Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа любого предприятия невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Можно иметь большие финансовые ресурсы, мощный технический потенциал, но без людей нет организации, без людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в условиях жестокой конкуренции, так как человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Рыночная ориентация большинства предприятий в корне меняет концепцию управления человеческими ресурсами, выбор средств и методов реализации задач кадровой политики.

Таким образом, цель данной работы - определить сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «стратегическое управление человеческими ресурсами», а также выявить основные тенденции, происходящие в современной системе стратегического управления человеческими ресурсами.

Таким образом, актуальность управления человеческими ресурсами на предприятии не может вызывать сомнений. Ведь экономические аспекты в управлении персоналом оказывают основное влияние на повышение эффективности производства как условия конкурентоспособности, результативности деятельности предприятия, формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективно используемого по уровню образования, по времени и т.д.

Все большее значение приобретает социальный аспект кадровой работы, что приводит к качественной смене акцентов кадровой политики в сторону учета личных интересов работников, усиления роли мотивации.

Целью данной работы является разработка направлений совершенствования менеджмента человеческих ресурсов.

Общая цель конкретизируется в следующих задачах исследования:

- конкретизировать сущность и содержание управления человеческими ресурсами предприятия;

- выявить условия разработки эффективной политики управления человеческими ресурсами;

- проанализировать особенности управления человеческими ресурсами исследуемого предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы методов управления человеческими ресурсами предприятия.

Объектом исследования ООО "Знания"

Предметом исследования является эффективность управления кадровыми ресурсами и политика управления персоналом предприятия.

При выполнении работы использовались следующие методы: обобщение, синтез, анализ, абстрагирование наблюдение, сравнение, описание, дедукция, индукция и табличный метод.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР)

Для обозначения подсистемы управления человеческим фактором в современном менеджменте использован термин «Управление человеческими ресурсами» (HRM - Human Resources management).

Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

Можно выделить 2 основных подхода к УЧР. Эти подходы определяют кадровую стратегию и политику организации.

«Жесткий» подход.

Основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Подчеркивается необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

«Гибкий» подход.

Данный подход уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори - этот подход предписывает «относится к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.)». Работники расцениваются прежде всего как средство, а не как объект управления.

УЧР подразделяется:

По способу организации система управления человеческими ресурсами подразделяется на: закрытые и открытые.

Закрытая: наличие собственного источника обучения и подготовки персонала. Набор персонала преимущественно из этих источников. Долгосрочные наймы и внутренняя система прохождения карьерного роста.

Открытая: свободный доступ на все уровни управления организацией. Широкое использование внешних источников комплектования. Относительная краткосрочность занятости в отдельных компаниях и «гибкая» карьера (американские компании).

Система УЧР включает в себя два вида подсистем:

Подсистема общего (линейного) управления персоналом - это деятельность непосредственных (линейных) руководителей по принятию решений в отношении подчиненных;

Подсистема функционального обеспечения управления человеческими ресурсами - включает широкий круг задач (функциональное УЧР). Эти задачи реализуются кадровой службой фирмы.

УЧР можно рассматривать как особый управленческий процесс, имеющий следующую последовательность этапов:

• Маркетинг и планирование ЧР;
• Анализ содержания работы, формирование организационной структуры. Составление штатного расписания. Принятие и утверждение правил и должностных инструкций;
• Определение источников формирования персонала. Создание резервов человеческих ресурсов;
• Отбор персонала и прием на работу;
• Адаптация персонала;
• Создание требуемых условий труда;
• Установление системы вознаграждения и мотивации;
• Оценка профессиональной и трудовой деятельности;
• Проведение аттестации;
• Принятие решения о кадровых перестановках;
• Подготовка резерва на выдвижение руководствующих должностей;
• Увольнение и поддержание после увольнения.

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности организации достигать успеха за счет использования людей.

В частности, УЧР направлено на: помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы. Максимизацию и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития. Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, систем компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельности по обучению и развитию управленческих кадров связанную с потребностями организации». Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными. Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов. Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений. Поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.

Список отличительных характеристик системы УЧР, выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми:

• УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность»;
• Основывается на осознании необходимости стратегического соответствия - интегрирования кадровой и организационной стратегии;
• Это деятельность стимулируется высшим руководством;
• Внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;
• Особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей компании;
• Особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;
• Ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач.

Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными являются две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.

Основные функции системы УЧР. «Организационный дизайн» - это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, Комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений. Планирование труда - это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками.

Организационные развитее - это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения.

