Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время для любой организации невероятно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха. В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов.

Целью работы является проведение анализа управления человеческими ресурсами и разработка рекомендаций по его совершенствованию в ООО «Ритм Блюз».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;
дать краткую характеристику ООО «Ритм Блюз» и провести анализ качества его человеческих ресурсов;
дать оценку эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование управления человеческими ресурсами в ООО «Ритм Блюз».

Предметом исследования является управление человеческими ресурсами на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Ритм Блюз».

Информационной базой исследования являются различные литературные источники, публикации по вопросам управления человеческими ресурсами, персоналом, а также отчетная, текущая и статистическая информация по ООО «Ритм Блюз» за 2015-2017 гг.

Методы исследования – статистическая обработка результатов, сравнение, анкетирование, опросы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения,

списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Содержание менеджмента человеческих ресурсов

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага. Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников^[1].

Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом». Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся. Так, Х. Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу»^[2]. Соколова М. И. и Дементьева А. Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами^[3]. Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:

1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек^[4].

2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников^[5].

Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, то есть на локальном, региональном, национальном и международном уровнях^[6].

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха. Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:

1. привлечение новых сотрудников;

2. удержание ценных работников;

3. мотивация персонала;

4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение.

Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами^[7].

1.2. Показатели эффективности менеджмента человеческих ресурсов

Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов. При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения^[8]. Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются:

1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;

2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией; участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;

4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;

5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмент человеческих ресурсов и на саму организацию^[9].

Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей^[10]. Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации^[11]. Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как:

1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;

2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;

3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;

4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;

5. текучесть кадров;

6. производительность труда за единицу времени;

7. время на производство единицы продукции;

8. объем производства на одного работника;

9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;

10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

11. коэффициент внутренней мобильности, рассчитываемый как отношение числа работников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству работников за тот же период^[12].

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе^[13].

Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации^[14].

Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов» ^[15].

Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование).

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации^[16].

1.3.Современные тенденции управления человеческими ресурсами организации

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства. В то же время «уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости)»^[17]. Наибольшее развитие управление человеческими ресурсами получило в США, Японии, Франции, Бельгии, Германии, Испании и Италии^[18].

Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов. Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой^[19].

Выводы

Человеческие ресурсы – это совокупность различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага.

Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.

Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников.

Принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, то есть на локальном, региональном, национальном и международном уровнях.

Глава 2. Исследование управления человеческими ресурсами в ООО «Ритм Блюз»

2.1. Краткая характеристика ООО «Ритм Блюз»

История Ритм Блюз кафе начинается в 1997 г., когда в Москве еще не было клубов и ресторанов, где регулярно играла живая рок-музыка, и Стас Намин решил создать в Москве первый музыкальный клуб с рок-н-ролльным дизайном и «живой» музыкой. Так родился проект московского клуба – «Ритм-Блюз Кафе», который уже через несколько лет получил международную репутацию и стал одним из самых известных в Москве. В партнерстве с А. Макаревичем и В. Меладзе С. Намин в мае 1998 г. официально открыли первый в стране музыкальный клуб-ресторан «Ритм Блюз кафе». Это место стало уникальным и даже единственным в мире: профессиональные художники арт-студии Центра Стаса Намина – это и Юрий Балашов, и Шура Холоденко, и Ася Николаева – покрыли фасад здания огромной фреской. На выполненном в жанре масляной живописи коллаже – портреты более чем сорока мировых и российских звезд рок-музыки. Многие из них – Роллинг Стоунс, Ринго Стар, Брайен Мей, Статус Кво, Депеш Мод, Чик Корея, Жан Клод Понти, Рик Уэйкмен – посетив «Ритм Блюз кафе», оставили на фасаде клуба свои автографы. Редкие фотографии с не менее уникальными автографами, также украшают внутренний интерьер клуба (достопримечательностями клуба также являются бар на втором этаже внутри розового старинного лимузина, а также украшающее стену первого этажа единственное в России древо развития отечественной рок-музыки с фотографиями всех существовавших и существующих в стране рок-ансамблей). Именно в Ритм-Блюз Кафе проходило официальное открытие музыкального канала MTV в России, after-party первого фестиваля Максидром и другие важные музыкальные события^[20].

