Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Стратегия функционирования и развития любой организации немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Ранее понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; инфoрмациoннoе oбеспечение системы кадрового управления; управление зaнятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика тpудa.

Если в условиях командно-административной системы эти зaдaчи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Целью данной курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Объектом исследования является мебельная фабрика «Аскона»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Исследовать роль человеческого фактора в менеджменте.

2) Раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы.

3) Проанализировать кадровую политику и мотивационную систему в мебельной фабрике «Аскона».

4) Разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в мебельной фабрике «Аскона».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Роль человеческого факторы в менеджменте

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

1. Отношение к труду как источнику доходов организации;

2. Создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3. Активная общественная политика.

Главная цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, главная производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Поэтому нынешний менеджер относится к своим сотрудникам как к ценнейшему ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предыдущего подхода «человеческие отношения» заключаются в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека, т. е. работника организации; поддержании его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники - это активы организации, человеческий капитал. И это означает маленький контроль над сотрудниками, но огромную мотивацию и стимуляцию труда. Поэтому взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо удерживать, в данном случае отсутствует.

В эволюции теории и практики иностранного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с привыканием как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

Объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
Надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
Достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
С возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
Комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;
заполнение бланка заявления;
беседу по найму (интервью);
тестирование; профессиональное испытание;
проверку рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр;
принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят некоторые ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
слабо формализованные - заранее разрабатываются только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов.
не по схеме - ранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

1.2. Управление человеческими ресурсами: методы и проблемы

Понятие «управление человеческими ресурсами» шире, чем понятие «управление персоналом». Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает:

- во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника;

- во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

- в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. управление персонал человеческий ресурс

Управление персоналом - подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л. Журавлев ^[1], используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А. Русалинова^[2], например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

А.Л. Журавлев // Психология совместной деятельности: Учебное пособие /. Москва–, 2005. – 23с.

2 А.А. Русалинова // Организационная психология: хрестоматия: [психологический климат и организационная культура. Информационные процессы в организационно-управленческой деятельности. Парадигмы исследования и описания организаций. Организационное поведение, взаимодействие и развитие] / сост. Л.В. Винокуров, Л.В. Скрипюк. – Санкт-Петербург : Питер, 2001. – с. 409-420.

Выделим следующие стили управленческой деятельности.

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Для данных руководителей, важен результат, его мотивационный фактор выражен только его достижением. Работник – это лишь сила, для достижения цели.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание в неформальной отношений, но и она используется как достижения опять же индивидуальных целей, а , для сохранения в формальной организации.

4. Стиль признаков, отражающий среднюю заинтересованности в людях и работниках. Деятельность, направленная на увеличение квалификации и на нахождение компромиссных подходов, помогающих оценить данный подход. Такой руководитель в перспективах хочет оценить на коллегиальное принятие решений, имея специальный критерий выбор альтернатив отношения большинства. Подобный стиль руководства свидетельствует о приблизительно одинаковой ориентации на местных, институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств подструктуры.

5. Стиль, выполняющий максимальную интересность и заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует успешности как формальной, так и неформальной экономических ориентаций, и убеждений.

6. Оппортунизм, выражающийся изменчивой комбинацией схематических стилей управления, ориентированных на удовлетворение не только эгоцентрических потребностей.

7. Патернализм, ведущими выявляют мотивы поддержания и приобретения высокого статуса в формально или неформальной подструктуре.

На основе вышеупомянутой двумерной модели человеческого управления, можно назвать следующие стили управления:

Эксплуататорский;
Благосклонно-авторитарный;
Консультативно-демократичный;
Понятие, основанное на участии ^[3].

Интересно, что на практике более распространено следующие одномерные стили руководства:

Директивный (автократический). При строгом употреблении этого стиля руководства руководитель строит поведении в соответствии с ними формальной структуре. Такой руководитель держит дистанцию отношению к работникам и коллективу, старается избегать нерабочих контактов. Он берет в свои руки всю полноту управления и ответственности за происходящее в фирме, старается лично контролировать весь поток отношений

в организации, обращая свое внимание не только на резуьтaт, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, служащие получают лишь неoбходимую для выполнения рaбoты информацию.

