Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловленатем, что в современных организациях работники являются одним из самых важных ресурсов каждого производственного процесса. Именно они могут и повысить эффективность производства, или могут противодействовать внедрению инноваций, и тем самым снижать эффективность производства в целом. Современный менеджмент направлен именно на то, чтобы наиболее полно использовать человеческие ресурсы в организации, ведь используя одинаковое оборудование, сырьё и технологии именно человеческий ресурс способен увеличить продуктивность и производительность конкретной организации.

Для того чтобы руководителю правильно управлять человеческими ресурсами необходимо знать основные механизмы и технологии управления ими.

Объект исследования в курсовой работе – общество с ограниченной ответственностью транспортно-экспедиционная компания «Континент».

Предмет курсовой работы составляет концептуальное представление новой модели управления человеческими ресурсами для российских организаций.

Цель курсовой работы состоит в определении основных понятий, связанных с менеджментом человеческих ресурсов.

Достижение заданной цели предполагает решение следующих задач:

• определить основные понятия управления человеческими ресурсами;
• провести анализ концепций и выявить эволюцию подходов к руководству людьми в организации;
• рассмотреть современные модели управлениячеловеческими ресурсами;
• разработать рекомендации для совершенствования управления человеческими ресурсами в современной российской организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Понятие, цели и функции управления человеческими ресурсами

В классической работе М. Армстронга управление чело­веческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратеги­ческий и целостный подход к управлению наиболее ценными активами ор­ганизации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [2, с. 6].

В России использование термина «управление человеческими ресур­сами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) дати­руется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с кадрами организации. В основе нового понятия лежали пред­ставления о человеческом факторе как об одном из ключевых элемен­тов, определяющих эффективность деятельности каждой компании.

Цель HRM – обеспечить использованиесотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель могполучить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда[5, с. 7].

Любая проблема управления человеческими ресурсамикаждой компании– это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров. В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление кадрами организации) аспекты[6, с. 11].

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда ииспользует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами организации», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностейработников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями междуорганизацией и ее работником.

Управление кадрами организации как и управление человеческими ресурсами - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, по­тенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени опре­деляющим эффективность деятельности,конкурентоспособность ивыживаемость организации [10, с. 12].

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в раз­витии организационной способности каждой компаниидостигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение указанной цели, со­гласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом сле­дующих задач [2, с. 9-10]:

• приобретение и удержание необходимой компании квалифици­рованной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
• максимизация и развитие внутренних способностей людей путем соз­дания возможностей для их обучения и профессионального развития;
• создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;
• культивирование в компании среды, благоприятной для команд­ной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;
• разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетво­рению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компа­нии, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);
• создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;
• управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия ра­ботников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремле­ниях;
• создание условий для проведения политики равных возможно­стей применительно ко всем сотрудникам компании;
• осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иначе говоря, целью HR-менеджмента является принятие на ра­боту, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [9.с.12.] от­носятся следующие:

• организация использования человеческих ресурсов посредством так называемого «организационного дизайна» компании, планиро­вания труда и организационного развития компании;
• улучшение качества трудовых отношений посредством форми­рования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;
• обеспечение человеческими ресурсами посредством планирова­ния их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества со­трудников, соответствующих требованиям компании;
• управление эффективностью труда посредством оценки и атте­стации работников;
• развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компа­нии, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;
• управление системами вознаграждения – развитие систем опла­ты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;

• организация системы взаимоотношений как на отраслевом уров­не (путем «выстраивания отношений» с профессиональными со­юзами), так и внутри самой компании (путем предоставления ра­ботникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).

Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников ком­пании. Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работни­ков к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необхо­димым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками[4, с. 8].

Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя иссле­дование степени доверия между работником и его работодателем, раз­работку и проведение мероприятий по увеличению доверия (напри­мер, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к сво­им сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудни­кам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграж­дения).

Именно поэтому аудит социальной ответственности компа­нии уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.

Функция управления доверием тесно связана с уже встречаю­щейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-работодателя. Сегодня такая практика становится необхо­димым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компа­нии-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя[11, с. 18].

