятии оценку эффективности персонала сотрудников и соответствие их занимаемым должностям, а также определение перспективных сотрудников для продвижения. На предприятии ООО «Агата» разработана и действует система обучения, подготовки кадров на рабочих местах через наставничество с последующей аттестацией и допуском к самостоятельной работе. Для молодых специалистов с высшим и средним образованием было образовано подразделение под названием «Резерв», где цель изучения производства с дальнейшей подготовкой перед самостоятельной работой.

Стоит отметить, что на предприятии ООО «Агата», благодаря целому комплексу мероприятий, в области кадровой политики не испытывает проблем с подбором персонала. Система базируется на внутреннем использовании кадрового резерва, пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников. Все это позволяет в случае необходимости замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов. [12, с. 56]

Стоит отметить, что на предприятии имеется процедура подбора и оценки персонала. Оценка труда проводится с целью сопоставления реального содержания, качества, объёмов и интенсивности работы сотрудников с планируемыми. Оценка труда необходима для сопоставления реального содержания, качества, объёмов и интенсивности работы сотрудников с планируемыми.

Оценка персонала необходима для:

- изучения степени подготовленности человека к выполнению именно той работы, которая ему поручена;

- выявления уровня потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста;

- разработки кадровых мероприятий, которые необходимы для достижения целей кадровой стратегии. Предприятие ООО «Агата» использует оба вида одновременно.

В области управления персоналом ООО «Агата» стоят основные задачи, которые выражаются в следующих аспектах:

- для создания рабочей обстановки, которая основана на взаимоуважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- для развития системы мотивации персонала, которая позволит каждому работающему рассчитывать на карьерный рост и соответствующее вознаграждение, согласно его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- для социальной защиты сотрудников;

- для предоставления сотрудникам возможности обучения и повышения соответствующей квалификации.

На предприятии ООО «Агата» разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом, которые являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия. В целом можно сказать, что кадровая политика занимает важное место в политике организации. Она продумана и стратегически ориентирована человеческими ресурсами. У сотрудников предприятия есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует более плодотворно. [10, с. 67]

Кроме плюсов в кадровой политике предприятия, имеются небольшие недочеты и недостатки.

Стоит отметить, что на предприятии проявляется негибкое поведение в стратегии управления человеческими ресурсами в следующих аспектах:

- поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления человеческими ресурсами, а когда возникает очень «горящая» вакансия;

- руководство очень часто может упустить из своего вида оценку личностно-психологических качеств сотрудника;

- приказы о приёме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования.

К тому же на предприятии огромный минус - большинство сотрудников, работающих на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры.

Таким образом, можно отметить, что в результате процесса анализа функционирования кадровой стратегии управления небольшая проблема- имеются небольшие недостатки кадровой стратегии. В целом кадровая политика предприятия целесообразна.

По нашему мнению, в современных условиях возрастает необходимость использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами.

3.2. Мероприятия по совершенствованию стратегии человеческих ресурсов на предприятии ООО «Агата»

Рассмотрев стратегическое управление человеческими ресурсами предприятия ООО «Агата», мы обнаружили плюсы и недостатки в организации управления персонала, хотя в каждой организации определенно присутствуют проблемные вопросы, которые организация в целом хочет устранить с целью принятия целесообразных мероприятий.

Рассмотрев анализ кадровой управленческой стратегии предприятия ООО «Агата» отметим еще проблемные вопросы, являющие в организации:

- на предприятии чаще происходит увеличение часов рабочего времени, причина такого является загруженный объём труда. Для этого необходимо принимать временных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения более эффективного стратегического управления человеческими ресурсами следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов. Содержание аудита должно выражаться в следующих аспектах, а именно:

- в количестве служащих, определяемое по различным критериям учёта – общая численность, численность по отделам, по квалификации, по должностям, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности.

- по затратам на работников обычно измеряются заработной платой;

- по организационной структуре и место сотрудников в ней;

- по процедуре приёма на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

- по качеству и эффективности программ подготовки и развития;

- по уровню мотивации и морального состояния сотрудников;

- по характеристике работника или характеристике производственных отношений между администрацией и служащими;

- по мониторингу эффективности политике кадров и процессов контроля.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на предприятии много лет. Они передают свой опыт молодежи. Так, например, на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, которые совсем недавно пришли работать на предприятие. [14, с. 45]

При разработке и стратегии управления человеческими ресурсами должны использоваться различные системы премирования и методы стимулирования труда, которые должны идти по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (в не рост выработки), предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Агата» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организациях более квалифицированных кадров и их закреплению.

Администрация предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям.

Чтобы не было текучести кадров на предприятии ООО «Агата», персонал необходимо обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и должна быть уютная обстановка на рабочих местах.

Мы пришли к выводу, что для решения существующих на предприятиях проблем, проявляющих себя в текучести кадров, необходимы изменения всей системы управления.

