Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (

Содержание:

 

Введение

В современных условиях развития рыночной экономики особую значимость приобретают проблемы, связанные с менеджментом человеческих ресурсов. В связи с этим появляются новые задачи, приводящие к осмыслению управления человеческими ресурсами. Многие мировые компании, которые ставят стратегическую задачу не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми, развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса. Важную роль в этом процессе занимает работа с трудовым потенциалом компании.

В современной теории и практике использования человеческих ресурсов в развитых странах все большее значение придается таким факторам как: ориентация в первую очередь на потребителя, диверсификация производства, производство продуктов отличного качества, положительный климат в трудовом коллективе, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий и другие. Анализ показывает, что все перечисленные факторы имеют прямое отношение к эффективному использованию человеческих ресурсов.

На данном этапе развития экономики стало очевидно, что только творческие и инициативные сотрудники, имеющие высокую квалификацию, профессионализм, способность к инновациям, компетентность, могут решить современные задачи конкурентного развития экономики России. В настоящее время основную конкуренцию организации ведут на рынке труда за профессионалов высокого класса, за более эффективное использование потенциала работников. Именно на этом рынке компании решают свои стратегические задачи устойчивого развития в будущем. Только профессиональные и зрелые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или услуги конкурентоспособными. В настоящее время практически всеми специалистами по человеческим ресурсам признается важность поиска эффективных форм и методов использования человеческих ресурсов для обеспечения устойчивого экономического роста. Производственная информация, которой владеют человеческие ресурсы, является в настоящее время ценнейшим фактором развития.

Для этого их необходимо мотивировать в нужном направлении. Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить постоянное повышение производительности труда. Указанными аспектами был обусловлен выбор темы курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов во всем многообразии данной проблемы.

Изучение данного вопроса позволит более тщательно работать с кадровым составом предприятия, улучшать психологический климат на предприятии, а тем самым улучшать качество и повышать количество вырабатываемой продукции на предприятии.

Задачами данной курсовой работы являются:

- рассмотрение истории становления управления человеческими ресурсами;

- изучение основных понятий в менеджменте человеческими ресурсами;

- анализ основных направлений кадровой политики для управления трудовым потенциалом на предприятии;

- изучение роли системы мотивации и стимулирования на предприятии при управлении человеческими ресурсами.

Предметом данной курсовой работы являются принципы, методы, процессы и организационно-управленческие отношения в системе менеджмента человеческими ресурсами.

При написании данной курсовой работы были использованы научные статьи, монографии и учебная литература. Важное значение для раскрытия темы имела монография А.Р. Алавердова «Управление человеческими ресурсами», в которой были раскрыты все основные моменты темы курсовой работы. Также была использована работа О.И. Иванова «Человеческий потенциал (формирование, развитие, использование)».

В работе также использовались статьи В.В. Абрамова «Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятия», М.С. Аношкина «Управление по результатам как современный метод управления человеческими ресурсами», В.В. Аранжина «Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами», Е.В. Зарубина «Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях», А.Я. Кибанова «Разработка кадровой политики организации». Данные статьи были опубликованы в ведущих научных журналах современности, использование материалов из статей позволило посмотреть на тему курсовой с научной точки зрения и лучше понять указанные в работе проблемы.

Также в курсовой работе были использованы учебные материалы для понимания основных определений в предмете «менеджмент человеческих ресурсов». Например был использован курс лекций Н.А. Александровой, О.Ю. Брюховой «Основы кадровой политики и кадрового планирования».

1.Истоки и сущность управления человеческими ресурсами

В условиях научно-технического прогресса и развития цифровой экономики значительно возрастает роль управления людьми на всех уровнях: от государственного уровня до уровня регионов, отраслей и организаций.

Обратим внимание на основные концепции управления людьми, начнем с начала XX века. «В 20–40 гг. ХХ века стала функционировать концепция управления кадрами, в которой работник рассматривался как объект воздействия и носитель социально-трудовых функций, «живой придаток машин»[1]. «В 50–70 гг. ХХ века получила распространение концепция управления персоналом, в основе которой лежала теория бюрократических организаций: человек рассматривался не как субъект, а управление работниками осуществлялось через административные механизмы. Управление развитием персонала в организациях осуществляли сотрудники службы управления персоналом (отделов, управлений, департаментов). В 80–90-е гг. ХХ века получила развитие концепция управления человеческими ресурсами, согласно которой человек – не субъект и должность, а невозобновляемый ресурс, элемент социальной организации в единстве трех важных качеств (трудовые функции, социально-трудовые отношения, состояние работника)»[2]. В этот период появился термин «стратегическое управление» – управление организацией (регионом, отраслью), которое опирается на человеческие ресурсы, ориентирует деятельность организаций на запросы работников и потребителей, осуществляет генерирование и внедрение инноваций[3].

«В 80-90 годы XX века подразделения управления персоналом во многих зарубежных странах и РФ стали преобразовываться в подразделения управления человеческими ресурсами»[4]. Наряду с традиционными функциями (прием, отбор, профессиональное обучение, оценка персонала и др.) стали выполняться функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию корпоративной кадровой политики, разработке программ обучения и развития персонала, планированию дополнительной потребности в человеческих ресурсах. В литературных источниках даются различные определения понятия «человеческие ресурсы». Нам представляется, что человеческие ресурсы – это совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, обобщающий показатель развития любого общества. При этом следует различать понятия «человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны» и «уровни управления ими».

«В ХХI в. формируется гуманистическая концепция, где человек рассматривается не как ресурс, а как главный субъект социально-трудовых отношений, активный человеческий потенциал, имеющий свои стремления, намерения, цели, мотивы и потребности»[5]. Исходя из желаний и способностей человека, должна строиться стратегия управления организацией (регионом). Таким образом, изложенная хронология поэтапного обогащения понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал» указывает на постепенное осознание обществом возрастающей роли человека в экономике и социальной сфере и необходимость нового подхода к управлению людьми[6]. В 2013 г. на 19-й Международной конференции статистики труда Международной организации труда были приняты обновленные международные стандарты в области статистики труда в форме «Резолюции о статистике трудовой деятельности, занятости населения и недоиспользования рабочей силы». Анализ новых стандартов позволил обнаружить следующее: вместо концепции экономической активности предложены концепции участия в трудовой деятельности и недоиспользования рабочей силы; теперь более не рекомендуется применение терминов «экономически активное население» и «экономически неактивное население»; предложено новое статистическое понятие «трудовая деятельность», а существующие категории трудовой деятельности стали называться формами трудовой деятельности; в стандартах введен новый термин «недоиспользование рабочей силы». В настоящее время в отечественных и зарубежных источниках многие авторы и организации в процессе управления людьми используют понятие «человеческие ресурсы»[7], которое является более четким, чем ранее применяемые, но менее емким, чем понятие «человеческий потенциал». «Человеческий потенциал – это свойство человека, регионов, отраслей экономики и социальных систем, выражающееся в способности к постоянному совершенствованию, самостоятельному распоряжению собственными характеристиками, свойствами и качествами»[8].