Сегодня Ритм Блюз кафе – это одно из немногих мест в Москве, где можно услышать очень качественную живую музыку, вкусно поесть и провести время в демократической обстановке духа 70-х в самом центре города.

Управленческая структура Ритм Блюз кафе относиться к линейно-функциональному виду. Ее характерной особенностью является то, что все полномочия находятся в руках линейного руководителя, возглавляющего вверенный ему коллектив. Руководству при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Структура управления Ритм Блюз кафе представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия построена на линейно-функциональному принципу.

2.2. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии

В Ритм Блюз кафе должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Соотношение разных категорий работников в их общей численности
характеризует структуру кадров предприятия. Анализ такой структуры произведем посредством расчета удельного веса каждой категории работников в их общей численности. Обеспеченность трудовыми ресурсами Ритм Блюз кафе характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1.

Таблица 1

Анализ численности кадров Ритм Блюз кафе

				Отклонения
Работники	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное		%
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Производственные	12	13	16	1	3	8,33	23,08
Вспомогательные	8	8	8	-	-	-	-
Управленческий персонал и служащие	7	8	8	1	-	14,29	-
ИТОГО	27	29	32	2	3	7,41	10,34

На основании таблицы 1 видно, что численность персонала Ритм Блюз кафе увеличилась за 3 года на 18,5%. Увеличение численности управленческого персонала и специалистов произошло на 1 работника в 2016 г. Численность производственных рабочих возросла за три года на 4 чел. (за счет приема поваров и кухонных работников). Вспомогательный персонал увеличился на 1 работника.

Структура персонала по уровню образования приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура персонала по уровню образования

Проведенный анализ выявил, что в Ритм Блюз кафе большая часть персонала имеет общее среднее образование. Состав работающих кафе по категориям обусловлен спецификой деятельности предприятий общественного питания, существенную часть составляют рабочие.

Возрастная структура персонала кафе приведена на рисунке 3. В Ритм Блюз кафе большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности.

Рисунок 3. Структура персонала по уровню образования

Структура персонала по стажу работы в данном кафе приведена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура персонала по стажу работы в кафе

Проведенный анализ выявил, что в Ритм Блюз кафе стаж работы
характеризует стабильность трудового коллектива, большая часть (56%) персонала составляют сотрудники, проработавшие на данном предприятии от 5 до 9 лет.

Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала по полу

В Ритм Блюз кафе преобладает женский труд (75%), однако в производстве занято 50% женщин (12 человек) и 50% мужчин (4 человека).

В таблице 2 проанализирована текучесть кадров на предприятии.

Таблица 2

Анализ текучести кадров в Ритм Блюз кафе

Показатели	2015	2016 год	2017 год	Отклонение, +/-
				2016/ 2015	2016/ 2017
Коэффициент текучести	18,5	10,3	6,25	-8,20	-4,05
Коэффициент обновления	25,9	17,2	12,5	-8,70	-4,70
Коэффициент выбытия	3,7	3,4	3,12	-0,30	-0,28

Сравнивая показатели, можно сказать, что на протяжении 2015-2017 гг.
наблюдается снижение текучести кадров в кафе на 1,25%, коэффициент выбытия снизился 0,5%, что свидетельствует о стабильности в кадровом составе.

Дадим оценку кадрового менеджмента на предприятии.

1. Система найма персонала.

Отбором и набором персонала в Ритм Блюз кафе занимается непосредственно директор. Процентное соотношение различных источников найма, используемых в Ритм Блюз кафе, представлено на рис. 7. Все звонки от кандидатов поступают к управляющему, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность. Анализируя систему найма, подбора, отбора и приема персонала в Ритм Блюз кафе, можно отметить, что в кафе отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава.

2. Система адаптации персонала.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В Ритм Блюз кафе для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают работников с большим опытом работы. Функции и обязанности наставника в Ритм Блюз кафе:

знакомить новичков с кафе (его миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми нормами и правилами поведения);
вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками работы в течение всего адаптационного периода);
обеспечивать соблюдение новыми работниками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;
на собственном примере демонстрировать образец исполнения
трудовых обязанностей и соблюдения организационной культуры;
изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
с коллективом и руководителями разных уровней.

3. Система обучения и развития персонала.

Весь процесс обучения персонала в Ритм Блюз кафе заключается в закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в течение трех месяцев. Все вновь принятые работники получают методические инструкции.

