Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в целях выживания и процветания организации появляется необходимость содержать соответствующее количество квалифицированных работников. Целый ряд факторов, таких как активное увеличение роста конкуренции, технический прогресс, борьба за потребителя и т.д., повлиял на то, что теперь предприятиям приходится менять свое точку зрения на вопросы управления и рассматривать человеческий ресурс как один из главных составляющих успеха.

В XXI веке стали существенно изменяться требования к работнику. Теперь, вперед выходят вопросы управления человеческими ресурсами и принятие высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках и, в первую очередь, на руководителях. Способность начальства правильно оценить человеческие способности, поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами играет чуть ли не главную роль в успехе организации.

Важно, что под кадровой политикой организации стоит понимать не просто набор кадров и их увольнение, а определение способов привлечения высококвалифицированных кадров, планирование персонала, непосредственный подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

Настоящее время отличается тем, что для «выживания», развития и последующего успеха компании нужно осуществлять стратегическое планирование, что во многом касается и кадровой политики, которая определяется многими факторами, в том числе условиями внешней и внутренней среды.

Сегодня невозможно представить стратегию функционирования и развития любой компании (предприятия или организации) без обращения к персоналу. Для обеспечения эффективного функционирования предприятия, необходимо сформировать сильную, слаженную и крепкую команду, которая будет способна поддерживать высокую профессиональную планку.

Целью курсовой работы является определение роли человеческого фактора в менеджменте и выявление особенностей современного периода работы с кадрами управления.

Задачи курсовой работы – разграничение понятий «лидер» и «менеджер», определение способов влияния на группу и роли лидера в ней, выявление типов и особенностей кадровой политики нашего времени.

Объектом исследования является менеджмент, а предметом – человеческие ресурсы.

В курсовой работе были использованы методы описания и сравнительно-сопоставительного анализа.

Глава 1. Роль человеческого фактора в менеджменте

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Ученый считают, что в основе менеджмента лежит именно человеческий фактор, который заключен в знании субъектом управления своего дела, в навыках организации собственного труда и работы всего коллектива, в заинтересованности и стремлении к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента как такового определяют профессионала (управляющего), который способен видеть перспективность развития того дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию и оперативно находить новые и эффективные пути достижения цели и решения проблем. Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что профессия менеджера требует определенных профессиональных и личных качеств, таких как: высокая компетентность и чувство ответственности, гибкость мышления и умение идти на риск, способность и стремление к реализации собственных планов, а также неотъемлемые лидерские качества, без которых грамотное управление персоналом невозможно^[1].

В основе человеческого фактора стоит личность, т.е. психологический облик человека как дееспособного члена общества, осознающего свою роль в обществе. В управлении сотрудниками и в решении каких-либо социальных проблем коллектива менеджменту необходимо понимать эту структуру и уметь ее руководствоваться, для того, чтобы:

1. быть способным заинтересовать работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;
2. найти индивидуальный подход к каждому члену коллектива, что позволяет максимально использовать его потенциал;
3. поддерживать здоровый психологический климат в коллективе;
4. обладать умением оперативно найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена в отдельности.

Одной из самых сложных и ответственных задач менеджера считают именно поддержание энтузиазма у рабочих, стремления развиваться и эффективно трудиться на благо компании. В связи с этим, огромное значение имеет способность менеджера уделить внимание сотрудникам и акцентировать внимание на отдельных достижениях каждого из них, а также материально и морально стимулировать персонал к трудовой деятельности. Подобные задачи требуют от менеджера специальной подготовки и постоянного саморазвития.

Ключом к успеху любого проекта является команда исполнителей (от управляющего до рабочего), без слаженной и выстроенной работы которых, он обречен на провал. Первым шагом, после составления бизнес-плана и прочего, необходимо сформировать наиболее оптимальный штат сотрудников и четко распределить обязанности каждого, т.е. организовать работу коллектива подобно часам, где каждая деталь играет свою незаменимую роль во всем процессе. Персонал должен быть важнейшим активом компании, что, разумеется, потребует определенных денежных затрат. Руководителю нужно определить задачи первостепенной важности и те, которые нужно выполнять регулярно, после чего следует переходить к более конкретным работам: место работы, требуемый уровень квалификации, а также частота выполнения данного вида работ.

