Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Человеческие ресурсы как главный фактор эффективного функционирования организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что любое предприятие (организация, фирма) является целостной финансово-экономической системой, в которой можно выделить ряд подсистем низшего порядка. Реалии современного экономического пространства определяют следующие подсистемы: управление деятельностью и управление людьми. Элемент системы управления, который связан с персоналом, занимает в ней особое место, поскольку человеческие ресурсы предприятия являются основным стратегическим ресурсом и крупнейшей его ценностью, независимо от вида деятельности и формы собственности.

Система менеджмента основана на элементах формирования и развития человеческих ресурсов организации. Именно персонал или человеческие ресурсы способны организовать работу предприятия в заданном векторе и обеспечить достижение установленных целей предприятия. В связи с этим возникает объективная необходимость поиска новых механизмов, инструментов системы управления человеческими ресурсами для обеспечения эффективной предприятия.

Итак, большая практическая значимость вопросов менеджмента человеческих ресурсов предопределяют актуальность и необходимость дальнейшего исследования данной проблемы.

Цель исследования: характеристика менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Фобизнес Про».

Для достижения цели, поставленной в курсовой работе, определены следующие задачи:

- охарактеризовать человеческие ресурсы как главный фактор эффективного функционирования организации;

- изучить методы оценки и пути повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов;

- дать характеристику деятельности организации ООО «Фобизнес Про»;

- провести анализ кадрового потенциала и системы управления человеческими ресурсами организации;

- определить приоритеты менеджмента человеческих ресурсов и разработать мероприятия по их совершенствованию;

- рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в курсовой работе выступает организация ООО «Фобизнес Про».

Предметом исследования является управление человеческими ресурсами ООО «Фобизнес Про».

Теоретической и методологической основой курсовой работы явились научные труды отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и управлению персоналом, законы Российской Федерации, методические и инструктивные документы. В исследовании использованы труды: Алавердова А.Р., Веснина В.Р., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Масловой В.М., Одегова Ю.Г. и др.

Методы исследования: сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция, классификация, обобщение, абстрагирование, конкретизация.

Структурно курсовая работа включает: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов современной организации

1.1 Человеческие ресурсы как главный фактор эффективного функционирования организации

Фундаментальной частью менеджмента организации является система управления человеческими ресурсами. И эффективность менеджмента напрямую зависит от производительной деятельности работников. Менеджмент персонала или человеческих ресурсов является подсистемой в системе управления бизнесом.^[1]

Персонал – это коллектив, работающий в организации по найму и обладающий определенными профессиональными характеристиками.^[2] От производительности этого коллектива будет полностью зависеть экономический рост предприятия, ее продуктивность и статус.

Персонал организации – это личный состав учреждения, предприятия, фирмы, который включает в себя не только наемных работников, но и владельцев организации.^[3] Персонал организации подразделяется на управленческий и производственный. Управленческий персонал выполняет функции управления, т.е. организация и планирование работ на предприятии, разработка программы мотивации, осуществление контроля. Производственный персонал выполняет технологические процессы связанные с производством на предприятии.

По выполнению своей роли в организации персонал подразделяется: основных рабочих; вспомогательные рабочих; руководителей; специалистов; служащих. В свою очередь, руководители подразделяются на линейное руководство и руководители функциональных служб. Линейные руководители возглавляют организацию в целом, а функциональные отдельные ее подразделения. По характеру функций, специалисты также подразделяются на специалистов, выполняющие экономические и инженерно-технические функции.

Менеджмент человеческих ресурсов включает в себя стратегические задачи и актуальные решение этих задач, к которым приспосабливается менеджер по управлению человеческими ресурсами. Менеджмент персонала - это сложный процесс, который носит как групповой, так и индивидуальный характер.^[4]

Менеджмент человеческих ресурсов - это процесс разработки и осуществления системы организационных, социально-экономических и культурных мероприятий относительно обеспечения эффективного использования трудового потенциала каждого работника предприятия. Результативность процесса менеджмента персонала в первую очередь зависит от качества трудового потенциала его работников.^[5]

Менеджмент человеческих ресурсов – разностороннее и сложное явление, как по своему содержанию, так и по организационно структурным формам. В каждой организации используются определенные методы по управлению персоналом. Они осуществляются с помощью воздействия либо на отдельных работников предприятия, либо на целую систему. В этой системе можно выделить два направления: управление людьми и управление деятельностью.

Система менеджмента человеческих ресурсов представляет собой объединенный комплекс приемов, методов, технологий, определенных процедур кадровой работы. В систему менеджмента человеческих ресурсов входят следующие составляющие кадровой работы: кадровое планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, адаптация, подготовка и обучение персонала, разработка программы мотивации, нормирование труда и другие важные части работы руководителя.

Каждая организация, не зависимо от своей деятельности, преследует одни и те же цели в менеджменте человеческих ресурсов, для повышения успеха своего предприятия, так как качественно выполненная работа каждого отдельного работника приводит к лучшему результату работы предприятия в целом и достижения поставленных целей.

Система менеджмента человеческих ресурсов складывается из трех основных факторов: производственный фактор; финансово-экономический фактор; социальный фактор (кадровая политика).

Фокус функций менеджмента человеческих ресурсов должен быть направлен на достижение трех основных целей:^[6]

- обеспечение эффективного выполнения сотрудниками предприятия функций, направленных на воспроизводство и поддержание функционирования предприятия;

– обеспечение компании эффективных сотрудников по осуществлению функций, направленных на достижение стратегических (долгосрочных) и тактических (среднесрочных) целей бизнеса (например, увеличение доли рынка, увеличение продаж, повышение конкурентоспособности продукции (услуг), создание новых продуктов (услуг);

- увеличение вовлеченности персонала в деятельность предприятия как необходимого условия эффективной работы.

Поэтому оценка соблюдения кадровых функций должна проводиться, по крайней мере, в этих трех аспектах.

Учитывая различные уровни системы менеджмента человеческих ресурсов, цели управления можно представить в следующем виде (рис. 1.1).

Главная цель: обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления персоналом с учетом изменений внешней среды организации

Прогнозирование и перспективное планирование персонала

Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ потребностей организации в новых специальностях и должностях

Анализ динамики развития персонала.

Анализ индивидуальных планов развития персонала.

Планирование персонала и его карьеры

Анализ трудовых процессов.

Анализ качества жизни.

Планирование социального развития персонала

Рис. 1.1. Цели системы менеджмента человеческих ресурсов^[7]

Эффективность менеджмента человеческих ресурсов во многом зависит от оптимизации системы управления персоналом, ее функционирования от оптимальности выбранных методов управления.