Практика показывает, что в условиях развития научно-технического прогресса социальные и экономические преобразования во всем мире ведут к ускоряющемуся, глобальному процессу человеческого развития: возрастают качественные характеристики потенциала людей (здоровье, нравственность, образование, компетентность, креативность, трудовая, общественная и политическая активность)[9]. С учетом названных тенденций экспертами ООН в конце 80-х гг. XX в. предложена концепция развития человеческого потенциала, которая рассматривает человека как цель и критерий общественного прогресса, а развитие его потенциала связывается с расширением спектра и возможностей интеллектуального, социального, экономического и политического выбора для каждого человека. «В настоящее время становится актуальным вырабатывать у людей способность реализовывать свой потенциал, прожить долгую, здоровую, плодотворную и творческую жизнь, приобретая новые знания, навыки, умения, профессиональные и общекультурные компетенции, получая доступ к ресурсам, необходимым для достойного уровня жизни»[10].

В практическом использовании человеческих ресурсов можно выделить как общие стратегии, относящиеся ко всем видам ресурсов, так и частные стратегии, относящиеся только к человеческим ресурсам. К общим стратегиям относятся интенсивная и экстенсивная. «Интенсивная стратегия – это стратегия наращивания качества при неизменном или уменьшающемся количестве ресурсов. Экстенсивная – это наращивание качества или удержание его на определенном уровне при увеличении количества ресурсов»[11]. К частным стратегиям относятся технократическая и гуманистическая. «Технократическая стратегия – это подбор и расстановка кадров в соответствии с задачами производства и организации труда для получения максимальной прибыли (была бы должность, а человек найдется)» [12]. Персонал рассматривается в традиционных для научной организации труда воззрениях (времен Адама Смита и Фредерика Тейлора) на минимизацию издержек производства, где человек поставлен в один ряд с другими видами ресурсов. «Гуманистическая стратегия – это подбор и расстановка кадров в соответствии со стратегическими задачами деятельности организации и управления человеческими ресурсами (человеческим фактором) – был бы человек, а должность найдется – при культурологическом подходе»[13].

Гуманистическая стратегия фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С точки зрения этого подхода важно, насколько работники предприятий интегрированы в нужды организации, глубоко проникли и восприняли соответствующую систему ее ценностей, а на базе этого готовы с энтузиазмом и максимально творчески трудиться на своих рабочих местах»[14].

Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами. За последние десять лет накоплен определенный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, разработаны новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям нашей страны, ее особой культуре. Это связано с тем, что высокое качество человеческих ресурсов обеспечивают не только значительные темпы экономического развития страны, но и высокий уровень жизни населения.

В процессе исторического развития появлялись различные термины, характеризующие содержание процесса участия людей в хозяйственной жизни. В западной экономической науке общепринятыми понятиями для описания общественного труда являются понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы»[15]. В российской научной литературе состав категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал» »[16]. Все эти категории характеризуют один и тот же объект, но разные уровни исследования, поэтому необходимо разобраться в их сущности. «Как экономическая категория "человеческие ресурсы" (от фр. ressorce – резервы, запасы) вплоть до конца ХХ в. отождествлялась с категорией "трудовые ресурсы" и трактовалась как имеющиеся в наличии люди, людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства. В такой трактовке превалирует экономико-материализованный акцент, что сближает эту категорию с традиционной категорией "рабочая сила", которая является таким же продуктом, как и товар или услуги, производимые и реализуемые компаниями. Соответственно, человеческие ресурсы также подчиняются законам рынка – имеют цену, регулируемую спросом и предложением»[17].

Отметим, что «управление трудовыми ресурсами является целенаправленной деятельностью государственных органов всех ветвей власти и всех уровней управления (федерального, республиканского, местного). Для управления трудовыми ресурсами в Российской Федерации сформирована система органов государственной власти и управления, министерства и ведомства»[18]. Основными задачами этой системы являются выработка, обоснование, принятие и реализация политики и рекомендаций в области управления трудовыми ресурсами, а также социально-трудовых отношений. Научной основой этой концепции, развивающейся с 30-х гг. ХХ века, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через командно-административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Особенно ярко эта концепция претворялась в жизнь в условиях централизованного планового руководства и господства государственной формы собственности. «Вместе с тем следует отметить, что современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений и в настоящее время приобрели новое звучание»[19]. Когда речь идет об управлении человеческими ресурсами, человек стал рассматриваться не как должность (элемент организационной структуры управления), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояние работника). В российской практике эта концепция стала использоваться в последние двадцать пять лет и в годы перестройки получила распространение как «активизация человеческого фактора»[20]. «Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека»[21].

Обратим внимание, что понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т.к. содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Стоит рассмотреть более детально отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, они состоят из следующих аспектов:

1) «Управление человеческими ресурсами возникло вместе со становлением стратегического подхода к менеджменту, а поэтому имеет стратегический уклон, предполагает более активную кадровую политику, в отличие от более пассивной традиционной кадровой политики многих отечественных организаций»[22].

2) Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не является компетенцией только отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс управления сотрудниками организации линейных менеджеров.

3) «Управление персоналом традиционно рассматривает сотрудников организации как единый коллектив и работает с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами подразумевает индивидуальные подходы и методы к каждому сотруднику организации.

4) Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом»[23].

5) Если раньше задачей «менеджера по управлению персоналом было сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать своих сотрудников и, как следствие, достигать максимальной эффективности использования человеческих ресурсов»[24].

6) Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.

7) «В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом выполняют отделы управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами»[25].

Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и организационная структура управления. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита, она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленовым и др.). Но следует отметить, что в практической работе с кадрами данная концепция может рассматриваться больше с теоретической точки зрения. Возникновение концепции «Управления человеческими ресурсами»[26]. Согласно определению одного из наиболее авторитетнейших мировых специалистов в сфере менеджмента человеческими ресурсами Майкла Армстронга «Управление человеческими ресурсами – это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия – работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия»[27]

Поэтому для достижении общих целей в организации необходимо эффективно использовать мастерство и возможности работников, обеспечивать работу на предприятии высококвалифицированных и заинтересованных сотрудников, стремится к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному профессиональному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Подчеркнем, что одним из «важнейших требований доктрины развития человеческого капитала организации к любому работодателю выступает необходимость постоянного учета роли человеческого фактора – незапланированного результата, проявившегося в деятельности конкретного работодателя и обусловленного не санкционированными им действиями работника или группы работников»[28].

