Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика ставит перед предприятиями задачи, одной из важнейших является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Менеджмент человеческих ресурсов является обязательным составляющим управления и развития любой организации. Он является одной из важнейших подсистем организации и, в конечном итоге, определяет успех ее развития.

Совершенствование и оптимизация системы менеджмента человеческих ресурсов представляет собой сложный процесс, который требует учета многих переменных.

Эффективность работы любой организации, обеспечивают люди, которые работают в ней. Учитывая это, современная концепция управления предприятием, как правило, выделяет из множества функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с менеджментом человеческих ресурсов.

Менеджмент человеческих ресурсов представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта — человека. По своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику.

Перестройка управления экономикой, переход к рыночным отношениям, использование различных форм собственности невозможны без существенного повышения роли управления персоналом организации, что становится важнейшим фактором, отличающим преуспевающие компании от менее удачливых.

Цели и задачи менеджмента человеческих ресурсов осуществляются через кадровую политику. Объектом кадровой политики предприятия является его персонал, т.е. кадровый потенциал предприятия.

Хозяйствующие субъекты различных организационно-правовых форм собственности, в соответствии с социально-экономическими изменениями в стране, стремятся создать адекватную систему управления, которая будет способна учитывать влияние множественности факторов внешнего окружения, изменчивость внутренней среды, на основании чего сможет вырабатывать соответствующую этим условиям эффективную кадровую политику предприятия.

Усиление внимания к процессу менеджмента человеческих ресурсов в последние десятилетия свидетельствует об актуальности данной проблемы и требует изучения и дальнейшей разработки данной темы.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Профи»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Профи»;

Объектом исследования является ООО «Профи».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Профи».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность менеджмента человеческих ресурсов на современном этапе

Сегодня управленческая деятельность является основополагающей в системе менеджмента организаций. Ее основная задача – обеспечение работы фирмы с помощью постоянного роста производительности труда и оптимизация направлений деятельности в соответствии с потребностями рынка [2, с. 45].

Изменение системы управления обоснуется объективной необходимостью и рыночной системой хозяйствования, которые связаны с удовлетворением индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах и использованием новейших технологий [7, с. 119].

Рыночная экономика и усиливающаяся конкурентная борьба требует от современной системы управления гибкости и эффективности. Профессиональный менеджмент в этой области формирует благоприятную среду, где реализуется трудовой потенциал, развиваются способности каждого работника, а люди получают удовлетворение от выполненной работы и признания своих и коллективных достижений [3, с. 75].

В соответствии с вышеизложенным в области управления персоналом происходит переход от технологического к системному подходу, в основе чего лежит долговременное развитие трудового потенциала работника.

В настоящий момент управление персоналом приобретает большую значимость, т.к. это позволяет реализовать и обозначить целый перечень вопросов адаптации индивида к внешним условиям, а также учесть личный фактор в построении системы управления персоналом любой организации.

Система управления персоналом является одной из основных составляющих частей общей системы управления предприятием.

Система управления персоналом представляет собой совокупность мероприятий по работе с человеческими ресурсами, направленных на достижение целей компании за счет работы с сотрудниками предприятия. Как известно, персонал – ключевой ресурс любой компании, поэтому от правильности функционирования данной системы зависит эффективность работы любой организации и реализация её стратегических задач [7, с. 121].

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способности для более интенсивного и продуктивного труда.

Главной целью системы управления персоналом на современном этапе являются:

1 - обеспечение трудовыми ресурсами;

2 - организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Данная система требует постоянной модернизации, поскольку со временем происходит устаревание методов влияния на персонал под воздействием перемен в обществе и введения новых ценностей. Если еще 10 лет назад основной задачей управления персоналом была своевременная благодарность в виде вывешивания фото на доске почета, то сегодня лучший способ поощрения – материальное премирование [2, с. 47].

В любой организации основную деятельность выполняют коллективы работников, управляемые менеджерами. Человеческий ресурс является основой любого предприятия, поскольку люди собираются в учреждения и организации для осуществления трудовой деятельности. Это позволяет добиться весомых преимуществ перед индивидуальной работой, поскольку обеспечивает большую продуктивность и эффективность выполняемого труда. При современных методиках управления личность является организационной единицей, поскольку именно такой подход обеспечивает высокую производительность [3, с. 77].

Трудовой коллектив предприятия состоит из квалифицированных кадров, объединенных общей идеей. Его рассматривают как социальную организацию, поскольку, по сути, это разновидность общественного учреждения, которая управляется в соответствии с иерархией (начальник отдела – менеджер – трудовой коллектив) [3, с. 78].

В виде социальной общности трудовой коллектив выступает элементом структуры общества. Чтобы уметь управлять всеми процессами организации, следует правильно создать иерархическую пирамиду из сотрудников, где каждый может выступать в роли подчиняющегося и подчиненного, кроме начальника и низшего звена в пирамиде. При этом следует учесть, что основной объект управления – человек, который является личностью, а не элементом конструкции. Поэтому важную роль в управлении играет знание психологии, позволяющее начальнику без труда влиять на подчиненных таким образом, чтобы максимально повысить уровень производства, достичь целей и задач, поставленных перед фирмой, и при этом, чтобы работники чувствовали свою значимость и были готовы к дальнейшему сотрудничеству. Все виды управленческой деятельности должны подчиняться знанию психологических приемов и применению их на практике [2, с. 48].

Как уже отмечалось, эффективность управления обуславливается рациональной производственной структурой предприятия и эффективной организацией управления [7, с. 123].

К показателям, которыми характеризуется производственная структура предприятия, относятся:

1. Количество подразделений на предприятии;

2. Количество сотрудников, работающих в его подразделениях;

3. Удельный вес и динамика численности сотрудников, которые заняты в основном и вспомогательном производстве, а также в управлении.

Для характеристики организации управления применяются следующие основные показатели:

1. Структура управленческого персонала;

2. Среднее количество рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства;

3. Уровень образования инженерно-технических работников;

4. Механическая оснащенность инженерного и административного персонала;

К показателям эффективности управления относятся:

1) отношение объема реализованной (чистой продукции) и стоимости основных промышленно-производственных фондов;

2) отношение промышленно-производственного персонала к численности работников управления.

Эти показатели рассчитываются на основе годовых отчетов.

Функции управления персоналом распределяются между линейными руководителями и кадровой службой.

Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для эффективного труда.

Кадровая служба является организатором и координатором всей работы с кадрами. Она оказывает консультативную и методическую помощь линейным руководителям, а также осуществляет контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществляет надзор за оплатой труда и медицинским обслуживанием работников [7, с. 125].

Начало действия системы управления на предприятии происходит с момента принятия сотрудника на постоянную работу и заключения соответствующего трудового договора.

