Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть создана сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До недавнего времени понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Однако система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления персоналом и социального развития коллектива, но большую часть объема работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы обучения или отделы технической подготовки.

Чтобы решить социальные проблемы, социологические исследования и услуги по обслуживанию созданы в организациях. У услуг по управлению персоналом, как правило, есть низкий организационный статус, слабы в профессиональных терминах. Из-за этого они не выполняют много задач управлять штатом и гарантировать нормальные условия труда. Самые важные среди них:

• социальная и психологическая диагностика;
• анализ и регулирование группы и личных отношений, отношений управления;
• управление промышленными и социальными конфликтами и усилиями;
• информационная поддержка системы управления персоналом;
• управление занятостью;
• оценка и выбор кандидатов на свободные положения;
• анализ потенциала персонала и потребностей персонала;
• маркетинг;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональная и социопсихологическая адаптация сотрудников;
• управление трудовой мотивацией;
• юридические вопросы трудовых отношений;
• психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в контексте коллектива и административной системы эти задачи считались второстепенными, то при переходе на рынок они двигались вперед, и каждая организация заинтересована в их решении.

Таким образом, учитывая вышесказанное, мы считаем, что изучение роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли руководства на конкретном предприятии является вполне актуальным и требует рассмотрения.

Целью работы курса является изучение управления людскими ресурсами, управления персоналом, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Объектом исследования является консалтинговая компания "Парус".

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить роль человеческого фактора в управлении;

2. раскрывать особенности управления персоналом, содержание, формы и методы работы персонала;

3. проанализировать кадровую политику и систему мотивации в консалтинговой компании "Парус";

4. разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики и системы мотивации в консалтинговой компании "Парус." 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Роль человеческого факторы в менеджменте

Чаще всего термин "управление людскими ресурсами" трактуется как мобилизация сотрудников через активную работу руководителей. Для этого используются следующие подходы:

1. отношение к труду как к источнику дохода организации;

2. создание условий для работы каждого сотрудника, с тем чтобы он мог вносить свой личный вклад в общее дело;

3. активная социальная политика.

Цель управления людскими ресурсами - наем компетентных и заинтересованных сотрудников, умение держать их, улучшение их подготовки.

И это - человек как рациональное, размышление, являющееся, который действует как основной фактор не только производства, но также и всей организации. Человек не только стоимость, но также и фактор дохода, повышая производительность, улучшая качество решений, и т.д. Поэтому современный менеджер рассматривает своих сотрудников как ценный ресурс. Различие между подходом «человеческих ресурсов» и предыдущим подходом «человеческих отношений» - предоставление на экономической выполнимости инвестиций в человека, т.е. сотрудника организации; поддержание его в исправном состоянии, постоянное обучение сотрудников, создание условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, врожденных от человека. Понятие «человеческих отношений» сосредотачивается на создании оптимальных условий труда для сотрудника.

В философии управления человеческих ресурсов сотрудники - активы организации, человеческого капитала. И это означает меньше контроля над сотрудниками, но больше мотивации и стимуляции работы. Поэтому точка зрения сотрудника как источник издержек и расходов, которые должны быть ограничены, в этом случае отсутствует.

При управлении персоналом от сотрудника требуется активная должность. Он лично отвечает за результаты своей работы, успехи и достижения. Он должен позаботиться о том, чтобы достичь поставленных перед собой целей. И сотрудник действует от имени общих целей всей организации.

Структура организации и ее политика по организации работы и созданию определенных условий труда должны оставить место для развития личной инициативы. Это может означать, что некоторые сотрудники могут зарабатывать больше за свою работу и продвигаться по карьерной лестнице быстрее других.

Можно отметить, что подход с точки зрения управления людскими ресурсами представляет собой систематический комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в людских ресурсах и обеспечивающий эффективность деятельности организаций.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления управления людскими ресурсами. Например, анализ может показать, что интересы организации требуют заниматься переподготовкой персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения руководителей среднего звена и тому подобное.