Планирование человеческих ресурсов - планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей. Управление эффективностью труда. Достижение максимальных результатов компании, команд и индивидуальных работников путем управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение уровня производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

управление человеческий ресурс стратегический

• Планирование ЧР - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах;
• Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников;
• Профессиональная ориентация и социальная адаптация - введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание;
• Обучение - разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;
• Оценка трудовой деятельности - разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника;
• Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию;
• Подготовка руководящих кадров, управление карьерой - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.
• Привлечение эффективной рабочей силы. Планирование ЧР, источники, методы и критерии набора и отбора персонала.

Планирование ЧР включает три этапа:

1. Определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;
2. Оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;
3. Разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР.

Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

1.2 Управление человеческим капиталом

Управление человеческим капиталом является по сути управлением некоторым нематериальным ресурсом компании, а шире, и национальным человеческим капиталом. Управление персоналом есть управление человеческими ресурсами на предприятии. Но в той части, в которой управление персоналом способствует повышению стоимости человеческих ресурсов, управление персоналом есть управление человеческим капиталом. Т.е. управление персоналом сегодня становится одной из специфических форм производственной деятельности, функция которой состоит в улучшении человеческих ресурсов.

Исходя из проделанной работы, можно подвести некоторые промежуточные итоги. Показано, что большинство теоретико-методологических разногласий между социологами и экономистами, касающихся роли человеческого капитала, протекает в рамках нормативного, а не позитивного подхода, т.е. на уровне интерпретации и пролонгации эмпирических данных, а также на социально-философском уровне (что выступает индикатором неполной развитости теории человеческого капитала). В то же время позитивные показатели ярко демонстрируют увеличение значимости человеческого капитала для современных социально-экономических процессов, что, в свою очередь, актуализирует проблему не только экономического анализа, но и социологического управления процессами, имеющими в качестве своих внешних эффектов рост или, напротив, деградацию человеческого капитала.

Но нормативное рассмотрение теории человеческого капитала неизбежно, поскольку на первом этапе исследования необходимо построение функциональной модели, которая приводит к созданию теоретико-методологических инструментов исследования фактического состояния в области управления человеческим капиталом. Следовательно, споры социологов-теоретиков имеют своим началом модельное гипотетическое предположение об исследуемой проблеме, неизбежно завершающееся позитивным изучением социальной реальности, что обеспечивает дальнейшее поступательное развитие теории.

Исследование структурного капитала и его типов, видов и отношений с человеческим капиталом является одним из теоретико-методологических сквозных тем данной работы. Поскольку понятно, что человеческий капитал невозможен ни в онтологическом, ни в социологическом смысле без общества и без условий создания и реализации человеческого капитала, постольку становится ясно, что структурный капитал выступает необходимым социальным (национальным, корпоративным) сложным институтом, который, с одной – несомненно, является показателем развития общества, а с другой стороны, обеспечивает развитие человеческого капитала. Указанная последовательность раскрывает поэтапно-темпоральную характеристику теоретико-методологического конструкта исследования управления человеческим капиталом в современных высококонкурентных условиях не только в сфере экономики, но и в сфере национальной безопасности.

Структурный капитал как часть теоретико-методологического конструкта исследования тем самым включает в себя: 1) поэтапно-темпоральную характеристику становления человеческого капитала; 2) социальную характеристику условии, при которых возможен продуктивный человеческий капитал; 3) характеристики человеческого капитала, при которых обеспечивается условия национальной безопасности в современных цивилизационных условиях; 4) уровень социального комфорта как каждого отдельного индивидуума, предлагающего свой человеческий капитал в аренду на рынке труда, так и социальных групп и общества в целом (политический уровень); 5) Уровень рационализации и оптимизации стилей и подходов конкретного управления человеческим капиталом.

Предложенная схема взаимоотношений человеческого капитала и структурного капитала без аналитического исследования, на практике, в сознании отдельных индивидов, а подчас и управленцев, объединенных в едином и нераздельном процессе производства, позволяет разделить весь процесс управления человеческим капиталом на четыре составляющих данного управления:

1) управление персоналом (человеческими ресурсами);

2) управление организационными изменениями, корпоративной культурой (часть структурного капитала);

3) управление привлечением ценного человеческого капитала и, соответственно, изменение степени привлекательности структурного капитала;

4) управление лояльностью со стороны человеческих ресурсов, подразумевающего согласование (стремление к равновесию) требований рынка, требований человеческих ресурсов и стоимости организационных изменений (структурного капитала).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИИ РЕСУРСАМИ ООО «ЗНАНИЯ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является ООО "Знания". Компания предоставляет услуги по проведению экспертизы промышленной безопасности технических устройств, составлению Заключения по итогам обследования и экспертному сопровождению процесса регистрации заключения экспертизы в Ростехнадзоре.