При подборе персонала для производства, менеджер должен быть готов ответить на вопросы, касающиеся вида работ, специфики работы, конкретных нормативов и обязанностей, индивидуальных требований к сотрудникам и т.д.^[2]

1.2 Кадровая политика на предприятии и система кадровой работы

Прежде всего, следует определить, что именно кадровая политика занимается реализацией целей и задач управления персоналом. В менеджменте человеческих ресурсов она трансформируется из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику, а также в часть общей политики организации.

 Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок и ее суть заключается в четком определении целей работы с кадрами на определенном временном отрезке и в перспективе. Таким образом, в сферу ответственности кадровой политики входит определение новых задач, а также выявление устаревших методов, тормозящих процесс развития компании.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников^[3].

Главным объектом кадровой политики определяют персонал, т.е. кадры или основной (штатный) состав его работников. Именно кадры являются главным и решающим фактором производства или первой производительной силой сообщества. Что касается эффективности производство, то она прямо пропорциональна квалификации работников и их профессиональной подготовке.

В ходе разработки кадровой политики вырабатывают и утверждают определенные требования, которые впоследствии выдвигаются к хозяйственным кадрам. Подобные требования делят на два вида:

1. общие требования к управленческим кадрам. Например: предприимчивость, дисциплинированность, ответственность и т.д.
2. специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например: задачи финансовой стабилизации или способность обеспечить быстрое внедрение новых технологий и т.д.

К задачам кадровой политики относят не только выработку и поддержание благоприятных условий труда, но и создание так называемой «карьерной лестницы». Это значит, что в обязанности кадрового отдела входит обязательное обеспечение возможностей для продвижения по службе и необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.

Стоит отметить, что если отдел кадровой политики связан с выбором целевых задач, которые рассчитаны на длительную перспективу, то за текущую кадровую работу, ориентированную на оперативное решение вопросов, отвечает служба кадров организации.

Специалисты выделяют следующие общие требования к кадровой политике в современном обществе:

1. Кадровая политика не может существовать без тесной привязки к стратегии развития предприятия. В этом отношении ее сравнивают с неким кадровым обеспечением для реализации такой стратегии.
2. Кадровая политика обязана быть достаточно гибкой. Для наиболее эффективной работы, кадровая политика должна являться, с одной стороны, стабильной программой (это связано со стремлением работников к стабильности и уверенности в завтрашнем днем), с другой – динамичной структурой, которая может подвергаться корректировкам в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Абсолютно стабильными могут быть только те сферы, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре своего предприятия.
3. Кадровая политика должна быть экономически обоснована. Это часто связывают с тем, что определенные издержки для предприятия тесно переплетаются с формирование квалифицированной рабочей силы.
4. Кадровая политика должна учитывать индивидуальность работников и, исходя из этого, обеспечить правильный подход к каждому из них.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика ориентирована на формирование определенной системы кадров, которая будет результативна в получении не только экономического, но и социального эффекта.

Что касается непосредственно реализации кадровой политики, то в этой сфере возможны альтернативы. С одной стороны, она может быть динамичной и решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основываться на формальном подходе и в приоритет ставить производственный интерес. С другой стороны, на первом месте может разместиться учет ее реализации, что скажется на трудовом коллективе и определит, к каким социальным издержкам это может привести.

Важно понимать, что содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В рамках своей работы кадровая политика должна повышать возможности предприятия, реагировать на постоянно изменяющиеся требования технологий и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровую политику заслуженно считают составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она преследует цель создать сплоченную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.3 Типы кадровой политики

Проанализировав кадровую политику в различных организациях, мы смогли выделить, как минимум, два основании для ее разграничения. Первое основание прямо связано со степенью осознанности правил и норм, которые являются основой кадровых мероприятий. По этому принципу выделяются следующие типы кадровой политики:

1. Пассивная;
2. Реактивная;
3. Превентивна;
4. Активная;