За реализацию политики управления людскими ресурсами отвечает кадровая служба организации.

Со временем руководством HR был разработан такой термин, как человеческий капитал, представляющий собой совокупность социально-культурных и лично-психологических свойств сотрудников: Знания, навыки и способности к сознательным действиям, постоянное совершенствование и развитие. Другими словами, это, по сути, интеллектуальный капитал.

Человеческий капитал имеет особенность, что он не износ, как в обычном случае, а сохраняется и увеличивается по мере его использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

Существуют следующие виды человеческого капитала:

• Общее (перемещенное) в виде набора теоретических или, скорее, универсальных практических знаний, которыми обладает работник;

• Специальные (непередаваемые), которые относятся к знанию людей и специфике работы, их личным отношениям, культуре общения, доверию к лидерству. Этот тип человеческого капитала существует исключительно внутри фирмы.

Управление людскими ресурсами (человеческий капитал) включает в себя:

Нужно отметить, что управление человеческим капиталом покрывает все управленческие решения, которые затрагивают отношения между организацией и ее сотрудниками. На данной стадии, интересе к человеку как основной фактор производства, доходного фактора, увеличения производительности труда как ценный ресурс, собственность организации на соревновании значительно увеличилась. Основание человеческого фактора - личность - психологическое появление человека как способный член общества, зная о его роли в обществе. В этом отношении функциональная структура личности создана.

Менеджер в управлении персоналом и решающий социальные проблемы команды должен управляться этой схемой чтобы к:

• заинтересовать каждого сотрудника улучшением их навыков, непрерывным изучением и освоением с новым знанием и областями деятельности;

• осуществите индивидуальный подход к каждому члену команды, позволив максимизировать ее потенциал;

• внимание на здоровый психологический климат в команде.

От всего вышеупомянутого можно прийти к заключению, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, но сама организация ожидает, что человек выполнит определенную роль. Если участник успешно выполняет его роль и лично удовлетворен природой, содержанием и результатами его действий в организации и ее взаимодействия с организационной окружающей средой, нет никакого конфликта, который подрывает взаимодействие человека и организации. Одно из самых важных условий для этого - правильное создание роли и, в частности, формирование правильных предпосылок для содержания, природы и места этой роли в системе организации.

Чрезвычайно трудно сформулировать предпосылки для роли таким способом, которым роль, с одной стороны, соответствует целям, стратегиям в структуре организации и, с другой стороны, соответствует требованиям и ожиданиям потребности и ожидания человека. Ясность и приемлемость роли - два необходимых условия для этого. Ясность роли предполагает, что человек, выступающий, это известно и понято не только содержание роли, то есть, содержание его работы и способы ее внедрения, но также и отношения ее действий с целями организации, ее места во всем количестве работы, выполненной командой. Приемлемость роли - то, что человек готов выполнить ее сознательно, на основе того, что исполнение этой роли даст ему некоторое удовлетворение и приведет к некоторому положительному результату, который должен не обязательно быть существенным и быть ясно определен для человека перед действием. 

1.2. Кадровая политика в менеджменте

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она  превращается из реагирующей политики  управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

Кадровая политика - Общее направление кадровой работы, совокупность важнейших, её основных принципов. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы сочетанию целей и приоритетов предприятия и его работников. Он рассчитан на длительное время. Суть его - прежде всего четкое определение целей работы с управленческим персоналом в этот период времени и в будущем. Сосредоточение внимания на долгосрочном управлении повышает необходимость в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает на то, что она устарела, препятствует развитию, которое должно быть устранено.

По результатам кадровой политики разрабатываются требования к хозяйственным кадрам. Эти два типа требований: Общие требования к управленческому персоналу - предпринимательство, эффективность, экономичность, дисциплина, ответственность и т. д.; Конкретные требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, в одной компании - это задача финансовой стабилизации, в другой - способность обеспечить внедрение новой технологии.

Политика в области людских ресурсов должна не только создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможности для продвижения по службе и необходимую степень доверия в будущем. Поэтому основной целью кадровой политики компании является обеспечение того, чтобы ежедневный персонал работал с учетом интересов всех категорий работников и социальных групп рабочей силы.