В современных организациях менеджмент человеческих ресурсов рассматривается как совокупность управленческих действий предприятия, которое обеспечивает организацию такими сотрудниками, которые способны реализовать стратегию компании, обладают желанием, необходимыми навыками и компетенцией.

Основу менеджмента человеческих ресурсов составляют следующие принципы:^[8]

- разделение труда (повышает производительность, в результате возникает специализация функций и разделение власти);

- единоначалия (на основе устава или личного авторитета руководителя, при этом руководитель несет ответственность и служит личным примером);

- единство распорядительства (работник получает распоряжения от одного руководителя);

- дисциплины (хорошие руководители на всех уровнях, применение рассудительных карательных санкций или заключение справедливых соглашений);

- субординации (личные интересы подчинены интересам организации);

- плановости (деятельность организации определяется одним планом, под руководством одного руководителя, предприятие работает в одном направлении);

- научности (использование научных методов, подходов);

вознаграждения (мотивация в форме заработной платы, премий доплат и других выплат);

- централизации (руководитель принимает решение, подчиненные исполняют), децентрализации (руководство передает часть полномочий подчиненным);

- порядка (эффективная организация, подбор и отбор персонала, правильная расстановка кадров);

- справедливости (равенство на всех уровнях иерархии предприятия);

- стабильности (устойчивый состав руководителей предприятия);

- инициативы (руководитель предоставляет персоналу инициативу);

- корпоративности духа (культивация духа общности и единства) демократии (участии в управлении всех сотрудников);

- контроля над исполнением решений.

Таким образом, в менеджменте человеческих ресурсов нет универсальных принципов управления, которые будут применяться в похожих условиях, так как меняются обстоятельства, а с ними меняются и работники, поэтому принципы должны обладать определенной гибкостью и применяться в разных ситуациях.

Методы менеджмента человеческих ресурсов - это способы влияния на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования предприятия, оптимальное соединение которых позволяет повысить результативность менеджмента персонала и, как следствие, повысить эффективность деятельности предприятия.

Классический менеджмент исходит из разделения методов управления на три класса: организационно-административные, экономические, социально-психологические.^[9]

Традиционными (общепринятыми) методами менеджмента можно назвать экономические, административные (организационные) и социально-психологические методы. Данные методы применялись с момента зарождения менеджмента не только как науки, но и деятельности.

Административно-правовые методы менеджмента человеческих ресурсов. Основополагающим воздействием на персонал в этом методе является власть, дисциплина и взыскания. В каждой организации есть свои дисциплинарные требования, которые должны соблюдаться каждым сотрудником в соответствии с Трудовым кодексом РФ (организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность, дисциплинарная ответственность).

Социально-психологические методы менеджмента человеческих ресурсов. Данный метод основывается на основах психологии и социологии. Социологические и психологические методы играют важную роль с жизни компании. С их помощью без проблем определить место сотрудника в рабочем коллективе, определить лидера и обеспечить определенную поддержку сотрудникам, а самым важным следствием в применении социально-психологического метода является то, что можно снизить до минимального уровня напряженную обстановку в коллективе, скандалы и различные конфликты между сотрудниками, предотвратить стрессовые ситуации.

В современных организациях необходимо использовать административные, экономические и социально-психологические методы менеджмента человеческих ресурсов в совокупности. Для наиболее эффективной работы административные и социально-психологические методы используются совместно с основными – экономическими методами.

1.2 Методы оценки и пути повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов

В каждой организации применяются свои методы оценки системы менеджмента человеческих ресурсов.

Для оценки эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов можно использовать показатели, позволяющие охарактеризовать конечные результаты организации, такие как прибыль, выручку от реализации, себестоимость реализации численность персонала, фонд оплаты труда. В этом случае для оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов производится сопоставление фактических и плановых показателей. Это позволяет определить, насколько фирма смогла реализовать в текущем периоде запланированные цели.

Для оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов также применяется функциональная модель, основанная на принципах Тейлора-Файоля. В этом случае оценке подлежат такие подсистемы менеджмента фирмы подсистема коммуникаций, организации деятельности, планирования и прогнозирования, контроля, мотивации и координации.^[10]

Для оценки качества и эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов некоторые исследователи применяют более трех десятков критериев. По-разному относятся к таким основным критериям, как производительность, эффективность, трудоемкость, интенсивность труда, эффективность труда, продуктивность труда, социально-экономическое воздействие труда и др.^[11]

Оценка эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов предполагает комплексное применение системы обобщающих и частных показателей. Большинство предприятий предпочитают оценивать эффективность менеджмента персонала с помощью специально созданных для этого показателей. К ним относятся: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, производительность труда и т. д.

При оценке эффективности менеджмента человеческих ресурсов необходимо использовать комбинированный метод, сочетая количественные (расчет экономических показателей) и качественные (или описательные) методы. Наиболее широко используются количественные методы, так как их основным преимуществом является объективность.

В наиболее общем виде набор показателей, отражающих эффективность менеджмента человеческих ресурсов, представлена на рисунке 1.2.

Показатели эффективности управления персоналом

Трудовые показатели

Экономические показатели

Объективные

Субъективные

Квалификация

Образование

Стаж (опыт)

Креативность

Инновационность

Качество труда

Трудовая этика

Мотивация к труду

Ответственность

Компетентность

Производительность труда

Рентабельность персонала

Окупаемость затрат

Рис. 1.2. Показатели эффективности менеджмента человеческих ресурсов^[12]

Объединяя полученные данные по всем показателям эффективности менеджмента человеческих ресурсов, можно определить реальную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании трудовых ресурсов предприятия и дать рекомендации по их рациональному использованию.

Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов во многом зависит от корпоративной культуры. Отлично, если организация обладает высокими качественными характеристиками: высоким уровнем профессиональной подготовки, общей культурой и социальной ответственностью, знанием передового отечественного и зарубежного опыта и методов предпринимательства, коммерческой деятельностью фирм и технологиями производства. Все эти компоненты, конечно, обеспечивают эффективное выполнение задач и достижение целей организации.

Система менеджмента человеческих ресурсов является неотъемлемой частью стратегических планов развития предприятия. Эффективная система управления человеческими ресурсами должна, прежде всего, соответствовать таким критериям, как ориентация на стратегию (в соответствии с кадровой политикой и действиями по работе со стратегией развития персонала компании).

Часто предприятия не имеют четкой системы менеджмента человеческих ресурсов, рассчитанную на перспективу. Зачастую кадровая политика является пассивной или превентивной и направлена исключительно на единовременное реагирование на возникающие в коллективе проблемы, но не работает на перспективу, не имеет долгосрочных планов на повышение квалификации и продвижение сотрудников. В современном сложенном экономическом периоде предприятия должны иметь стратегические программы развития, целью менеджмента человеческих ресурсов которых должно быть создание ядра коллектива из профессионалов высокого уровня.

