Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Краткая характеристика организации и ее стратегии )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных факторов, который влияет на эффективность производства и уровень производительности труда являются кадры предприятия. Кадры предприятия - это важная и ценная часть производственных сил общества. В целом эффективность любого предприятия зависит от правильного использования, расстановки, а также квалификации работающих, что влияет на темпы прироста и объем вырабатываемой продукции. На доход организации влияет такой показатель, как производительность труда, который также связан с правильным использованием кадров на предприятии. Для этого предприятию необходимо осуществлять развитие кадрового состава и формировать эффективный менеджмент человеческих ресурсов.

Каждый человек при выполнении работы исполняет свои обязанности не в одиночку (в большинстве случаев), а в окружении людей, и активно взаимодействует с ними. Работник, отдельный человек является не только исполнителем роли в организации, но и членом некоторой группы, в рамках которой он выполняет свою работу. Однако и группа со своей стороны оказывает значительное влияние на поведение отдельно взятого работника. В свою очередь поведение человека как работника в организации, а также его действия непосредственно вносят тот или иной вклад в жизнедеятельность группы.

Цель работы – разработать систему менеджмента человеческих ресурсов в организации на примере ООО «ГРАДИЕНТ» (г. Москва).

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

– рассмотреть понятие менеджмента человеческих ресурсов;

– определить элементы менеджмента человеческих ресурсов в организациях;

– привести характеристику организации и ее стратегии;

– провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов;

– выявить проблемы в системе менеджмента человеческих ресурсов в ООО «ГРАДИЕНТ».

Объектом курсовой работы являются человеческие ресурсы.

Предметом курсовой работы являются особенности менеджмента человеческих ресурсов.

Структура работы включает введение, основную часть, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие менеджмента человеческих ресурсов

В научной литературе на сегодняшний день отсутствует единое определение «менеджмента человеческих ресурсов». Так, по мнению В.Р. Веснина, под менеджментом человеческих ресурсов понимается часть стратегии предприятия и представляет из себя набор методов, средств и способов по управлению кадрами, причем должны учитываться потребности организации, ее цели и задачи.

Как считает А.П. Егоршин, «менеджмент человеческих ресурсов – это часть кадрового планирования, причем кадровая политика – это результат этого планирования.

Определения понятия «менеджмент человеческих ресурсов», данные различными авторами, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения понятия «менеджмент человеческих ресурсов»

Автор

Определение

В.С. Половинко

Система теоретических знаний, идей, взглядов, принципов, отношений и организационно-практических мероприятий государственных органов и негосударственных организаций, направленных на установление целей, задач, характера этой политики, определение форм и методов кадровой работы [16, с.15]

В.Р. Веснин

Система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Цель: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных условий его деятельности [4, с.56]

А.Я. Кибанов

Генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка [9, с.14]

В.Н. Маслова

Система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив [12, с.8]

Таким образом, можно выделить несколько ключевых ее определений, однако у всех определений есть общие черты:

- управление человеческими ресурсами всегда является неким воплощением сути организации работы с персоналом;

- управление человеческими ресурсами организации должно быть тесно увязано с главной стратегией;

- управление человеческими ресурсами обязательно содержит в себе принципы, различные идеи, концепции в отношении работы с кадрами.

Управление человеческими ресурсами помогает повысить имидж и деловую репутацию фирмы, улучшает лояльность персонала, позволяет разрабатывать перспективы развития трудового потенциала и другие важные задачи [17, с.94].