Согласно выбранному профилю предприятия или фирмы, создается программа и внутренний распорядок, учитываются основные цели и задачи организации, что позволяет в дальнейшем работать в соответствии с разработанным и утвержденным уставом данного предприятия. Это позволяет разработать программы и структуру организации. Таким образом, проводится регламентация управленческой деятельности.

Управленческая деятельность направлена на получение высоких показателей труда в целях процветания организации. Поэтому все коммерческие организации по своей природе имеют более отлаженную систему подчинения и управления, чем некоммерческие.

Эффективное управление персоналом на современном этапе формируется в соответствии с потребностями и целями производства, поэтому состав персонала, организационная структура и требования к работникам зависят от содержания, а также трудоемкости функций управления кадрами и спецификой предприятия.

В соответствии с вышеизложенным, управление персоналом является сферой деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая направлена на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы ее сотрудников и которая осуществляется психологическими, правовыми и экономическими методами [7, с. 127].

1.2. Принципы, функции, задачи и методы менеджмента человеческих ресурсов управления персоналом

Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципами являются устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, которые обусловлены действием объективных законов. Принципы реализуются с помощью методов.

Принципы, которые положены в основу эффективного управления персоналом, весьма многообразны и носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные).

Они распространяются на разные сферы деятельности: управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия и отдельного работника. К общим принципам, как инструменту управления персоналом, можно отнести: научность, плановость, комплектность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность.

К частным принципам относятся:

- соответствие функций управления целям производства;

- индивидуализация работы с кадрами;

- демократизация работы с кадрами (конкурсное замещение и т.д.);

- информатизация кадровой работы.

Для выполнения задач по управлению персоналом реализуются разнообразные функции управления персоналом.

Функции управления персоналом – это действия, с помощью которых осуществляется управление человеческими ресурсами в компании.

Управленческая деятельность как результат общественного разделения труда подразумевает выполнение таких функций:

Целевая. Данная функция является основополагающей, поскольку именно для ее реализации и создаются трудовые коллективы. Ни одна фирма не может организовать свою деятельность, пока не определится с ее направлением и не поставит перед собой определенные цели. Благодаря целям достигается результативность организации и ее на всех уровнях производства: каждый коллектив имеет свою цель, которая подчиняется задачам отдела. В каждом отделе поставлены свои цели и задачи, которые подчиняются всеобщей цели организации, обеспечивая ее эффективность и высокую производительность труда [10, с. 145].

Социально-интегративная функция организации осуществляется за счет реализации высокой эффективности труда, что достигается посредством сплочения коллектива в целях достижения установленных задач и их решения.

Исходя из этого, объектом управленческой деятельности являются социальные системы и стоящие над ними управленческие системы. Управленческая деятельность основана на принципе администрирования, что позволяет определить политику каждой системы в условиях коллективного делопроизводства. К ней относятся понятия менеджмента и руководства, поскольку именно эти два аспекта позволяют добиться высокого качества работы фирмы и обеспечить ей процветание.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Реализация функций управления для выполнения поставленных целей и задач связана с решением задач и зависит от методов управления.

Задачами управления персоналом являются:

- Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах;

- Создание системы подготовки руководящего резерва;

- Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов;

- Профессиональное развитие персонала.

Методами управления персоналом являются способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [10, с. 147].

При рассмотрении методов, используемых в управлении персоналом, можно выделить такие методы (рисунок 1).

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода, что предусматривает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений подсистемы, с учетом их влияния на всю систему управления в целом, а также анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом стратегии предприятия и её внешней и внутренней среды.

Отсюда следует, что отдельные виды деятельности в рамках управления персонала не могут осуществляться сами по себе, а должны осуществляться во взаимосвязи с целями управления в целом.

Рисунок 1 - Методы управления персоналом [10, с. 148]

1.3. Методика анализа эффективности менеджмента человеческих ресурсов

Для полного анализа политики управления персоналом (или кадровой политики) любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется по категориям: руководящий и обслуживающий персонал, мужчины и женщины, возрастные группы, работающий и находящийся в отпусках, а также работающий в центральном отделении или филиалах и т.п.

Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и прочим образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и другие факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести [15, с. 129].

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле (1):

(1)

где П – количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле (2):

(2)

где В – количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года (3).

(3)

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Производительность труда относится к числу важнейших показателей эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Она характеризует выручки, приходящейся на одного работника предприятия за определенный период времени, или размер оборота по продукции собственного производства, приходящегося на одного работника производства [15, с. 131].

Стоимостной показатель рассчитывается по формуле (4):

(4)

где ПС – производительность труда в стоимостном выражении (в руб.);

О – выручка предприятия за определенный период времени (в руб.);

R – среднесписочная численность работников предприятия, участвующих в создании продукции (оказании услуги) и ее реализации (чел.).

Производительность труда характеризует эффективность использования совокупных затрат труда: затраты живого и прошлого (овеществленного) труда на производство продукции. Живой труд становится тем производительней, чем большую массу прошлого труда, овеществленного в средствах производства, приводит он в движение и лучше использует их.

В процессе анализа производительности труда необходимо установить:

1) степень выполнения задания по росту производительности труда;

2) факторы, влияющие на изменение показателей производительности труда;

3) резервы роста производительности труда и мероприятия по их использованию.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Профи»

2.1. Общая характеристика ООО «Профи»

ООО «Профи» является коммерческим предприятием и его цель - получение прибыли. Основная сфера деятельности предприятия – строительство и ремонт жилищного фонда и кровли, а также электромонтажные работы Кировска, Апатиты и области.

ООО «Профи» работает в соответствии с Уставом и принятой на предприятии учётной политикой. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

Директор предприятия занимается кадрами, заключает договора с поставщиками и покупателями товаров (работ, услуг). Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договоры, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обеспечения деятельности организации.

Главный бухгалтер ведёт всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, расчёт и выдача заработной платы, расчёты с поставщиками, составление бухгалтерской, налоговой и статистической отчётности).

Главный инженер отвечает за техническое состояние и безопасность работ, и обслуживание клиентов. Главный инженер отвечает также за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Начальник гаража отвечает за состояние транспортных средств и качество транспортного обслуживания работ.

Структура для ООО «Профи» выбрана рационально. Линейно-функциональная структура управления сочетает как линейные, так и функциональные принципы организации между подразделениями предприятия, т.е. на каждую из функций формируется иерархия служб пронизывающая сверху до низу всё предприятие.