2. Демократический (коллегиальный). Данный тип руководителя сочетает в свoeй работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, старается поддерживать с ними неформальные, не допуская при фамильярности. Стремясь власть между и подчиненными, при принятии решений учитывает коллектива, стремится только конечный, не вдаваясь в подробности. Работники у руководителя получают полную информацию о месте в выполнении задания, о формировании своего коллектива.

3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на неформальных сотрудников, делегирование им и ответственности. Руководитель подчиненным полный, они самостоятельно свою деятельность, принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае включается в процесс, осуществляет, стимулирует работу.

В кадровом русле такого подхода описаны теории непрерывности X, Y, Z, где Х соответствует авторитарному управления, Y - демократическому типу и Z - более развитому типу.

Среди одномерных стилей выделяют также распространенные: бюрократический.

Не менее оказываются модели, стиль управленческой на основе многообразных интегральной человека.

Первое, что обращает на себя внимание в литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стилей управления:

Виханский О.С. // : учебник.- 3-е ./ О.С. Виханский - М.: «Гардарики», - 517 с

1. Личностный подход, устанавливающего успешности деятельности и особенностей руководителя;

а) Бихевиористический, или поведенческий, определенный уровень руководителя особенностями его поведения;

б) Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителей, подчиненных (коллектива), деятельности (задачи).

К квалификации также добавить так многомерно-функциональный и программно-ролевой.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность к восприятию порой ему сверху стиля управления организацией.

Анализ менеджеров различных подходов позволил специалистам выделить наиболее частые ошибки, допускаемые руководителями. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определённых работников.

4. Застывшие, схематичные методы или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению.

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника.

9. Явное недоверие сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий, что руководители предприятий в значительно степени:

-ценят дела;

-относятся к сотрудникам как к равным;

-вознаграждают справедливо;

-обнаруживают ошибки объективно;

-надежны и лояльны;

-выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

-имеют способность к нововведениям;

-ценят прогресс;

-имеют авторитет знатоков дела;

-лишены предвзятости;

-принимают критику;

-более способны к изменению, чем начальники предприятий.

Таким образом, из вышеизложенного, что в настоящее время персоналом рассматривается и, практиками, как единство и искусство. Несмотря на многообразие подходов к индивидуальным стилям деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.

Стили управленческой деятельности зависят от некоторых факторов внешней среды: окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от личностных особенностей управления. Эти факторы в совокупности влияют на формирование индивидуального стиля управления персоналом. В целом из этого же складывает отношение к персоналу, так как если твой начальник был к тебе негативен, то получив власть, ты будешь отражать отношение к тебе.

Современные компании или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, групповыми методами управления.

Выделяют пять групп методов управления:

1. Административные методы. Они связаны с существующей природой управления.

2. Организационные. Эти методы управления основываются на организационных отношениях между членами органиации.

3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования между людьми.

4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.

5. Психологические. Они предназначены для взаимодествия на психологические закономерности людей и социальные отношения ^[4].

Согласно классификации, вместо административных и методов, методы воздействия и методы воздействия.

Методы распорядительного воздействия, в частности, для решения задач, не предусмотренных воздействием. Они компенсировать неучтенные организации, корректировать организацию в соответствии с задачами или работы. Методы группы реализуются в приказах, директивы, распоряжения, предписания и т.д.

Методы воздействия направлены на организационных основ, четкого и современного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих проблем, в системе организации. Они преподносятся в виде и требований и уставов коллектива ^[5].

Между всеми методами оценивания существует органичная взаимосвязь.

⁴Смирнов Э.А. // теории организации: пособие для вузов / Э.А. .- М.: ЮНИТИ, - 409 с.

⁵ Подлесных В.И. //Теория . – М.: «ДРОФА», 2013. – 352 с.

При использовании всех методов управления необходимо учитывать психологический барьер, так как бывают случаи, когда совершенно адекватно с правовой или административной точки зрения использование или иного не исключает его психологическую.