Компания «Знания» имеет действующую Лицензию на проведение экспертизы промышленной безопасности технических устройств, применяемых на опасных объектах.

В штате компании «Знания» состоят эксперты, аттестованные в соответствии с новыми требованиями законодательства, в частности 509 Постановления Правительства РФ.

Компании выполняет ЭПБ следующих технических устройств:

Грузоподъемные краны;

Подъемники (вышки);

Краны–трубоукладчики;

Краны–манипуляторы;

Крановые пути.

Паровые и водогрейные котлы;

Сосуды, работающие под давлением свыше 0,07 МПа;

Трубопроводы пара и горячей воды с рабочим давлением пара более 0,07 МПа и температурой воды свыше 115°С;

Дымовые трубы;

Экспертиза промышленной безопасности – это оценка соответствия объекта экспертизы предъявляемым к нему требованиям промышленной безопасности. С 01.01.2014, в соответствии с требованиями п.2. ст.7 Федерального закона от 21.07.1997 № 116–ФЗ, если техническим регламентом не установлена иная форма оценки соответствия технического устройства, применяемого на опасном производственном объекте, обязательным требованиям к такому техническому устройству, оно подлежит экспертизе промышленной безопасности:

2.2 Управление человеческими ресурсами

Компания «Знания» уделяет большое внимание отбору и обучению персонала, так как хорошо обученный сотрудник – основа ведения активных продаж. Структура организации ООО «Знания» представлена на рисунке 3.1.

Коммерческий директор

Отдел закупок

Технический отдел

Отдел экспертов

Финансовый отдел

Юридический отдел

Отдел кадров

Отдел логистики

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления

В целом структура управления ООО «Знания» существует давно и является линейно–функциональная.

К преимуществам линейно–функциональной структуры управления относятся:

а) четкая система взаимных связей функций и подразделений;

б) четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

в) ясно выраженная ответственность;

г) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей предприятием.

Линейно –функциональная структура управления имеет следующие недостатки:

а) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

б) тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

в) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

г) критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

д) тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

е) большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

Компания профессионально занимается поставками, совместно предоставляя квалифицированную помощь в подборе, комплектации, запуске, обслуживанию и технологической поддержкой.

Проведем анализ изменений, динамики и структуры финансовых результатов за 2016г. (табл.2.1).

Таблица 2.1 – Динамика и структура финансовых результатов ООО «Знания» в 2015–2016г.

Показатели	Сумма, тыс.руб.		Уд.вес, %		Изменение
	2015г.	2016г.	2015г.	2016г.	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка (нетто) от продажи товаров	51900	67452	100	100	15552	29,97
Себестоимость проданных товаров	43392	58564	83,6	86,8	15172	34,96
Валовая прибыль	8508	8888	16,4	13,2	380	4,47
Прибыль от продаж	8508	8888	16,4	13,2	380	4,47
Прочие расходы	60	68	0,1	0,1	8	13,33
Прибыль до налогообложения	8448	8820	16,3	13,1	372	4,40
Налог на прибыль	484	460	0,9	0,7	–24	–4,96
Чистая прибыль	7964	8360	15,3	12,4	396	4,97

Выручка от реализации выросла на 15552 тыс. руб. или на 29,97%, себестоимость увеличилась на 15172 тыс. руб. или на 34,96%. При этом удельный вес себестоимости в выручке растет с 83,6% до 86,8%, а доля валовой прибыли в выручке сокращается с 16,4% до 13,2%. В результате роста себестоимости продукции более высокими темпами, чем выручки прибыль от продажи увеличилась только на 380 тыс.руб. или на 4,47%.

Негативно финансовые результаты характеризует увеличение прочих расходов на 8 тыс.руб. или на 13,33%. В результате выше перечисленного прибыль до налогообложения выросла на 372 тыс.руб. или на 4,4%. Сумма уплаченных налогов сократилась на 24 тыс.руб. или на 4,96%. Поэтому чистая прибыль ООО «Знания» выросла на 396 тыс.руб. или на 4,97%.