Анализ деятельности предприятия и динамика основных показателей деятельности предприятия за 2016-2018 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Результаты деятельности ООО «Профи»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	2018 год, %
Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	К 2016г.	К 2017г.
Выручка от реализации тыс.руб.	68100	70567	73654	108.16	104.37
Себестоимость услуг (тыс.руб.), в т.ч. заработная плата производ. рабочих	67657 34068	69404 36525.6	72423 42411.6	107.04 124.5	104.35 116.1
Прибыль от реализации (стр.1 - стр.2) (тыс.руб.)	443	1163	1231	277.8	105.8
Прибыль до налогообложения (тыс.руб.)	280	710	810	289	114.1
Рентабельность ,% стр.3/ стр.2	0.65	1.68	1.70	Х	Х

Из данных таблицы видно, что выручка от реализации в исследуемом году составила 73654 тыс. рублей, по отношению к 2016 году выручка увеличилась на 8.16%, по отношению к 2017 году увеличение составило 4.37% . Себестоимость реализованной продукции в исследуемом году составила 72423 тыс. рублей, себестоимость увеличилась по отношению к 2016 году на 7.04%, по отношению к 2017 году увеличение составило 4.35%.

Прибыль от реализации в исследуемом году составила 1231 тыс. рублей, прибыль увеличилась по отношению к 2016 году на 177,8 %, по отношению к 2017 году увеличение составило 5,8 %. Показатель рентабельности характеризует отношение прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к себестоимости реализованной продукции. Как видно из таблицы наивысшая рентабельность была достигнута в 2018 году и составила 1.7 %.

2.2. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Профи»

Главным потенциалом любого предприятия являются кадры, без которых ни одна организация не может достичь своих стратегических целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные показатели, характеризующие персонал ООО «Профи».

Специфика деятельности по управлению персоналом в ООО «Профи» обусловлена его штатной численностью (таблица 2).

Таблица 2

Анализ обеспеченности предприятия персоналом, (чел.)

Категории персонала	2017 г.		2018 г.		Изм.
Категории персонала	По штатному расписанию	Фактически	По штатному расписанию	Фактически	Изм.
Основные рабочие	178	178	187	187	+9
Административно- управленческий персонал	30	30	25	25	-5
Итого	208	208	212	212	+4

За исследуемый период общая численность персонала предприятия увеличилась на 4 человека, в т.ч. численность основных рабочих увеличилась на 9 человек, численность административно-управленческого персонала уменьшилась на 5 человек.

Увеличение штата основных рабочих связано с введением дополнительных штатных единиц рабочих основной специальности в связи с расчётом соответствия объёма выполняемых работ с утверждёнными нормами и фондом рабочего времени в (требования Единого тарифно-квалификационного справочника работ и рабочих профессий).

Таблица 3

Анализ движения персонала на предприятии

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изм.
Среднесписочное число работающих на предприятии, чел.	208,4	192,3	-16,1
Выбыло работающих, в т.ч. по собственному желанию, чел.	5 5	11 11	+6 +6
Принято на предприятие в течение года, чел	9	2	-7
Численность проработавших на предприятии в течение года, чел	186	187	+1
Коэффициент оборота по приему	0,04	0,01	-0.03
Коэффициент оборота по выбытию	0,02	0,06	+0.04
Коэффициент текучести (%)	2,4	5,7	+3.3
Коэффициент постоянства кадров	0,89	0,97	+0.8

1. Оборот кадров в целом по предприятию (отношение суммы принятых и уволенных за период к среднесписочной численности) в 2017 году составил 6,7%, а в 2018 году - составил 6,8%

К = ( 5 + 9) / 208,4 = 0.067

К = ( 2 + 11) / 192,3 = 0.068

2. Коэффициент оборота кадров по приёму и увольнению (соотношение прибывших и выбывших сотрудников к среднесписочной численности работающих)

К пр. = 9 / 208,4 = 0.04 К выб. = 5 /208,4 = 0.02

К пр. = 2/ 192,3 = 0.01 К выб. = 11/ 192,3 = 0.06

3. Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. На исследуемом предприятии причина увольнения – собственное желание. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах. В 2017 году текучесть кадров составила 2,4%, а в 2018 году выросла до 5,7%.

К = 5 / 208,4 * 100 = 2,4%

К = 11 / 192,3 * 100 = 5,7%

Причина текучести кадров на исследуемом предприятии является то, что заработная плата предприятия ниже средней заработной платы по региону.

4. Коэффициент постоянства (отношение доли персонала со стажем на предприятии от 1 года и более к общему числу сотрудников)

К = 186 / 208,4 = 0.89

К = 187 / 192,3 = 0.97

В организации наблюдается не нормальная кадровая ситуация (показатель текучести кадров выше 5%).

По результатам рассчитанных коэффициентов наблюдается довольно низкая доля постоянства кадров.

Анализ структуры работников по гендерному и возрастному признаку представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ структуры работников по половому и возрастному признаку, (чел.)

Категории работников	2017 год	2018 год	Изменения
Мужчины, в т.ч.	140	149	+9
До 30 лет	78	78	-
До 40 лет	43	52	+9
До 50 лет	19	19	-
Женщины, в т.ч.	68	63	-5
До 30 лет	43	41	-2
До 40 лет	20	17	-3
До 50 лет	5	5	-
Итого	208	212	+4

По данным представленной выше таблицы видно, что основная масса выбывших с предприятия за исследуемый период это женщины 30-40 лет уволившиеся по собственному желанию.

Основная масса принятых на работу – это мужчины 30-40 лет, что не удивительно, т.к. в Кировске (Апатитах) растёт безработица и претендентов на освобождаемые места много.

Администрации предприятия предпочтительнее работники мужского пола, т.к. с ними меньше проблем (не уходят в декрет, не сидят на больничном с детьми и т.д.). Основная масса работников предприятия по возрастному признаку – работники до 40 лет.

Структура работников по половому и возрастному признакам представлена на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3 - Структура работников ООО «Профи» по половому признаку (чел.)

Рисунок 4 - Структура работников ООО «Профи» по возрастному признаку (чел.)

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными (таблица 5).

Таблица 5

Анализ структуры работников по половому и образовательному признаку (чел.)

Категории работников	2017 год	2018 год	Изменения
Мужчины, в т.ч.	140	149	+9
Высшее	49	49	-
Средне специальное	91	100	+9
Женщины, в т.ч.	68	63	-5
Высшее	49	46	-3
Средне специальное	19	17	-2
Итого	208	212	+4

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что среди работников мужчин стало на 9 человек больше со средне специальным образованием. Среди работников женщин стало на 3 человека меньше с высшим образованием и на 2 человека меньше со средне специальным образованием. Пол и образование в нашей организации не связаны, но есть должностные инструкции, где указано требование к образованию лица, той или иной специальности (должности). Общим для предприятия стало уменьшение специалистов с высшим образованием и увеличение специалистов со средне специальным образованием (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура работников ООО «Профи» по образовательному признаку

Основная масса сотрудников исследуемой организации имеет стаж работы в данной организации менее 10 лет (табл. 6).