Это ставит перед нами дополнительную задачу условий, адекватное восприятие стимулов как на уровне исполнителя, так и коллектива в.

В рамках управления персоналом интерес, главным образом падает на организационные, экономические методы.

Организационные методы

Зарубежные и отечественные исследователи, уделяли данным методам большое отдельное внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и построения организационных структур.

Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на:

1. Формирование аппарата организации (персонала).

2. Определение субъективного состава исполнителей.

3. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований предприятия, определение распоряжений, обеспечения распоряжений ^[6].

Формирование персонала - это комплекс следующих основных процедур:

- определение потребности в кадрах;

- сравнение фактического и необходимого;

- разработка предложений по, переподготовке, перемещению;

⁶ Аширов Д. А. // Управление персоналом - М.: ТК , Проспект, - 432 c.

- разработка политики набора кадров, а также ее реализация - от объявления набора заключения с образовательными учреждениями до отбора кандидатов на места;

- оформление трудовых отношений, включая заключение договоров.

Экономические методы

Экономические методы связаны с процессом производства, такие регуляторы, как зарплата, прибыль и др.

Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника. Заработная плата работника включает:

1) тарифную часть - оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады влияют на величину оплаты в соответствии с его сложностью.

Назначение - возмещение дополнительных рабочих смен, объективных различий и тяжести на производстве. Компенсации учитывают не только от предприятия. То так же и от законодательного собрания.

Надбавки и премии вводятся для добросовестного отношения к труду, повышения качества и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов и показателей.

На практике применяется целый спектр методов - от традиционных (оплата труда с заданием, урочно-премиальная, различные премирования) до наиболее передовых (плата за единицу, гибкие оклады).

Экономисты, говорят, что в будущем стимулирование будет, как обращение высшего порядка для условий работы и личности.

Гибкость в системе труда, будет проводиться на результатах аттестации, на основе которых будет принято решение для поднятия оплаты на последующий период.

В системах оплаты труда, особое внимание обращается на усиление каждого сотрудника в эффективности ресурсов. Рост платы должен быть поставлен в зависимость от норм труда и материалов, качества продукции и объема продаж.

Сегодня все большее место находит контрактная оплаты труда. Срок действия контракта, 3-5 лет. Его основными разделами являются:

1) общая суть контракта;

2) условия труда;

3) оплата труда;

4) социальное обеспечение;

5) порядок прекращения контракта;

6) решение спорных вопросов;

7) особые условия.

Оплата труда руководителей, их заместителей, а также многих относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия.

Заработная плата является одной из форм мотивации. Существует административная мотивации, которая на прямую зависит, от выполнения работы по прямому приказу.

Экономические методы по понятным причинам действенны. Стимулирование труда может работать как на уровне работников, так и на групповом уровне всего коллектива.

Несмотря на приоритет экономических методов в мотивации труда персонала, не менее широкие возможности есть и у социально-психологических методов и их содержании.

1.3 Тактика управления персоналом

Когда уже осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать тактики (функции управления) и решать задачи.

Тактика представляет собой теорию подготовки и ведения функционирования.

Применительно к управлению тактика характеризует осуществление отдельных форм управления, основывающихся на осознании структуры политики. Для отдельного предприятия работников и руководителей выбираемые тактики не являются случайными. Наём человека не может быть произведен без вопроса, будет ли данный работник удовлетворять ожидания, и будет ли он доволен работой.

Тактика работы с персоналом включает:

- во-первых, проведение обучения и оценка выполняемых и потенциальных качеств работников:

- во-вторых, осуществление подбора, найма и создание условий для дееспособных;

-в-третьих, руководство трудовыми кодексами, оценка выполнения, материальное поощрение, перемещение, планирование карьеры, возможности повышения;

-в-четвертых, совершенствование руководства и управления процессами, разработка вариантов выполнения;

-в-пятых, учет в области управления, реализацию программ по подбору персонала, осуществление изменений в системе персонала.

Для того чтобы управление персоналом было эффективным, необходима подборка этих компонентов в, целостную структуру.