Хотя кадровая политика связана с отбором долгосрочных целевых показателей, текущая кадровая работа сосредоточена на оперативном решении кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает кадровая служба организации.

Система кадровой работы состоит из статических и динамических подсистем. К статическим относятся вопросы, связанные с кадровой политикой, созданием кадровой системы, подбором персонала и т. д. К динамичной организации труда, стилю и методам их работы, системе мотивации деятельности, образования и т. д.

Кадровая политика в настоящее время полностью сочетается с концепцией развития предпринимательства. Эта политика сосредоточена на тенденциях и планах развития предприятия и призвана учитывать:

• Долгосрочное страхование предприятий;

• Сохранение независимости;

• Получение дивидендов;

• Постоянная потребность в растущих предприятиях;

• Самофинансирующийся рост;

• Поддержание финансового баланса;

• Консолидация полученной прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия.

Следует указать на то, что кадровая политика за последние годы приобрела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

• обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Принимая во внимание основные положения всех составляющих концепции развития предприятия, компания определяет собственные цели кадровой политики, в том числе:

1. Цели, связанные с отношениями компании с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, отношения с государственными и местными органами власти и т. д.).

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение взаимоотношений предприятия с его сотрудниками (совершенствование стиля управления, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. д.).

Экономические цели включают максимизацию прибыли и минимизацию расходов. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам собственников предприятия или индивидуальным целям "уполномоченных" (управляющих), возложенным собственниками на управление предприятием, которые практически идентичны этим интересам. Если собственниками являются, например, юридические лица, государство, или если предприятия являются "коммунальной собственностью", то они также могут стремиться максимально удовлетворять потребности населения в экономических целях. С точки зрения интересов всего общества, последовательное соблюдение экономических целей отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Социальные цели должны также быть поняты как ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников относительно предприятия или тех целей, внедрение которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражено индивидуально в удовлетворении работой, из-за фундаментального улучшения существенных и нематериальных условий труда на предприятии.

Необходимо бороться за внутрибалансирование интересов различных групп сотрудников. В то же время социальные цели преследуются существенно на всех уровнях иерархической структуры предприятия, хотя с различными степенями влияния на полное улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Способности человека - основной и определяющий фактор в достижении целей набора независимо от формы собственности. Без людей нет никакой организации. Без правильных квалифицированных рабочих никакая организация не может достигнуть своих целей и выжить на соревновании.

Для каждого менеджера специальное место в его действиях - выбор управляющего персонала - процесс нахождения и привлечения людей, продвижения определенным положениям. Успех выбора гарантирует, что организация в состоянии удовлетворить свои потребности человеческих ресурсов. Организации часто делают эту работу самостоятельно или могут произвести ее на стороне к консалтинговым фирмам.

На данной стадии основной фактор - развитие принципов вербовки и методы оценки персонала.

Таким образом, от всего вышеупомянутого, мы можем прийти к заключению, что результаты деятельности многих предприятий и накопленного опыта их работы с персоналом показывают, что формирование производственных команд, гарантируя высокое качество человеческих ресурсов является решающими факторами в эффективности производства и конкурентоспособности продуктов. Проблемы в области управления персоналом, в ближайшем будущем постоянно будут в центре управления. В будущем, с развитием научного и технологического прогресса, довольное и условия труда станут более важными, чем материальный интерес.

Введение достижений в науке и технике в большинстве случаев определит качество трудовых ресурсов и приведет к глубоким изменениям в деятельности человека. Отменяя старые, новые рабочие места созданы, который приведет к структурным изменениям на рынке. С одной стороны, будут предпосылки для поддержания определенного числа безработных, с другой стороны, есть постоянная нехватка компетентного персонала, которые отвечают требованиям использования новых технологий.

Изображение современного менеджера полно решимости идеей работы и получающейся системой мотивации и отношением сотрудников работать. Изменяя идеи о содержании и природе работы, свободное время и качество жизни помещают новые требования на управление персоналом. Поэтому учебное и непрерывное обучение штата станет все больше важным. Особенно от этого увеличит уместность обучения управленческих кадров на всех уровнях. 