Основой для формирования менеджмента человеческих ресурсов должна стать полная информация о персонале. Для полноценного анализа менеджмента персонала изучается динамика движения кадров предприятия, проводится изучение использования сотрудниками рабочего времени.^[13]

Кадровое планирование должно быть направленно на достижение целей предприятия. Правильное определение необходимого количества персонала важно для предприятия не только с точки зрения обеспечения процесса бесперебойного и эффективного функционирования, а и с позиции обоснованных затрат на «содержание» этого персонала.

Развитие человеческих ресурсов включает условия для обеспечения бесперебойной работы всех подразделений предприятия: современное и надежное оборудование, рациональная планировка помещений, правильная организация рабочих мест. На предприятии должны быть созданы условия для поддержания работоспособности сотрудников, такие как условия для отдыха, отсутствие вредных факторов окружающей среды.

Заработная плата сотрудника должна быть адекватна его профессиональным навыкам, реализуемым в процессе трудовой деятельности, соблюдению трудовой дисциплины, общему стажу работы и стажу работы на данном предприятии.

Еще одной важной функцией менеджмента человеческих ресурсов является мотивация. Она способствует стимуляции его профессионального роста и развития сотрудников и повышению лояльности персонала к организации. Организации используют материальную и нематериальную мотивацию персонала. К материальной мотивации относятся заработная плата, дополнительные денежные вознаграждения, премии. Дополнительные денежные вознаграждения и премии могут выплачиваться на основании KPI.^[14] Единоразовая премия за выполнение какой-либо отдельно оговоренной работы, либо за большой личный вклад в развитие компании. Также дополнительные выплаты могут устанавливаться за стаж работы в компании, приобретение новых навыков, которые могут быть использованы сотрудником в работе.

К нематериальным факторам мотивации можно отнести проведение конкурсов и соревнований, например, проведение конкурса на лучшего сотрудника месяца и награждение его каким-либо подарком или грамотой. Такая мотивация способствует поднятию азарта и духа соперничества, что поднимает количество продаж и доход компании. В качестве нематериальной мотивации можно использовать поздравления со знаменательными датами.

Также нематериальным фактором мотивации является предоставление возможности повышения квалификации или получения дополнительной профессии. Для многих сотрудников такая возможность является дополнительным стимулом при выборе места работы. Отдельным способом обучения являются психологические тренинги, которые кроме повышения квалификации персонала стимулируют развитие корпоративного духа предприятия, снижение конфликтности и полезны для общего развития.^[15]

Хорошо сказывается на рабочем процессе применение таких мер нематериальной мотивации как: оборудование места отдыха (кухня, раздевалка). Такие меры нематериальной мотивации как скидки на услуги или товары компании, поощрительные корпоративные мероприятия (банкет, выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино) способствуют повышению лояльности работников к организации.

Важным условием эффективного менеджмента человеческих ресурсов является создание корпоративной культуры предприятия, командного духа для поддержания оптимального социально-психологического климата в коллективе.

Выводы по главе 1.

Таким образом, в условиях рыночной экономики наиболее важным источником успеха предприятия в конкурентной борьбе является его персонал. Персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых выполнением определенных обязанностей. Менеджмент персонала направлен на обеспечение предприятия конкурентоспособным персоналом, который будет способствовать достижению целей предприятия и улучшению позиции предприятия на рынке. Менеджмент персонала - это процесс разработки и осуществления системы организационных, социально-экономических и культурных мероприятий относительно обеспечения эффективного использования трудового потенциала каждого работника предприятия. Система менеджмента персонала представляет собой целый ряд взаимосвязанных между собой мероприятий, нацеленных на повышение эффективности работающего персонала и привлечению к работе новых наиболее подготовленных к ней сотрудников.

Таким образом, процесс менеджмента персонала в современных условиях необходимо проводить в комплексе, учитывая систему найма, обучения и мотивации персонала. Этот подход позволит предприятию добиться более высокой конкурентной позиции на рынке. Система менеджмента персонала – это целенаправленная деятельность руководства и специализированных подразделений системы управления персоналом организации, направленная на формирование стратегии кадровой политики, с учетом комплекса принципов управления персоналом, характерных для данной организации. В процессе формирования системы менеджмента персонала необходимо руководствоваться следующими принципами: человеческие ресурсы признаются ключевым ресурсом производственно-хозяйственной деятельности; ориентация управления человеческими ресурсами на стратегию развития предприятия; принцип самоуправления и демократизации, принцип развития персонал и др.

2. Анализ и оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО «Фобизнес Про»

2.1 Характеристика деятельности организации ООО «Фобизнес Про»

ООО «Фобизнес Про» (Москва; ИНН 7724776344) зарегистрировано 2 февраля 2011 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы 46 по г. Москве.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2016 года - 10000 руб. Тип собственности ООО «Фобизнес Про» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Фобизнес Про» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «Фобизнес Про»: разработка компьютерного программного обеспечения (62.01), деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий (62.02), деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая (62.09).

Адрес: 115478, Москва, шоссе Каширское, д. 24, оф. 33.

Компания ООО «Фобизнес Про» была основана в 2011 году как франчайзинговое направление фирмы 1С. «Фобизнес Про» - является официальный партнер фирмы 1С, а так же принимает участие в проекте 1С:Центр ERP ( статус Кандидат в 1С:Центр ERP).

В настоящее время компания предоставляет полный комплекс услуг по автоматизации управления любым бизнесом на основе продуктов, разрабатываемых и поставляемых фирмой «1С».

Программные продукты фирмы 1С – это сложноорганизованные программы, для установки и настройки которых требуется немалый опыт и соответствующее образование. Чтобы получить максимальную выгоду от использования ПП 1С, недостаточно просто купить программу. Нужно также производить настройку, обслуживание, обновление программы, что обычно довольно сложно сделать неквалифицированным работникам. Поэтому ООО «Фобизнес Про» предлагает широкий спектр услуг, связанных с настройкой и обеспечением нормального функционирования программ 1С.

Услуги «Фобизнес Про» включают: поставку, установку, внедрение и обновление программных продуктов 1С, комплексную автоматизацию предприятий на базе 1C, дистанционное сопровождение 1С и комплексное обслуживание пользователей и программ 1С.

К принципам управления компании ООО «Фобизнес Про» относят следующие:

1. Каждый клиент компании должен получить максимум внимания, заботы и понимания.

2. Каждое решение клиента о покупке услуг компании должно полностью удовлетворять его по функционалу и потребностям.