В мировой практике для успешного управления трудовыми ресурсами считается, что нужно решить следующие задачи:

- составление первичных данных для анализа;

- оценка кадрового потенциала, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей;

- исследование штатной структуры организации, исследование и улучшение должностных позиций, определение многофункциональных обязанностей служащих и требований к специалистам;

- отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для всевозможных должностных позиций;

- кадровое комплектование организации, подбор и адаптация персонала;

- создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Сюда, кроме того, входит подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

- разрешение трудовых споров, управление дисциплинарными отношениями;

- ведение кадрового делопроизводства и документооборота согласно с установленными стереотипами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных;

- организация обучения и повышения квалификации сотрудников;

- составление благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, направленных на повышение моральной сплоченности и преданности персонала к компании;

- исследование системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь работникам в решении социально-бытовых вопросов;

- консультирование управляющих различных звеньев связанных с управления трудовыми ресурсами [10, с.256].

При формировании функциональной кадровой службы как единичного целого, при организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления кадрами, в той либо другой мере занятых работой с людьми – неотъемлемая часть проведения и организации самого такого анализа [3, с.60]. Только в таком случае вполне возможно комплексное решение не исключительно вопросов кадрового обеспечивания производства по добыче и переработке сырья, но и крупнейшей задачи кадровой службы в новых финансовых условиях – соединить цели становления с нуждами сотрудников, реализующих данные цели, также сбалансировать стратегию развития организации и занятых в ней кадров.

1.2 Элементы менеджмента человеческих ресурсов в организациях

Менеджмент человеческих ресурсов в организацииᅠ охватываетᅠ широкийᅠ спектрᅠ функцийᅠ отᅠ приемаᅠ доᅠ увольненияᅠ кадров:ᅠ

- наем,ᅠ отборᅠ иᅠ приемᅠ персонала;ᅠ

- деловаяᅠ оценкаᅠ персоналаᅠ приᅠ приеме,ᅠ аттестации,ᅠ подборе;ᅠ профориентацияᅠ иᅠ трудоваяᅠ адаптация;ᅠ

- мотивацияᅠ трудовойᅠ деятельностиᅠ персоналаᅠ иᅠ егоᅠ использования;

-ᅠ организацияᅠ трудаᅠ иᅠ соблюдениеᅠ этикиᅠ деловыхᅠ отношений;

-ᅠ управлениеᅠ конфликтамиᅠ иᅠ стрессами;ᅠ

- обеспечениеᅠ безопасностиᅠ персонала;ᅠ

- управлениеᅠ нововведениямиᅠ вᅠ кадровойᅠ работе [14, с.50].

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегический менеджмент человеческих ресурсов в организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании [2, с.303]. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период. Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Менеджмент человеческих ресурсов в организации – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции [11, с.181].

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов имеет следующие цели:

- создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании;

- управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников;

- важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях;

- планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании;

- развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками;

- разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений [1, с.90].

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала [11, с.182].

Существует несколько видов стратегического менеджмента человеческих ресурсов: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее.

Рассматривая стратегическое управление организацией как исходную предпосылку стратегического управления ее персоналом, следует определить их возможную взаимосвязь [20, с.179].

Предпринимательская стратегия характеризует компании, выполняют работы, связанные с высокими финансовыми рисками и небольшим объемом действий. Практикуется ресурсное выполнение практически всех потребностей клиента. Руководство компании сосредоточивает все усилия на быстрой реализации ближайших работ, не обращая особого внимания на необходимую проработку и планирование [10, с.24].

Менеджмент человеческих ресурсов предполагает поиск, отбор и привлечение сотрудников, являющихся новаторами и обладающих инициативой и хорошим уровнем контактности, которые готовы к риску и не боятся ответственности. В этом случае важно предотвратить текучесть персонала и обеспечить, чтобы основной состав команды не менялся. В стратегию управления человеческими ресурсами входят следующие компоненты:

- отбор и распределение персонала – поиск сотрудников, способных рисковать и довести до конца выполнение задачи;

- ведение вознаграждений и бонусов на основе внутренней конкуренции, беспристрастная оценка личного вклада сотрудника на основе результатов его труда;

- обеспечение неформального личного развития с ориентацией на наставника;

- подбор и оборудование рабочего места, которое соответствует интересам сотрудника [19, с.112].