К основному набору стандартных процедур по управлению персоналом относятся:

1. Планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма.

4. «Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работников»[29].

5. Разработка мотивационных схем стимулирования (материального и морального) работников: побуждение работников к высокой трудовой отдаче.

6. «Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку»[30].

7. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

8. «Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников»[31].

9. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников с должности с большей или меньшей долей ответственности; развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы; процедуры прекращения договора.

10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров.

Отметим, что различаются следующие аспекты управления персоналом: 1) технико-технологический – предполагает необходимость учета уровня развития конкретного производства, особенностей используемых в нем техники и технологий, специфики производственных условий; 2) организационно-экономический – позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, стимулированием трудовой деятельности, использованием рабочего времени и т.п.; 3) правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом; 4) «социально-психологический – рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, использования различных социологических и психологических процедур в практике работы с персоналом»[32].

Подведем итоги. В современном мире важную роль играет управление людьми. Концепции управления кадрами появились в начале XX века. В науке разделяют понятия человеческие ресурсы и персонал. На современном этапе развития управленческой науки формируется целостный взгляд на системы управления человеческими ресурсами, это позволяет не только улучшать работу предприятия, но и повышать качество жизни работника.

2.Кадровая политика организации как инструмент управления человеческими ресурсами

В текущих экономических условиях все большие значимость и актуальность приобретает проблема формирования эффективной кадровой политики, соответствующей сегодняшним требованиям социально-экономического развития. Организации в современной экономике подвержены достаточно сильному давлению со стороны конкурентов, что вынуждает их осуществлять свою деятельность под бдительным контролем[33]. При этом даже незначительные ошибки могут способствовать возникновению таких непредсказуемых последствий, как банкротство. «Рынок товаров и услуг подвержен стремительным трансформациям потребительских предпочтений, цен, требований покупателей к качеству товаров и услуг, их ассортименту и номенклатуре. Поэтому на бизнес ложится серьезная ответственность не только за удовлетворение спроса как основы существования бизнеса, но и за экономию производства. Как мы помним, выигрывает тот, кто может предложить за свой товар более низкую цену»[34]. При этом продукт должен быть высококачественным, востребованным и конкурентоспособным. Чтобы остаться на плаву, организации вынуждены не только внедрять новую технику, технологии, инновации, но и совершенствовать трудовые ресурсы, повышать эффективность систем управления персоналом, создавать благоприятные условия труда для сотрудников[35]. В настоящее время все предприятия переориентируются на работу в условиях инновационной экономики, образованной посредством трансформации и диверсификации основных отраслей. Большинство компаний ликвидировало неэффективные рабочие места, что способствовало высвобождению персонала, оптимизации его численного состава. Современные работодатели стремятся привлечь образованных, высококвалифицированных, активных и инициативных работников, способных к самопожертвованию, отождествлению себя с организацией. Как сказал известный политик, «кадры решают все». Все понимают это, и мы не можем с этим не согласиться. В связи с этим сейчас большинство учреждений предъявляют повышенные требования к формированию и реализации кадровой политики[36].

Одним из главных факторов, который влияет на эффективность производства и уровень производительности труда являются кадры предприятия, они являются важной и ценной частью производственных сил общества. В целом эффективность любого предприятия зависит от правильного использования, расстановки, а также квалификации работников, это влияет на темпы прироста и объем вырабатываемой продукции[37].

Известно, что на доход организации влияет такой показатель, как производительность труда, который также связан с правильным использованием кадров на предприятии. Помимо этого, рост производительности труда является главным источником роста национального дохода и важным условием развития производительных сил страны. Для этого предприятию необходимо осуществлять развитие кадрового состава[38]. В условиях рыночной экономики одним из главных факторов конкурентоспособности и эффективности организации является качественный кадровый состав, который формируется благодаря разработке кадровой политики предприятия.

Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, приемов и форм воздействия на трудовой коллектив, лежащих в основе процессов, формирующих эффективную систему управления персоналом, обеспечивающую преимущественное инновационное развитие организации и координацию интересов работников и потребностей предприятия[39]. «Отличием и преимуществом этой дефиниции от других формулировок является то, что понятие рассматривается с точки зрения разных срезов: кадровая политика характеризуется одновременно как процесс и структура, представляется в статике и динамике. Считается, что данное определение наиболее четко и ясно раскрывает суть этой категории, отражая внутренние связи и взаимозависимости. Надо отметить, что кадровая политика непосредственно связана с управлением персоналом. Это видно из приведенного определения. Ясно, что конечная цель менеджмента в данной области реализуется через кадровую политику. Анализируя развитие науки о труде, можно утверждать, что управление персоналом базируется на концепции управления компанией»[40].

Эта политика является деятельностью предприятия, которая направлена на создание трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов сохранения или обновления численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, состоянием рынка труда, а также требованиями действующего законодательства[41].

Процесс работы с кадрами должен кратчайшим путем вести к желаемому результату в отношении любой проблемы или вопроса в кадровой сфере. Главной задачей руководителя является максимальное использование возможностей персонала.

Успех любого предприятия зависит от эффективно разработанной кадровой политики предприятия. Именно кадровая политика направлена на создание благоприятных условий труда. Для того, чтобы организация могла с успехом воплотить свои стратегические цели в жизнь, ей необходимо разрабатывать и совершенствовать кадровую политику. Кадровая политика определит, какой производственный коллектив подходит предприятию и как организовать работу с кадрами[42].

Кадровая политика ориентирована на развитие человеческих ресурсов и постоянно нуждается в обновлении. «Она должна быть гибкой и быстро реагировать на изменения, происходящие в организациях, а также адаптироваться к изменению условий окружающей среды. К сожалению, пока не все отечественные кадровые службы осознали необходимость проведения эффективной кадровой политики»[43]. При этом известно, что человеческие ресурсы влияют на все остальные ресурсы любого предприятия, а также являются ключевым фактором для эффективной деятельности предприятия в условиях рыночных отношений[44].

Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высоко профессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Отметим, что существует множество направлений кадровой политики и при выборе направления необходимо учитывать факторы внутренней и внешней среды предприятия: ситуацию на рынке труда; финансовые возможности предприятия; качественные и количественные характеристики имеющегося персонала; требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия, стратегией и миссией его развития; спрос на рабочую силу со стороны компаний-конкурентов; требования трудового законодательства.