Второй причиной, на основании которой можно дифференцировать кадровую политику, является степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, а также ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само словосочетание «пассивная политика», на первый взгляд, кажется нелогичным. Но, не смотря на это, часто происходят ситуации, когда руководство организации не имеет четко определенной программы действий по отношению к собственному персоналу, а кадровая работа является для него не больше, чем рутинное функционирование или ликвидация «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». В таких организациях не уделяют внимание прогнозированию кадровых потребностей, оцениванию труда и персонала, диагностике кадровой ситуации в целом. Нередко руководство такой организации предпочитает работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремятся погасить любыми средствами, часто даже не успевая понять и проанализировать причины таких событий и их вероятные последствия^[4].

Реактивная кадровая политика. При таком типе кадровой политики руководство предприятия занимается контролем симптомов негативного состояния в работе персонала и периодически предпринимает попытки проанализировать их причины, а также следит за возникновением конфликтных ситуаций и старается их не допускать вовсе. Особое внимание в таких организациях уделяется мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивации персонала к высокоэффективному труду. Кроме этого, такие предприятия часто принимают разные меры по локализации кризисных явлений и осуществляют действия, которые направлены на определение причины, которая и привела к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют такие средства диагностики, которые позволяют изучить существующую ситуацию и оказать адекватную экстренную помощь. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах по развитию предприятия кадровые проблемы выдвигаются и рассматриваются целенаправленно, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика. В прямом смысле слова о таком типе кадровой политики можно говорить только в том случае, когда руководство предприятия обладает четким прогнозом развития ситуации. При этом организация, которая характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет никаких средств, для влияния на наличную ситуацию. В предприятиях подобного типа работники кадрового отдела пользуются различными средствами диагностики персонала, а также специализируются на методике прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Вся программа развития организации строится на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций заключается в разработке целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Такой тип политики подразумевает обладание руководством и прогноза, и средств воздействия на ситуацию. Кадровый отдел в таком случае занимается разработкой целевых кадровых программ, а также осуществляет регулярный мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

При рассмотрении механизмов, которые используют руководство организации, то становится возможным выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика. При такой кадровой политике руководство организации имеет все необходимое для максимально эффективной работы: качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и средства для влияния на эту ситуацию. Помимо всего прочего, кадровая служба предприятия располагает передовыми средствами диагностики персонала, а также методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный, и долгосрочный периоды. В программах развития таких организаций часто содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход позволяет частую смену исполнительского состава, которая зависит от перемещения организации по разным ступеням развития, и помогает выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Авантюристическая кадровая политика. При таком типе кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного и точно проработанного диагноза или обоснованного прогноза развития организации, но при этом оно упорно стремится оказать какое-либо влияние на кадровую ситуацию. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Основные проблемы в реализации такой кадровой политики могут возникнуть в случае усиления влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение (это может привести к резкому изменению ситуации).

Открытая кадровая политика. Такой политике характерна абсолютно прозрачная организация для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новому сотруднику могут быть доступны как самые низкие должности, так и должности высшего руководства. Такие организации часто готовы принять любого специалиста в том случае, если он отличается необходимым уровнем профессионализма и квалификации, даже без учета опыта работы. Подобный тип кадровой политики чаще используется в современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка и ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика. Такая кадровая политика характерна своей ориентированностью на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для тех компаний, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы и формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. В целях действительно качественного подбора кандидатов на должность, с необходимым уровнем квалификации, специалисты чаще всего вырабатывают определенную тактику поиска. Такая тактика, в основном, вырабатывается исходя из готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

Если набор происходит на высокие должности, то позиция «качество» чаще всего выступает неизменной величиной. Таким образом, стратегия прямо зависит от времени и тех финансовых средств, которые выделяет компания на подбор сотрудников.

В выборе стратегии подбора персонала, как правило, специалисты основываются на анализе слабых сторон в каждом методе поиска. Для оценки всех возможных путей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа, который позволяет отразить сильные и слабые стороны, а также преимущества и последствия использования каждого из способов поиска. В связи с тем, что процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, SWOT используют в целях оценки только «времени» и «стоимости».