1.3 Лидерство в менеджменте

Лидерство (постоянный. Лидер) - отношения управления между лидером и последователями, на основе эффективной комбинации других источников власти для этой ситуации и нацеленный на ободрительных людей, чтобы достигнуть общих целей.

Есть формальное и неофициальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных от положения почты. Процесс влияния на людей через личные способности, навыки и другие ресурсы называют неофициальным лидерством.

Считается, что идеал для лидерства - комбинация двух фондов власти: личный и организационный.

В целом лидерство менеджера признано последователями, когда он уже доказал свою компетентность и стоимость для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Самые характерные особенности эффективного лидера:

• видение ситуации в целом;

• способность общаться;

• доверие сотрудников;

• гибкость в принятии решений.

Таким образом нужно прийти к заключению, что лидер - доминирующий человек любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают много качеств, которые характерны для этого типа людей.

Говоря о лидерстве, это невозможно не говоря уже о стилях лидерства.

Слово “стиль” греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя   в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.   

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей, видов и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой- то позицией руководителя. По классификации Курта Левина [7, с 52]^[1] существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Голова - автократ навязывает свою волю артистам, исключительно принимает и отменяет решения делает невозможным инициативу подчиненным, опозоренным, часто коротким с людьми. Всегда приказывает, приказывает, инструктирует, но никогда не спрашивает. Основное содержание его управленческой деятельности составляют заказы и команды. Все новое воспринимается таким Менеджером с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически использует те же методы. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках такого лидера, называемого автократом. Это создает напряженную ситуацию, в которой подчиненные сознательно или интуитивно стремятся избежать тесного контакта с таким руководителем.

Глава, используя преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллективно, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежливо и дружелюбно, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требовательный, но справедливый. В подготовке к реализации управленческих решений участвовали члены группы. Менеджер по демократии во время деловых встреч обычно располагается посередине группы. Это создает расслабленную атмосферу при обсуждении развития организации.

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Более подробно каждый стиль руководства по Левину можно изучить в специальной литературе. [10, с 240- 242]^[2]

Следует отметить, что существует множество классификаций стилей руководства, например, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»), стили руководства по Лайкерту.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что  рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ПАРУС»

2.1 Характеристика консалтинговой компании «Парус»

Консалтинговая компания «Парус» является организацией, основная деятельность которой заключается в консультировании производителей, продавцов и покупателей по широкому спектру вопросов финансов, экономики, создании и регистрации фирм, внешнеэкономических связей, детального исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг.

Данная фирма предлагает своим клиентам следующий спектр услуг:

• общее управление – построение организационной структуры, проведение оценочных мероприятий, поиск новых партнеров;
• администрирование – налаживание документооборота внутри фирмы и контролирование внутренних организационных моментов;
• финансовое управление – увеличение прибыли, снижение себестоимости, контроль системы налогообложения и финансовых резервов;
• информационная технология – разработка, восстановление и аудит информационных систем фирмы;
• специализированные услуги – юридический, экологический и информационный консалтинг, а также консалтинг по телекоммуникациям, консалтинг в государственном секторе и т.д.

 Развитая сеть деловых услуг делает его неэффективным, чтобы создать много собственных предприятий обслуживания в действующих предприятиях, и также обеспечивает возможность создать новые предприятия без значительных затрат. Это означает сложное участие всех типов ресурсов в экономическом товарообороте, поэтому, затрагивает рост товаров народного потребления, услуги, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь развитие предпринимательства способствует развитию соревнования, развитию деловых услуг.

Деловые услуги часто обеспечиваются одновременно для нескольких типов консультаций, одна из которых является основным, другим — сторона. Эти действия тесно связаны и логически дополнительные друг друга.

Консалтинговые услуги - часть деловых услуг, и консалтинг по менеджменту - один из типов консалтинговых услуг.