Управление имиджем тре­бует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции вну­треннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.

Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компа­нии. Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компа­нии и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, – ведь наши сотрудники, поставщики и дистри­бьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне от­личным о того, что пропагандируется вовне[7, с. 545].

1.2. Национальные особенности управления человеческими ресурсами

Говоря об управлении кадрами организации в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом.

Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса[5, с. 541].

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты сформировали психотип человека, который вынужден был надеяться только на себя. Вероятно поэтому американцы могут  «пойти по  головам» для решения своих карьерных вопросов.

Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть  умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно,  что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Американцы действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Другим важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя[2, с. 6].

Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические  знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой процессов управления человеческими ресурсами на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Последним принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную инструкцию рабочего[5, с.542].

Но даже у такой модели управления кадрами организации есть свои минусы.

Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с кадрами организации. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.

В результате краткого анализа американского менеджмента, отметим один из наиболее продуктивных методов управления кадрами организации в Америке: партисипативное управление, направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников к процессу управления.

Далее рассмотрим подробнее особенности японской модели управления кадрами организации[12, с. 253].

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её уникальные исторические особенности. Японские методы управления во многом отличаются от американских. Можно даже сказать, что  эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения.

Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управления кадрами организации, отметим, что возникновение этой системы пришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало необходимость эффективного управления[8, с. 253].

Менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого  момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием  местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой[7, с. 93].

Пожалуй, главным достоинством японской модели является умение работать с людьми.

Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется  групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом деле, здесь человек буквально отождествляется с организацией, японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс[12, с. 265].

Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование своих работников, несмотря на то, что  высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала.

Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы  напрямую зависит от стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте - все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи.

Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия длясовершенствования  межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда[12, с. 268].

Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной.

Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня.

1.3. Современная российская модель управления кадрами организации: особенности применения зарубежного опыта

Представляется интересным, проанализировать, как же эти две классические модели управления кадрами организации влияют на отечественную модель управления. Необходимо отметить, что российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону, но определенный стиль управления в России уже сложился[12, с. 142].

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом персонала организации к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде. В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников - отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере[3, с. 94].

Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара.

И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами[7, с. 53].

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская,  представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

До недавнего времени, в России использовали западную модель управления кадрами организации, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства в российской и американской моделях. Нам же кажется необходимым принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, которая отождествляет работника с организацией. Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое  продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат[12, с. 265].

Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме  на работу, что нередко приводит к демотивации  остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества[12, с. 266]. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу.

Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления кадрами организации имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности[7, с. 189]. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой  заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии,  оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников[8, с. 136].

В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая  величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это стратегический и целост­ный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вно­сят свой вклад в достижение целей организации.

Основная цель УЧР - развитие организационной способности достигать успеха за счёт использования людей.

В российских управленческих традициях тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента. Нельзя однозначно утверждать, какая из систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении кадрами организации становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот  вопрос спорный,без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения.

Конечно, Россия имеет свой опыт в управлении,но  основные черты отечественной модели управления являются пережитками советского строя, которые уже не актуальны в современных организациях, поэтому не случайно, что компании реализуют западные модели управления человеческими ресурсами. 

2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика предприятия

Полное официальное наименование – общество с ограниченной ответственностью «Континент». (Приложение 1)

Юридический адрес: 309516 Белгородская обл. г. Старый Оскол, мкр. Зеленый Лог, д.3

Фактический адрес: 309516 Белгородская обл. г. Старый Оскол, мкр. Зеленый Лог, д.3.

ИНН: 3128107610, КПП 312801001, ОГРН 1153128004260.

Основным видом деятельности является: «Организация перевозок грузов». Компания также зарегистрирована в таких категориях как: «Распиловка и строгание древесины; пропитка древесины», «Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы».

Организационно-правовая форма (ОПФ) – общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности – частная собственность.