Таблица 6

Трудовой стаж сотрудников

Год	до 5 лет	От 5 до 10 лет	свыше 10 лет	Итого
2017 год	31 чел.	110 чел.	67 чел.	208
2018 год	40 чел.	108 чел.	64 чел.	212

Данное предприятие работает на региональном рынке более 10 лет, часть сотрудников работает на предприятии со дня его основания.

Это самые опытные работники, которые внесли большой вклад в становление и развитие данного предприятия. Администрация с особым уважением и вниманием относится к данным работникам (доплаты за выслугу лет работникам, отработавшем на предприятии более 10 лет), т.к. они передают свой профессиональный опыт молодым сотрудникам (наставничество), что немаловажно в повышении профессионального мастерства и эффективности деятельности предприятия в целом.

Способом абсолютных разниц рассчитано влияние динамики численности рабочих и производительности труда на объем реализации продукции (таблица 7).

Таблица 7

Расчёт влияния численности рабочих и производительности труда на объем реализации продукции

Показатель	2017	2018	Δ
Объём реализации (тыс. руб.)	70567	73654	+ 3087
Численность рабочих (чел.)	178	187	+ 9
Производительность труда ( п.1 / п. 2)	396.44	393.87	-2.57

1. Влияние численности рабочих на объём реализации продукции:

Δ (ЧР) = 9 * 396.44= 3568 тыс. руб.

2. Влияние производительности труда на объём реализации продукции:

Δ (ПТ) = -2.57 * 187 = - 481 тыс. руб.

Объём реализации продукции за исследуемый период увеличился на 3087 тыс. руб., в т.ч.:

- за счёт увеличения численности рабочих объём реализации продукции увеличился на 3568 тыс. руб.,

- за счёт уменьшения производительности труда объём реализации продукции уменьшился на 481 тыс. руб.

Система управления предприятия призвана обеспечить прибыльность его деятельности путем рациональной организации производственного процесса и эффективного использования кадрового потенциала.

Для оценки основных внутренних факторов, характеризующих состояние системы управления персоналом ООО "Профи", составим матрицу SWOT (таблица 8).

Сильные и слабые стороны персонала предприятия по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов.

Таблица 8

Внутренние факторы

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошая репутация предприятия в регионе;	1. Отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия в области управления персоналом, которая была бы отражёна в виде планов, корпоративного кодекса и других документов;
2.Наличие сотрудников высокой квалификации, которые давно работают на предприятии;	2. Высокая текучесть персонала;
3. Возможность профессионального развития сотрудников;	3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого возраста;
4. Стабильная заработная плата и мотивация (премии) сотрудников.	4. Минимальный набор социальных льгот и бонусов в сравнении с государственными компаниями

Основные внешние факторы, характеризующие состояние си-стемы управления персоналом ООО "Профи", в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом (таблица 9).

Таблица 9

Внешние факторы

Возможности	Угрозы
1. Поддержка администрацией региона местного производителя;	2. Сложная демографическая ситуация в России;
2.Лояльность населения региона к предприятию	2.Жесткая конкуренция на рынке труда;
3. Социально-экономическая ситуация в регионе благоприятствует развитию предприятия: старение жилищного фонда области и стремление населения жить в хороших жилищных условиях.	3.Недостаток специалистов нужной квалификации на рынке труда; Отток квалифицированного персонала в другие регионы

С помощью матрицы SWOT можно свести результаты проведенных исследований в систему. Кроме того, с её помощью можно установить связи между силой и слабостью, которыми обладает предприятие, а также внешними угрозами и возможностями.

Результаты анализа в дальнейшем будут использоваться для формирования стратегии предприятия.

В процессе анализа составляются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Поле слабые стороны и возможности – позволяет определить, какие возможности позволят нейтрализовать слабые стороны (таблица 10).

Таблица 10

Слабые стороны и возможности

Возможности	Слабые стороны
1.Поддержка администрацией региона местного производителя;	1.Минимальный набор социальных льгот и бонусов в сравнении с государственными компаниями;
2.Лояльность населения региона к предприятию	2.Высокая текучесть персонала;
3. Социально-экономическая ситуация в регионе благоприятствует развитию предприятия: старение жилищного фонда области и стремление населения жить в хороших жилищных условиях.	3.Отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия в области управления персоналом, которая была бы отражёна в виде планов, корпоративного кодекса и других документов

Поле сильные стороны и возможности – позволяет определить сильные стороны, с помощью которых можно реализовать возможности (таблица 11).

Таблица 11

Сильные стороны и возможности

Сильные стороны	Возможности
1. Хорошая репутация предприятия в регионе; Стабильная заработная плата и мотивация (премии) сотрудников;	1.Поддержка администрацией региона местного производителя;
2.Наличие сотрудников, высокой квалификации, которые давно работают на предприятии;	2.Лояльность населения региона к предприятию
3. Возможность профессионального развития сотрудников.	3.Социально-экономическая ситуация в регионе благоприятствует развитию предприятия: старение жилищного фонда области и стремление населения жить в хороших жилищных условиях

Поле сильные стороны и угрозы - позволяет определить сильные стороны, с помощью которых можно устранить угрозы или снизить их неблагоприятное действие (таблица 12).

Таблица 12

Сильные стороны и угрозы

Сильные стороны	Угрозы
1. Хорошая репутация предприятия в регионе;	1.Сложная демографическая ситуация в России;
2.Наличие сотрудников, высокой квалификации, которые давно работают на предприятии;	2.Жесткая конкуренция на рынке труда;
3. Возможность профессионального развития сотрудников; 4. Стабильная заработная плата и мотивация (премии) сотрудников.	3.Недостаток специалистов нужной квалификации на рынке труда; 4.Отток квалифицированного персонала в другие регионы

Поле слабые стороны и угрозы - позволяет определить, от какой слабой стороны необходимо избавиться, чтобы устранить угрозу или снизить её неблагоприятное действие (таблица 13).

Таблица 13

Слабые стороны и угрозы

Слабые стороны	Угрозы
1. Отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия в области управления персоналом, которая была бы отражёна в виде планов, корпоративного кодекса и других документов;	1.Сложная демографическая ситуация в России
2. Высокая текучесть персонала;	2.Жесткая конкуренция на рынке труда;
3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого возраста; 4.Минимальный набор социальных льгот и бонусов в сравнении с государственными компаниями.	3.Недостаток специалистов нужной квалификации на рынке труда; 4.Недостаток (отток) квалифицированного персонала в другие регионы

Стратегия ООО «Профи» должна быть направлена на устранение растущей конкуренции на рынке труда, недостатка (дефицита) специалистов нужной квалификации, а также высокой текучести персонала.

Для этого строительному предприятию необходимо использовать потенциал сотрудников, высокой квалификации, которые давно работают на предприятии, активно использовать возможности профессионального развития сотрудников за счет использования новейших технологий, а также использовать немаловажный фактор стабильной заработной платы и мотивации сотрудников.

Для оценки возможностей применим метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 14).