Безусловно, на вид кадровой политики важную роль оказывает стиль управления на предприятии и корпоративная культура в организации независимо от того, создают ее целенаправленно или нет. К основным видам кадровой политики относятся:

- пассивная – нет четкой стратегии, программ в отношении персонала, работа сводится к ликвидации негативных последствий;

- реактивная – руководство организации контролирует симптомы негативного состояния и проводит при острой необходимости мероприятия, нейтрализующие этот аспект;

- превентивная – имеется прогноз развития ситуации по персоналу. Служба персонала прогнозирует работу на среднесрочную перспективу;

- активная – есть не только прогноз, но и средства воздействия[45].

А также проводится мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ с учетом внутренних и внешних факторов:

- открытая – организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без опыта работы в подобных организациях[46];

- закрытая – компания ориентируется на включение нового персонала только на позиции низшего уровня, замещение вакантных должностей происходит за счет перемещения сотрудников. Выбор организацией закрытой или открытой кадровой политики будет зависеть в первую очередь от факторов внешней среды и корпоративной культуры[47].

Планирование в кадровой работе основывается на плане человеческих ресурсов, который составляется обычно на срок от трех до пяти лет в соответствии с планируемыми темпами развития производства и прогнозами состояния рынка рабочей силы; планированием численности работников на предприятиях[48]. Этим обычно занимаются в компании отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами. Их главная задача состоит в том, чтобы в организации было такое количество работников, какое должно быть исходя из штатного расписания.

В процессе формирования кадровой политики необходимо проводить анализ факторов внешней среды, который помогает убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава теми служащими, которых еще нет в штате предприятия[49]. «В результате мониторинга спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация имеет возможность выяснить количество людей, в которых нуждается компания, уровень их квалификации и расстановку кадров»[50]. Конкурентоспособность предприятия в основном зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, которые непосредственно влияют на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, применение материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост данного показателя является наиважнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

В трудовой потенциал входят не только различные предметы и средства труда, источники труда, способности, а также возможности или знания отдельных лиц в определенной сфере. В связи с этим в масштабах организации трудовой потенциал представляет собой предельный уровень ожидаемого участия работников в производстве, которые учитывают при этом их психофизиологические особенности, а также уровень профессиональных знаний и степень владения практическими навыками, которыми обладает персонал предприятия. Улучшая различные направления кадрового потенциала, существует вероятность определить потенциальные возможности предприятия, а также фактический уровень использования кадрового потенциала, обнаруживать неиспользованные резервы и прогнозировать развитие компании в будущем. Бывает иногда такое, что в реализации кадровой политики допустимы альтернативы[51]. «Эта альтернатива может быть быстрой, решительной, которая может быть и не очень гуманной по отношению к работникам – основанная на формальном подходе, приоритете производственных интересов. Или наоборот, то есть альтернатива, основанная на учете, который показывает, как ее реализация может отразиться на трудовом коллективе и к каким социальным издержкам это может привести»[52]. Содержание кадровой политики – это не только наём на работу, но также это касается еще и принципиальных позиций компании в отношении подготовки, развития персонала и обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, кадровая работа современных предприятий нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними обязательно должна быть такая взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой для достижения поставленной организацией цели. Кадровая политика может носить еще и общий характер. Это происходит тогда, когда касается кадров предприятия в целом[53].

На любом предприятии кадровой политике должно уделяться особое внимание. Кадровую политику целесообразно разрабатывать с учетом возможностей, традиций и ресурсов предприятия. Очевидно, что создать идеальную модель кадровой политики для всех предприятий и организаций невозможно. Но стремление руководителя к ведению активной, открытой кадровой политики в своей организации является залогом успеха. Кадровая политика постоянно нуждается в совершенствовании, на предприятии должны долгосрочно планировать эту политику для стабильной работы предприятия и планирования его развития. Предприятию необходимо просчитывать численность и структуру штата в будущем в соответствии с прогнозами состояния рынка рабочей силы. Такое планирование обычно составляется на 5 лет. Главной задачей отдела кадров или службы управления человеческими ресурсами является сделать так, чтобы количество работников на предприятии соответствовало штатному расписанию. «Необходимо постоянно проводить анализ факторов внешней среды для того, чтобы выяснить необходимое количество людей, в котором нуждается предприятие; - руководству необходимо улучшать систему подбора кадров»[54]. Успех в достижении поставленных целей любой организации состоит в первоначальном правильном подборе персонала. Источники, различные средства и предметы труда, возможности и способности в определенной сфере – все это включает в себя трудовой потенциал[55]. Трудовой потенциал представляет собой максимальную величину ожидаемого участия персонала в производстве, который учитывает уровень профессиональных знаний, психофизиологические особенности, а также степень владение практическими навыками[56]. Если совершенствовать разные направления кадрового потенциала, то возможно спрогнозировать развитие предприятия в будущем, определить потенциальные возможности предприятия, обнаружить неиспользованные резервы, определить фактический уровень использования кадрового потенциала.

Кадровая политика как стратегия может быть не только решительной, быстрой и основанной на приоритете производственных интересов, но и учитывающей то, как она может отразиться на мотивации персонала и какие социальные издержки он может понести. В современных условиях кадровая политика касается принципиальных позиций предприятия в отношении переподготовки, подготовки, развития кадров и обеспечивает взаимодействие работника и предприятия, а не ограничивается только подбором и отбором кадров.

Кадровая политика может носить как частный характер, когда это касается решения специфических задач (отдельные группы и категории работников), а также носит и общий характер, когда это касается персонала предприятия в целом[57].

В экономической литературе широко представлены различные трактовки кадровой политики. «В работах таких авторов, как С.А. Шапиро, Л.И. Лукичева, Ю.М. Остапенко, Л.И. Миляева, Д. Федоркевич и др., выделены неодинаковые теоретические подходы при формулировании этого понятия, по-разному раскрыта сущность данной категории. С этой точки зрения используют стратегический, деятельный, институциональный, кумулятивный и интегральный подходы»[58]. Рассмотрим некоторые из них. С.А. Шапиро, «применяя кумулятивный подход, трактует кадровую политику как совокупность средств, форм и методов непосредственного воздействия на интересы, поведение и производственную деятельность работников, с помощью которых организация достигает своих целей»[59]. В определении четко и ясно указан инструментарий влияния на поведение сотрудников. Л.И. Лукичева рассматривает кадровую политику в динамике, характеризуя ее как процесс формирования персонала и управления им для эффективного удовлетворения потребностей организации. «Ю.М. Остапенко приводит формулировку несколько иного плана, использует другой подход, делает акцент на системном подходе и рассматривает кадровую политику как систему работы с персоналом, демонстрируя непосредственную связь этого понятия с системой управления кадрами. Т.Г. Строителева определяет кадровую политику как деятельность, направленную на создание трудового коллектива, способствующего максимально эффективно совместить цели и приоритеты организации и ее работников. Ю.Г. Одегов считает кадровую политику совокупной общностью первостепенных теоретических положений и принципов, официальных требований и практических мер, позволяющих определить содержание, формы, методы, а также основные направления работы с персоналом»[60].