Основной целью общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности общества являются:

• посредническая деятельность;
• коммерческая деятельность;
• оптовая и розничная торговля;
• осуществление грузоперевозок;
• финансово-экономическая деятельность;
• хозяйственная деятельность;
• оказание бытовых услуг населению.
• Общество вправе заниматься любыми иными видами деятельности не запрещенными законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять другие виды деятельности, за исключением тех, которые предусмотрены лицензией и сопутствуют им.Транспортная компания «Континент» начала работу на рынке грузоперевозок с 2003 года. Первые два года своей работы компания, в основном, принимала заказы на услуги грузчиков, которые были необходимы заказчику при грузоперевозке. Таким образом они накопили немалый опыт в оказании услуг погрузки и разгрузки грузов различного назначения, в том числе – с помощью спецтехники.

В 2005 году у транспортной компании «Континент» появился собственный автопарк. Вначале он состоял преимущественно из грузовых Газелей, но со временем расширялся и на сегодняшний день включает в себя большой выбор грузового транспорта – от малых «Каблучков» до импортного транспорта и грузовых фур различного назначения.Предоставляя полный спектр транспортных услуг с 2005 года сотрудники транспортной компании накопили немалый опыт в осуществлении транспортных услуг различных объёмов и назначения.

Структура управления ООО ТЭК «Континент» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом – директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.

Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Можно получить всю необходимую информацию и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

ООО ТЭК «Континент» относится к механистическому типу организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Преимущества такого типа могут быть реализованы при следующих условиях:

-в организации известны общие цели и задачи;

-работа в организации может делиться на отдельные операции;

-общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

-выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

-денежное вознаграждение мотивирует работника;

-власть руководителя признается как законная.

На предприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаны основные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права и ответственность руководителей подразделений.

Рассмотрев структуру управления компании ООО ТЭК «Континент», мы выяснили, что она является линейно-функциональной. Достоинства структуры управления ООО ТЭК «Континент»:

-освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

-построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

-каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

2.2. Анализ управления человеческими ресурсами

На основании штатного расписания (Приложение 2) проведём анализ количественного и качественного состава персонала на предприятии ООО ТЭК «Континент» и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организацией. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (Табл.1.).

Таблица 1

Структура персонала ООО ТЭК «Континент» в 2016-2017 гг. (человек).

Категория занятых	2016 г.	2017 г.	2017 г. в % к 2016 г.
Всего	43	46	112,5
ППП
из них:рабочие	20	23	112,5
руководители	5	5	100
специалисты	10	10	100

Из данных таблицы1. видно, что на конец 2017 года наблюдается незначительное увеличение численности по некоторым категориям занятых по сравнению с 2016 годом. Так, производственно-промышленный персонал увеличился на 3 человека. Это свидетельствует о том, что на предприятии выросли объемы работ, товарооборот и созданы новые рабочие места. Число руководителей и специалистов осталось прежним.

Квалификационный уровень персонала во многом зависит от возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава работников кадров рассмотрим изменение в составе работников кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ООО ТЭК «Континент» путём группировки (Табл. 2.)

Таблица 2

Возрастная структура работников ООО ТЭК «Континент» в 2016-2017 гг. (в % к общей численности).

Возраст, лет	2016 г.	2017 г.
От 16 до 24	7,4	7,8
25-29	9,4	8,3
30-39	31,6	28,6
40-49	35,5	35,4
50-54	5,9	8,9
55 и старше	10,2	11,0

Из данных таблицы 2. видно, что на предприятии ООО ТЭК «Континент» наибольшая процентная доля приходится на персонал в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних работников.

Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 летних работников. По нашему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров.

Руководству предприятия ООО ТЭК «Континент» необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.Высокий образовательный уровень работников способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в 1,5 – 2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата работника.Существует зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов – 11 лет. Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации.

Рассмотрим образовательную структуру работников кадров исследуемого предприятия. Большую долю представляют рабочие со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода работников на более высокий уровень квалификации.

Существует взаимосвязь образования и текучести работников кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести работников кадров.

В современных условиях под воздействием научно-технического прогресса изменяется квалификационная структура персонала. В основе изменений лежат качественные сдвиги в совокупном общественном труде, выражающимся в сокращении сферы приложения простого и соответственно значительном расширении сферы приложения сложного труда.