Таблица 14

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние на организацию
Вероятность использования возможности	сильное	умеренное	малое
высокое	ВС Административный ресурс	ВУ	ВМ
среднее	СС	СУ Благоприятная социально- экономическая ситуация для развития предприятия	СМ
низкое	НС Недостаток специалистов нужной квалификации на рынке труда	НУ Лояльность населения; Недостаток (отток) квалифицированного персонала в другие регионы	НМ

Возможности, которые попали в поля ВС, СС, ВУ имеют большое значение для организации, следовательно их необходимо обязательно использовать.

В соответствии с данными таблицы 14, можно сделать вывод, что большую роль в развитии предприятия даёт поддержка областной администрацией местного производителя, в т.ч. и обеспечение строительной фирмы заказами.

Возможности, которые попали в поля НУ, СМ и НМ не окажут большого влияния на организацию. Их можно использовать, при условии, что у предприятия имеется достаточно ресурсов.

Составим матрицу для оценки угроз (таблица 15).

Таблица 15

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
Вероятность реализации угрозы	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
высокая	ВР Сокращение численности трудоспособного населения	ВК	ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда	ВЛ
средняя	СР Потеря квалифицированного персонала	СК	СТ Недостаток (отток) квалифицированных специалистов	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, расположенные на полях ВР, ВК, и СР, являются опасными для организации, следовательно, их необходимо обязательно устранить.

Угрозы, расположенные на полях ВТ, СК НР также целесообразно устранить в первостепенном порядке.

Для угроз, которые расположены на полях НК, СТ и ВЛ, необходим ответственный подход руководства предприятием в случае возможного их устранения.

В соответствии с таблицей 15 разрушительное влияние на ООО «Профи» может оказать сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда, а также усиление миграционных процессов.

Угроза дефицита квалифицированных кадров для предприятия так же значительна, но этот риск компания может нейтрализовать за счет внутренних ресурсов предприятия – института наставничества, т.е. работников, которые могут передать знания и опыт молодежи.

Эффективная модель управления персоналом невозможна без института аттестации.

Аттестация работников является эффективно действующим инструментом в руках работодателя, который позволяет ему на основе оценки трудовой деятельности работников (проверке их деловых ка-честв, уровня знаний и навыков) определить наличие у работников достаточной квалификации и их соответствие занимаемой должности или выполняемой работе.

Требования к квалификации работников, необходимой для выполнения возложенных на них обязанностей по занимаемой ими должности, определяются в трудовом договоре, должностной инструкции и иных локальных нормативных актах работодателя, а также в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37, и тарифно-квалификационных справочниках по отраслям.

При небольшой штатной численности работников, работодателю и без проведения аттестации несложно разобраться, кто из работников исполняет свои трудовые обязанности достойно, а значит, заслуживает поощрения, но, чем крупнее численность работников, тем сложнее это сделать.

По итогам аттестации работодатель имеет право не только повысить работников в должности и/или оплате труда, но и прекратить трудовые отношения с работниками, не соответствующими занимаемой должности.

Основными задачами проведения аттестации являются:

- формирование высококвалифицированного кадрового состава;

-обеспечение возможности объективного и обоснованного передвижения кадров;

- стимулирование роста профессионализма и уровня знаний работников;

- определение необходимости повышения квалификации работников;

- установление соответствия работников занимаемой должности.

Аттестация специалистов по промышленной безопасности проводится в соответствии с Приказом № 37 «О порядке подготовки и аттестации работников организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору» (РД 03-19-2007).

Проходить аттестацию промышленной безопасности должны специалисты организаций, осуществляющих:

1 - проектирование, строительство, эксплуатацию, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение, консервацию и ликвидацию опасного производственного объекта;

2 - изготовление, монтаж, наладку, обслуживание и ремонт технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте; объекте энергетики; объекте, оказывающем негативное воздействие на окружающую среду; объекте, на котором эксплуатируются тепловые электроустановки и сети, гидротехнические сооружения;

3 - транспортирование опасных веществ;

4 - экспертизу промышленной безопасности;

5 - подготовку и переподготовку руководителей и специалистов в указанных областях.

Периодичность проведения аттестации в ООО «Профи» - один раз в три года. Учитывая, что проведение данной процедуры требует временных затрат и неизменно создает в коллективе напряженную обстановку, установление меньшего срока видится нецелесообразным.

Для проведения аттестации в ООО «Профи» используется письменная форма аттестации в виде тестов, заполняемых работником. Тестирование проходит в Мурманске в «Ростехнадзор». Результаты аттестации заносятся в протокол, и затем выдается удостоверение об аттестации.

Последняя аттестация работников проходила в ООО «Профи» в июне 2017 года. Тогда аттестацию прошли 62 сотрудника организации, причём все успешно.

Большое внимание уделяется охране труда работников. Это и ежегодное проведение медицинских профосмотров, и техническая учеба, и аттестация рабочих мест. Приобретается необходимая спецодежда и защитные средства.

Инженерно-технический персонал повышает свой технический уровень, проходя переподготовку на курсах в специализированных высших учебных заведениях.

Аттестация рабочих мест на безопасность условий труда, которая проводится раз в пять лет.

Предприятие, организовав аттестацию, не только выполняет закон, но и получает ряд возможностей, которые может использовать для повышения социальной защищённости своих работников.

Оплата труда рабочих в зависимости от характера, сложности и ответственности выполняемых работ производится по месячным тарифным ставкам в соответствии с группами оплаты труда и квалификационными разрядами.

Размер месячной тарифной ставки рабочего первого разряда первой группы оплаты труда на предприятии устанавливается в пределах фонда оплаты труда, согласно тарифу, утверждаемому Комитетом по тарифному регулированию Мурманской области распоряжением директора и не может быть ниже размера базовой месячной тарифной ставки рабочего первого разряда, предусмотренной в Отраслевом тарифном соглашении на 2013-2016 годы.

Месячные тарифные ставки иных категорий рабочих устанавливаются в размерах равных произведению месячной тарифной ставки рабочего первого разряда первой группы оплаты труда на межгрупповые и межразрядные тарифные коэффициенты.

Межгрупповые тарифные коэффициенты: 1 группа оплаты труда – 1; 2 группа оплаты труда – 0,9493; 3 группа оплаты труда – 0,8993.

Межразрядные тарифные коэффициенты: 1 разряд – 1,00; 2 разряд – 1,18; 3 разряд – 1,35; 4 разряд – 1,55; 5 разряд – 1,79; 6 разряд – 2.

К 1 группе оплаты труда относятся рабочие основных профессий: кровельщики, каменщики, электросварщики ручной сварки.

Ко 2 группе оплаты труда относятся: электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования, контролер, кладовщики.

К 3 группе оплаты труда относятся: слесаря по ремонту автомобилей, плотники, токари, маляры.