Произведем расчет показателей рентабельности деятельности ООО «Знания». Полученные результаты представлены в табл.2.2

Таблица 2.2 – Динамика показателей рентабельности ООО «Знания» за 2015–2016 гг., %

Показатели	2015г.	2016г.	Отклонение
1. Рентабельность продукции	19,61	15,18	–4,43
2. Рентабельность всего капитала	30,69	25,84	–4,85
3. Рентабельность основных фондов и прочих внеоборотных активов	350,83	256,62	–94,21
4.Рентабельность собственного капитала	31,78	26,85	–4,94
5. Рентабельность заемного капитала	322,82	279,13	–43,69

Таким образом, мы видим тенденцию к снижению показателей рентабельности. Так прибыль от продажи, полученная с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции, сократилась с 19,61 коп. до 15,18 коп., т.е. на 4,43 коп. Кроме того, прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля капитала общества, снизилась на 2,43 коп.,: с 30,69 коп. до 25,84 коп., а прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля внеоборотных активов, – с 350,83 коп. до 256,62 коп., т.е. на 94,21 коп. Вместе с тем уменьшается и чистая прибыль, полученная с каждого рубля собственного капитала, с 31,78 коп. до 26,85 коп., т.е. на 4,94 коп., а также чистая прибыль, полученная с каждого рубля заемного капитала, с 322,82 коп. до 279.13 коп., т.е. на 43,69 коп.

На основании данных, представленных в табл.3.3, мы видим, что численность персонала сократилась на 2 чел. или на 1,6%. Это произошло в результате снижения численности служащих – на 1 чел. или на 5,3%, но неизменной численности руководителей и рабочих.

Таблица 2.3 – Структура и динамика численности персонала ООО «Знания» в 2015–2016гг.

Показатели	2015 год	2016 год	Динамика прироста
			в абсолютных величинах.	в %
Выручка, тыс.руб.	51900	67452	15552	30
Среднесписочная численность персонала, чел., в том числе:	122	120	–2	–1,6

Продолжение таблицы 2.3

руководители	3	3	0	0
служащие	19	18	–1	–5,3
рабочие	80	80	0	0
Коэффициент текучести	14,2	13,3	–0,9	–6,3
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	14,6	17,6	3	20,5
Выработка на одного работающего, тыс.руб.	425,4	562,1	136,7	32,1

В 2016 году доля уволившихся по собственному желанию составляла 13,3% от среднесписочной численности работников, что на 0,9 процентного пункта ниже, чем в 2015г. Выработка одного работника увеличилась на 32,1%, а среднемесячная заработная плата только на 20,5%. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия направляет средства, полученные от реализации продукции.

На рисунке 2.2 представлена динамика численности персонала по ООО «Знания» за 2015–2016гг.

Рисунок 2.2 Динамика численности персонала ООО «Знания» по категориям, чел.

Проведем оценку обеспеченности ООО «Знания» трудовыми ресурсами в 2016 г. (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Обеспеченность ООО «Знания» трудовыми ресурсами за 2015–2016 гг.

Категория работников	Потреб–ность	Факт		Абс.изменение	Темп роста, %
		2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	122	122	120	–2	98,4
В том числе административные работники, чел.	22	22	20	–2	87,0
Производственные рабочие, чел	49	49	48	–1	98,0
Вспомогательные работники (работники склада, грузчики и т.п.), чел.	31	31	32	+1	103,2

Анализ персонала по категориям работников позволяет сделать следующие выводы:

– в 2015 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками совпадала, т.е. организация была укомплектована полностью в соответствии со штатным расписанием;

– в 2016 году среднесписочная численность персонала в ООО «Знания» уменьшилась на два человека, степень обеспеченности персоналом составила 98,4%; в том числе численность административного персонала уменьшилась, было уволено 2 человека, процент обеспеченности составил 87%, а численность рабочих сократилась на 1 человека в то время как численность вспомогательных работников увеличилась на 1 человека.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Знания», т.е. распределение сотрудников:

– по возрасту (таблица 2.5);

– по стажу работы (таблица 2.6).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения работников ООО «Знания», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Таблица 2.5 – Распределение сотрудников ООО «Знания» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность сотрудников на конец года, чел.		Абс. изменение	Темп роста, %
	2015 г.	2016 г.
До 20	6	6	–	100,0
20 – 30	49	50	1	102,0
30 – 40	45	42	–3	93,3
40 – 50	17	17	–	100,0
50 – 60	5	5	–	100,0
Итого	122	120	–2	98,4

Анализ распределения сотрудников по возрасту позволяет сделать выводы о том, что в 2016 году по отношению к 2015 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «Знания» по возрастному признаку: в возрасте от 20 до 30 лет – в штат был принят ещё один человек людей, а в возрасте от 30 до 40 лет уволилось 23 человека,. По остальным возрастным категориям все осталось без изменений.