4. Система продвижения персонала.

Продвижение персонала по службе производится при наличии вакантных должностей. В связи с малой численностью персонала кадровый резерв не формируется.

5. Система мотивации и стимулирования персонала.

Система оплаты и стимулирования труда существует на уровне трудовых договоров и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы.

Анализ заработной платы работников представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ заработной платы в Ритм Блюз кафе

Показатели

2015

2016

2017

Отклонение, %

2016/

2015

2017/

2016

Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.

510

516

540

101,18

104,51

По данным таблицы 3 видно, что заработная плата работника в 2016 г. на 1,18 % превысила показатель 2015 г., а в 2017 г. увеличилась еще на 4,51 %. Среднемесячная заработная плата персонала по данным 2017 г. составила 45 тыс.руб. В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников (таблица 4).

Таблица 4

Исследование эффективности системы оплаты труда в Ритм Блюз кафе

Вопрос	«Да»	«Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	60,00	40,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	40,00	60,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	40,00	60,00

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что 40 % работников не удовлетворены размерами заработной платы и премий. Не удовлетворены порядком начисления премий 60 % работников. Данные показатели позволяют предположить, что система начисления премий в кафе не является достаточно открытой и понятной для большой части работников. Кроме того, при формировании штатного расписания на планируемый и год и установлении окладов учитывается лишь субъективное мнение руководителя об эффективности деятельности того или иного работника.

Выводы

Ритм Блюз кафе – это предприятие общественного питания Москвы, одно из немногих мест в столице, где можно услышать очень качественную живую музыку, вкусно поесть и провести время в демократической обстановке духа 70-х в самом центре города.

Управленческая структура Ритм Блюз кафе относиться к линейно-функциональному виду. Преимущества такой структуры управления предопределяются простотой: все обязанности и полномочия в ней четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-функциональной структуры управления отмечается ее негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

В 2015-2017 гг. деятельность Ритм Блюз кафе является прибыльной. Однако, выявлен затратный характер деятельности предприятия: темпы роста выручки отстают от темпов роста затрат, что негативно отражается на динамике прибыли. Таким образом, важнейшая задача кафе – повышение уровня прибыльности бизнеса, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

Численность персонала Ритм Блюз кафе увеличилась за 3 года на 18,5% и составляет на конец 2017 г. 32 чел. В Ритм Блюз кафе большая часть персонала имеет общее среднее образование, что обусловлено спецификой деятельности предприятий общественного питания. Большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности. Большее половины работников проработали в Ритм Блюз кафе от 5 до 9 лет. 75 % работников – женщины.

Проведенный анализ позволил выделить ряд проблем в управлении персоналом Ритм Блюз кафе:

1) в кафе отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) несмотря на снижение текучести кадров, данный показатель в 2017 г. составил 6,25 %. Как правило, увольняются работники, проработавшие в кафе не более двух лет. Главная причина увольнений – несложившиеся отношения в коллективе. Таким образом, для кафе актуальна проблема адаптации вновь принятых работников;

3) среди всех методов обучения персонала в Ритм Блюз кафе используется только система наставничества;

4) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Это является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата. Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

Таким образом, проведенное исследование системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе выявило необходимость ее совершенствования.

Глава 3. Основные направления совершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Ритм Блюз»

Основываясь на результатах проведенного во второй главе работы исследования, представим рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом Ритм Блюз кафе.

Во-первых, исследование показало, что в процессе приема персонала на работу не используются профессиограммы. В связи с этим нами разработана профессиограмма для категории работников, по которым имеет место самая высокая текучесть – для официантов. Предлагаемая профессиограмма представлена на рисунке 6.

В основу идеологии составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале 0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимался с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность. Такая схема даст возможность Ритм Блюз кафе описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Для того, чтобы в процессе подбора и диагностики персонала определить надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника Ритм Блюз кафе рекомендуется использовать ряд методик. При диагностике неблагонадежности кандидата, на наш взгляд, целесообразно использовать систему качеств, которую выделяет К. В. Харский (табл. 5).