Безразрядные тарифные ставки, в рублях представлены в таблице 2.16.

Таблица 16

Безразрядные тарифные ставки, в рублях

№№

п.п.

Профессии

Месячные тарифные ставки

Уборщик производственных помещений

2860,00

Оператор

3438,00

Право устанавливать повышенные тарифные ставки и оклады предоставляется директору ООО «Профи».

За совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ (за высокую интенсивность и напряженность труда), исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы работникам устанавливаются доплаты по основной работе в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых работ.

Сравнительный анализ средней заработной платы работников ООО «Профи» со средней заработной платой по региону представлен в таблице 17.

Таблица 17

Сравнительный анализ средней заработной платы работников ООО «Профи» со средней по региону и г. Кировску, руб.

Показатель

ООО «Профи»

Мурманская область

г. Кировск

(на средних и крупных предприятиях)

Средняя

заработная плата

28 000

34 000

46990

На исследуемом предприятии средняя заработная плата значительно ниже средней заработной платы по региону. Система оплаты труда в ООО «Профи» - повременно – премиальная.

Оклады и штат отражены в Штатном расписании строительной организации. На предприятии используются санкции к нарушителям трудовой дисциплины.

В ООО «Профи» к нарушениям трудовой дисциплины относятся:

- неисполнение должностных обязанностей;

- нарушения режима работы (опоздания, преждевременный уход);

- хищения и порча имущества;

- неисполнение приказов руководителя;

Взыскания налагаются в виде выговора, замечания и увольнения и только генеральным директором.

При выявлении нарушений трудовой дисциплины специалист по кадрам просит работника написать объяснение, после чего в течение трех рабочих дней с момента нарушения оформляется приказ, который подписывается генеральным директором, копия приказа передается работнику.

Система взыскания помогает администрации ООО «Профи» следить за соблюдением порядка, а работникам дает понять, что можно делать, а что нельзя. Таким образом, мотивирует работников к соблюдению дисциплины на предприятии.

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных).

Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

В ООО «Профи» распространена система передвижения кадров, которая зависит от образования и стажа работников на предприятии.

Работники, принятые с более низким разрядом, классом и стажем при отработке определенный промежуток времени и, показав себя хорошим специалистом, отправляются на профессиональную переподготовку или профессиональное обучение на получение более высоких разрядов или другой профессии, после удачного обучения и прохождения стажировки на рабочем месте они получают более высокий разряд.

На основании квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, установлены тарифно-квалификационные характеристики и требования для всех должностей предприятия, которые прописываются в должностных инструкциях с учетом специфики работы предприятия. Так на примере должностей устанавливаются следующие требования и характеристики:

- главный инженер – назначается лицо, прошедшее медицинское освидетельствование и имеющее высшее профессионально (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящей должности в соответствующей профилю Предприятия отрасли хозяйства не менее 3 лет.

- инженер по ОТ и ТБ - назначается лицо, прошедшее медицинское освидетельствование и имеющее квалификацию по охране труда либо специалист, имеющий высшее профессиональное образование без предъявления к стажу работы или среднее профессиональное образование и стаж работы в должности первой категории не менее 3 лет. На предприятии разработаны квалификационные требования к основным должностям. Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников ООО «Профи» предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Для определения должностных обязанностей работников, а также планирования их профессионального роста предназначены квалификационные требования. Кроме того, они предназначены для обоснования принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов на предприятии.

На предприятии разработаны также должностные инструкции персонала. Целью любого предприятия является создание нормальных условий труда и действенных мотивов, которые обеспечивают стремление работников к повышению результатов своей деятельности.

Для усиления мотивации необходимо обеспечить непосредственную связь оплаты труда с его результатами.

Задачами анализа эффективности использования труда работников являются изучение выполнения плана по труду, сравнение роста производительности труда работников с ростом объёмов товарооборота, оплатой труда и численностью работников и разработка мероприятий по улучшению показателей по труду.

Для анализа показателей по труду используются следующие показатели: производительность труда; численность и состав работников; сумма расходов на оплату труда; средняя сумма труда на 1 работника; план по совершенствованию организации труда.

Анализ начинают с оценки выполнения плана по всем показателям. Для этого фактические данные о товарообороте, численности работников, производительности труда и расходы по оплате труда сравнивают с планом и фактическими данными за предшествующий период.

Следующий этап анализа – расчёт факторов, влияющих на изменение расходов по оплате труда. Абсолютный прирост расходов по оплате труда обусловлен увеличением, как численности работников, так и ростом средней заработной платы 1 работника и другими факторами.

Заканчивается анализ составлением аналитической таблицы на основании выполненных технико-экономических расчётов и разработкой мероприятий по повышению эффективности трудовых ресурсов.

Одним из важнейших объективных требований успешного развития общественного производства является опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.

Из этого вытекает одна из важнейших задач статистики, выявление темпов развития производительности труда и темпов роста заработной платы.

Сопоставление динамики производительности труда и средней заработной платы осуществляется сравнением соответствующих индексов.

Превышение индекса производительности труда над индексом средней заработной платы говорит об уменьшении доли фонда заработной платы в общей стоимости продукции, т.е. означает относительную экономию фонда заработной платы.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (1ЗП), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП0). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (1гв). Динамика вышеуказанных индексов представлена на примере (таблица 18).

Таблица 18

Динамика индексов заработной платы и производительности труда

	2017 к 2016	2018 к 2017
1пт = ПТ1/ПТ0	0.99	0.99
1зп = СЗП1/СЗП0	1,02	1,11

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Коэффициент опережения (Коп) равен:

В 2017 году Коп = 0.99/1,02 =0,971.

В 2018 году Коп = 0.99/1,11 =0,892.

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

±Эфзп=ФЗП1 • {( Iзп - Iгв)/ Iзп }

В 2017 году: ±Эфзп= 36525 600 • (1,02- 0,99)/1,02 = 1074 282 руб.

В 2018 году: ±Эфзп= 42411 600 • (1,11- 0,99)/1,11 = 4585 038 руб.

Перерасход фонда оплаты труда в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты составил в 2017 году 1074 282 руб., в 2018 году – 4585 038 руб.

Итак, анализ системы управления кадрами в ООО «Профи» показал, что:

1. За исследуемый период общая численность персонала предприятия увеличилась на 4 человека и составила на конец 2018 года 212 человек. Численность основных рабочих увеличилась на 9 человек, численность административно-управленческого персонала уменьшилась на 5 человек.

Уменьшение административно-управленческого персонала связано с реорганизацией (оптимизацией) работы бухгалтерии: обязанности уволившихся сотрудников возложили на оставшихся с небольшим увеличением окладов.

2.Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. На исследуемом предприятии причина увольнения – собственное желание. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень.