Таблица 2.6 – Распределение сотрудников ООО «Знания» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.		Удельный вес, %		Абсолютное изменение, чел.
	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
До 5	8	7	6,6	5,8	–1
От 5 до 10	53	57	43,4	47,5	4
От 10 до 15	47	44	38,5	36,7	–3
От 15 до 20	14	12	11,5	10,0	–2
Итого	122	120	100,0	100,0	–2

Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

а) в организации ООО «Знания» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2015 года по двум группам сотрудников (5–10 и 10–15 лет стажа) составлял 81,9% от общего числа сотрудников, на конец 2015 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 84,2%;

б) к концу 2016 года из 14 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет осталось работать 12 сотрудников, остальные вышли на пенсию.

Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.

Эффективность использования кадрового потенциала организации характеризуется также текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров.

Таблица 2.7 – Данные о движении кадров ООО «Знания» в 2015–2016 гг.

Показатель движения	Период , %		отклонения
	2015 г.	2016 г
Текучесть кадров	14,2	13,3	–0,9
Мобильность кадров	6,6	8,1	+1,5

На основании данных из таблицы 2.7 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2015 год. Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. В настоящее время текучесть кадров остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3–х месяцев с июля по сентябрь 2016 года.

Таблица 2.8 – Анализ причин текучести кадров»

Показатель	Причины увольнения сотрудников
	Тяжелые условия труда	Неинтересная работа	Отсутствие перспектив роста	Низкая оплата труда	Переезд на другое место	Прочие причины	Всего:
человек	3	4	4	9	3	2	25
%	11,2	16,0	16,3	36,3	12,1	8,1	100,0

По данным таблицы 2.8 можно заключить, что 9 человек указали причиной увольнения низкую оплату труда, что составляет 36,3% от числа всех уволившихся сотрудников за данный период времени. Также высокие показатели (16%) имеют такие факторы как «неинтересная работа» и «отсутствие перспектив роста». Сократить отток кадров по этим причинам может усиление роли обучения персонала и повышения его квалификации при продвижении кадров и формирования кадрового резерва.

Анализ использования рабочего времени позволяет дать оценку рациональному использованию трудовых ресурсов, а так же условиям выполнения плана по труду. От рационального использования рабочего времени зависит эффективность работы предприятия и выполнение технико–экономических показателей. Следует отметить, что анализ использования рабочего времени играет одну из важнейших ролей в аналитической работе предприятия.

Для осуществления анализа использования рабочего времени используются отчетные и плановые данные за прошедший период и аналогичный период, шедший до него.

Для учета рабочего времени на предприятии используются такие единицы измерения как человеко–часы, человеко–дни. Каждый работник предприятия обязан работать ежедневно не более времени, определенного продолжительностью смены, лишь в случаях предусмотренных законодательством это время может быть увеличено. Как известно из Трудового законодательства продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Рассмотрим влияние того или иного фактора на фонд рабочего времени.

Таблица 2.9 – Исходные данные для анализа

№	Показатель	2015	2016	Отклонение
1	Численность рабочих	122	120	–2
2	Общее количество дней, отработанных человеком за год	253	258	5
3	Продолжительность рабочего дня	8,14	8,36	0,22
4	Фонд рабочего времени	251 622	259 076	7 455

Для наглядности определения влияния каждого фактора на результативный (фонд рабочего времени) проведем факторный анализ.

В таблице 2.10 представлена методика метода цепных подстановок.

Таблица 2.10 – Расчетная таблица

№	Факторы			ФРВ	Влияние
	численность	дни	продолжительность
1	122	253	8,14	251 622	–
2	120	253	8,14	247 497	–4 125
3	120	258	8,14	252 259	4 762
4	120	258	8,36	259 076	6 818

Вывод: из расчетов видно, что сокращение численности на 2 человек способствовало сокращению фонда рабочего времени на 4 125 человеко–часов. Увеличение общего количества дней, отработанных одним рабочим за год на 5 дней привело к росту фонда рабочего времени на 4 762 человеко–часов. А увеличение продолжительности рабочего дня на 0,22 часа вызвало рост фонда рабочего времени на 6 818 человеко–часов.

Проанализируем изменение выпуска продукции за счет изменения производительности труда и численности работников. Для проведения факторного анализа будем использовать следующую мультипликативную модель:

N = ПТ *Ч,

где N – выручка, тыс.руб.;

ПТ – производительность труда, тыс.руб./чел.;

Ч – среднесписочная численность работников, чел.