Стратегия динамического роста относится к компаниям, которые предпочитают работу с минимальными рисками и уделяют внимание регулярному сопоставлению текущих задач и разработке основы для будущего развития. В таких компаниях политика, процессы и процедуры оформляются письменно в связи с их реальной необходимостью и требованиями строгого надзора и контроля, а также в качестве фундамента для развития организации [5, с.214].

Стратегия кадрового управления предполагает организационное закрепление всех работников, которые обязаны обладать способностью проявлять гибкость в постоянно изменяющихся условиях, уметь решать возникающие проблемы и работать на основе плотного сотрудничества и кооперации с другими отделами и специалистами. В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

- отбор и распределение персонала – поиск лояльных и гибких сотрудников, способных идти на риск;

- оценка труда должна быть основана на точно определенных критериях;

- обеспечение качественного роста и развития личности; планирование всех перемещений – учет существующих возможностей и различных форм продвижения по служебной лестнице [6, с.312].

Стратегия прибыльности характерна для компаний, которые сосредоточены на том, чтобы сохранить существующий на данный момент уровень дохода и прибыли. С этим связаны скромные размеры затрат – компания может даже прекратить прием новых сотрудников. В таких компаниях хорошо развита система управления и применяется широкая система правил и процедур [9, с.154].

Стратегия управления персоналом направлена на критерии эффективности и количества, обычно устанавливаются кратковременные сроки, а результаты достигаются при небольшом уровне риска. Организационное закрепление работников находится на низком уровне.

Стратегия круговорота, или циклическая стратегия характерна для тех ситуаций, когда главная задача руководства заключается в спасении компании. Руководители принимают меры для снижения расходов и сокращения штата для выживания в ближайший временной период и обеспечения стабильности на длительный период времени. Моральный климат в коллективе отличается общей угнетенностью и пессимизмом.

Таким образом, российская философия менеджмента человеческих ресурсов весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, коллективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

ГЛАВА 2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Градиент»

2.1 Краткая характеристика организации и ее стратегии

Компания ООО «ГРАДИЕНТ» представляет на российском рынке высокоэффективные и безопасные препараты для эстетической медицины и косметологии уже более 15 лет. Правильное понимание потребительского спроса предоставляет ООО «ГРАДИЕНТ» следующие возможности: прогнозировать их потребности; выявлять услуги, пользующиеся наибольшим спросом; улучшать взаимоотношения с потенциальными потребителями. Это положено в основу деятельности компании.

На рисунке 1 представим организационную структуру ООО «ГРАДИЕНТ».

Генеральный директор

Старший менеджер

Менеджер по рекламе

Менеджер по персоналу

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Бухгалтер-кассир

Менеджер

Врач-косметолог

Массажист

Курьер

Уборщица

Рис. 1. Организационная структура ООО «ГРАДИЕНТ»

Во главе ООО «ГРАДИЕНТ» стоит генеральный директор. Генеральный директор решает самостоятельно все вопросы деятельности компании, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность.

Анализ технико-экономических показателей деятельности компании ООО  «ГРАДИЕНТ» за 2017-2019 гг. представим в таблице 2.

Таблица 2

Анализ технико-экономических показателей деятельности

ООО  «ГРАДИЕНТ» за 2017-2019 гг.

Показатели

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Темпы прироста, 2019/2017, %

Выручка от реализации услуг, тыс. руб.

28771

92605

81457

+183,1

Себестоимость, тыс. руб.

26612

81837

71329

+168,0

Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.

2159

10768

10128

+369,1

Чистая прибыль, тыс. руб.

1457

7987

7223

+395,7

Рентабельность продаж, %

15,6

12,6

4,3

-72,4

Численность работников всего, чел.

24

27

30

+25,0

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

8812,8

9979,2

11700

+32,8

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.