В организации наблюдается не нормальная кадровая ситуация (показатель текучести кадров выше 5%). Причина высокой текучести кадров в том, что на исследуемом предприятии средняя заработная плата значительно ниже средней по региону, а также минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными компаниями.

3. В исследуемой организации наблюдается снижение производительности труда. Производительность характеризует эффективность нашей работы, соответственно можно сказать, что предприятие работает не эффективно.

4. Объём реализации продукции за исследуемый период увеличился на 3087 тыс. руб., в т.ч. за счёт увеличения численности рабочих объём реализации увеличился на 3568 тыс. руб., за счёт уменьшения производительности труда объём реализации уменьшился на 481 тыс. руб.

2.3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Профи»

На исследуемом предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им.

В первом случае проблемы как таковой нет, и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый аспект основывается на формальном критерии, который разделяет основания увольнений законодательным путем, т.е. расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию.

Одним из направлений исследования может стать анализ кадровой статистики предприятия, где самой простой возможностью является его сопоставимость с аналогичными предприятиями или отрасли в целом.

Второй аспект основывается на определении мотивационной структуры выбытия кадров, т.е. причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

Будет целесообразным детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неудобный режим работы», а потом проанализировать полученные данные. По результатам чего выработать обоснованные рекомендации по совершенствованию различных моментов деятельности предприятия.

Одной из причин увольнения по собственному желанию может являться половозрастная структура сотрудников предприятия:

1 - мужчин - из-за службы в армии;

2 - женщин – в декретный отпуск и отпуск по уходу за ребенком;

3 - работников пенсионного возраста - в связи с выходом на пенсию.

Здесь также можно провести исследование и сделать рекомендации, поэтому следующим исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Вследствие того, что в большинстве предприятий отрасли одной из основных проблем является высокий уровень текучести персонала, то возникает необходимость осуществлять управление его уровнем, которое заключается в проведении мероприятий, направленных на его оптимизацию (снижение), т.е. приведение его к уровню ниже критического значения, т.е. 5%.

В соответствии с вышеизложенным, можно сделать вывод о том, что для управления уровнем текучести необходим ряд преобразований.

Первый этап управления уровнем текучести предполагает осуществление мероприятий в масштабе предприятия в целом, которые нужно начинать с исследования, а затем оптимизации его организационной структуры. Это делается для того, чтобы последующие мероприятия стали максимально эффективными.

Далее необходимо осуществить анализ всей существующей системы оплаты труда и стимулирования персонала предприятия, а также их социального обеспечения.

Системы социального обеспечения предприятия значительно отличаются по своему содержанию, и предоставляет предприятию редкую возможность отличиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы удачный вариант социального обеспечения персонала не обязательно будет являться самым затратным.

Обязательно необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры (если она есть). На исследуемом предприятии не разработан Кодекс корпоративной культуры, что является негативным моментом в организации системы управления персоналом.

В условиях обострения конкуренции, а также снижения доходности многие организации ищут резервы повышения своей рентабельности.

Управление уровнем текучести персонала является одним из таких резервов, от которого во многом зависит эффективность деятельности любого предприятия.

Решение проблемы кадрового потенциала предприятия, его оптимизации следует осуществлять через реализацию целого комплекса мер: правовых, организационных, управленческих, образовательных, финансово-экономических (рисунок 6).

Нет никаких сомнений, что кадровая проблема в системе управления персоналом является одной из наиболее болезненных для исследуемой компании.

Очевидными признаками этой проблемы являются:

1. численность персонала (более 200 человек);

2. чрезмерная перегруженность (по крайней мере, наиболее ответственных сотрудников);

3. отсутствие критериев эффективности труда;

4. низкая заработная плата по сравнению со средней заработной платой в регионе;

5. при низкой заработной плате работников существующий фонд оплаты труда используется не эффективно.

Рисунок 6 - Основные пути улучшения кадрового потенциала

Для решения обозначенной проблемы предлагается внедрить в производство скользящий график работ, что должно привести к более эффективному использованию ФОТ на предприятии.

Производство услуг на ООО «Профи» организовано без выходных. За работу в выходные дни производственные рабочие получают заработную плату, согласно Трудовому кодексу РФ в двойном размере с учётом ежемесячной премии.

В году в среднем 107 выходных и праздничных дней. В один выходной день задействованы, обычно, около 6 производственных рабочих. Среднедневная заработная плата производственных рабочих в выходной 1500 рублей.

Фонд заработной платы производственных рабочих за год:

ФЗП год. = 6 чел. * 107 дн. * 1500 руб. = 963 000 руб.

Отчисления во внебюджетные фонды с ФЗП

963 000 руб. * 30% = 288900 руб.

Итого ФЗП с отчислениями - 1 251 900 руб. – прогнозная сумма экономии затрат.

Если ввести на предприятии дежурную службу и закрепить её создание Коллективным договором, действующим на предприятии, то часть работников будет работать по скользящему графику, и экономия фонда оплаты труда составит не менее 1 251 900 руб., что позитивно отразиться на финансовом состоянии предприятия.

Эти денежные средства можно использовать на материальное стимулирование с целью повышения мотивации особо перегруженных и ответственных работников организации.

Если при создании предприятия руководство заинтересовано в том, чтобы управление персоналом проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. На этом этапе осуществляется согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития, а также принимается Кодекс корпоративной культуры (если на предприятии его нет), проводится её анализ, разрабатывается стратегия и этапы развития организации.

Этап 2. Программирование. На этом этапе осуществляется разработка программ и путей достижения целей работы по управлению персоналом, которые необходимо скорректировать с учетом условий сегодняшнего дня и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонала. На этом этапе осуществляется разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

В целях оптимизации управления персоналом на предприятии необходимо проводить анализ эффективности кадровых программ, а также осуществлять разработку методики их оценки.

У предприятий, которые проводят постоянную оценку персонала, комплекс отдельных программ кадровой работы включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики, а также способов принятия и реализации решений.

Только в этом случае можно говорить о существовании на данном предприятии кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Для ликвидации потерь рабочего времени на предприятии необходимо проводить анализ фактического баланса рабочего времени работника.

Для проведения осознанной кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должны стать диагностика, мотивационный менеджмент и мониторинг персонала. Целесообразны анализ эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

В ходе проведенного исследования в сфере управления персоналом на ООО «Профи» был выявлен ряд проблем (таблица 19):

1 - Низкий коэффициент рентабельности хозяйственной деятельности предприятия и соответственно небольшая прибыль, вследствие чего предприятие не может в полном объёме мотивировать труд работников;

2 - заработная плата ниже средней заработной платы по региону;

3 - высокий коэффициент текучести (более 5%);

4 – неэффективное использование фонда оплаты труда;

5 – снижающаяся производительность труда.