1.4. Отличия управления персоналом от управления человеческими ресурсами.

1. В отличие от управления персоналом, управление ресурсами переориентировано с работников на потребности организации в рабочей среде, и приоритеты менеджмента определяются в первую очередь результатами анализа имеющихся и рабочих , а не существующим кадровым организации.

2. Обретение управления над человеческими ресурсами делает кадровую политику активной в отличие от реактивной политики, для традиционных стилей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию кадровой политики полагается также и на менеджеров (руководителей подразделений), а это означает, что работа руководителей всех звеньев входит в систему кадрового регулирования, которая способна эффективно реализовать кадровую политику.

4. Переориентации системы менеджмента на индивидуальную с персоналом, а, следовательно, с ошибками коллективистских ценностей.

5. Если традиционно руководитель по персоналу должен был сэкономить на , связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был в долговременных инвестициях в капитал), то политика управления человеческими ресурсами нацелена на повышение подобного рода труда.

6. Если в управлении все внимание сосредоточено на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами внимание переносится на штат: именно на компетентность менеджеров.

7. Новая система менеджмента предполагает адаптивную, корпоративную и стимулирующую ответственность работника и работодателя.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания принимает в кадры (совершенствует систему отбора персонала, организует его и реализует программы роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от работников лояльности и добросовестного отношения к работе. Кадровая политика станет представительством кадровой службы в компании и будет нацелена на потребности компании, устойчивой и удовлетворенной своей рабочей силой. Такая кадровая политика служит основой для успешной, конкурентоспособной организации, для которой методы управления не на подчинении и воле работодателя, а на взаимном соглашении сторон и взаимной ответственности ^[7].

Возникший в США в начале 70-х гг. гуманистический подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой компромисс между двумя стадиями кадрового менеджмента - персоналом (парадигма отношений) и управлением человеческими ресурсами^[8]. Превращение работников предприятия “работодатель - работник” на новый. Поэтому удовлетворение потребностей становится целью политики, а не средством к достижению других целей, как это место в подходах в кадровом. Высокий уровень участия в проектировании рабочих структур и управлении условий труда, продукции и (или) услуг - все это создает новую на предприятии конкурентоспособную компанию. Атмосферу дружелюбия, а не враждебности, которой еще были проникнуты люди ранее, между профсоюзами, да и переговоры между ними теперь все больше носят прагматический характер. Признание различных интересов открывает реальные двери для вовлечения их в процесс принятия решений, а также доступа к информации о делах предприятия, на кого они работают.

Итак, можно говорить об определенном уровне существования на базе технологий человеческих ресурсов традиционных (безусловно,) и современных подходов. Однако, если взять авторов различных подходов, сложившихся в кадровом управлении, то можно смело сказать, что технология управления ресурсами не может повлиять на роль определения рода панацеи для проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются менеджеры по подбору персонала. И у передовой технологии обнаруживают изъяны.

⁷ Ю.В. // Теория организации: . – М.: «Юрайт», 2013. – 368 ⁸ П.А. // История управленческой .. – М.: МФПУ «», 2012. – 246 c.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА «АСКОНА»

2.1 Характеристика мебельной фабрики «Аскона»

Мебельная фабрика «Аскона» является организацией, основная деятельность которой заключается в оказании услуг по производству мебели. Для поддержки стабильности деятельности в условиях рыночных отношений фирма предлагает своим клиентам следующее:

Производство мягкой мебели для дома: комплекты, состоящие из кресел и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, кресла, раскладные кресла, мягкие уголки для гостиной комнаты;
Ремонт мебели, как произведенной нашей фирмой, так и другими производителями;
Производство мягкой мебели для офисов;
Сборка готовых комплектов мебели по заказам населения;
Консультации квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса;
Продажа в розницу необходимые детали мебели, пиломатериал;
Доставка мебели по месту назначения.

Несмотря на то, что рынок мягкой мебели довольно широк, часть производителей являются частными предпринимателями без образования и лица. Такая стадия предпринимательства является не устойчивой, чем организация посредством фирмы, которая открыта юридическим лицом.