Развитие организации - это непрерывный цикл решения проблем и изменений. Проблема заключается в отклонении фактического состояния управляемого объекта от набора, любой тенденции, которая может привести к ухудшению в будущем, и поэтому требует соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может указывать на текущие проблемы предприятия или тенденции, которые могут негативно сказаться на деятельности в будущем.

Клиенты сталкиваются с некоторыми трудностями при выявлении проблемы самостоятельно. Это связано с некоторыми ограничениями - им сложно "взглянуть" на компанию беспристрастно. Часто они не способны видеть причины нестабильности, и это приводит к неправильному определению проблемы, и, соответственно, к потере времени и дополнительных затрат.

В своём руководстве Милан Кубр определил 7 наиболее распространенных ошибок в определении проблем:

1. Принятие симптомов проблемы;

2. Предвзятое мнение о причинах проблем;

3. Определение проблемы с точки зрения властей (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Трудно определить, что является причиной и что является следствием;

5. Неполная диагностика проблем;

6. Не учитываются все аспекты проблемы управления;

7. Восприятие проблемы в разных частях организации не учитывается. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее первопричины. Хотя трудности возникают и имеют советников. Здесь многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, как только проблема будет выявлена, нет необходимости нанимать консультанта для ее решения. Ведь компания может справиться со многими проблемами самостоятельно.

Во многих консалтинговых фирмах в развитых странах существует особая должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым вопросам клиентов), отвечающий за управление этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по работе с клиентами должен действовать в большей степени с точки зрения интересов клиентов, а не консультантов. Это позволяет ему построить ориентированный на клиента консалтинг, который является, по современным концепциям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынке.

Процедура выбора может быть разделена на 3 этапа:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (лонг-листинга) клиент составляет список всех консалтинговых фирм профиля, соответствующего проблеме, к которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут быть: Списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник консультантов, в который входят российские консалтинговые фирмы), рейтинги консалтинговых компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

2) составление окончательного списка кандидатов (расстрел). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговые фирмы для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для малых). Выбор производится в зависимости от профессионального уровня персонала, работающего в этих фирмах, ранее завершенных консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. расположение (предпочтительно фирмы, расположенные географически близко к клиенту) имеет важное влияние.

3) Окончательный отбор. Она осуществляется путем оценки технических предложений (основная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).

Среди компаний, работающих на российском рынке, можно выделить:

Квази-консалтинговые компании - не имеют постоянного штата консультантов и являются либо чисто фиктивным юридическим лицом (расчетный счет за "падение" денег), либо имеют совершенно отличный от профиля консалтинговой деятельности профиль.

Малые российские консалтинговые фирмы (штат от 3 до 20 человек). Среди них время от времени встречаются фирмы, очень квалифицированные в выполнении своей работы, укомплектованные высококвалифицированными специалистами и проявляющие ответственность за договорные отношения с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть затрат состоит из затрат на рабочую силу. Недостатком является ограниченность возможностей для сбора информации для осуществления соглашений (например, маркетинговых данных), поездок на места и спектра подписанных соглашений, а также широта их охвата (из-за нехватки специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что цены на контракты значительно выше, чем в небольших консалтинговых фирмах, из-за большой доли накладных расходов эти фирмы способны удовлетворить более широкие потребности клиентов: Работать по широкому кругу направлений, привлекая узких специалистов, осуществлять масштабный сбор информации для реализации договоров, при необходимости ускорять выполнение работ, привлекать дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.

Иностранные фирмы, работающие на российском рынке, имеют два основных преимущества:

1. наличие "товарного знака", который устраивает западных партнеров клиента;

2. получение заказов от западных корпораций через головную консалтинговую фирму.

Анализ деятельности различных групп консалтинговых компаний на российском рынке с точки зрения эффективности для клиентов может быть представлен сейчас в виде таблицы 2, построенной на основе четырехбалльной оценки:

4 - "высокая эффективность",

3 - "средняя эффективность",

2 - "слабая эффективность",

1 - "неудовлетворительная работа,"

0 - "нет эффективности". 