Для эффективной деятельности организации необходимо периодически совершенствовать кадровую политику. Для этого проводят эти мероприятия:

1. Руководители должны усилить системный подбор кадров от найма до увольнения работника. Если использовать каждый шаг от найма работника до увольнения отдельно, то они покажутся не существенными. Но вместе все эти шаги заметно улучшают всю деятельность на подбору кадров[61].

2. Долгосрочное планирование кадровой политики организации также является важным компонентом ее стабильной работы. Как уже говорилось выше, долгосрочное планирование составляется обычно на срок 3-5 лет. Исходя от планируемого темпа развития производства, нужно просчитать необходимую численность персонала и структуру организации в будущем[62].

3. Отделы кадров в большинстве организаций привыкли планировать численность сотрудников в компаниях. Их главной задачей является, чтобы численность работников в компании соответствовала штатному расписанию. Эффективность организации во многом зависит от квалификации работников, также от их использования и расстановки, что влияет на объем производимой продукции. Использование кадров прямым образом влияет на изменение показателя производительности труда. Рост этого показателя самым главным условием развития производительных сил предприятия[63].

Трудовой потенциал включает различные источники труда, знания и возможности отдельных работников в разных сферах, предметы и средства труда. И из этого следует, что трудовой потенциал в масштабах организации это максимальная величина ожидаемого участия сотрудников в производстве[64]. Совершенствуя направления кадрового потенциала, определяют потенциальные возможности организации и степень использования кадрового потенциала.

Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает своевременное укомплектование кадрами, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов персонала, использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой. Эффективное развитие предприятия заключается в системном подходе к стратегии управления персоналом. Кадровая политика создана для слияния усилий всего персонала предприятия для решения поставленных задач. В аспекте современной инновационной экономики кадровая политика должна совпадать с концепцией развития предприятия и рассматриваться как важная стратегия эффективного управления персоналом.

3.Место мотивации в системе управления человеческими ресурсами

Для успешного и эффективного функционирования предприятия в современных условиях экономики большое значение имеет персонал, работающий в данной организации. Человек – ценный актив для предприятия, его необходимо мотивировать на добросовестный труд и высокую самоотдачу, развивать способности и раскрывать потенциал. Поэтому на сегодняшний день становится актуальной тема, связанная с человеческими ресурсами организации, их развитием и стимулированием.

Мотивацию можно назвать базовым направлением кадровой политики, потому что хорошо замотивированный персонал является залогом успеха для каждой организации[65]. «Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации»[66].

Мотивация сотрудников предприятий занимает одно из важных мест в управлении персоналом. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства. Современным менеджерам ежедневно приходится иметь дело со сложными задачами разного уровня, но можно выделить главную задачу: повышение эффективности работы персонала предприятия. Мотивированный персонал является залогом успешной работы. Функцию мотиваторов выполняют факторы, которые побуждают к повышению производительности труда: признание заслуг работников, предоставление сотрудникам самостоятельности, карьерный рост[67].

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к более эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование не является набором общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Главная задача заключается в том, чтобы найти то, что действительно важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования сотрудников. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, у человека через некоторое время сокращаются усилия, его становится сложно мотивировать работать лучше. Поэтому способы нематериальной мотивации очень важны[68].

Мотивационная составляющая может быть выражена экономическими, психологическими методами, через устранение негативных стимулов, увеличение объема работы, выделение целей, соблюдение дисциплины[69]. Выбор конкретных методов зависит от условий реализации общей концепции управления персоналом, а также использования имеющихся ресурсов. Наиболее эффективным считается применение нескольких методов одновременно, так как их использование в сочетании друг с другом, дает прирост общей полезности[70].

В свою очередь, целью мотивации персонала является эффективный труд, который не только в состоянии покрыть издержки предприятия на оплату труда, организацию производственного процесса, а также позволяющий получить достаточную прибыль. В то время как полученная прибыль поступает не только в личный располагаемый доход работодателя (предпринимателя), а используется на расширение производства, а также на выплату налогов в местные и федеральные бюджеты. Работник, должен выкладываться в своем труде полностью, реализуя свой потенциал. Хорошим стимулом для персонала часто выступают перспективы карьерного роста. На сегодняшний день со стороны руководства современных предприятий осуществляется планирование карьерного роста, на основе имеющегося образования, компетентности, опыта работы в конкретной сфере, перспектив. Это положительная тенденция на рынке труда. В данном случае, стимулирование возможностями карьерного роста окажется еще более эффективной.

Мотивация как важный инструмент кадровой политики широко применяется в исследуемых предприятиях и приносит положительные результаты, как для персонала и руководителей высшего звена[71]. Важно отметить, что персонал можно заинтересовать и мотивировать на качественный труд и самоотдачу посредством инструмента кадровой политики, как составление кадрового резерва. Доступ к нему, как правило, имеют генеральный директор и начальник кадровой службы предприятия[72]. Знание о том, что предприятие ведет наблюдение за персоналом и среди них выдвигаются кандидаты на более высокую должность, так же является стимулом для рабочих. В таких ситуациях, сотрудники часто начинают конкурировать между собой. Данный метод эффективен, поскольку на должность управленца среднего звена избирается наиболее подходящий по компетентности и уровню образования, ответственный человек, который уже смог проявить себя в качестве лидера и зарекомендовать себя на должность руководителя. Так управление организацией становится эффективнее[73].

Хотя существует и недостаток данной системы – с точки зрения организационной культуры и корпоративного духа, отношения в коллективе часто портятся, общий климат в организации становится хуже. На сегодняшний день, в рамках исследуемых предприятий, наиболее эффективными инструментами мотивации персонала выделяют материальное и нематериальное стимулирование. Материальное в свою очередь подразделяется на денежное и неденежное. В денежное стимулирование входят различное рода премии и надбавки к заработной плате. Неденежное материальное стимулирование включает в себя гибкие социальные выплаты, программы обучения персонала, программы медицинского обслуживания и прочее. Нематериальное стимулирование – это стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпусков, гибкий график работы и т.д.); трудовое или организационное стимулирование (возможность участия в управлении); стимулирование, регулирующее поведение работника на основе признания.