30,6

30,8

32,5

+6,2

Выручка от реализации услуг ООО «ГРАДИЕНТ» за 2019 г. возросла на 183,1 % по сравнению с 2017 г., чистая прибыль возросла за 2019 г. на 395,7 % по сравнению с 2017 г., наблюдается рост численности работников предприятия, среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась за два года на 6,2 % и составила на конец 2019 г. 32,5 тыс. рублей.

Стадия жизненного цикла ООО «ГРАДИЕНТ» - рост, компания наращивает свои активы, прибыль растет, количество продаж увеличивается.

Задачи работы ООО «ГРАДИЕНТ»:

1. Становление компетенций – компетентный подъем работников и управленческой команды.

2. Подъем стоимости фирмы в долгосрочной перспективе: закрепление позиций на рынке, подъем стоимости бренда, подъем ресурсов и увеличение производительности их использования.

3. Преданность работников – совпадение своих ценностей и целей с ценностями и целями фирмы, доверие и удовлетворение от достижений.

Главнейшие основы компании:

1. Активность и совершенствование

2. Открытость и честность

3. Лидер – тот, кто умеет действовать в команде.

ООО «ГРАДИЕНТ» ежедневно ведет борьбу за привлечение новых покупателей и повышение клиентской базы. Организация применяет все возможные способы. Это удачное территориальное место месторасположение для вида деятельности, высокое качество реализуемой продукции, высочайшее технологическое оснащение. Слабым местом в сбытовой политике ООО «ГРАДИЕНТ» является почти полное отсутствие скидочной системы, вернее, она есть, но в конце календарного года все накопленные баллы сгорают.

Определение основных моментов успеха: высочайший уровень технологической оснащенности; имидж (деловая репутация) предприятия; ориентация на потребителя; территориальное расположение; высочайшее качество реализуемых услуг; надежные, проверенные поставщики.

Мощная позиция: большие объемы продаж; немалая доля рынка; устойчивый и увеличивающийся круг потребителей.

Слабая позиция: в нынешнее время для организации ООО «ГРАДИЕНТ» наибольшую опасность предполагает возможная текучесть кадров.

Превосходства конкурентов: брэндовые товары; интенсивная реклама; привлечённый длительным временем круг неизменных покупателей.

2.2 Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов

Динамика численности персонала компании представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «ГРАДИЕНТ»

за 2016-2019 гг.

Год

2016

2017

2018

2019

Численность персонала, чел

24

27

30

31

Динамика численности персонала компании положительна. Так, за 3 года количество сотрудников немного, но увеличилось. Возрастная структура работников компании проиллюстрирована на рисунке 2. Основной состав сотрудников представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет.

Рис.2. Структура численности персонала ООО «ГРАДИЕНТ» по возрасту

В компании работают 17 женщин и 14 мужчин. Таким образом, 55% сотрудников организации женщины и 45% - мужчины.

Сотрудники с незаконченным высшим образованием составляют 25,80 %, со средним специальным образованием 6,45 %, и с высшим 67,75 %.

Стаж работы персонала у 77 % - свыше 9 лет в компании.

Анализ текучести кадров (2017-2019 гг.) представлен в таблице 4.

Из данных таблицы 4 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2019 г. повышается и составил 16,7 %. Основной причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, что в большей степени связано с уходом на более высокооплачиваемую работу.

Таблица 4

Текучесть кадров в ООО «ГРАДИЕНТ» за 2017-2019 гг.

Год

2017

2018

2019

Среднесписочная численность сотрудников, чел.

24

27

30

Прибыло, чел.

6

7

5

Выбыло по причине неудовлетворенности системы мотивации кадров в организации, чел.

3

4

5

Коэффициент

текучести кадров

12,5 %

14,8 %

16,7 %

Систему управления персоналом в ООО «ГРАДИЕНТ» реализует менеджер по персоналу.

Таблица 5

Анализ источников найма персонала ООО «ГРАДИЕНТ» за 2019 г.