2.1 Анализ кадровой политики консалтинговой компании «Парус»

Трудовые отношения в консалтинговой компании «Парус» построены в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации. Для фиксации рабочего на определенном рабочем месте выпущены заказ или заказ. Для знакомства рабочего с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать этим инструкциям, заведено знакомство рабочего с должностной инструкцией и ее подписанием. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для сотрудника.

Кроме того, сотрудники, у которых есть доступ к материальным ценностям, подписали документ об ответственности.

Команда консалтинговой компании «Парус» - сознательно организованная постоянная команда, сосредоточенная на достижении официальной цели.

Главный акцент в компании «Парус» сделан на системе материальных стимулов: вознаграждение используется в качестве важного средства стимулирования добросовестной работы, стимулы осуществлены через назначение премий и их лишения.

Сотрудники, которые работали в компании больше 3 лет, установили личное пособие на опыт работы.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Анализ управления текучестью кадров связан с определением мотивационной структуры выбытия персонала. Он основан на реальных причинах, побуждающих сотрудника принять решение об уходе из компании. В этом случае статистика кадровой службы в лучшем случае может лишь частично ответить на вопрос - почему работник ушел в отставку. Таким образом, один базис "по воле" может быть представлен как:

- Неудовлетворенность уровнем вознаграждения,

- Задержки с выплатой заработной платы,

- Причины личного характера,

- Трудные условия труда,

- Неприемлемый режим работы. [11, с.129]^[3]

Организация использует несколько видов оценки (аттестации) персонала:

1) на основе объективных критериев (оценка окончательных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) метод "360 градусов" - круговая субъективная оценка персонала при оценке сотрудника его руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации и карьерный рост.

Также консалтинговая компания "Парус" приветствует развитие кадров: Посещение учебных курсов, тренингов, консультаций по работе с новым оборудованием и т. д.

Следует также упомянуть о системе отбора и подбора персонала при приеме на работу.

Основными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

За все время работы предприятия была скорректирована и усилена точная система методов отбора кадров и сформулированы принципы, которые она придерживается при отборе кадров на вакантные должности:

1. Компетентность является основным требованием для кандидатов. Изучаются биографические данные, профессиональная карьера и рекомендации, определяется уровень профессиональных знаний и навыков, деловые и личные качества, состояние здоровья, прогнозируется успех адаптации в команде.

2. Объективность - организация стремится минимизировать влияние субъективного мнения директивных органов на прием кандидата;

3. Преемственность - текущая работа по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва внешних кандидатов и сотрудников организации;

4. Научные - наиболее современные методы используются в рекрутском процессе.

Все остальное в организации есть система подготовки кадров по внедрению новой технологии или технологии деревообработки

В консалтинговой компании "Парус" используются следующие виды обучения:

- Обучение без отрыва от производства: Проводится в нормальной рабочей среде: Обучаемый использует реальные рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать после окончания учебного курса. В этом случае обученный работник рассматривается как частично производительный работник.

- Обучение без отрыва от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных средств и оборудования. Обученный работник не считается производительным подразделением с начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что кадровая политика консалтинговой компании "Парус" находится на достаточно высоком уровне, но не идеальна. Поэтому для его совершенствования и повышения эффективности необходимо провести ряд социально-экономических мероприятий.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ПАРУС»

3.1 Анализ недостатков кадровой политики консалтинговой компании «Парус»

При анализе кадровой политики консалтинговой компании «Парус» был выявлен следующий ряд недостатков:

1. Маслоу говорил о том, что мотивация сотрудников должна происходить не только экономическими методами, но и моральными. В данной компании мы можем наблюдать отрицательный характер морального стимулирования. Его проявление можно увидеть в порицании, критике, типах фраз, громкости голоса.
2. Исходя из вышесказанного плохой микроклимат и частое возникновение конфликтных ситуаций.
3. Субъективное отношение к кандидатам во время интервью - нет сомнений, что это недопустимо. Во-первых, Конституция РФ "запрещает любую форму ограничения прав граждан по признаку социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности" (статья 19), а нарушение этого требования является нарушением основного закона нашей страны. Во-вторых, это неэтично. Не взять человека, чтобы работать, потому что, например, он - женщина или Наоборот человек, молодое или Зрелое, плотное или скудное телосложение – безнравственный.
4. Отсутствие системы адаптации вновь назначенного сотрудника к новым условиям труда - знакомство, адаптация сотрудника к содержанию и условиям труда, а также к социальной среде организации - одно из ключевых направлений кадровой политики. Это относится как к новым сотрудникам, набираемым извне, так и к сотрудникам, переводимым на новую должность на основе внутренней ротации. Ведь адаптация - это и адаптация организма, индивидуума, коллектива к изменению условий окружающей среды или к их внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
5. Отсутствие помещений для питания и расслабления сотрудников - это приводит к ухудшению микроклимата и снижению эффективности, потому что люди не умеют есть и расслабляться во второй половине дня, возвращение на рабочее место раздражало, и, как следствие, желания работать у них нет
6. Разобщенность трудовых коллективов малых неформальных групп - ключ к успеху любого предприятия - тесная дружная команда, которая работает на благо и процветание организации, в которой она действует. Если такого коллектива нет, эффективность его деятельности резко падает.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что недостатки кадровой политики консалтинговой компании "Парус" могут негативно сказаться на эффективности ее персонала и успехе предприятия в целом. Ведь, как упоминалось ранее, это сотрудники - самая ценная и важная часть производительных сил организации. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации сотрудников, их размещения и использования, что влияет на объем и темпы роста продукции, использование материально-технических средств. Использование людских ресурсов напрямую связано с изменениями в производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил и основным источником роста доходов.

Именно поэтому необходимо разработать меры по совершенствованию кадровой политики и повышению ее эффективности. 

3.2  Организационно- экономические мероприятия по улучшению кадровой политики консалтинговой компании «Парус»

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики консалтинговой компании «Парус» были предложены следующие пути ее совершенствования:

• Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать:

- объявление благодарности;

- награждение Почетными грамотами;

- включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

Благодарность, которая может объявляться за следующие достижения:

    а) выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

    б) значительное улучшение применяемых в компании технологий;

    в) перевыполнение плановых заданий;

    г) успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

   д) проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения.

• При отборе кандидата на должность объективно оценивать его исключительно по о профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией РФ (статья 19), не допуская применение какого- либо вида дискриминации;
• Сократить количество аттестаций до 1 раз в 1- 2 года;
• Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например:

1. Введение корпоративных вечеринок
2. Совместный выезд на природу
3. Празднование дней рождений и т. д.

• Выделить денежные средства для создания буфета и/ или комнаты отдыха для персонала. Если буфет создать невозможно, проследить, чтобы в комнатах отдыха присутствовала микроволновая печь для разогрева сотрудниками обедов, чайник и т. д.
• Введение системы адаптации только что вступивших в должность сотрудников к новым условиям труда. Различают следующие формы адаптации

Отдел кадров предприятия вправе выбрать любую из форм адаптации или объединить для большей эффективности одну или несколько форм вместе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

1. человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.
2. кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
3. проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
4. пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

В консалтинговой компании «Парус» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников общества;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики в консалтинговой компании «Парус», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы.  В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики консалтинговой компании «Парус». И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то  она:

- усилит свой кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность своей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глухов В.В./Менеджмент для вузов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2007. – 515 С.
2. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 320 С
3. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 125 С
4. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 211 С
5. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, 130 С
6. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 246 С
7. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 410 С
8. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 182 С
9. 13. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 814. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, 780 С
10. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 350 С
11. Менеджмент: Учебник. - М: ; ЮНИТИ, 2006. – 260 С.
12. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2002, - 514 С
13. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2004, 610 С
14. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дека, 2003, 354 С

1. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 410 С ↑

2. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 350 С ↑

3. Менеджмент: Учебник. - М: ; ЮНИТИ, 2006. – 260 С. ↑