Этот процесс протекает как в форме перехода работников к более сложным видам труда в рамках соответствующих профессий, так и в форме увеличения численности и удельного веса работников таких профессий, которые связаны преимущественно с трудом более высокой сложности, что требует более высокой квалификации работников.

Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие ООО ТЭК «Континент» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

На предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2015 г., не изменилось, а работников со средним специальным образованием стало меньше на 8 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием не возросло. Но ООО ТЭК «Континент» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2016 г. оно отправило на обучение 6 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица3

Среднегодовая численность и структура работников ООО ТЭК «Континент»

№ п/п	Категории работающих на предприятии ООО ТЭК «Континент»	2015	2016	2017
1	Среднесписочная численность, всего	42	48	46
2	Руководящий состав	5	4	4
3	Инженерно-технические работники	11	9	9
4	Рабочие основного производства	30	30	30
5	Рабочие вспомогательного производства	6	5	3

По таблице 3 видно, что количество работников на ООО ТЭК «Континент» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника на предприятии был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-­гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности труда.

Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), творческая инициатива и трудовая активность.

Таблица4.

Анализ движения персонала ООО ТЭК «Континент»

№ п/п	Показатели	2015.	2016.	2017.
		Количество, чел.	Количество, чел.	Количество, чел.
1	Среднесписочная численность	42	48	46
2	Численность принятых работников	34	40	42
3	Численность уволенных работников	14	10	5
4	в том числе: по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	10 4	7 3	4 1

В таблице 4 рассмотрено движение кадров на ООО ТЭК «Континент». Численность принятых работников на предприятии в 2016 г., по сравнению с 2015 г., уменьшилась на 4 человека, но в 2017 году снова набрал темп роста и возросла на 2 человека.

В 2016 г., по сравнению с 2015 г., численность уволенных работников на данном предприятии сократилась на 3 человека, и в 2017 г. не изменила своей позиции и численность уволенных работников уменьшилось на 3 человека.

2.3. Рекомендации по совершенствованию модели управления человеческими ресурсами на предприятии

Стратегическое управление кадрами организации становится важным инструментом уп­равления в западных компаниях. В России оно находится в зародышевом состоянии. Казалось бы, это обусловлено тем, что в российских компаниях остался отпечаток «советских» методов управления. Однако исследования в области российского стиля управления позволяют сде­лать вывод, что основным фактором, затрудняющим внедрение стратегического подхода к уп­равлению кадрами организации в российскую практику, является национальная культура, поощряющая директивный метод управления и препятствующая переходу к основному принципу стратеги­ческого управления кадрами организации - к партисипативному управлению.

Понятие «стратегическое управление кадрами организации» появилось в начале 1980-х годов в связи с пересмотром роли и места персонала в организации вследствие измене­ний внешних и внутренних условий функционирования организации, ускорения науч­но-технического и социально-экономического развития, усиления неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Эти изменения привели к формирова­нию новой парадигмы управления человеческими ресурсами - стратегического управ­ления человеческими ресурсами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами (СУЧР) принято определять «как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласова­ние целей, возможностей предприятия и интересов работников», основанный на таких принципах, как:

• • партнерство между топ-менеджментом и сотрудниками низших звеньев (партисипативный тип управления);
  • рассмотрение человеческих ресурсов в качестве ключевых для достижения конку­рентного преимущества;
  • управление знаниями;
  • децентрализация управления;
  • поощрение делегирования полномочий.

Несмотря на то что стратегический подход к управлению кадрами организации приобретает все более широкое признание в научном мире, в России он находится на зародышевой стадии. Причина заключается в том, что новые службы управления кадрами организации про­должают создаваться на базе традиционных структур и работать по-старому.

На российских предприятиях используются три базовые модели управления кадрами организации:

• • традиционно-патерналистская (33% компаний) - докапиталистическая модель;
  • постсоциалистическая (34%) - характерна для компаний с численностью персо­нала свыше 1 000 чел.;
  • рыночная (10%) - характерна для предприятий с численностью персонала не бо­лее 100 чел.,
  • а кроме того, смешанная модель (23%).