При проведении факторного анализа будем использовать данные таблицы 3.11.

Общее изменение выручки составило 15552 тыс. руб.:

N = N₁ – N₀ = 67452 – 51900 = 15552 тыс. руб.

В том числе за счет:

– сокращения численности работников общества:

N(Ч) = (Ч₁ – Ч₀ )*ПТ₀

N(Ч) = (120 – 122)* 425,4 = –2*425,4 = –850,8 тыс.руб.

– роста производительности труда работников:

N(ПТ) = (ПТ₁ – ПТ₀ )*Ч₁

N(ПТ) = (562,1 – 425,4)*120 = 136,7*120 = 16402,8 тыс.руб.

Результаты расчетов обобщим в следующей таблице 2.11

Таблица 2.11 – Влияние среднесписочной численности и их производительности труда работников на изменение выручки ООО «Знания»

факторы	Объем влияния, тыс.руб.	Доля влияния, %
Среднесписочная численность работников	–850,8	–5,47
Производительность труда работников	16402,8	105,47
Итого	15552	100

Таким образом, в целом выручка ООО «Знания» в 2016г. по сравнению с 2015г. увеличилась на 15552 тыс. руб. Причем за счет увеличения выпуска продукции в расчете на каждого работника общества с 425,4 тыс. руб. до 562,1 тыс. руб. за год, т.е. на 136,1 тыс. руб. или на 32.1% выручка ООО «Знания» выросла на 16402,8 тыс.руб. А за счет сокращения численности персонала на 2 человека или на 1.6% выручка сократилась на 850,8 тыс.руб.

Проанализируем действующую на предприятии систему оплаты труда.

Основные показатели деятельности организации представлены в таблица 2.12

Таблица 2.12 – Показатели деятельности ООО «Знания» за 2015–2016 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	Обозначение	2015г.	2016г.	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
Фонд заработной платы работников	тыс. руб.	ФЗПппп	21374,4	25344	3969,6	18,6
Годовой объем продукции	тыс. руб.	N	51900	67452	15552	30
Среднесписочная численность персонала	чел.	Чппп	122	120	–2	–1,6
Уровень расходов на оплату труда		УФЗП	0,412	0,376	–0,036	–8,8
Среднегодовая заработная плата одного работника	тыс. руб.	ЗПппп	175,2	211,2	36	20,5
в том числе основная заработная плата	тыс. руб.		134,8	164,8	30	22,2
дополнительная заработная плата	тыс. руб.		27	33	6	22,2
поощрительные выплаты	тыс. руб.		13,4	13,4	0	0
Производительность труда одного работника	тыс. руб.	ПТппп	425,4	562,1	136,69	32,1
Чистая прибыль	тыс. руб.	ЧП	7964	8360	396	5
Рентабельность фонда заработной платы	%	RФЗП	37,26	32,99	–4,27	–11,5

Из представленных выше данных не трудно заметить, что на предприятии выросли все показатели, включая объем реализуемой продукции и производительность труда. Таким образом, на предприятии можно наблюдать общую картину повышения интенсивности труда при повышении среднегодовой заработной платы рабочего.

Из вышеуказанных данных можно заметить, что за период 2015 – 2016 года фонд заработной платы увеличился в абсолютном выражении 3969,6 тыс. руб. или на 18,6% по отношению к 2015 году. Исходя из имеющихся данных, необходимо выяснить, что же повлияло на этот рост.

На изменение фонда оплаты труда влияют два фактора: изменение объемов реализованной продукции, а так же ее зарплатоемкости. Причем факторы разнонаправлено влияют на результативный показатель (это видно из таблицы 3.11). Общее влияние факторов составило 3969,6 тыс. руб. Для того, чтобы установить, какой из них в большей степени влияет на результативный показатель, следует применить способ абсолютных разниц (так как предложенная модель изменения фонда заработной платы является мультипликативной):

ФЗП_ппп = N* У_ФЗП

Общее изменение фонда заработной платы составляет:

ФЗП_ппп = 3969,6 тыс. руб.

Влияние первого фактора – объема реализованной продукции:

ФЗП_ппп^ОП = N* У_ФЗП0

ФЗП_ппп^N = (67452 – 51900) * 0,412= 6407,42 тыс. руб.

Влияние второго фактора – зарплатоемкости продукции:

ФЗП_ппп^ЗЕоп = N₁* У_ФЗП

ФЗП_ппп^{ УФЗП} = 67452* (0,376 – 0,412) = –2428,27 тыс. руб.