Принято по источникам наименования

Принято

Уволено

Затраты на наем

Кадровые агентства

2

-

90000

Объявления в интернете

1

-

20000

Объявления в газете

1

-

5000

Рекомендации знакомых

3

-

-

Итого:

7

5

115000

Как видно из таблицы 5, самый большой прирост персонала происходит за счёт использования услуг кадровых агентств и рекомендации знакомых.

В системе адаптации персонала ООО «ГРАДИЕНТ» имеются существенные недостатки:

- отсутствие программы адаптации для разных категорий персонала;

- отсутствие Положения об адаптации персонала;

- отсутствие закрепленных наставников;

- несовременная система адаптации персонала.

Основной метод обучения персонала в компании – тренинг. Наставничество как метод развития персонала в компании не применяется.

Кадровый резерв в компании не формируется, однако на бумаге прописаны индивидуальные планы развития, которые на практике (по факту) слабо реализованы. Индивидуальный план развития карьеры персонала ООО «ГРАДИЕНТ» разрабатывается с учетом потребностей, интересов, способностей, склонностей работника и направлен на обеспечение его профессионального развития и максимально полной самореализации. В таблице 6 представлен пример такого плана.

Таблица 6

План карьерного роста бухгалтера-кассира организации

ООО  «ГРАДИЕНТ»

№ п/п

ФИО

Год рождения

Должность, время ее занятия

Потенциал развития карьеры через

5 лет

7 лет

10 лет и более

1

Беляева Марина Ивановна

1980

Бухгалтер-кассир, 6 лет

Бухгалтер-кассир

Старший бухгалтер

Главный бухгалтер

Периодическая аттестация работников организации менеджером по персоналу не проводится, что является серьезным недостатком реализации системы управления персоналом в ООО «ГРАДИЕНТ».

Преимуществом работы в компании является достаточно развитая система материального стимулирования. Управляет системой непосредственно генеральный директор.

Работники отмечают при увольнении, что в основном уходят из-за отсутствия продвижения и карьерного роста (40% уволившихся за период 2017-2019 гг.). Кроме того, в компании слабо развита корпоративная культура, практически полностью отсутствует инструментарий для работы в области управления персоналом, который был бы закреплен документально.

2.3 Выявление проблем в системе менеджмента человеческих ресурсов

На деятельность ООО «ГРАДИЕНТ» оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. Начнем рассмотрение факторов внешней среды с проведения PEST-анализа (таблица 7).

Таблица 7

PEST-анализ организации ООО «ГРАДИЕНТ»

Группы факторов макросреды и конкретные факторы по каждой группе

Вес фактора

(от 0 до 1)

Оценка фактора в баллах

(от 1 до 5 баллов)

Взвешенная

оценка

(в баллах)

А

Б

В = А х Б

  1. Экономические в том числе:

0,35

5

1,75

Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления

0,03

5

0,15

Динамика курса рубля

0,04

4

0,16

Инфляция

0,02

4

0,08

Опасность экономической нестабильности

0,01

5

0,05

Наличие прямых конкурентов

0,1

4

0,4

Рост цен на сырье

0,04

5

0,2

Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов

0,04

4

0,16

Инвестиционный климат в отрасли

0,01

2

0,02

Коммуникации с внешней средой

0,02

3

0,06

Специфика продукта

0,03

5

0,15

  1. Политико-правовые в т.ч.:

0,15

3

0,45

Отсутствие поддержки со стороны государства

0,01

3

0,03

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

0,07

4

0,28

Несовершенная налоговая система

0,01

5

0,05

Устойчивость политической власти

0,01

3

0,03

Ввод ограничений на ввоз импортного оборудования и товаров

0,05

3

0,15

  1. Социальные и

культурные:

в т.ч.:

0,3

5

1,5

Стабильный и постоянно растущий круг потребителей

0,05

5

0,25

Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом

0,1

4

0,4

Отток квалифицированных специалистов

0,08

3

0,24

Влияние СМИ

0,03

4

0,12

Структура доходов и расходов населения

0,1

5

0,5

Бренд, репутация компании

0,02

4

0,08

Этнические и религиозные факторы

0,01

2

0,02

  1. Технико-технологические:

в т.ч.:

0,2

4

0,8

Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

0,1

3

0,3

Развитие конкурентных технологий

0,25

4

1,0

Финансирование исследований

0,2

4

0,8

Рост степень развития инноваций и технологий в сфере оздоровительных услуг

0,25

5

1,25

Законодательство по технологиям

0,3

2

0,6

Итого:

1,0

-

4,5 балла

По итогам PEST-анализа можно сделать заключение, что самыми большими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная перегрузка на организацию и возможность ее усиления, спад спроса в связи с кризисом, подорожание на сырье. Из числа преимуществ - это такие моменты как: рост степени развитости инноваций и технологий в сфере продукции, устойчивый и непрерывно увеличивающийся круг покупателей, смещение в худшую сторону позиций конкурентов.

Определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ООО «ГРАДИЕНТ». Построим профиль внешней среды (таблица 8).

Таблица 8

«Профиль среды» для ООО «ГРАДИЕНТ»

Факторы

Важность для отрасли A

Важность для фирмы

B

Направление

Влияния

C

Степень важности D=A*B*C

Поставщики

+3

+3

+1

+9

Рынок рабочей силы

+1

0

+1

0

Правовая среда

+2

+2

+1

+4

Потребители

+3

+3

+1

+9

Конкуренты

+2

+2

+1

+4

Состояние экономики

+3

+3

+1

+9

Политические факторы

+2

+2

+1

+4

Природно-географические факторы

+2

+1

+1

+2

Уровень развития страны

+3

+3

+1

+9

Технологические факторы

+1

+1

+1

+1

Социальная компонента

+1

+1

+1

+1

Общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды в ООО «ГРАДИЕНТ» и при сравнении графического профиля с идеальным видно, что многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие.

По результатам PEST-анализа и составления профиля среды можно вывести ключевые возможности и угрозы в результате анализа внешней среды организации (с точки зрения управления персоналом) (таблица 9).

Анализ внутренней среды организации в области управления персоналом заключается в обследовании основных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон в области персонала ООО «ГРАДИЕНТ».

Таблица 9

Возможности и угрозы, выявленные в результате анализа внешней среды организации (с точки зрения управления персоналом)

РАНГ

Возможности

РАНГ

Угрозы

1.

Прогнозируемый рост оказания услуг и реализации продукции

1.

Снижение платежеспособности населения

2.

Повышение качества уровня жизни населения

2.

Политика импортозамещения (ее развертывание)

3.

Возможность привлечения молодых специалистов

3.

Снижение уровня образования

4.

Лояльность клиентов, завоевание хорошего имиджа

4.

Общий экономический спад экономики

5.

Внедрение новейших программ обучения

5.

Зависимость от поставщиков, клиентов

6.

Повышение уровня доходов клиентов

6.

Изменение вкусов и потребностей клиентов

7.

Расширение ассортимента реализуемой продукции

7.

Рост цен на сырье, электроэнергию

8.

Введение в продажу эксклюзивных товаров

8.

Введение новых налоговых сборов

9.

Новые технологии и инструменты поиска подбора кадров

9.

Ограниченность активных соискателей на рынке труда

10.

Переподготовка кадров в ведущих ВУЗах города

10

Недостаточный уровень профессиональной подготовки у большинства соискателей

11.

Автоматизация кадровых процессов

11

Снижение стоимости на продукцию

12.

Открытие филиалов в других городах

12

Изменение правовой базы в отрасли

13.

Снижение временных затрат на поиск, адаптацию и обучение персонала

14.

Государственная поддержка инновационных сфер экономики

Для выявления сильных и слабых сторон организации в целом и в области управления персоналом используются экспертные оценки.