3. Каждый сотрудник компании должен быть нацелен на закрытие сделки сейчас. Завтра будет новый клиент.

4. Наша цель: довольный клиент, оплачивающий услуги компании.

5. Повторное обращение в компанию и позитивные рекомендации клиентов – лучшая оценка работы команды ООО «Фобизнес Про».

За годы деятельности компанией выполнены множество различных проектов, например:

- автоматизация системы бюджетирования и бюджетного контроля на базе 1С: Бухгалтерия 8.2 и интеграция с Oracle Hyperion Playning для ЗАО «Российская Телефонная Компания» (дочка ОАО «МТС»);

- внедрение управленческого учета и отчетности по стандартам IFRS для головной организации на базе 1С: Управление производственным предприятием 8 для ООО «Автоматические двери Тормакс»;

проектирование и реализация платежного календаря на базе 1С: - Управление производственным предприятием 8 для ООО «Нобель Ойл»;

- реализация блока «Казначейство. Планирование и получение фактических данных по БДДС на базе 1С: Управление производственным предприятием 8» для ООО «Теплоэнергоремонт-Москва»;

- для Группы «ИФД КапиталЪ» внедрение модуля «Управление недвижимостью» на программном продукте «1С: Бухгалтерия 2.0»;

- «Учет проектов» на базе «1С: Управление производственным предприятие 8».

ООО «Фобизнес Про» работает с большим количеством клиентов в нескольких сегментах: крупные корпорации; предприятия малого и среднего бизнеса; органы государственного управления.

Проанализируем особенности организации деятельности ООО «Фобизнес Про» – построения организационной структуры управления предприятием. Сложившаяся организационная структура исследуемого предприятия представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Финансово-экономическое управление

Коммерческое управление

Главный инженер по автоматизации

Планово-экономический отдел

Отдел

кадров

Отдел проектной документации

Отдел автоматизации

Отдел программных разработок

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Фобизнес Про»

Все вопросы по управлению Обществом находятся в компетенции Генерального директора, который соединяет и контролирует все функциональную активность компании и все процессы, связанные с ней.

Таким образом, представленная структура предприятия имеет ярко выраженную функциональную структуру управления. Здесь наблюдается управление с разделением на структурные элементы по функциональному признаку. В целом можно отметить, что организационная структура в полной мере отражает специфику функционирования компании и способствует развитию основных бизнес-процессов.

Основные технико-экономические показатели деятельности компании представлены в таблице 2.1.

Как видно из таблицы, с точки зрения значения показателя фондоотдача, эффективность использования основных производственных фондов выросла, в частности значение коэффициента увеличилось с 1,83 до 1,98 руб./руб. Данная тенденция объясняется как ростом выручки от реализации за анализируемый период, так и некоторым снижением стоимости основных средств.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Фобизнес Про», 2014-2016 гг.

Наименование показателей	Значение показателей			Темп роста, %
Наименование показателей	2014	2015	2016	2015 / 2014	2016 / 2014
Основные средства, тыс. руб.	117824	109564	111564	92,99	94,69
Выручка, тыс. руб.	216115	209887	220554	97,12	102,05
Чистая прибыль, тыс. руб.	9394	1115	5775	11,87	61,48
Фондоотдача, руб./руб.	1,83	1,92	1,98	104,44	107,78
Фондоемкость, руб./руб.	0,55	0,52	0,51	95,75	92,78
Рентабельность основных средств, %	7,97	1,02	5,18	12,76	64,92

В тоже время, наиболее информативный показатель фондорентабельность (или рентабельность основных фондов) наоборот сократился, так если в 2014 году его величина достигала 7,97%, то по результатам 2016 года – 5,18%. Причина снижения показателей рентабельности в 2015 и 2016 гг. – это сокращение чистой прибыли компании, в то время как стоимость основных фондов изменилась незначительно.

Следующим этапом является расчет показателей рентабельности (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Оценка эффективности функционирования ООО «Фобизнес Про» за 2014-2016 гг.

Наименование показателей	Значение показателей
Наименование показателей	2014	2015	2016
Чистая прибыль, тыс. руб.	9394	1115	5775
Полная себестоимость, тыс. руб.	202030	205672	212287
Выручка, тыс. руб.	216115	209887	220554
Прибыль от продаж, тыс. руб.	14085	4215	8267
Активы, тыс. руб.	158911	161723	156432
Собственный капитал, тыс. руб.	24117	28745	29154
Рентабельность активов, %	5,91	0,69	3,69
Рентабельность собственного капитала, %	38,95	3,88	19,81
Рентабельность продукции, %	6,97	2,05	3,89
Рентабельность продаж, %	6,52	2,01	3,75

Как видно из таблицы, наиболее эффективно активы компании и собственный капитал использовался в 2014 году, рентабельность активов составила 5,91%, а рентабельность собственного капитала – 38,95%, по результатам 2015 года значение показателей снизилось до 3,69% и 19,81% соответственно. Аналогичная динамика наблюдается и по показателям рентабельности продаж и рентабельности продукции. Так, рентабельность продукции снизилась с 6,97 до 3,89%, а рентабельность продаж с 6,52 до 3,75%.

Таким образом, оценка эффективности деятельности ООО «Фобизнес Про» выявила, что наиболее эффективно компания функционировала в 2014 году, а в динамике наблюдается снижение показателей деятельности: чистой прибыли, коэффициентов рентабельности.

2.2 Анализ кадрового потенциала и системы управления человеческими ресурсами организации

Система управления персоналом ООО «Фобизнес Про» основана на следующих принципах:

- соответствие принципов деятельности общей стратегии и миссии компании;

- повышение эффективности организационно-трудовой политики;

- разработка методов повышения результативности сотрудников.

Основные функции по управлению персоналом предприятия, представлены на рисунке 2.2.

Функции по управлению персоналом

социально-психологическая диагностика персонала

разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом

разработка локальных нормативных актов, регулирующих деятельность предприятия

надзор за соблюдением требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда

регулирование правовых вопросов трудовых отношений

Рис. 2.2. Основные функции по управлению персоналом

Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «Фобизнес Про» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Этапы механизма управления персоналом в «Фобизнес Про»

	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала
Этап 2	отбор, прием персонала
Этап 3	деловая оценка персонала
Этап 4	управление деловой карьерой
Этап 5	служебно-профессиональное продвижение
Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 8	высвобождение персонала

Наиболее часто используемым методом найма персонала в ООО «Фобизнес Про» является поиск персонала через кадровые агентства. Предприятие имеет заключенные договора на поиск персонала с агентствами г. Москвы. Правила и политика оформления приема на работу в ООО «Фобизнес Про» – главной целью процедуры оформления новых работников является соблюдение требований трудового законодательства Российской Федерации. Процедура оформления трудовых отношений включает следующие мероприятия:

- проверка документов, необходимых при приеме на работу;

- заключение трудового договора;

- оформление требуемых унифицированных форм по учету кадров;

- направление работника для прохождения общей адаптации.