Таким образом, директивный подход к управлению кадрами организации на российских предприятиях следует считать следствием не социалистической системы управления, а скорее всего определенного национального менталитета. Основные характеристики директивного подхода заключаются в следующем:

• • принятие единоличных управленческих решений;
  • нарушения трудового законодательства;
  • продвижение работников по карьерной лестнице не по результатам труда, а в за­висимости от приближенности к руководителю;
  • примитивный уровень работы с кадрами организации. Кадровые службы в 70% предпри­ятий представлены одним инспектором по кадрам, а из основных функций управ­ления кадрами организации выполнялись только три:
  • документальное оформление сотрудников при приеме и увольнении;
  • ведение статистики;
  • обеспечение информационной связи между руководством и кадровыми отделами.

Одной из причин медленной трансформации российской практики управления человеческими ресурсами является сохранившаяся во многих компаниях советская идеология, которая делала менеджмент более централизованным, административным и формальным. Кроме того, все основные кадровые функции определялись на госу­дарственном уровне. Главной задачей был отбор персонала. Основным критерием при назначении на ответственные позиции было наличие активной политической деятель­ности, а на оперативном уровне требовалось соблюдать четкие инструкции. С другой стороны, в период, когда формировалась рыночная модель управления, топ-менедже­ры больше были заняты приватизацией и не уделяли заслуженного внимания осталь­ным бизнес-функциям, в том числе управлению человеческими ресурсами.

Необходимо заметить, что стратегический компонент управления человеческими ресурсами слабо развит в российской практике: только 45% менеджеров по управле­нию кадрами организации принимают участие в стратегическом планировании, следователь­но, HR-процессы по поддержке корпоративных целей осуществляются неэффективно.

Значительная трансформация кадровых функций может наблюдаться в иностран­ных компаниях, которые постепенно вносят в российскую практику бизнеса свои мо­дели. Таким образом, разрыв между отечественной и зарубежной HR-практикой ощу­щается достаточно сильно.

При рассмотрении показателей, формирующих «российскую модель» управления человеческими ресурсами, необходимо также учесть влияние национальной культуры России, что является немаловажным фактором при внедрении модели стратегического управления человеческими ресурсами в практику российских компаний.

При определении национальной культуры страны принято использовать систем­ный подход. Согласно данному подходу выделяется 8 элементов, взаимодействие меж­ду которыми определяет национальную культуру: семья, система образования, эко­номическая система, политическая система, религия, система социализации, система здравоохранения и система отдыха. Результаты исследования Института молодежи и Института социологии РАН выявили следующие культурные особенности россий­ских предпринимателейв личных отношениях стремление к эмоциональной близости, больше ценятся личные качества, а не успехи;

• • зависимость от группы, так как именно она формирует нормы поведения;
  • стремление к доверительным отношениям, но опасение злоупотребления этими отношениями;
  • смешивание личных и деловых отношений к партнерам;
  • ненадежность, безответственность, отсутствие предпринимательской добросо­вестности,
  • а кроме того,
  • склонность к подкупу должностных лиц (61% респондентов);
  • склонность говорить неправду в интересах своего дела (70%);
  • склонность скрывать свои доходы от налогообложения (78%);
  • склонность подделывать документы (41%);
  • готовность к нарушению этических норм по отношению к конкурентам (70%).

В свою очередь, западные ученые предлагают рассматривать национальную культуру на базе таких пяти социально-культурных показателей, как:

• • разница во власти людей;
  • индивидуализм;
  • мужественность (проявление твердости, конкуренции и успеха);
  • избегание неопределенности;
  • ориентация на долгосрочную перспективу.

Относительно власти исследование выявило, что существует большой разрыв в от­ношениях между российскими руководителями и сотрудниками, т. е. руководитель компании недоступен для низшего звена. Было отмечено, что россияне обладают сред­ним уровнем индивидуализма, низким уровнем мужественности и высоким уровнем избегания неопределенности.

Ученые определили лидерский стиль, наиболее типичный для российских руково­дителей, следующим образом:

• • склонность делегировать подчиненным принятие решений - уклонение от ответ­ственности;
  • предпочтение принятия стратегических решений;
  • упорство;
  • коллективистское отношение.