Для выработки стратегии, сотрудники кадрового отдела часто определяют все возможные пути экономии. Такая стратегия, а именно стратегия минимизации денег, приемлема только тогда, когда организация располагает временем и не ограничивает себя строгими временными рамками. При таком подходе появляется строгая необходимость в расчете того периода, который будет затрачен на поиск. Нередко кажущася свобода в распоряжении временем может оказаться обманчивой.

Для наиболее эффективной работы специалисты разные варианты всех возможных тактик для решения задачи рекрутмента. Например, самое простое решение – обучение и продвижение сотрудника компании. Из преимуществ можно выделить следующее: прогнозируемость поведения и результативность человека, который уже является проверенным, а также относительно невысокая себестоимость и возможность максимально точно определить то время, которое будет затрачено. Но, что касается недостатков, то здесь выделяется отсутствие практического опыта работы на определенной должности, что может привести к неожиданным последствиям. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В ходе этого метода компании получают: относительно большие денежные затраты, экономию времени и гарантированную компетентность сотрудника. Внутренний рекрутмент, конечно, может обойтись дешевле, так как себестоимость затраченного времени кадрового менеджера будет ниже гонораров, но, в таком случае, и качество проделанной работы может оказаться ниже.

Перед началом анализа методом SWOT, в случае необходимости в закрытии нескольких вакансий, эти самые вакансии необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно». Вся классификация производится исходя из тех потерь, которые будут связанны с отсутствием сотрудников на рабочих местах. Чаще всего, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска^[5].

Отбор. Наиболее типичная и часто встречаемая схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно этой, возможно осуществление другой схемы: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они являются эффективными в зависимости от ситуации.

Как правило, крупные компании предпочитают использовать именно первую схему. В подобном случае, для продуктивной работы необходимо строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, а профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Стоит отметить, что мнение, которым линейный менеджер оценил личностные характеристики кандидата, фактически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке эффективна во многом потому, что помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя не стоит давить на линейного менеджера, стараясь навязать ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика нужна тогда, когда линейному менеджеру никто не подходит по критериям личностных качеств. В таком случае линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, которые являются важными для компании и оцениваются в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества – это цельность, умение работать в команде; стоит отметить, что мотивация чаще всего оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

Третий этап интервью – это беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, такое интервью является больше формальностью, чем строгой необходимостью. Исключение составляют интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

Стоит отметить, что в целях борьбы с путаницей и неразберихой, а также потерей времени компании, специалисты должны четко определить того человека, который примет окончательное решение. Логичным решением будет назначить за это ответственным именно линейного менеджера.

Во время проведения отбора, специалисты должны руководствоваться принципом найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а исходить из гарантий не принятия худшего. Поэтому, в случае, когда есть выбор, наиболее правильным решением будет отказаться от того человека, который вызывает даже малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно, но перед менеджером по персоналу всегда встает задача по проведению аттестации сотрудников. При определении метода оценки, неоюходимо учитывать ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Подобное определение целей аттестации, позволяет дифференцировать процедуру аттестации на два вида:

1. оценка труда;
2. оценка персонала.

Проанализировав практику управления, легко определить, что чаще всего организации используют оба типа оценки одновременно. Таким образом, компании проводят процедуры, которые направлены на оценку результатов труда, а также личных и деловых качеств работников, которые влияют на непосредственное достижение этих результатов.

Элементы теории ожидания и теории справедливости можно встретить в абсолютно любой модели мотивации вообще и в системе повышения квалификации в частности. Прежде всего, специалисты связывают их с затратами на дополнительные усилия (умственные, физические), которые возможно были получены в результате.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования такого метода кадровый отдел подготавливает определенный список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях – "решающих ситуациях". Подобные описания часто распределяют по рубрикам в соответствии с характером работы. После этого, специалист, который проводит оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно такой метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основой этого метода является принцип использования «решающих ситуаций», где из таких принципов выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые после и становятся критериями оценки. Оценщик, прочитав в анкете описание какого-либо критерия оценки, должен поставить пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Специалисты считают такой метод дорогостоящим и трудоемким, но, безусловно, доступным и понятным работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Такой метод чем-то является аналогичным предыдущему, но вместо того, чтобы определять поведение работника в решающей ситуации текущего времени, оценщик занимается фиксацией на шкале примерное количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Такой метод считается трудоемким и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает в себя набор определенных вопросов или описаний поведения работника. Оценщик отмечает те черты характера, которые, по его мнению, присущи работнику. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Может использоваться для оценки руководства, коллег и подчиненных.