Система стимулирования персонала на предприятии подразделяется на материальную и нематериальную. Так как материальная мотивация – один из действенных способов стимулирования деятельности работников, в компании придают большое значение дополнительным видам мотивации сотрудников.

Целью стимулирования и мотивации персонала в организации является повышение заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. При анализе использования приемов мотивации можно констатировать, что в качестве основных стимулов в организации выступают заработная плата и премиальные надбавки по результатам работы.

Для оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами организации необходимо, прежде всего, охарактеризовать человеческий капитал данной организации, для этого проанализируем ряд показателей: состав, структуру и динамику кадров, движение персонала, уровень текучести, возрастного и образовательного состава кадров и др.

Проведем анализ состава и динамики кадров, данные анализа представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура персонала ООО «Фобизнес Про» по категориям за 2014-2016 гг.

Категория персонала	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Категория персонала	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 / 2014	2016 / 2015	2016 / 2014
Руководители	6	7	8	5,13	5,34	5,84	116,67	114,29	133,33
Специалисты	20	22	23	17,09	16,79	16,79	110	104,55	115
Производственный персонал (менеджеры)	91	102	106	77,78	77,86	77,37	112,09	103,92	116,48
Всего:	117	131	137	100	100	100	111,97	104,58	117,09

К основному производственному персоналу в ООО «Фобизнес Про» относятся менеджеры. Таким образом, можно сделать вывод, что преобладание основного производственного персонала в общей численности (77,37% в 2016 г.) обусловлено спецификой деятельности организации (предоставление услуг автоматизации бизнеса на основе 1С). В целом динамика численности каждой категории персонала является положительной.

В динамике численность работников организации изменилась незначительно, темп роста составил 17,09% за период 2014-2016 гг. Так, в динамике возросла численность руководителей на 2 чел., и специалистов на 3 человека в 2016 г. Численность производственного персонала в динамике возросла на 15 чел. или на 16,48%. Снижение численности в основном происходило по причинам ухода сотрудников на пенсию (либо по другим причинам, предусмотренным законам) и по собственному желанию.

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «Фобизнес Про» по стажу, данные представим в таблице 2.5.

Как видно из таблицы 2.5, в организации достаточно устоявшийся коллектив, так, в 2016 г. стаж от 1 до 5 лет имеют 78 сотрудников, их удельный вес составляет 56,93%; стаж 5-10 лет имеют 23 сотрудника (удельный вес 16,79%), количество сотрудников со стажем до 6 месяцев 10 чел. или 7,3%; стаж работы в данной организации от 6 месяцев до 1 года имеют 14 сотрудников (или 10,22%). Стаж работы более 10 лет имеют 12 чел. или 8,76%.

Таблица 2.5

Структура персонала ООО «Фобизнес Про» по стажу, 2014-2016 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 / 2014	2016 / 2015	2016 / 2014
до 6 месяцев	9	8	10	7,69	6,11	7,30	88,89	125,00	111,11
от 6 месяцев до 1 года	11	12	14	9,40	9,16	10,22	109,09	116,67	127,27
1-2 года	21	25	23	17,95	19,08	16,79	119,05	92	109,52
2-5 лет	45	54	55	38,46	41,22	40,15	120	101,85	122,22
5-10 лет	19	21	23	16,24	16,03	16,79	110,53	109,52	121,05
более 10 лет	12	11	12	10,26	8,40	8,76	91,67	109,09	100
Всего:	117	131	137	100	100	100	111,97	104,58	117,09

Проанализируем далее возрастную структуру персонала ООО «Фобизнес Про», данные представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Возрастная структура персонала ООО «Фобизнес Про», 2014-2016 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 / 2014	2016 / 2015	2016 / 2014
20-25 лет	48	54	56	41,03	41,22	40,88	112,50	103,70	116,67
25-30 лет	41	45	48	35,04	34,35	35,04	109,76	106,67	117,07
30-35 лет	10	14	12	8,55	10,69	8,76	140	85,71	120
35-40 лет	12	11	13	10,26	8,40	9,49	91,67	118,18	108,33
40-50 лет	4	5	6	3,42	3,82	4,38	125	1200	150
более 50 лет	2	2	2	1,71	1,53	1,46	100	100	100
Всего:	117	131	137	100,	100	100	111,97	104,58	117,09

Возраст, соответствующий достаточно высокой трудовой активности человека - 20-40 лет. В 2016 г. в структуре персонала организации сотрудники от 20 до 40 лет составляют 129 чел. или 94,16%, как видно из таблицы 2.6.

Таким образом, видно, что персонал ООО «Фобизнес Про» молодой и имеет большой потенциал к росту в рамках данной организации.

В рамках диагностики системы управления персоналом далее необходимо рассмотреть образовательную структуру персонала в динамике за 2014-2016 гг. Анализ структуры персонала ООО «Фобизнес Про» по образованию представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Образовательная структура персонала ООО «Фобизнес Про», 2014-2016 гг.

Показатели (вид образования)	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели (вид образования)	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 / 2014	2016 / 2015	2016 / 2014
Среднее	9	8	9	7,69	6,11	6,57	88,89	112,50	100
Среднее специальное	11	11	12	9,40	8,40	8,76	100	109,09	109,09
Неоконченное высшее	43	51	49	36,75	38,93	35,77	118,60	96,08	113,95
Высшее	54	61	67	46,15	46,56	48,91	112,96	109,84	124,07
Всего:	117	131	137	100	100	100	111,97	104,58	117,09

Таким образом, из данных таблицы 2.7 видно, что большинство сотрудников предприятия имеют высшее образование (67 чел. или 48,91% в 2016 г.). Также большой удельный вес сотрудников с неоконченным высшим образованием (49 чел. или 35,77% в 2016 г.). Так, количество работников с высшим образованием в динамике увеличилось на 13 чел. или на 24,07%. В настоящее время практически все руководители и значительная часть специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование - т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации.

Особое значение в рамках проводимого исследования имеет анализ движения персонала предприятия, представленный в таблице 2.8.

В динамике наблюдается значительный рост показателя коэффициента текучести кадров в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 18 %, с 20,16% до 23,88%, а за весь период на 26% (с 20,16% до 30,22%). Своего минимального значения показатель достигал в 2014 году – 20,16%. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 3 до 5 %.

Таблица 2.8

Показатели движения персонала ООО «Фобизнес Про» за 2014-2016 гг.