На основе этих данных можно сделать вывод о том, что в России преобладает ав­тократический лидерский стиль. Следовательно, в российском бизнесе господствует нездоровая и неэффективная с точки СУЧР корпоративная культура. Социально-эко­номическая ответственность организаций предполагает не ответственность перед потребителями или обществом, а ответственность перед государственным бюрокра­тическим аппаратом. По этой причине очень сложно внедрять «западные» моде­ли управления в российскую практику. К сожалению, деловая культура российскихорганизаций не поощряет партисипативного подхода, лежащего в основе стратегичес­кого управления кадрами организации. Для внедрения партисипативной практики необходимо снизить разницу во власти и поощрять индивидуальность, что позволит рассмотреть каждого сотрудника как партнера с ценными идеями и привлечь его к процессу управ­ления.

Еще одним подтверждением того, что национально-культурные особенности стра­ны являются определяющим фактором при внедрении тех или иных управленческих практик, стали результаты опроса директоров российских организаций, которые выявили следующие мнения респондентов:

• • западные модели управления работают только в стабильном обществе - 58%;
  • западные модели могут сработать при другом уровне зарплаты - 54%;
  • западные модели не соответствуют российской культуре - 44%;
  • наш персонал недостаточно квалифицирован для внедрения западных моделей - 19%;
  • западные модели срабатывают при других покупателях - 12%.

Внедрение в практику стратегического управления кадрами организации является важней­шей задачей менеджмента XXI века. Применение стратегического управления кадрами организации способствует повышению эффективности управления за счет получения синергетического эффекта, что достигается при высоком уровне участия работников в принятии управленческих решений, делегировании полномочий подчиненным, ис­пользовании систем оплаты, основанных на учете персонального вклада и уровня про­фессионализма каждого работника.

К сожалению, российская практика управления человеческими ресурсами не со­ответствует таким основополагающим принципам СУЧР, как демократизация управ­ления, переход к горизонтальной структуре управления, отношение к персоналу как к источнику конкурентоспособности, постоянное обучение персонала.

На основе представленных результатов можно сделать вывод, что помимо достиже­ния национально-культурных нормативов и стабильного социально-экономического состояния страны, для успешного внедрения западной практики СУЧР российские ор­ганизации должны предлагать персоналу эффективную систему мотивации и постоян­ное повышение квалификации.

Для того чтобы начался сдвиг в сторону стратегического управления кадрами организации, необходимо понимать роль управления человеческими ресурсами в деятельности ком­пании и включить кадровую работу в стратегический процесс управления. Однако дан­ный процесс должен сопровождаться повышением статуса и уровня профессиональной квалификации руководителей отделов управления кадрами организации, что позволило бы им соответствовать современным требованиям к управлению человеческими ресурсами.

Каковы же перспективы российской модели управления человеческими ресурсами? Практика показывает, что традиционный для России путь преодоления отставания - проведение модернизации по западным образцам с помощью государственной мобилизации ресурсов общества и перераспределения их на решающие направления - в нынешних условиях уже не срабатывает. Но и примириться с углубляющимся отставанием страны от мирового уровня наша система управления не может, в нее изначально «вмонтирован» завышенный уровень национально-государственных амбиций.

События последних трёх лет убедительно продемонстрировали, что у России стремление к мировому признанию сильнее инстинкта самосохранения. Высказывается не лишенное оснований мнение о том, что «общественный консенсус по поводу неприемлемости зависимого положения России в мире» и недопустимости превращения ее во второстепенную страну может стать основой национальной идеи.

Таким образом, наиболее вероятной перспективой российской модели управления человеческими ресурсами является ее дальнейшее развитие. Это произойдет за счет последовательного наращивания влияния принципов экологичности и синергизма как проявление социокультурной парадигмы управления, которая отвечает потребностям творчески мыслящих профессионалов и самообучающейся организации постиндустриального общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богат­ство любой организации, процветание которой возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ре­сурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характери­стик и личностно-психологических свойств людей.