№	Категория квалификационной оценки		Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
				не соответствует должности	соответствует минимальным требованиям	соответствует достаточным требованиям	выше требований к должности
				0	1	2	3
1	I. Оценка данных		1. Соответствие данных анкеты требованиям кадровой службы.
2			2. Медицинское освидетельствование.
3			3. Уровень образования.
4			4. Стаж работы по специальности.
5			Оценка по I категории
5			Оценка по I категории
6	II. Собеседование	позитивизм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе.
7			2. Тактичность.
8			3. Оптимизм.
9		коммуникативность	1. Умение работать в команде.
10			2. Умение слушать и слышать то, что говорят.
11			3. Стремление к общению.
12			4. Открытость.
13			5. Легкость контакта с людьми.
14		инициативность	1. Быстрота принятия решений.
15			2. Умение самостоятельно решать проблемы.
16			3. Умение выделять в проблеме главное.
17		Оценка по II категории
17		Оценка по II категории

Рисунок 6. Профессиограмма оценки официанта при приеме на работу

Для определения благонадежности персонала в Ритм Блюз кафе нами рекомендуется использовать следующие методики.

Анализ документов, предоставленных кандидатом. Необходимо провести тщательный анализ документов кандидата, его личного дела. Выявить сведения о каких-либо криминальных социальных контактах, случаях аморального, неблагонадежного поведения в прошлом. Если таковые есть, узнать как можно больше информации и следить за собеседником, скрывает ли он что-то, старается не обсуждать этот вопрос. Следует обратить внимание, имеются ли у кандидата связи с конкурентами. Наличие подобных контактов, тем более личных, повышает вероятность совершения в будущем неблагонадежного поступка.

Таблица 5

Качества, свидетельствующие о неблагонадежности кандидата

Качество	Проявление	Негативное влияние на имущественную безопасность организации	Метод выявления
1	2	3	4
Асоциальное поведение	Асоциальное поведение — поведение, не принятое в обществе; поведение, которое противоречит общественным нормам, принципам, выступающее в форме противоправных и безнравственных деяний	Для такого человека свойственно неуважение к личности, пренебрежение этическими нормами, отсутствие раскаяния, совершение действий, не принимаемых обществом, то есть противозаконных.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Клептомания	Клептомания — вид маниакальности как болезненная непреодолимая страсть к воровству.	Значительно повышает вероятность совершения данным человеком неблагонадежного поступка.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Кляузничество, склонность к мелким ссорам, дрязгам из-за сплетен, интриг.	Мелочность и доносительство связаны с невысокой моралью человека, желанием очернить другого, доставить неприятности, возможно с корыстной целью.	Отсюда можно предположить, что подобный человек может совершить и незаконный поступок, дабы достичь своей цели или навредить кому-то.
Наркомания.	Зависимость, возникающая в результате употребления наркотических средств.	Поисковая денежная активность. Снижение важности ограничений закона, превалирование потребности удовлетворить желание.	Медицинская справка, наблюдение.

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
Небрежность	Небрежность характеризуется снижением дисциплинированности, невнимательностью, беспечностью, некоторой безответственностью.	Невнимательность и безответственность значительно повышают вероятность возникновения неблагонадежной ситуации.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Продажность	Продажность характеризуется готовностью человека совершать неблагонадежные поступки за конкретное вознаграждение.	Такое качество свидетельствует о максимальном уровне неблагонадежности кандидата.	Глубинное интервью, наблюдение.
Склонность к риску	Склонен к риску, предпочитает опасную ситуацию безопасной	Повышается вероятность включенности в неблагонадежную ситуацию.	Глубинное интервью, наблюдение.
Беседа, наблюдение. Так как прием персонала осуществляет директор, он при личной беседе должен подробно выяснить взгляды кандидата на жизнь, его приоритеты, жизненные ценности, круг общения в прошлом и на сегодняшний день, увлечения, финансовое положение семьи в настоящее время, наличие заболеваний. Особое внимание следует уделить вопросам профессиональной мотивации и в частности выяснить, что побудило кандидата поступать на работу именно в Ритм Блюз кафе, именно на эту должность; что является для него главным в его деятельности. Необходимо выяснить, какие проблемы для него на сегодняшний день наиболее актуальны, какие факторы имеют для него приоритетное значение (беременность жены, болезнь близких, предстоящий переезд, проблемы с приобретением имущества). Предлагается задать кандидату вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при каких обстоятельствах?». Далее - обратить внимание на то, что было названо первым, что он долго вспоминал, над каким пунктом дольше думал. Это поможет приблизительно определить ценностные и мотивационные ориентиры данного кандидата.