Метод "360 градусов оценки". В случае такого метода оценки, сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут изменяться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода заключается в получении всесторонней оценки аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура может напоминать перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей должен располагаться компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» – в случае неправильного ответа. В завершении процедуры программа должна выдать заключение. В случае необходимости возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Эти и другие методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

2.3 Управление человеческими ресурсами на предприятии (на примере НК ЮКОС)

В качестве примера для анализа кадровой политики мы рассмотрели кадровую политику фирмы НК ЮКОС.

Компания создана – в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбытовые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОЛС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области.

НК ЮКОС сегодня:

• • • 110 000 высокопрофессиональных сотрудников;
    • 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в сутки или 58,07 млн. тонн добытой нефти ;
    • 29 млн. тонн переработанной нефти;
    • 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудиторской оценки, проведенной компанией DeGolyer&MаcNаughton в соответствии с требованиями SPE;
    • $300 млн. дивидендов по итогам 2008 года и $500 млн. дивидендов по итогам 2009 года.

Теперь рассмотрим кадровую политику ЮКОСа.

Сперва стоит отметить, что, по словам руководства фирмы, все достижения ЮКОСа стали возможны именно благодаря работникам – профессионалам, которых компания ценит больше всего.

Во главе своих принципов в кадровой политике ЮКОС ставит эффективный труд и личный вклад каждого в общее дело, которые должны достойно оцениваться и поощряться.

В ЮКОСе, специально для недавних выпускников вузов и профессиональных училищ, была создана программа под названием «молодой специалист». Она проводится с целью успешной адаптации молодых сотрудников к новой обстановке, на их обучение и активное развитие. Для сотрудников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» – ротации наиболее перспективных сотрудников, испытывающих себя на разных участках работы, а те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв».

Что касается тех, кто проработал на фирму десятки лет и создавал основу будущего ЮКОСа, для них создан масштабный социальный специальный проект «Ветеран», по которому 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.

По словам специалистов, сегодня в ЮКОСе организован уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
• социальная защита сотрудников;
• предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2009 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.02.2009 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом – 2008» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.

Заключение

В XXI веке подвергается существенным изменениям социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики, эта сфера эволюционирует из только организационно-административной работы и приобретает новое экономическое и социальное значение.

Неоспоримо высокое значение кадровой работы, которая абсолютно необходима на всех уровнях управления компанией – ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы и т.д. В противном случае, компания будет терпеть убытки, а возрастание социальных издержек неизбежно.

К усилению стратегической функции в области управления персоналом привело именно изменения роли и места руководства кадровой службы предприятия. Руководитель такого отдела сейчас становится одним из основных руководителей предприятия. Кадровый менеджмент превращается в основу для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия, то есть одного из самых важных источников процветания любой фирмы.

Бесспорным является факт того, что именно персонал является стержнем любой организации, а, в целях максимальной продуктивности, персоналом необходимо управлять. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала обязаны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволят им четко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент является определяющим для сотрудников службы (отдела) управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

Лидерство и управление переменами. Ключевая роль в управлении современной организацией принадлежит именно службе человеческих ресурсов, поэтому ее сотрудники должны обладать необходимыми для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

Способность к обучению и развитию. В современном мире, который ни секунды не стоит на месте и постоянно развивается, устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
5. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
6. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
7. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
8. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
9. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
10. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
11. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
12. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
13. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
14. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
15. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.
16. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2002

1. 1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 –стр. 123.

   ↑

2. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001 – стр. 123. ↑

3. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – стр. 153. ↑

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – стр. 170. ↑

5. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006 – стр. 211. ↑