Анализ показал, что увеличение фонда заработной платы на 3969,6 тыс.руб. происходит в результате роста объемов продаж в 2016г. по сравнению с 2015г. на 15552 тыс.руб. или на 30%. Но за счет сокращения уровня расходов на оплату труда с 41,2% до 37,6%, т.е. на 3,6 процентного пункта сумма расходов на оплату труда снизилась на 2428,27 тыс.руб. Таким образом, в 2016 году на продажу единицы продукции требуется меньше средств на заработную плату, чем в 2015, следовательно, за счет снижения уровня расходов на оплату труда снижается и себестоимость продукции.

Для установления причин снижения уровня расходов на оплату труда необходимо проанализировать, что же повлияло на этот показатель:

У_ФЗП = ЗП_ппп / ПТ_ппп

Для проведения факторного анализа по представленной выше кратной модели необходимо применить классический вариант приема цепных подстановок. Промежуточные расчеты приведены в табл.2.13

Таблица 2.13 – Влияние среднегодовой заработной платы и производительности труда одного работника на уровень расходов на оплату труда

№ расчета	№ подста–новки	Факторы изменения УФЗП		УФЗП	Отклонение от предыдущего значения зарплатоемкости	Наименование измеряемого фактора
		ЗПппп	ПТппп
1		87,6	212,70	0,412
2	1	105,6	212,70	0,496	0,085	ЗП
3	2	105,6	281,05	0,376	–0,121	ПТ
Баланс отклонений					–0,036

В результате проведенного анализа стало очевидно, что увеличение уровня расходов на оплату труда произошло в результате увеличения среднегодовой заработной платы работников на 18 тыс.руб., а заработная плата на каждый рубль продукции увеличилась на 8,5 коп. Но при этом за счет роста производительности труда заработная плата на каждый рубль продукции уменьшилась на 12,1 коп.

Таким образом, фонд заработной платы за период 2015–2016гг., как и заработная плата предприятия выросли, а производительность труда растет более высокими темпами, т.е. за большие деньги работники работали лучше. Следовательно, в ООО «Знания» повышается эффективность использования трудовых ресурсов.

Таким образом, предприятие становится привлекательным для квалифицированных специалистов, которые стремятся к стабильной, не напряженной работе с высокой заработной платой. Руководство свободно может менять «не производительных» сотрудников, тех, которых сложившаяся система оплаты труда не мотивирует к более качественной работе, на более квалифицированных.

2.3 Выбор приоритетных направлений управления человеческими ресурсами ООО "Знания"

Проблема эффективности использования ресурсов – одна из ключевых проблем на предприятии ООО «Знания».

Эффективность использования трудовых ресурсов способствует достижению больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств.

В ходе исследования были выявлены следующие трудности и проблемы, которые необходимо решать с помощью проекта совершенствования использования трудовых ресурсов:

• недостаточно эффективная система стимулирования труда, мотивации и недостаточно эффективное использование социально–психологических методов;
• высокие показатели текучести персонала организации ООО «Знания»;
• недостаточно качественная система обучения персонала ООО «Знания»;
• недостаточно эффективная подготовка специалистов сложных информационных систем.

Существующие технические средства на предприятии ООО «Знания» имеют ограниченные возможности, так как ориентированы, главным образом, на пассивные методы обучения, связанные с передачей обучаемым специалистам определенной информации (схемы, слайды и др.). Отсутствуют вопросно–ответные (диалоговые) средства обучения, в том числе и дистанционные, позволяющие анализировать подготовку и улучшить усвоение материала.

Усложнение современной техники и значительные материальные затраты, а также недостаточное развитие средств решения задачи обучения и информационной поддержки принятия решения в случае определения оптимальных сроков подготовки трудовых ресурсов при освоении новой техники определяют необходимость повышения эффективности процесса использования трудовых ресурсов, информационных систем и обеспечивающих программно–технических средств.

Выявленное значительное рассогласование между уровнем развития современных промышленных и информационных систем обработки информации и средствами обучения трудовых ресурсов в ущерб материальным и временным затратам свидетельствует о необходимости совершенствования технологии освоения подобных систем, в первую очередь, в направлении уменьшения временных и материальных затрат на основе автоматизации информационной поддержки процессов индивидуального обучения.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Знания» можно использовать ряд мероприятий (таблица 2.14)

Таблица 2.14 – Перечень мероприятия направления по эффективному использованию трудовых ресурсов ООО «Знания» У Вас тема не использование, а формирование потребности в трудовых ресурсов.