Характерной чертой производимой мебели является ее качество. Фирмой закуплено оборудование по обработке материалов, оборудование обслуживает материалы широкого профиля – все это позволит добиться хорошего результата.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке 3.

Рис 3 - Организационная структура мебельной фабрики «Аскона»

2.2 Анализ кадровой политики мебельной фабрики «Аскона»

Трудовые отношения на «Аскона» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для работника на рабочем месте существует приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его личности, должен следовать данным правилам, производится ознакомление с должностной инструкцией. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, и необходимых навыков для работы.

Кроме этого, работники, имеющие доступ к материальным ценностям, подписывают документ о несении ответственности.

Коллектив мебельной фабрики «Аскона» является сознательно постоянным коллективом, нацеленный на достижение цели.

Основной упор в организации персонала мебельной фабрики «Аскона», сделан на уровень материального: оплата труда как важнейшее средство добросовестной работы, стимулирование и назначение премий и их.

Сотрудникам, проработавшим на должности более 3-ех лет, персональная за стаж работы.

Отпуска сотрудникам компании оплачиваются два раза в год по 14 дней, каждые шесть месяцев. Расчет - зарплаты за 12 месяцев на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты в исключительных случаях:

- свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- вызов на сессию - Срок занятий, записка.

Существующее денежное стимулирование в организации носит отрицательный характер и через, критику, изменении беседы, типа, громкости голоса.

Анализ управления персонала связан с мотивационной структурой кадров. Она основывается на основных причинах, работника принять документ об уходе с предприятия. В этом случае статистика кадров лишь может дать ответ на вопрос - почему работник ушел. Так, основание «по собственному» может быть, как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- неточность выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия,

- неприемлемый график работы.

В организации имеет место быть аттестация сотрудников, представляет оценку уровня подготовки и соответствия занимаемой должности, а дальше решение о присвоении служащему нового разряда.

Проводится она на фабрике «Аскона» раз в полгода и имеет цели, которые описаны в таблице 2.

Таблица 2 – Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работников.
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству). 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и создание дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

В организации используются несколько критерий оценки (аттестации):

1) на основе объективных результатов (оценка конечной работы).

2) на основе субъективных оценок руководителей.

3) методика «360 градусов» — круговая оценка персонала ^[9].

По результатам проверки строится индивидуальный график развития каждого, предусматривающий повышение его по карьерной лестнице.

Также на мебельной фабрике «Аскона» приветствуется мотивация персонала: посещение ярмарок повышения, тренингов, консультаций по развитию с новым оборудованием и т. д. Следует упомянуть о системе поиска и подбора персонала на работу.

Основными задачами отбора персонала являются:

- Создание кандидатов для приема на время отпуска;

- Формирование любви к профессиям и должностям;

- Поиск потенциальных кандидатов.

За все время работы была налажена и укреплена четкая система методов отбора персонала и сформулированы принципы работы, она придерживается при подборе персонала на вакантные должности:

1. Компетентность — основное требование, которое предъявляется при поиске сотрудников. Изучаются профессиональные данные и рекомендации, определяется уровень знаний, деловых качеств, состояние работы, прогнозируется успешность в коллективе.

2. Объективность — стремится к минимуму на влияние мнения лиц, принимающих о приеме кандидата;

3. Непрерывность – постоянная по отбору лучших, формированию кадрового специалиста из внешних кандидатов организации;

⁹Р.Г. , Г.Н. Гужина //Экономика и гия труда.Учебник - М.:, 2018. - 320 c.

¹⁰ А. Я. Кибанов // управления персоналом. / М.: , 2012. 39 с.

4. Научность — в процессе подбора персонала используются современные методики рабочей силы ^[11].

Ко всему прочему в организации имеет место система обучения при внедрении новой техники или технологии из дерева.

На мебельной фабрике «Аскона» применяются следующие виды обучения:

- Обучение без отрыва от производства: осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

- Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что кадровая политика мебельной фабрики «Аскона» находится на довольно высоком уровне, но не является идеальной. Поэтому необходимо провести ряд социально- экономических мероприятий, чтобы улучшить ее и сделать более эффективной.