Для решения указанных проблем выработаны предложения по совершенствованию системы управления данной сфере. А именно:

1 - для повышения коэффициента рентабельности начать более эффективно управлять своими затратами: в настоящий момент затраты предприятия растут практически одинаковыми темпами с выручкой. В идеале темп роста выручки должен значительно опережать темп роста затрат

2 – для увеличения заработной платы персонала увеличить её или более эффективно использовать имеющийся ФОТ;

3 – для снижения коэффициента текучести на предприятии осуществлять мотивацию труда работников (продвижение по службе, премирование, предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей и т.д.)

4 – для более эффективного использования фонда оплаты труда ввести скользящий график работ, при этом выходные дни предоставлять работнику по графику, и они не обязательно могут совпадать с выходными днями по календарю дней. И поэтому если работа производится в выходной день (с учётом специфики производства работ), который является выходным для большинства работников по стране, но по графику - это Ваш рабочий день – оплата производится в обычном порядке, а не в двойном размере как сейчас осуществляется на предприятии.

Таблица 19

Недостатки и предложения по совершенствованию политики управления персоналом на ООО «Профи».

Выявленные недостатки	Разработанные рекомендации
1. Низкий коэффициент рентабельности хозяйственной деятельности предприятия и соответственно небольшая прибыль, вследствие чего предприятие не может в полном объёме мотивировать труд работников	для повышения коэффициента рентабельности надо начать более эффективно управлять своими затратами: в настоящий момент затраты предприятия растут практически одинаковыми темпами с выручкой. В идеале темп роста выручки должен значительно опережать темп роста затрат.
2. Заработная плата ниже средней по региону	увеличить её или более эффективно использовать имеющийся ФОТ;
3.Высокий коэффициент текучести (более 5%);	осуществлять мотивацию труда работников (продвижение по службе, премирование, предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей и т.д.)
4. Неэффективное использование фонда оплаты труда	ввести скользящий график работ, при этом выходные дни предоставлять работнику по графику, и они не обязательно могут совпадать с выходными днями по календарю дней. И поэтому если работа производится в выходной день ( с учётом специфики производства работ), который является выходным для большинства работников по стране, но по графику - это Ваш рабочий день – оплата производится в обычном порядке, а не в двойном размере как сейчас осуществляется на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодня управленческая деятельность является основополагающей в системе менеджмента организаций. Ее основная задача – обеспечение работы фирмы с помощью постоянного роста производительности труда и оптимизация направлений деятельности в соответствии с потребностями рынка. Система управления персоналом является одной из основных составляющих частей общей системы управления предприятием.

За исследуемый период общая численность персонала предприятия ООО «Профи» увеличилась на 4 человека и составила на конец 2017 года 212 человек. Численность основных рабочих увеличилась на 9 человек, численность административно-управленческого персонала уменьшилась на 5 человек.

Уменьшение административно-управленческого персонала связано с реорганизацией (оптимизацией) работы бухгалтерии: обязанности уволенных сотрудников возложены на оставшихся с небольшим увеличением окладов. Проанализировав структуру работников, выяснилось, что большую часть в общей численности работников по штатному расписанию занимает рабочий персонал (88%). Из общего количества работников 29,7% женщины, 70,3% мужчины.

Проанализировав структуру работников по возрастному признаку, определено, что основная масса работников предприятия это работники до 30 лет.

Проанализировав структуру работников по образовательному признаку, выяснилось, что около половины работников организации (44,8%) имеют высшее образование.

В организации наблюдается ненормальная кадровая ситуация (показатель текучести кадров выше 5%). Причина высокой текучести кадров в том, что на исследуемом предприятии средняя заработная плата значительно ниже средней заработной платы по региону, а также минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными компаниями.

В исследуемой организации наблюдается снижение производительности труда. Производительность характеризует эффективность нашей работы. Наиболее просто объяснить падение производительности труда можно тем, что происходящий спад производства не сопровождается соответствующим сокращением численности занятых. Кроме того, дешевый труд не может быть высокопроизводительным, обеспечивать экономию и рациональное использование материальных и других производственных ресурсов. Все это может привести к деградации производства, падению его объемов и ухудшению качества выпускаемой продукции (работ, услуг).

Объём реализации продукции за исследуемый период увеличился на 3087 тыс. руб., в т.ч. за счёт увеличения численности рабочих объём реализации увеличился на 3568 тыс. руб., за счёт уменьшения производительности труда объём реализации уменьшился на 481 тыс. руб.

В ходе проведенного исследования в сфере управления персоналом на ООО «Профи» был выявлен ряд проблем:

1) Низкий коэффициент рентабельности хозяйственной деятельности предприятия и соответственно небольшая прибыль, вследствие чего предприятие не может в полном объёме мотивировать труд работников;

2) заработная плата ниже средней по региону;

3) высокий коэффициент текучести (более 5%);

4) неэффективное использование фонда оплаты труда;

5) снижающаяся производительность труда.

По результатам анализа были разработаны следующие рекомендации по устранению проблем и совершенствованию управлением персоналом:

2 – для увеличения заработной платы персонала увеличить её или более эффективно использовать имеющийся ФОТ;

4 – для более эффективного использования фонда оплаты труда ввести скользящий график работ, при этом выходные дни предоставлять работнику по графику, и они не обязательно могут совпадать с выходными днями по календарю дней. И поэтому если работа производится в выходной день ( с учётом специфики производства работ), который является выходным для большинства работников по стране, но по графику - это Ваш рабочий день – оплата производится в обычном порядке, а не в двойном размере как сейчас осуществляется на предприятии.

Предлагаемые мероприятия позволят более эффективно использовать ФОТ, сумму предполагаемой экономии можно использовать на мотивацию работников, что позволит благоприятно отразиться на экономической и социальной ситуации региона в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф И. Стратегическое планирование. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2015.- 420 с.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 560 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 360 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 280 с.
Вязигин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А.В.Вязигин. - М.: Вершина, 2015. – 360 с.
Глазов М.М. Управление персоналом. Учебник / М.М.Глазов, И.П. Фирова, О.Н.Истомина. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 410 с.
Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. / Д.М . Иванцевич , А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2016. - 300 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра–М., 2016. – 633 с.
Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. Учебник / Н.Н. Косаренко, Н.Л. Маренков. – М.: НИБ, 2016. - 384 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / Макарова И.К. – М.: Юриспруденция, 2017. - 304 с.
Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В.Никонова. - УМО. - М.: Экзамен, 2016. – 340 с.
Одегов Ю. Г. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. / Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2016. – 220 с.
Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2017. – 221 с.
Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 575 с.
Стародубова В.И. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / В.И. Стародубова – М.: ГЭОТАР-МЕДИА, 2016. – 510 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / Дятлов В.А. – М.: Дело, 2015. – 322 с.
Фомина В.П. Основы менеджмента: учебное пособие / Фомина В.П., Алексеева С.Г. – М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2015. – 117 с.