Показатели	Значение показателей			Темп роста, %
Показатели	2014	2015	2016	2015 / 2014	2016 / 2014
Численность работников на начало года, чел.	117	131	137	111,97	117,09
Принято работников - всего	40	50	59	122,22	135,56
Выбыло работников - всего	26	41	45	148,39	161,29
в том числе:
по собственному желанию	25	32	42	143,33	166,67
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	0,00	0,00
по производственной или общегосударственной потребности	0	0	0	0,00	0,00
Численность работников на конец года, чел.	131	137	141	103,32	107,38
Численность среднесписочная	124	134	139	108,06	112,10
Коэффициенты:
Оборота по приему	32,26	37,31	42,45	115,67	113,76
Оборота по выбытию	20,97	30,60	32,37	145,92	105,81
Текучести кадров	20,16	23,88	30,22	118,45	126,53

Наглядно коэффициенты движения персонала ООО «Фобизнес Про» за 2014-2016 гг. отражены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Коэффициенты движения персонала ООО «Фобизнес Про» за 2014-2016 гг.

Следовательно, как видно из расчетов, коэффициент текучести кадров ООО «Фобизнес Про» очень высок, к тому же в динамике только увеличивается, что в свою очередь может привести к снижению производительности труда, увеличению нагрузок на оставшихся сотрудников ООО «Фобизнес Про», ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Рассчитаем экономический ущерб от текучести кадров в ООО «Фобизнес Про» в 2016 году.

Количество работников, уволившихся по причинам текучести, на исследуемом предприятии в 2016 году составило 45 человек. По данным начальника отдела кадров, который занимается подбором кадров, среднее время заполнения вакансии – 45 дней (Двак.). Средние затраты, связанные с наймом нового работника составляют 50 000 рублей, в том числе затраты на публикацию объявлений в специализированных изданиях, а также время, потраченное менеджером по персоналу на поиск сотрудника. Затраты, связанные с обучением и переобучением новых сотрудников, исходя из стоимости обучения, в сумме на одного работающего составляют 13 000 рублей. Количество принятых людей в течение года на замену уволившихся по причинам текучести – 59 человек.

В силу того, что годовая производительность труда на одного сотрудника в 2016 году составила 1 610 тыс. руб./чел, и согласно производственному календарю в 2016 г. было 246 рабочих дней, дневная производительность одного сотрудника ООО «Фобизнес Про» составила 6 544,72 рублей (1 610 000 / 246 = 6544,72), следовательно, ущерб от текучести кадров в 2016 г. составил:

6 544,72 * 59 * 45 = 17 376 231,6 рублей.

Кроме того, по данным специалистов, производительность труда снижается у увольняющихся работников – в среднем на 15% в течение последних 10 дней работы, у вновь принятых – в среднем на 10% в течение первых 15 дней работы. Следовательно, в сумме снижение производительности труда составит:

- у увольняющихся сотрудников:

45 * 6 544,72 * 10 * 0,15 = 441 768,6 рублей.

- у вновь принятых сотрудников

59 * 6 544,72 * 15 * 0,10 = 579 207,72 рублей.

Дополнительные затраты, связанные с наймом и обучением:

59 * 50 000 + 59 * 13 000 = 2 950 000 + 767 000 = 3 717 000 рублей.

Поэтому общая величина ущерба от текучести кадров составит:

17 376 231,6 + 441 768,6 + 579 207,72 + 3 717 000 = 22 114 207,92 рублей.

Полученные данные сигнализируют о серьезных проблемах в анализируемой организации. Причиной высокой текучести персонала является неэффективная система заработной платы: из-за неудовлетворенностью оплатой труда в организации сотрудники увольняются вскоре после испытательного срока.

Представим выявленные в процессе анализа проблемы в трудовом коллективе и причины их возникновения и возможные пути их решения для ООО «Фобизнес Про» (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Выявленные проблемы и возможные пути их решения (согласно наблюдениям в трудовом коллективе ООО «Фобизнес Про»)

Подсистема организации	Род проблем	Пути устранения
Социально-экономическая подсистема	Недовольство уровнем оплаты труда	Пересмотр системы вознаграждения сотрудников
Административно-управленческая подсистема	Неудовлетворенность общим состоянием дел на предприятии	Обеспечение прозрачности для сотрудников поставленных целей организации и достигнутых результатов, определение роли сотрудников в процессе достижения целей
Административно-управленческая подсистема	Неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством	Проведение глубинной диагностики причин возникновения конфликтов сотрудников организации с руководством

В итоге можно сказать, что на предприятии не подходят системно к вопросам управления человеческими ресурсами. Создавая организационные условия, руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций.

Выводы по главе 2.

Объект практического исследования - ООО «Фобизнес Про» – франчайзинговое направление фирмы 1С. Предоставляет услуги по автоматизации управления любым бизнесом на основе продуктов, разрабатываемых и поставляемых фирмой «1С».

В целом компания является прибыльной, в динамике наблюдается рост объемов реализации. В организации очень высокий коэффициент текучести кадров (30,22% в 2016 г.), к тому же в динамике только увеличивается, что может привести к снижению производительности труда, увеличению нагрузок на оставшихся сотрудников ООО «Фобизнес Про», ухудшению социально-психологического климата в коллективе. Общая величина ущерба от текучести кадров составляет в 2016 г. 22 114 207,92 рублей.

Анализ проблем в менеджменте человеческих ресурсов в компании позволило определить слабые стороны в деятельности ООО «Фобизнес Про». Их можно разбить на два блока:

- мотивация и стимулирование персонала;

- высокая текучесть персонала.

В ходе проведенного анализа было выявлено, что главной проблемой организации, вызывающей конфликты, является неэффективная система мотивации труда.

3. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов ООО «Фобизнес Про»

3.1 Определение приоритетов менеджмента человеческих ресурсов и мероприятия по их совершенствованию

В целях повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Фобизнес Про» рекомендуется разработать конкурентный социальный пакет. К конкурентному социальному пакету относится все то, что компания-работодатель добавляет к зарплате по собственному желанию помимо того, к чему его обязывает государство. Учитывая результаты исследования, можно предложить следующий вариант конкурентного социального пакета для сотрудников ООО «Фобизнес Про»:

- оплата занятий сотрудников в спортзалах;

- расширенная медицинская страховка.

Проблемы с текучестью кадров свидетельствуют о том, что в организации не налажена система трудовой адаптации «новичков». Система адаптации персонала существует формально, поскольку отсутствует выделение непосредственно данной функции управления, она входит в состав функции обучения, на которую тратится тоже очень малое количество времени. Процесс проведения адаптация новых сотрудников сводится только к представлению сотрудника коллективу, непосредственному начальству, а дальнейшая «судьба» сотрудника абсолютно не интересует компанию, как он себя чувствует, ужился - не ужился, нравится ему - не нравится новая работа, коллектив, все ли ему понятно – эти вопросы не рассматриваются ни службой кадров, ни тем более начальством.