¹¹ Лёвин Б.А., В.И., Заречкин Е.Ю., Б.Ф. // Человеческие ресурсы : Стратегия и практика . - М.: ИКЦ «Академкнига», 2013. 38с., 101 с.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ «АСКОНА»

3.1 Анализ недостатков кадровой политики мебельной фабрики «Аскона»

При анализе кадровой политики мебельной фабрики «Аскона» был выявлен ряд недостатков:

Отрицательный характер морального стимулирования – как уже говорилось ранее, проявляется в порицании, критике, изменении тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Но еще Маслоу говорил о том, что мотивировать сотрудников надо не только экономическими методами, но и неэкономическими.
Частые аттестации персонала - демотивируют людей, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
Как следствие пункта 2 плохой микроклимат и частое возникновение конфликтных ситуаций.
Субъективное отношение к кандидатам при собеседовании – здесь неоспорим тот факт, что это неприемлемо. Во – первых, согласно конституции РФ, в организациях «запрещаются любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности» (статья 19), а нарушение этого предписания есть нарушение главного закона нашей страны. Во- вторых, это неэтично. Не брать человека на работу из – за того, что, например, он женщина или наоборот мужчина, молод или зрел, плотного или худощавого телосложения – аморально.
Отсутствие системы адаптации только что вступившего в должность сотрудника к условиям новым труда - ознакомление, приспособление работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации является одним из ключевых направлений кадровой политики. Это должно быть применимо как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Ведь адаптация — это еще и приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
Отсутствие помещений для приема пищи и отдыха сотрудников – это приводит к ухудшению микроклимата и снижению работоспособности, поскольку люди, не имея возможности спокойно перекусить и отдохнуть после обеденного перерыва, возвращаются на рабочее место раздраженными, и, как следствие, желание работать у них отсутствует
Разобщённость трудового коллектива на мелкие неформальные группы – залог успеха любого предприятия - сплоченный дружный коллектив, который трудится на благо и процветание организации, в которой он работает. Если же такого коллектива нет, то эффективность его деятельности резко падает.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что недостатки кадровой политики мебельной фабрики «Аскона» могут негативно повлиять на эффективность работы ее персонала и успех предприятия в целом. Ведь, как уже говорилось ранее именно кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил организации. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил и главным источником роста дохода.

Именно поэтому необходимо разработать мероприятия по улучшению кадровой политики и увеличению ее эффективности.

3.2 Организационно - экономические мероприятия по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Аскона»

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики мебельной фабрики «Аскона» были предложены следующие пути ее совершенствования:

Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать:

-объявление благодарности;

-награждение Почетными грамотами;

-включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

-благодарность, которая может объявляться за следующие достижения:

а) выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

б) значительное улучшение применяемых в компании технологий;

в) перевыполнение плановых заданий;

г) успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

д) проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения.

При отборе кандидата на должность объективно оценивать его исключительно по его профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией РФ (статья 19), не допуская применение какого- либо вида дискриминации;
Сократить количество аттестаций до 1 раз в 1- 2 года;
Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например:

Введение корпоративных вечеринок
Совместный выезд на природу
Празднование дней рождений и т. д.

Выделить денежные средства для создания буфета и/ или комнаты отдыха для персонала. Если буфет создать невозможно, проследить, чтобы в комнатах отдыха присутствовала микроволновая печь для разогрева сотрудниками обедов, чайник и т. д.
Введение системы адаптации только что вступивших в должность сотрудников к новым условиям труда. Различают следующие формы адаптации

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

- внедрение в среду;

- принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

- активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.
Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.
Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Отдел кадров предприятия вправе выбрать любую из форм адаптации или объединить для большей эффективности одну или несколько форм вместе.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

Человек — это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.
Кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

На мебельной фабрике «Аскона» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- Разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- Защита прав и гарантий работников общества;

- Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- Подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «Аскона», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы. В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Аскона».

И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то она:

- усилит свой кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность своей деятельности.