Наименование мероприятия	Цель, результат.
1. Совершенствование системы оплаты и премирования труда, социального стимулирования работников	До всех работников доводятся технико–экономические показатели, положения по оплате и премированию Снижение текучести кадров Повышение производительности труда
2. Ужесточение мер к нарушителям трудовой дисциплины, укрепление трудовой дисциплины	Выявление конкретных причин каждого случая простоев и нарушение трудовой дисциплины. Лишение премии за прогулы Лишение премии за появление в нетрезвом виде и опоздания на работу
3. Упорядочение практики предоставления кратковременных отпусков без сохранения содержания	Снижение потерь рабочего времени Укрепление трудовой дисциплины

Продолжение таблицы 3.14

Продолжение таблицы 2.14.

4. обучение рабочих смежным и новым профессиям, подготовка и переподготовка кадров	Повышение квалификации Освоение второй или смежной профессии
5.совершенствование системы охраны и безопасности труда	Разработка действенных и профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости.

Рассмотрим более подробно мероприятия, которые предлагается внедрить с целью более эффективного формирования трудовых ресурсов ООО «Знания».

а) Совершенствование стимулирование труда, мотивации и социально­психологических методов.

б) Совершенствование стимулирование труда на производстве: системы премий и оплаты труда. Это должно основываться на установлении зависимости между оплатой производимого труда и уровнем доходов предприятия, а так же зависеть от выработки каждого работника.

в) Выявленную проблему мотивации персонала ООО «Знания» представляется возможным решить при помощи применения комплексной мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижении организационных целей. Различают два подхода к УЧР: жесткий и гибкий. Жесткий подход осуществляется на количественном, измерительном и стратегических аспектах управления численностью рабочей силы. Философия этого бизнес подхода подчеркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развития может обеспечить желаемый доход. Данный подход фокусируется на удовлетворение интересов в основном руководства.

Гибкий же подход напротив уходит своими корнями в школу человеческих взаимоотношений, основанную на мотивации, коммуникации и лидерстве. Данный подход предписывает относится к работникам как к ценным активам, создающих конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда. В современном мире, на любом предприятия не обойтись без обслуживающего персонала. От управления этим персоналом напрямую зависит атмосфера внутри предприятия, которая приносит положительный либо отрицательный результат деятельности предприятия в целом. На данном предприятии от персонала зависит изменения объема продаж, который приносит максимальную прибыль предприятия. На мой взгляд на данном предприятия управление человеческими ресурсами организовано хорошо, так как за основу управления персоналом был выбран метод гибкого подхода к УЧР. Каждый работник «ЗНАНИЯ» ощущает себя звеном самодостаточным и нужным в этой огромной цепи. Для его самоутверждения, продвижения и обучения созданы все условия. Что является благоприятным фактором для развития предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков А. П., Голов Р. С., Голиков А. М. Теория организации. Организация производства: интегрированное учебное пособие, - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. – 271 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – Спб.: Питер, 2012. – 848 с.
3. Бабосов Е. Управление персоналом / Е. Бабосов, Э. Вайнилович, Е. Бабосова. – М.: ТетраСистемс, 2012. – 288 с.
4. Беккер С.Г. Человеческое поведение: экономический подход.
5. Бруева М. А. Инфляция: сущность, формы проявления и последствия // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 126-128
6. Демидова И.А. Модель системы мотивации персонала предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016. – №5. – С.1-4.
7. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 695 c.
8. Капелюшников Р.И. Экономический подход Гэри Беккера к человеческому поведению // США: экономика, политика, идеология. 1993. № 11. С. 17.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 238 c.
10. Корчагин Ю.А. Инвестиционная стратегия. Ростовy/Д: Феникс, 2006. С. 14.
11. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71.
12. Кузнец С. Перераспределение населения и экономический рост: Соединенные Штаты, 1870–1950. М., 1964; Он же. Экономический рост наций: совокупный выпуск и производственная структура. М., 1971; Он же. Население, капитал и экономический рост. М., 1973.
13. Литвинюк А. А. Управление персоналом / А. А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
14. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2015. — №1. — С. 401-403.
15. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
16. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2014. – 240 c.
17. Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия // European science. – 2016. – №2. – С. 52-53.
18. Трифонова И. В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2014 г.). — СПб.: Реноме, 2014. — С. 95-98.
19. Ушакова Е.А. Факторы удовлетворенности трудом как основа мотивации персонала [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://elib.bsu.by/bitstream
20. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2014. – 343 с.
21. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.
22. Denison E. for United States Economic Growth, 1929-69; Denison E. Accounting for Slower Economic Growth: The United States in the 1970’s.