Управление человеческими ресурсами предполагает деятельность, направленную на единение основных трудовых компонентов: трудовой функции и межличностных отношений сотрудников. Такой подход базируется на рассмотрении работника как основного элемента организации, которая, непременно, носит социальный характер.

Таким образом, как нам представляется, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении кадрами организации становится весьма актуальной.

В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или накапливать свой. Безусловно, этот  вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. - СПб.: Питер,2005. - 832 с.
3. Амиров, А.Г. Система управления кадрами организации на предприятиях. В 2-х кн. - М.: Всероссийский центр производительности, 2013. -451 с.
4. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие.– СПб.: Питер, 2012. – 320 с:
5. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. Учеб, пособие для вузов / Пер. с англ, под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 598 с.
6. Дейнека А. В.Управление человеческими ресурсами: Учебник длябакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с.
7. Кибанов А.Я. Управление кадрами организации организации. – М.: ИНФРА-М, 2012. -325 с.
8. Крылов А.А. Управление кадрами организации предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 495 с.
9. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эф­фективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2015. -232 с.
10. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. - Ухта : УГТУ, 2014. - 167 с.
11. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / В.В. Щербина. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 с
12. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сепиашвили Е. Н., Сидоренко В.Н., Толмачев О.М. – М.: Издательство «Элит», 2016. – 349 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

УТВЕРЖДЕН

Общим собранием акционеров

Протокол № б/н

от « 12 » декабря 2009 года

УСТАВ

Общество с ограниченной ответственностью

транспортно-экспедиционная компания

«Континент»

(новая редакция)

г. Старый Оскол

2009 год

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Общество с ограниченной ответственностью «Континент» в дальнейшем именуемое - «Общество», учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные Общества» от 01.07.92 г. №721, зарегистрировано Постановлением главы администрации Промышленного района г.Старый Оскол от 28.09.1992 г. № 1396.

Общество прошло перерегистрацию в Комитете развития и регулирования рыночных отношений Администрации г.Старый Оскол (регистрационный номер 0858/96 от 28.08.1996 г.) с изменениями, зарегистрированными в Администрации г.Старый Оскол (свидетельства № 524/98-И от 13.10.1998 г., № 327/2001-И от 21.06.2001 г., № 96/2002-И от 21.02.2002 г.).

Предыдущая редакция Устава Общества была зарегистрирована Инспекцией МНС России по Промышленному району г.Старый Оскол (ГРН 2022601942856 от 04.10.2002 г.), в которой было изменено фирменное наименование Общество на: Общество с ограниченной ответственностью «Континент».

Общество зарегистрировано Инспекцией МНС России по Промышленному району г.Старый Оскол (после 1 июля 2002 г.) за Основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1022601942846 от 04.10.2002 года.Настоящая редакция устава принята в целях его приведения в соответствие с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Учредителем Общества являлся Комитет по управлению имуществом Ставропольского края.

Общество является коммерческой организацией.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, собственную эмблему, угловой штамп, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие разрешенные средства визуальной идентификации.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Континент».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО ТЭК «Континент».

Местонахождение Общества: 355042, г.Старый Оскол

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

2.ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.

Общество имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте.

Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами. Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества. Государство не отвечает по обязательствам Общества. Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах своих вкладов в уставный капитал. Участники, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в размере неоплаченной доли.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество может создавать самостоятельно и совместно с другими обществами, товариществами, кооперативами, предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами на территории РФ организации с правами юридического лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах. Общество вправе иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом. Филиалы и представительства учреждаются Общим собранием участников и действуют в соответствии с Положениями о них. Положения о филиалах и представительствах утверждаются Общим собранием участников.

Создание филиалов и представительств за границей регулируется законодательством Российской Федерации и соответствующих государств.

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и наделяются основными и оборотными средствами за счет Общества.

Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества. Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются Генеральным директором Общества после утверждения таких кандидатур Общим Собранием участников Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени Общества выдает Генеральный директор или лицо, его замещающее после утверждения таких кандидатур Общим Собранием участников Общества.

Зависимые и дочерние общества на территории Российской Федерации создаются в соответствии с законодательством РФ, а за пределами территории России - в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого общества, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации. Основания, по которым общество признается дочерним (зависимым), устанавливаются законом.