Эффективное управление работниками на предприятиях требует качественного формирования мотивационных установок для персонала, которые сближают персонал организации с точки зрения единых организационных целей и задач, и позволяют добиться эффективного управления персоналом[74]. В связи с этим, необходимо давать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания, устанавливать четкие цели и задачи, обеспечить возможность карьерного роста, признавать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников, давать сотрудникам примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей[75].

Основная управленческая деятельность состоит в побуждении усилий и участия в достижении поставленных целей[76]. Менеджмент в современном мире превратился в обособленный специализированный вид деятельности, его задача состоит в том, чтобы объект управления достиг поставленной цели.

Для этого важно убедить людей организации предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда по достижению поставленной цели. Только в этом случае могут быть реализованы планы и достигнуты цели организации[77].

Симптомы болезни системы мотивации организации: премии получают все сотрудники и разница в оплате труда лучших и худших сотрудников – незначительна, происходит незапланированная текучесть кадров, имеется много незакрытый, заработная плата не систематизирована и определяется мнением руководителя, в ходе последнее аттестации был получен минимальный разброс оценок, возникают трудности с инновациями, наблюдается слабая инициативность работников, руководители стремятся к раздутию штата и бюджета, низкая производительность труда, сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую[78].

В основном можно выделить ряд правил осуществления эффективной мотивации сотрудников: мотивирование является эффективным только тогда, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы и обладают заслуженным статусом, также неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы, помимо этого положительное подкрепление результативнее отрицательного. Данное подкрепление должно быть безотлагательным и проявляться в немедленной справедливой реакции на действия сотрудников. Работники начинают осознавать, что их индивидуальные достижения не только отмечаются, но и заметно вознаграждаются[79].

Стоит обратить особое внимание на то, что сотрудников необходимо стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь окончания всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и достаточно редки. Поэтому положительную мотивацию следует подкреплять через небольшие промежутки времени. «Но для этого общая задача должна быть разделена и спланирована по этапам таким образом, чтобы каждому из них можно было дать адекватную оценку и назначить адекватное вознаграждение, соответствующее объему реально проделанной работы»[80]. При этом у организации не может быть стандартного пакета стимулов. Стимулирование должно быть адресным и ориентированным на конкретного работника.

К методам стимулирования сотрудников стоит отнести и наказание, его цель состоит в недопущение действий, которые могут принести вред фирме. «То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не позволит сотруднику вновь совершить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу[81]. Следовательно, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. Наиболее распространенным типом мотивации являются денежные поощрения за выполнение поставленных целей. Данные выплаты осуществляются при соответствии работника определенным заранее установленным критериям. Например, таким: показатели качества, экономические показатели, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии»[82]. К другим видам мотиваций добавим специальные индивидуальные вознаграждения – это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент. Также можно отметить дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения работникам за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года, также ведущим здоровый образ жизни.

К мотивирующим ресурсам на предприятии можно отнести социальную политику организации[83]. К ее ведущим инструментам относится экономическое стимулирование, а именно на предприятиях могут реализовываться льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на государственном, региональном, муниципальном уровне. Работодатель может предоставить сотрудникам дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, они могут быть предоставлены работникам и членам их семей за счет выделенных на эти цели средств бюджета и из фондов социального развития организации[84].

Отдельно стоит поговорить о материальной денежной форме поддержки на предприятии: к ней относится приобретение акций работниками предприятия по сниженной цене, расходы на страхование, предоставление льготных кредитов, страхование имущества работников, оплачиваемое временное освобождение от работы, оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление детских садов, предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением, оплата этих отпусков. «А также в денежную поддержку входят дополнительные компенсационные выплаты; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу, корпоративная пенсия – дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны предприятия»[85].

Отдельно рассмотрим материальную (не денежную) форму материального стимулирования. В не входит пользование социальными учреждениями предприятия: дома отдыха, приобретение путевок в лагеря для детей сотрудников; приобретение продукции, произведенной организацией, по льготным ценам или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; возможность прохождения курсовой подготовки, стажировок, помимо этого входит улучшение социальных условий труда, повышение гибкости графика работы, введение сокращенной рабочей недели или дня, обеспечение бесплатной подписки на периодические издания, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий, бесплатного доступа в Интернет и другие[86].

Для улучшения морально-психологического климата в организации, повышения производительности труда целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие средства в обеспечение возможностей отдыха[87]. «Например, одна из последних новинок — это оборудование в организациях специальных комнат для отдыха сотрудников. Иностранные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то к своему труду он отнесется более ответственно, и это скажется на конечном результате его деятельности»[88]. Помимо полезного для организации и приятного для работников отдыха, в разнообразных корпоративных праздниках, как и в других совместных корпоративных мероприятиях, возможно сплочение сотрудников предприятия, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры.

Улучшение взаимодействия и координации между сотрудниками предприятия, правильное распределение должностных обязанностей, система продвижения по службе, перспективы карьерного роста, поддержка и взаимопомощь, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными – все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

В отдельную группу мотивационного стимулирования сотрудников входят нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Данный вид стимулирования актуален для предприятий с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственных организаций, муниципальных, бюджетных организаций[89].

К нематериальным стимулам можно отнести: вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства организации, занесенная в трудовую книжку»[90]. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения, а также вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, тьютора, советника и пр. Представление к отраслевым наградам (для работников бюджетных организаций), дающим впоследствии право получения удостоверений «Ветеран труда» и социальных льгот при выходе на пенсию и другие виды стимулирования.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу[91].

Во-первых, физиологические потребности, они состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

Вторая потребность – это потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие[92].

К третьим потребностям относят социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности[93].

Четвертая потребность – это потребность в уважении. Эта потребность может принимать две различные формы[94]. Первая – это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

Пятая потребность заключается в стремлении к самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей[95].

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней[96]. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены[97]. С этим будут связаны расстановки приоритетов в выявлении мотивации сотрудников в организации.

Подводя итоги, важно отметить тот факт, что мотивация в менеджменте человеческих ресурсов понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации зачастую является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. В процессе мотивации можно выделить следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Заключение

Менеджмент человеческих ресурсов позволяет специалистам в области кадровой службы осуществлять подготовку новых сотрудников эффективным образом. Человеческим ресурсом являются только квалифицированные специалисты, которые работают для организации. Управление человеческими ресурсами определяется многими исследователями, как управление персоналом с акцентом на тех сотрудников, которые являются активом предприятия. Система управления человеческими ресурсами тесно связана со стратегией развития предприятия. Данное направление стало активно развиваться с начала XX века. Современные исследователи различают понятия «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы», «персонал», «кадры». Менеджмент человеческих ресурсов тесно связан с кадровой политикой. Важными моментами в управлении персоналом являются планирование трудовых ресурсов, наем, отбор и увольнение персонала, назначение заработной платы, мотивационные схемы стимулирования, адаптация новых работников, системы повышения квалификации и другие. Кадровая политика влияет на психологический климат в коллективе, на психологическое состояние работников и работу предприятия.