Список используемой литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Санкт-Питербург, 2013.
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 3-е изд./ О.С. Виханский - М.: «Гардарики», 2010. - 517 с
Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. – 515 С.
Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 350 С
Дафт, Р. Менеджмент [Текст] / Р. Дафт. - Спб.: Питер, 2006. - 864 с.
Журавлев А.Л. // Психология совместной деятельности: Учебное пособие /. Москва–, 2005. – 23с.
Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, 130 С
Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 814. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, 780 С
Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2004, 610 С
Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дека, 2018, 354 С
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2012. Лёвин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Ф. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2017.
Каркуленко Н.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие. - М.: Финакадемия, 2016.
Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. - 416 c.
Канке В.А. Философия Менеджмента / В.А. Канке. – М.: «КноРус», 2018. – 392 с.
Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник / Ю.В. Кузнецов. – М.: «Юрайт», 2017. – 368 с.
Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник для вузов / Д.В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 320 с.
Лич М. Развитие потребительского рынка в России // Мир бумаги. - 2000. - №2. - с. 10.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2018, 125 С
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2018, 246 С
Менеджмент: Учебник. - М; ЮНИТИ, 2006. – 260 С.
Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 2002, - 514 С
Мордовин С.К., Управление персоналом. Современная российская практика, 2-е издание - СПб, Санкт-Петербург, 2017.
Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. - М.: КноРус, 2018. - 320 c.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2017, 410 С
Михненко П.А. История управленческой мысли/ П.А. Михненко. – М.: МФПУ «Университет», 2012. – 246 c.
Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2017. - 302 c.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 409 с.
Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018. - 985 c.
Подлесных В.И. Теория организации / В.И. Подлесных. – М.: «ДРОФА», 2017. – 352 с.
Резник, С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 240 c.
Русалинова А.А. // Организационная психология: хрестоматия: [психологический климат и организационная культура. Информационные процессы в организационно-управленческой деятельности. Парадигмы исследования и описания организаций. Организационное поведение, взаимодействие и развитие] / сост. Л.В. Винокуров, Л.В. Скрипюк. – Санкт-Петербург: Питер, 2001. – с. 409-420.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2018. -294с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 211 С
Томилова В.В. Менеджмент: Учебник / Под ред. - М.: Юрайт-Издат, 2017, 320 С.
Управление персоналом, под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, 2017.
Экономика труда в организациях АПК. Учебное пособие / Ю.Н. Шумаков и др. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c.
http://hr-portal.ru/varticle/upravlenie-personalom
http://classinform.ru/profstandarty/07.003-spetcialist-po-upravleniiu-personalom.html
http://classdoc.ru/profstandart/office/professionalstandarts_559/
https://www.audit-it.ru/terms/trud/otdel_kadrov.html
https://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm
https://www.askona.ru

Приложение 1

Таблица - Стили руководства по К. Левину

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Присутствует, но проявление инициативы невозможно	Частичное делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций	Полное делегирование, самостоятельность подчиненных, работа пущена на самотек
Ответственность
Высокая	Средняя	Низкая
Принятие решений
Единолично руководителем, не советуясь с подчиненными	Единолично руководителем с учетом мнения подчиненных ( коллективное)	Руководитель утверждает решение, принятое коллективом
Отношение к самостоятельности подчиненных
Отрицательное	Среднее	Положительное
Методы руководства
Приказы, команды, инструктажи, постановления, распоряжения	Все виды экономического стимулирования, просьбы,	Убеждения, внушения, личный пример, советы
Контроль
Тотальный контроль за всеми действиями подчиненных	Возможен самоконтроль в зависимости от ситуации	Полный самоконтроль у подчиненных
Отношение к критике
Отрицательное	Критика приемлема в зависимости от ситуации	Положительное
Отношение к нововведениям
Отрицательное	Зависит от характера нововведений	Положительное
Контакты с подчиненными
Практически отсутствуют	Присутствуют	Присутствуют
Оценка себя
«Я молодец»	«Мы молодцы»	«Они молодцы»
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Станет хуже	Станет лучше	Не изменится

Приложение 2

Таблица –Классификация стилей по Лайкерту

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903