В целом можно отметить, что предприятие ведет правильную политику стратегического управления человеческих ресурсов, о чем свидетельствует небольшой процент текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы «Теоретические аспекты понятия стратегического управления человеческих ресурсов предприятия» автором были рассмотрены понятия стратегического управления человеческими ресурсами на этапе роста организации.

Человеческие ресурсы – это совокупность работников различных групп, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. Качество человеческих ресурсов – это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и её культуры выполняет все требования, которые выдвигаются внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ. Структура человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количеством категорий и групп работников предприятия, подразделяющие по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Во второй главе курсового проекта «Анализ стратегического управления человеческими ресурсами на этапе роста организации» было рассмотрено предприятие ООО «АГАТА» г. о. Сызрани. Здесь дана краткая характеристика предприятия, даны аналитические обзоры основных технико-экономических показателей и состояния и использования человеческих ресурсов в период за 2016-2018 гг.

Проанализировав использование человеческих ресурсов на предприятии ООО «Агата» можно сделать соответствующий вывод о том, что на предприятии можно наблюдать уменьшение численности персонала. Причины – снижение объёмов производства, снижение заработной платы. Организации необходимо поддерживать коэффициент текучести кадров. Высокая текучесть кадров может привести к снижению качества продукции и укомплектованности рабочих мест, возрастанию затрат организации, уменьшению объемов производства, ухудшению морально-психологического климата в коллективе.

Обеспеченность ООО «Агата» человеческими ресурсами определяется фактическим количеством работников по профессиям, в связи с плановой потребностью.

В третьей главе курсового проекта «Рекомендации по совершенствованию стратегии человеческих ресурсов на предприятии ООО «АГАТА» было рассмотрено стратегическое управление человеческими ресурсами, перспективные и проблемные вопросы, касающиеся в организации и в ходе рассмотрения проблемных вопросов, автором были предложены мероприятия по совершенствованию стратегии человеческих ресурсов на предприятии ООО «Агата».

На основе проведенного аналитического обзора было установлено, что на предприятии разработана и правильно действует система обучения, подготовки кадров на рабочих местах через наставничество, аттестацию, допуска к самостоятельной работе, а также через резерв, пополняющегося их числа прошедших аттестацию работников. На предприятии существует процедуры подбора и оценки персонала. На первый взгляд, на предприятии ООО «Агата» правильно и разумно выбрана кадровая политика, преобладает правильное стратегическое управление человеческими ресурсами. Политика строго продумана и стратегически ориентирована человеческими ресурсами, у сотрудников предприятия есть уверенность в завтрашнем дне, что является благоприятной почвой.

Кроме плюсов в кадровой политике предприятия, автор отметил небольшие недочеты и недостатки на предприятии ООО «Агата». На предприятии проявляется негибкое поведение в стратегии управления человеческими ресурсами: поиск и отбор сотрудников проводится не в соответствии со стратегией управления человеческими ресурсами, а когда возникает горящая вакансия; руководство часто упускает личностно-психологические качества сотрудников. К тому же на предприятии огромный минус - большинство сотрудников, работающих на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры.

Таким образом, можно отметить, что в результате процесса анализа функционирования кадровой стратегии управления небольшая проблема- имеются небольшие недостатки кадровой стратегии. В целом кадровая политика предприятия целесообразна.

По нашему мнению, в современных условиях возрастает необходимость использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами. Для достижения более эффективного стратегического управления человеческими ресурсами следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

При разработке и стратегии управления человеческими ресурсами должны использоваться различные системы премирования и методы стимулирования труда, которые должны идти по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (в не рост выработки), предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Агата» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организациях более квалифицированных кадров и их закреплению.

На основе проведенного анализа было установлено, что руководству ООО «Агата» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг. В целом можно отметить, что предприятие ведет правильную политику стратегического управления человеческих ресурсов, о чем свидетельствует небольшой процент текучести кадров.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2017. – 214 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – 432 с.
3. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 688 с.
4. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2017. – 392 с.
5. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Юрайт, 2017. – 246 с.
6. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2013. – 208 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дураков. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я.Кибанов. – М.: Проспект, 2017. – 462 с.
9. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А.Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М.: Юрайт, 2014. – 478 с.
10. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2016. – 400 с.
11. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016. – 508 с.
12. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. – М.: Феникс, 2018. – 272 с.
13. Никифорова Н.А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Нифифорова. – М.: Окей-книга, 2018. – 128 с.
14. Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – М.: Питер, 2018. – 432 с.
15. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П.Мартин. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 400 с.
16. Управление персоналом организации. Практикум. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 368 с.
17. Управление персоналом. Для студентов вузов. – М.: Феникс, 2014. – 288 с.
18. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. – М.: Юрайт, 2017. – 246 с.
19. Федорова Н.В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2017. – 232 с.
20. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В.Травин. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 128 с.