Кадры являются важной частью производственных сил предприятия. Качественный состав кадров влияет на конкурентоспособность и эффективность предприятия. Руководство компаний должно максимально использовать потенциал человеческих ресурсов предприятия. Для того, чтобы люди хотели работать на предприятии необходимо создать грамотную систему мотиваций работников. Система стимулирования человеческих ресурсов может работать экономическими, психологическими методами, устранением негативных моментов на предприятии. Наиболее эффективной системой мотивации является та, в которой задействовано несколько методов.

Список литературы

Абрамова В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2016. - Т. 2. - С. 463-465.

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами / А.Л. Алавердов. М.: Университет, 2018. 830 с.

Александрова Н. А., Брюхова О.Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования : курс лекций / Н. А. Александрова, О. Ю. Брюхова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – 181 с.

Аношкина М.С. Управление по результатам как современный метод управления человеческими ресурсами // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке. - Липецк: Радуши, - 2015. - С. 47-50.

Аранжин В.В. Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 3.- С. 171-187.

Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие» ресурсы и его современная специфика // Вестник экономика. - 2011. - № 2. - С. 46-52.

Валькович О.Н., Лагерева К.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. - № 12-1. С. 55-57.

Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного социального партнерства // Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски. - 2014. - С. 25-27.

Вукович Г.Г. Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 34-38.

Доронина Н.Н. Буланин В.А. Человеческие ресурсы как фактор экономической эффективности предприятия // Человеческие ресурсы: проблемы инновационного развития и использования. - Кемерово, - 2016. - Вып. 5. С. 43-47.

Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, - 2013. – 157 с.

Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33. (С. 23-34).

Зарубина Е.В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. - С. 234-235.

Иванов О.И. Человеческий потенциал (формирование, развитие, использование) / О.И. Иванов. - СПб.: Скифия-принт, - 2013. – 336 с.

Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 1. С. 23-25.

Коренькова Т.В. Проблемы формирования кадровой политики организации: анализ практики // Вестник университета. - 2014. - № 14. - С. 322-326.

Корнишин Д.В. Управление мотивацией персонала на предприятии: отечественный и зарубежный опыт // Системное управление. – 2012. – № 2 (15). – С. 24-31.

Коршикова М.В., Шуков Ш.С. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // European science conference. Пенза, 2018. С. 196-198.

Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. 2015. Т. 1. № 4. С. 1-12.

Кузнецов А.В. Методологические основы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в современно организации // Социосфера. 2016. № 16. С. 103-108.

Куликов С.И., Разумова В.Л. Проблемы кадровой политики организации как инструмента управления персоналом // Экономическая среда. – 2016. № 2 (16). – С. 187-189.

Кулькова И. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда // Управление персоналом. - № 4. – 2008. – С. 52-54.

Кучина Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. - 2007. - № 13. - С. 47-48.

Кязимов К.Г. На смену концепции управления человеческими ресурсами – концепция управления человеческим потенциалом // Профессиональное образование в современном мире. - 2017. - Т. 7. - С. 1348-1356.

Логвинов А.М., Полежаева И.М., Цветочкина И.А., Масловский В.П. Управление персоналом / А.М. Логвинов, И.М Полежаева, И.А. Цветочкина, В.П. Масловский.– Красноярск, - 2008. - С. 21. 435 с.

Маврина И.Н. Стратегический менеджмент / И.Н. Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, - 2014. – 132 с.

Рыбалкина З.М., Турчаева Р.Ю. Моделирование организационных систем управления человеческими ресурсами предприятия // Человеческие ресурсы: проблемы инновационного развития и использования. - Кемерово, - 2016. - Вып. 5. - С. 123-129.

Тишков Ю.С., Харкевич С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2012. - №11. - С.12 – 16.

Ханатнурова Е.Н., Гужавина Н.С. Управление человеческими ресурсами в системе управления корпоративными знаниями // Науковедение. 2013. № 6 (9). С. 109.

Ходыревская В.Н. Желудкова И.Ю. Мотивация как инструмент повышения эффективности трудового процесса при управлении человеческими ресурсами // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2009. - № 1. - С. 3-6.

Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21-25.

  1. Кязимов К.Г. На смену концепции управления человеческими ресурсами – концепция управления человеческим потенциалом // Профессиональное образование в современном мире. - 2017. - Т. 7. - С. 1349.

  2. Маврина И.Н. Стратегический менеджмент / И.Н. Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – С. 10.

  3. Кязимов К.Г. На смену концепции управления человеческими ресурсами – концепция управления человеческим потенциалом // Профессиональное образование в современном мире. - 2017. - Т. 7. - С. 1349.

  4. Кязимов К.Г. На смену концепции управления человеческими ресурсами – концепция управления человеческим потенциалом // Профессиональное образование в современном мире. - 2017. - Т. 7. - С. 1349.

  5. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 13.

  6. Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие» ресурсы и его современная специфика // Вестник экономика. - 2011. - № 2. - С. 46.

  7. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33.

  8. Иванов О.И. Человеческий потенциал (формирование, развитие, использование) / О.И. Иванов. - СПб.: Скифия-принт, 2013. – С. 51.

  9. Зарубина Е.В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. - С. 234.

  10. Доронина Н.Н. Буланин В.А. Человеческие ресурсы как фактор экономической эффективности предприятия // Человеческие ресурсы: проблемы инновационного развития и использования. - Кемерово, - 2016. - Вып. 5. С. 46.

  11. Логвинов А.М., Полежаева И.М., Цветочкина И.А., Масловский В.П. Управление персоналом / А.М. Логвинов, И.М Полежаева, И.А. Цветочкина, В.П. Масловский. – Красноярск, 2008. - С. 21.

  12. Логвинов А.М., Полежаева И.М., Цветочкина И.А., Масловский В.П. Управление персоналом / А.М. Логвинов, И.М Полежаева, И.А. Цветочкина, В.П. Масловский. – Красноярск, 2008. - С. 20.

  13. Логвинов А.М., Полежаева И.М., Цветочкина И.А., Масловский В.П. Управление персоналом / А.М. Логвинов, И.М Полежаева, И.А. Цветочкина, В.П. Масловский. – Красноярск, 2008. - С. 20.