Далее представим рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала Ритм Блюз кафе.

Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части:

1. Постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию), которая соответствует уровню на рынке.

2. Сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж.

3. Социальные выплаты - включают обязательную оплату больничных, отпускных, а также, материальная помощь от компании в случае тяжелого заболевания. И так как в Ритм Блюз кафе основном работает женский коллектив в возрасте от 19 до 45 лет, целесообразно установить дополнительную материальную выплату - «подарочные» на роды, сумма зависит от стажа работы в компании.

Остановимся подробнее на сменной части оплаты труда. Суть ее состоит в том, что персонал получает каждый месяц план продаж, от выполнения которого зависит получение премии. Каждая смена получает премию в размере определенного процента от суммы «среднедневной» реализации смены. Хотя каждая смена получает премию на основании своей реализации, для её выплаты учитывается работа всего кафе.

В предлагаемой системе оплаты труда соблюдается принцип справедливости:

1. Премиальный процент одинаковый для всех смен. Сколько каждая смена зарабатывает - столько и получит.

2. Получение премии зависит не только от выполнения плана, оцениваются и усилия сотрудников:

оплата от 75% + реализация - хотя премия и уменьшается вдвое - оцениваются усилия сотрудников;
оплата от 100% + реализация - получение определенного процента премии за точное исполнение плана;
увеличение реализации вдвое и выполнение плана по продаже определенного ассортимента (например, напитков и десертов) – увеличение премии вдвое.

Таблица 6

План работы

Описание составляющих плана	Описание	Преимущества
1. Число позиций меню с указанием количества, которое нужно реализовать	Выбор «премиальных» видов блюд, напитков с целью обучения презентаций блюд и приобретения навыков коммуникаций с Клиентами; знакомство с новинками. При выполнении плана на 100 и больше процентов персонал получает определенный процент от суммы среднедневной реализации смены, при 75% - премия уменьшается вдвое. Меньше 75% - даже при выполнении плана по реализации, зарплата выдается в размере оклада без премиальных.	Персонал постоянно обучается презентациям. Для новых сотрудников облегчается контакт с Клиентами. Даже при не выполнении плана продажи на 100% сотрудник может получить часть премии за свои усилия.
2. План по реализации в денежном выражении и «бонусный» план в денежном выражении для получения двойной премии	Выполнение плана по реализации в денежном выражении гарантирует выплату премии. План выполнен на 75% - 50 % премии; от 100% - 100% премии, и если план перевыполнен на определенную сумму - премия удваивается.	Два условия на получение премии: количество проданных блюд и общая реализация усиливают стимул для более активной работы сотрудников.
3. Показатель уровня среднего чека	Третий показатель плана влияет только на получения премии за продажи руководителем кафе. Сума премии = средней суме размера премии смен.	Руководитель побужден следить за исполнением плана продаж, и напоминает персоналу про «дополнительные» предложения для Клиентов.

Преимущества предлагаемой системы оплаты труда представлены в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества предлагаемой системы оплаты труда

Составляющие системы оплаты труда	Сотрудник	Работодатель
Оклад	Зарплата соответствует уровню, сложившемуся на рынке. Поэтому на выбор работы влияют, кроме уровня заработной платы и условия труда, которые предлагает компания: график работы, оплата питания в рабочее время.	Зарплата соответствуют уровню, сложившемуся на рынке, а также обеспечивает комфортные условия работы, что помогает при поиске персонала
Премия за продажи	Соглашается с условиями на дополнительную оплату, которую предлагает работодатель. «Вынужден» быть активным, чтобы получить премию.	Фонд премии увеличивается с увеличением роста реализации и доходов, что позволяет удерживать показатель ФОТ в норме. Выбор системы премиальных - оплата в зависимости от продаж - влияет и на подбор персонала определенного типа: активных, коммуникабельных сотрудников, ориентированных на результат.
Социальные выплаты	Получает гарантированные выплаты, которые позволяют себя уверенно и стабильно чувствовать.	Понимает важность гарантированных социальных выплат для сотрудников.

Выводы.

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности управления человеческими ресурсами в Ритм Блюз кафе.