У сотрудников в процессе адаптации отсутствует достаточная информация о предстоящей работе, о своих должностных обязанностях в период адаптации. После прохождения адаптационного периода сотрудники отмечали слабую ориентацию в целях и задачах ООО «Фобизнес Про», у них нет понимания специфики ее деятельности.

Новичок должен иметь ясное представление об организации, в которой ему посчастливилось трудиться, ее корпоративной культуре. Но, на первом месте, знания своих обязанностей и результатов, которые он должен получить. Если сделать процесс адаптации стихийным, то результатом может стать увольнение новичка. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на его поиск и отбор, могут оказаться выброшенными на ветер.

Правильно налаженный процесс адаптации персонала помогает преодолеть новичкам неуверенность в отношениях с коллегами и руководством, поддерживать хороший климат в коллективе, минимизировать текучку персонала.

3. Конфликты между «новичками» и опытными сотрудниками в период адаптации.

Целью разработки проекта является совершенствование методов и системы трудовой адаптации для улучшения текущей ситуации в ООО «Фобизнес Про». Перечень проектных предложений:

1. Введение в период адаптации различных методов для разных категорий сотрудников, например, «метод тени», «метод друга», что решает проблему отсутствия помощи в адаптационный период, а также системы наставничества.

Для менеджеров по продажам подойдет «метод друга» (от англ. buddy – друг, приятель). Это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов.

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – адаптация через личное общение с коллегой. Этот метод позволяет предоставлять друг другу объективную и честную обратную связь, поддержку в выполнении целей и задач и в освоении новых навыков. Основное достоинство – отсутствие иерархии между новичком и ментором. Кроме того, в первые недели работы новичка «buddying» способен существенно снизить стресс и повысить уверенность сотрудника. Основной недостаток – риск перехода с деловых отношений на «приятельские», возникновение «утаивания и покрывательства».

Для менеджеров службы доставки подойдет метод «тени» (от англ. Job Shadowing) – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником».

В настоящее время наставничество пользуется большой популярностью среди управленческих методов повышения эффективности трудовой адаптации персонала. Наставничество осуществляется путем передачи необходимых знаний, умений и навыков от более опытного поколения работников предприятия к молодым работникам. Основной принцип наставничества: каждый молодой работник, впервые поступивший на работу, закрепляется на определенный срок за опытным работником, имеющим высокий уровень профессионального мастерства.

В соответствии с вышеназванными положениями предлагается внедрить «Положение об адаптации сотрудников», которое утверждается приказом Генерального директора. Наставничество в организации будет осуществляться на основании разработанного Положения. Наставник подбирается из числа наиболее профессионально подготовленных работников организации, имеющих стаж работы в организации не менее трех лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года.

Таким образом, в целях совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в компании ООО «Фобизнес Про» определены цели, задачи, а также разработаны мероприятия: конкурентный социальный пакет для сотрудников ООО «Фобизнес Про»: оплата занятий сотрудников в спортзалах; расширенная медицинская страховка; повышение эффективности трудовой адаптации новичков.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Проведем расчет по каждому предложенному мероприятию.

Эффективность работы персонала – одна из главных составляющих успеха любой компании, поэтому грамотный руководитель стремится не только мотивировать своих сотрудников, но и создавать максимально комфортные условия для их самореализации. К сожалению, ритм современной жизни и степень занятости практически не оставляют времени на полноценные занятия спортом и заботу о своём здоровье. Всё это может привести к снижению психологической и физической устойчивости персонала к нагрузкам и стрессовым ситуациям. В результате страдают не только сотрудники, но и корпоративный имидж организации. Занятия фитнесом – отличный способ минимизировать проблему. Корпоративный фитнес всё чаще становится частью внутренней культуры компании, в целях заботы о здоровье персонала руководители уделяют серьёзное внимание специальным спортивным программам. Корпоративные занятия фитнесом по праву считаются выгодной инвестицией в развитие компании. Они повышают работоспособность и заряжают энергией в утренние часы, помогают расслабиться и избавиться от стресса после работы. Корпоративный фитнес для сотрудников – это ещё и возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Средняя цена клубной корпоративной карты в фитнес-клубах (годовой абонемент) составляет 20000-25000 руб. Для ООО «Фобизнес Про» предлагается приобрести годовые абонементы для сотрудников в сети Alex fitness по цене 18 200 руб. В настоящее время в ООО «Фобизнес Про» работает 137 человек, на год количество абонементов составит 2 493 400 руб. (18 200 *137). Сумма затрат представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Сумма затрат на годовое посещение сотрудниками спортзала Alex fitness

Затраты	Стоимость затрат, в месяц	Стоимость затрат, в год
Стоимость абонемента в спортзал	18 200 руб.	2 493 400 руб.

Выгода корпоративного фитнеса:

- улучшаются взаимоотношения между сотрудниками;

- команда становится сплоченной, а значит более эффективной;

- уменьшается процент отгулов и больничных - увеличивается выработка;

- растет лояльность сотрудников;

- компания выглядит привлекательнее в глазах соискателей.

Расширенная страховка предусматривает дополнительные к базовому пакету услуги, среди которых:

- частичная или полная компенсация затрат на проведение срочных операций;

- прием различных специалистов в конкретном населенном пункте;

- бесплатное пребывание в санатории 1 раз год;

- прохождение курса массажа в специализированных центрах.

По состоянию на 2017 год стоимость подобного полиса ДМС в различных страховых компаниях от 17 тыс.руб.

В таблице 3.2 представлены примерные тарифы оформления полисов ДМС в ведущих страховых компаниях по состоянию на 2017 г.

Таблица 3.2

Стоимость полисов ДМС в ведущих страховых компаниях, 2017 г.

Компания	Тарифы ДМС
«Ингосстрах»	- Базовый полис - от 37 000 рублей - Стандарт – от 48 000 рублей - Оптимал – от 59 900 рублей - Премиум – от 64 700 рублей - Платинум – от 71 700 рублей
«Росгосстрах»	Стоимость стандартного полиса колеблется в пределах 8 500 – 33 000 рублей в зависимости от набора услуг. Специальные предложения обойдутся дороже.
«РЕСО Гарантия»	Предлагает программу «Доктор РЕСО» по ценам от 34 300 до 55 400 рублей в зависимости от включения различных опций.