  14. Логвинов А.М., Полежаева И.М., Цветочкина И.А., Масловский В.П. Управление персоналом / А.М. Логвинов, И.М Полежаева, И.А. Цветочкина, В.П. Масловский. – Красноярск, 2008. - С. 21.

  15. Зарубина Е.В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. - С. 234.

  16. Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие» ресурсы и его современная специфика // Вестник экономика. - 2011. - № 2. - С. 47-48.

  17. Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие» ресурсы и его современная специфика // Вестник экономика. - 2011. - № 2. - С. 47-48.

  18. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 12.

  19. Рыбалкина З.М., Турчаева Р.Ю. Моделирование организационных систем управления человеческими ресурсами предприятия // Человеческие ресурсы: проблемы инновационного развития и использования. - Кемерово, - 2016. - Вып. 5. -С. 123.

  20. Логвинов А.М., Полежаева И.М., Цветочкина И.А., Масловский В.П. Управление персоналом / А.М. Логвинов, И.М Полежаева, И.А. Цветочкина, В.П. Масловский.– Красноярск, 2008. - С. 24.

  21. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 15.

  22. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33.

  23. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33.

  24. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 34.

  25. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33.

  26. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33.

  27. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 34.

  28. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами / А.Л. Алавердов. М.: Университет, 2018. С. 18.

  29. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33.

  30. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 35.

  31. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 34.

  32. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. – 2016. - № 4. - С. 33.

  33. Александрова Н. А., Брюхова О.Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования : курс лекций / Н. А. Александрова, О. Ю. Брюхова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – С. 43.

  34. Вукович Г.Г. Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 34.

  35. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21.

  36. Александрова Н. А., Брюхова О.Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования : курс лекций / Н. А. Александрова, О. Ю. Брюхова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – С. 65.

  37. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21.

  38. Валькович О.Н., Лагерева К.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. - № 12-1. - С. 55.

  39. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 25.

  40. Вукович Г.Г. Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 36.

  41. Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного социального партнерства // Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски. - 2014. - С. 25-27.

  42. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2013. - № 1. - С. 23-25.

  43. Валькович О.Н., Лагерева К.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. - № 21-1. - С. 56.

  44. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2013. - № 1. - С. 23-25.

  45. Коренькова Т.В. Проблемы формирования кадровой политики организации: анализ практики // Вестник университета. - 2014. - № 14. - С. 323.

  46. Коренькова Т.В. Проблемы формирования кадровой политики организации: анализ практики // Вестник университета. - 2014. - № 14. - С. 325.

  47. Коренькова Т.В. Проблемы формирования кадровой политики организации: анализ практики // Вестник университета. - 2014. - № 14. - С. 326.

  48. Куликов С.И., Разумова В.Л. Проблемы кадровой политики организации как инструмента управления персоналом // Экономическая среда. – 2016. № 2 (16). – С. 187.

  49. Александрова Н. А., Брюхова О.Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций / Н. А. Александрова, О. Ю. Брюхова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – С. 70.

  50. Куликов С.И., Разумова В.Л. Проблемы кадровой политики организации как инструмента управления персоналом // Экономическая среда. – 2016. № 2 (16). – С. 188.

  51. Александрова Н. А., Брюхова О.Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования : курс лекций / Н. А. Александрова, О. Ю. Брюхова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – С. 26.

  52. Куликов С.И., Разумова В.Л. Проблемы кадровой политики организации как инструмента управления персоналом // Экономическая среда. – 2016. № 2 (16). – С. 187.

  53. Кибанов А.В. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2013. – № 1. – С. 8.

  54. Валькович О.Н., Лагерева К.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. - № 21-1. - С. 56.

  55. Тишков Ю.С., Харкевич С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2012. - №11. - С.12.

  56. Тишков Ю.С., Харкевич С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2012. - №11. - С. 16.

  57. Валькович О.Н., Лагерева К.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. - № 21-1. - С. 57.

  58. Вукович Г.Г. Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 35.

  59. Вукович Г.Г. Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 36.

  60. Вукович Г.Г. Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – № 1. – С. 37.

  61. Коршикова М.В., Шуков Ш.С. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // European science conference. - Пенза, - 2018. - С. 197.

  62. Коршикова М.В., Шуков Ш.С. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // European science conference. - Пенза, - 2018. - С. 198.

  63. Коршикова М.В., Шуков Ш.С. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // European science conference. - Пенза, - 2018. - С. 197.

  64. Коршикова М.В., Шуков Ш.С. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // European science conference. - Пенза, - 2018. - С. 197.

  65. Ходыревская В.Н. Желудкова И.Ю. Мотивация как инструмент повышения эффективности трудового процесса при управлении человеческими ресурсами // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2009. - № 1. - С. 3-6.

  66. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 59.

  67. Абрамова В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2016. - Т. 2. -С. 463.

  68. Абрамова В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2016. - Т. 2. -С. 463.

  69. Корнишин Д.В. Управление мотивацией персонала на предприятии: отечественный и зарубежный опыт // Системное управление. – 2012. – № 2 (15). – С. 24.

  70. Абрамова В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2016. - Т. 2. -С. 463.

  71. Ханатнурова Е.Н., Гужавина Н.С. Управление человеческими ресурсами в системе управления корпоративными знаниями // Науковедение. - 2013. - № 6 (9). - С. 109.

  72. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 60.

  73. Ханатнурова Е.Н., Гужавина Н.С. Управление человеческими ресурсами в системе управления корпоративными знаниями // Науковедение. - 2013. - № 6 (9). - С. 109.

  74. Аношкина М.С. Управление по результатам как современный метод управления человеческими ресурсами // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке. - Липецк: Радуши, - 2015. - С. 47.

  75. Абрамова В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2016. - Т. 2. -С. 463.

  76. Кучина Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. - 2007. № 13. - С. 47-48.

  77. Кузнецов А.В. Методологические основы управления персоналом и управления человеческими ресурсами в современно организации // Социосфера. - 2016. - № 16. - С. 103.

  78. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 60.

  79. Кулькова И. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда // Управление персоналом. - № 4. – 2008. – С. 52-54.

  80. Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 4. - С. 6.

  81. Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 4. - С. 7.

  82. Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 4. - С. 6.

  83. Аранжин В.В. Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 3. - С. 171.

  84. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 59.

  85. Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 4. - С. 6.

  86. Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. - 2015. -Т. 1. - № 4. - С. 8.

  87. Аранжин В.В. Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 3. - С. 171.

  88. Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 4. - С. 6. С. 1-12.

  89. Аранжин В.В. Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 3.- С. 172.

  90. Кровякова А.Н. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 4. - С. 9.

  91. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 59.

  92. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 59.

  93. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 60.

  94. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 59.

  95. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 59.

  96. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 61.

  97. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – С. 58.