Дочернее общество не отвечает по долгам основного Общества. Основное Общество, которое имело право давать дочернему обществу обязательные для него указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного Общества, последнее несет при недостаточности имущества дочернего общества субсидиарную ответственность по его долгам.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.

Общество имеет право:

в порядке, установленном законом, участвовать в деятельности и создавать в РФ и других странах хозяйственные общества и другие предприятия и организации с правами юридического лица;

участвовать в ассоциациях и других видах объединений;

участвовать в деятельности и сотрудничать в любой иной форме с международными общественными, кооперативными и иными организациями;

приобретать и реализовывать продукцию (работы, услуги) других обществ, предприятий, объединений и организаций, а также иностранных фирм, как в РФ, так и за рубежом, в соответствии с действующим законодательством;

осуществлять иные права и нести другие обязанности в соответствии с действующим законодательством.

Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда.

Общество в целях реализации технической, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.); обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в государственные архивные учреждения в соответствии с действующим законодательством; хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, принимать обязанности и осуществлять любые действия, не запрещенные законодательством. Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.

3. ЦЕЛИ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА

Основной целью общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности общества являются:

посредническая деятельность;

коммерческая деятельность;

оптовая и розничная торговля;

осуществление грузоперевозок;

финансово-экономическая деятельность;

хозяйственная деятельность;

оказание бытовых услуг населению.

Общество вправе заниматься любыми иными видами деятельности незапрещенными законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии невправе осуществлять другие виды деятельности, за исключением тех, которые предусмотрены лицензией и сопутствуют им.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Унифицированная форма № Т-3
Утверждена постановлением
Госкомстата России
от 5 января 2004 г. № 1

																													Код
																						Форма по ОКУД							0301017
Общество с ограниченной ответственностью транспортно-экспедиционная компания «Континент»																											по ОКПО
наименование организации
												Номер документа		Дата составления
	ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ											8		20.12.2017			УТВЕРЖДЕНО
																	Приказом организации от						«		20		»	декабря		20	17		г.  №							90
	на период		1 год		с	«	1	»	января			20	18	г.			Штат в количестве						46,5														единиц
Структурное подразделение
Наименование		Код		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации								Количество штатных единиц			Тарифна я ставка (оклад) и пр., руб.		Надбавки, руб.								Всего, руб. ((гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) × гр. 4)				Примечание
																	ученая степень		режим работы		ответственность
1		2		3								4			5		6		7		8				9				10
Администрация		01		Директор								1			40 000				2000		5000				45 000				Надбавка за ненормированный режим работы, повышенную ответственность Основание: Положение об оплате труда от 27.12.2015 N 42
Администрация		01		Секретарь								1			25 000		–		2000		–				27 000				Надбавка за ненормированный режим работы. Основание: Положение об оплате труда от 27.12.2015 N 42
Бухгалтерия		02		Главный бухгалтер								1			35 000		–		–		5000				40 000				Надбавка за повышенную ответственность Основание:Положение об оплате труда от 27.12.2015 N 42
Бухгалтерия		02		Бухгалтер								3			25 000		–		–		–				75 000
Торговый отдел		03		Начальник отдела								1			35 000		1 500								36 500
Торговый отдел		03 03 03		Менеджер Кладовщик Грузчик								3 3 12			20 000 20 000 15 000		-		-		-				300 000				Сдельная оплата труда. Основание: Положение об оплате труда от 27.12.2015 N 42
Транспортный цех		04		Машинист крана Автокрановщик Водитель погрузчика Водитель								2 2 3 13			35 000 35 000 25 000 20 000										515 000
Отдел продаж		04		Специалист отдела доставки								1			-		-		-		-				-				Оплата в процентах от суммы продаж. Основание: Положение об оплате труда от 27.12.2015 N 42
Отдел кадров		05		Начальник отдела кадров								0,5			30 000										15 000
				Итого								46,5			х		х		х		х
Руководитель																										О. С. Кухарев
											должность									личная подпись						расшифровка подписи
Главный бухгалтер																				А.В. Семёнова
											личная подпись									расшифровка подписи