Предлагается приобрести для сотрудников полис ДМС в компании «Ингосстрах» по тарифу «Базовый» стоимостью 37000 рублей. Для ООО «Фобизнес Про» стоимость полисов составит: 137 чел.*37000 = 5069000 руб. Сумма затрат представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Сумма затрат на расширенную медицинскую страховку (компания «Ингосстрах» по тарифу Оптимал)

Затраты	Стоимость затрат, в месяц	Стоимость затрат, в год
Стоимость полиса ДМС	37000 руб.	5 069 900 руб.

Затрат на разработку «Положения об адаптации сотрудников», которое регламентирует процессы наставничества и адаптации ООО «Фобизнес Про» организация не понесет, так как это входит в обязанности сотрудников отдела кадров.

Для того чтобы оценить эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов, необходимо подсчитать затраты для реализации всех мероприятий. Некоторые их этих мероприятий будут иметь оценку в денежном выражении, другие же уже входят в круг обязанностей сотрудников и вложений денежных средств не требуют. Затраты на мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «Фобизнес Про»

Наименование мероприятия	Необходимый объем финансирования, руб.
Стоимость абонемента в спортзал	2 493 400
Стоимость полиса ДМС	5 069 900
Итого затрат	7 563 300

Таким образом, общая стоимость внедрения составит 7 563,3 тыс.руб. (корпоративный фитнес, расширенная медицинская страховка).

Практика показывает, что комплексный подход к организации ключевых бизнес-процессов на предприятии (в частности, в нашем случае – по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов) позволяет повысить объемы реализации от 5 до 30%. За основу возьмем среднее значение показателей.

Выручка ООО «Фобизнес Про» за 2016 год (до введения мероприятия) составила 104556 рублей. Предположим, что внедрение данных мероприятий повысит выручку компании на 20%, что составит 20 911,2 тыс.руб. Планируемый размер выручки составит 125 467,2 тыс.руб. При этом расходы на внедрение будут составлять 7 563,3 тыс.руб.

Следовательно экономический эффект составит

20 911,2 тыс.руб. – 7 563,3 тыс.руб. = 13 347,9 тыс. руб.

Рассчитаем общую эффективность внедрения предложенных мероприятий, по формуле:

К эф. = Р / З

К эф. = 20 911,2 / 7 563,3 = 2,76 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что каждый рубль, потраченный на совершенствование менеджмента человеческих ресурсов, принесет ООО «Фобизнес Про» 2,76 рубля прибыли. Следовательно, можно сделать вывод о том, что реализация мероприятий экономически целесообразна.

Выводы по главе 3.

В целях совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в компании ООО «Фобизнес Про» определены цели, задачи, а также разработаны следующие мероприятия: конкурентный социальный пакет для сотрудников ООО «Фобизнес Про»: оплата занятий сотрудников в спортзалах (корпоративный фитнес в спортклубе Alex fitness); расширенная медицинская страховка (компания «Ингосстрах» по тарифу Оптимал); повышение эффективности трудовой адаптации новичков.

Были проведены расчеты для определения социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Общая стоимость внедрения составит 7 563,3 тыс.руб. Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий оставит 13 347,9 тыс.руб., а коэффициент экономической эффективности (Кэф.) равен 2,76 руб., то есть, что каждый рубль, потраченный на совершенствование менеджмента человеческих ресурсов, принесет ООО «Фобизнес Про» 2,76 рубля прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов – это целенаправленная деятельность руководства и специализированных подразделений системы управления персоналом организации, направленная на формирование стратегии кадровой политики, с учетом комплекса принципов управления персоналом, характерных для данной организации.

- мотивация и стимулирование персонала;

- высокая текучесть персонала.

Следовательно, предлагаемый комплекс мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов будет значительно способствовать улучшению трудовой деятельности и стабильности коллектива, а также получением предприятием дополнительной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 680с.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. - М.: Проспект, 2015. - 688с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишерз, 2017. - 150с.
Дуракова И.Б. Волкова Л.П., Талтынов С.М. Управление персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2016. - 569c.
Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учеб.-практ. пособие. - М.: Проспект, 2013. - 64c.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336с.
Зельман М. Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами // Коммерческий директор. - 2016. - №6. - С. 10-24.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2017. - 704с.
Кобец Е.А., Семенченко И.В. Влияние качества трудовых ресурсов на конкурентоспособность предприятия // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 4 (60). - С. 290-293.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2017. - 332с.
Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник. - М.: Юрайт, 2016. - 528с.
Лукашевич В., Короткова Е. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 498с.
Майорова М.И. Моделирование систем управления персоналом // Человек и общество. - 2017. - № 2 (3). - С. 33-35.
Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 492с.
Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2015. - 444с.
Одегов Ю.Г., Руденко В.Г. Экономика труда. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2017. - 432с.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. - 513с.
Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. - М.: КноРус, 2017. - 256с.
Суслов Г.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 154с.
Храмова Т.М., Ходенкова О.П., Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А. Управление персоналом организации. Технологии управления развитием персонала. Учебник. - М.: Инфра-М, 2016. - 160с.
Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография. - М.: Инфра-М, 2016. - 292с.
Шаховская Л., Морозова И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. - 148с.
Щипанова Д.Г., Мелкумова М.В. Экономика труда: Учебник. - М.: РИОР, 2015. - 336с.
Экономика и социология труда. Теория и практика. Учебник / под ред. В.М. Масловой. - М.: Юрайт, 2017. - 540с.

Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. – С. 26. ↑
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 18. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2017. – С. 62. ↑
Шаховская Л., Морозова И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. – С. 58. ↑
Храмова Т.М., Ходенкова О.П., Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А. Управление персоналом организации. Технологии управления развитием персонала. Учебник. М.: Инфра-М, 2016. – С. 86. ↑
Шаховская Л., Морозова И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. М.: КноРус, 2017. – С. 66. ↑
Зельман М. Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами // Коммерческий директор. - 2016. - №6. - С. 12. ↑
Кобец Е.А., Семенченко И.В. Влияние качества трудовых ресурсов на конкурентоспособность предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 4 (60). С. 292. ↑
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. – С. 116. ↑
Щипанова Д.Г., Мелкумова М.В. Экономика труда: Учебник. - М.: РИОР, 2015. – С. 185. ↑
Одегов Ю.Г., Руденко В.Г. Экономика труда. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2017. С. 166. ↑
Экономика и социология труда. Теория и практика. Учебник / под ред. В.М. Масловой. М.: Юрайт, 2017. – С. 196. ↑
Суслов Г.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2016. – С. 91. ↑
Овчинникова А.С., Собуцкая А.А. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. - 2016. - № 8 (112). - С. 640. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишерз, 2017. – С. 66. ↑