Во-первых, разработана профессиограмма официанта (как должности, по которой наблюдается наибольшая текучесть), что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность Ритм Блюз кафе описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к материальным и денежным ценностям (а таких в Ритм Блюз кафе большинство) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, рекомендовано использовать ряд методик. Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части: 1) постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию «старший продавец-кассир»), которая соответствует уровню на рынке; 2) сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж; 3) социальные выплаты.

Заключение

Проведенный анализ позволил выделить ряд проблем в управлении персоналом Ритм Блюз кафе:

3) среди всех методов обучения персонала в Ритм Блюз кафе используется только система наставничества;

Список литературы

Аджамонси Стэан О. А. Современные требования к человеческому капиталу // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Сборник статей I Международной студенческой научно-практической конференции. 2018. С. 256-260.

Баркалова Е. В. Основы формирования эффективной кадровой политики // Экономинфо. 2012. № 17. С. 43-45.

Гречко М. В., Гончаров И. В. Человеческий капитал, человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал: взаимосвязь и развитие категорий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-2 (67). С. 243-250.

Грэхем Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2016.

Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2013.

Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2014.

Капелюшников Р. И. Теория человеческого капитала [Электронный ресурс] - URL: http://www.libertarium.ru/10624 (дата обращения 06.12.2018).

Кончакова Л. Н, Чугунова С. В. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 43-50.

Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-30.

Лубков В. А., Татаринцева Т. А. К вопросу о человеческом капитале // В сборнике: Экономика и юриспруденция: теория и практика Материалы IX международной научно-практической конференции. Сер. «Научный журнал «Глобус»» 2016. С. 16-20.

Маслова В. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.

Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2016. № 2. С. 144-149.

Потемкин В. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2016.

Свиридова Л. В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л. В. Свиридовой, В. В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2016. – С. 13.

Семенова Н. В., Кривокора Е. И. От «рабочей силы» к «человеческому капиталу» // Инновационное направление развития в образовании, экономике, технике и технологиях. Сборник статей: в 2-х частях. ФГБОУ ВПО «Донской государственный технический
университет», Технологический институт сервиса (филиал). 2016. С. 45-50.

Смирнов В. Т. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография / В. Т. Смирнов, И. В. Сошников, В. И. Романчин, И. В. Скоблякова; под ред. д.э.н., профессора В.Т. Смирнова. – Орел.: ОрелГТУ, 2015.

Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012.

Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.

Шайбель Т. В. Инновационные подходы к формированию кадровой политики предприятия // Международный журнал экспериментального образования. 2016. № 8. С. 297-298.

Шумар М. С. Требования к человеческому капиталу в современных условиях // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы. Сборник статей: в двух частях. 2016. С. 103-110.

Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2016. № 2. С. 144. ↑
Грэхем Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 6. ↑
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑
Свиридова Л. В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л. В. Свиридовой, В. В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2016. – С. 13. ↑
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑
Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2016. № 2. С. 144. ↑
Баркалова Е. В. Основы формирования эффективной кадровой политики // Экономинфо. 2012. № 17. С. 43. ↑
Шайбель Т. В. Инновационные подходы к формированию кадровой политики предприятия // Международный журнал экспериментального образования. 2016. № 8. С. 297. ↑
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑
Свиридова Л. В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л. В. Свиридовой, В. В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2016. – С. 13. ↑
Баркалова Е. В. Основы формирования эффективной кадровой политики // Экономинфо. 2012. № 17. С. 45. ↑
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑
Свиридова Л. В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л. В. Свиридовой, В. В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2016. – С. 13. ↑
Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. 2016. № 2. С. 149. ↑
Шайбель Т. В. Инновационные подходы к формированию кадровой политики предприятия // Международный журнал экспериментального образования. 2016. № 8. С. 298. ↑
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – С. 14. ↑
Свиридова Л. В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л. В. Свиридовой, В. В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2016. – С. 13. ↑
Баркалова Е. В. Основы формирования эффективной кадровой политики // Экономинфо. 2012. № 17. С. 45. ↑
Шайбель Т.В. Инновационные подходы к формированию кадровой политики предприятия // Международный журнал экспериментального образования. 2016. № 8. С. 297. ↑
Официальный сайт Ритм Блюз кафе: http://rhythm-blues-cafe.ru/history. ↑