Для этого составим таблицу 9, в результате которой можно сделать выводы об успешности или неэффективности функционирования организации и сферы управления персоналом в ООО «ГРАДИЕНТ».

На основании таблицы 10 составляем перечень фактических сильных и слабых сторон деятельности организации.

Таблица 10

SWOT-анализ внутренней среды организации

Факторы оценки

1

2

3

4

5

1.Система планирования

+

2.Текучесть кадров

+

3.Система обучения

+

4.Система мотивации

+

5.Квалификация персонала

+

6.Организационная структура предприятия

+

7.Состояние охраны труда

+

8.Численность персонала

+

9.Корпоративная культура

+

10.Система маркетинга

+

11.Ассортимент реализуемой продукции

+

12.Существующий имидж организации

+

13.Ценовая политика

+

14.Объемы продаж

+

15.Ориентация на потребителя

+

16.Территориальное расположение

+

17.Качество реализуемой продукции

+

18.Финансовая устойчивость предприятия

+

19.Заработная плата

+

20.Зависимость от поставщиков

+

21.Способность сотрудников к лидерству

+

22.Уровень дисциплины труда

+

23.Доверие потребителей

+

24.Лояльность и приверженность персонала

+

25.Уровень технической оснащенности

+

26.Оценка качества работы персонала

+

27.Уровень компетентности руководителя

+

28.Акцент на принятие в штат молодых сотрудников

+

29.Система управления конфликтами и стрессами

+

30.Понимание руководством необходимости затрат на персонал

+

31.Состояние социально-психологического климата

+

32. Уровень налаженности коммуникаций внутри организации

+

Итого:

4

5

9

8

6

К наиболее сильным сторонам ООО «ГРАДИЕНТ», которые оказывают прямое или косвенное действие на систему управления персоналом, можно отнести следующие:

1.Высокий уровень развития системы мотивации персонала.

2.Широкий ассортимент реализуемой продукции.

3.Приоритет ориентации на потребителя и его запросов, потребностей.

4.Высокое качество реализуемой продукции.

5.Налаженный уровень внутренней коммуникации.

К слабым сторонам системы управления персоналом ООО «ГРАДИЕНТ» относятся:

1.Повышающийся уровень текучести персонала.

2.Отсутствие системы обучения персонала.

3.Средняя квалификация персонала.

4.Недостаточно оптимизированная численность персонала.

5.Отсутствие корпоративной культуры.

6.Слабая склонность сотрудников к лидерству и творческой инициативе.

7.Отсутствие системы оценки качества работы персонала.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации в области персонала представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных, проранжированных по убыванию степени их значимости (таблица 11).

Таблица 11

Сильные и слабые стороны организации в области персонала ООО «ГРАДИЕНТ», выявленные в результате анализа внутренней среды

РАНГ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

РАНГ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.

Высокий уровень развития системы мотивации персонала

1.

Повышающийся уровень текучести персонала

2.

Высокий уровень компетентности руководителя

2.

Отсутствие системы обучения персонала

3.

Налаженный уровень внутренней коммуникации

3.

Средняя квалификация персонала

4.

Высокая степень лояльности персонала, приверженность организации

4.

Отсутствие корпоративной культуры

5.

Готовность работников обучаться и переобучаться

5.

Нежелание осуществления больших затрат на персонал

6.

Акцент на принятие в штат молодых сотрудников

6.

Не слишком благоприятный социально-психологический климат

7.

Широкий ассортимент реализуемой продукции

7.

Устаревшая система адаптации

8.

Четкая система планирования и распределения работы между сотрудниками

8.

Отсутствие системы управления конфликтами и стрессами

9.

Высокая квалификация менеджера по персоналу

9.

Отсутствие должностных инструкций по некоторым должностям

10.

Приоритет ориентации на потребителя и его запросов, потребностей

10

Недостаточно оптимизированная численность персонала

11.

Высокое качество реализуемой продукции

11

Слабая склонность сотрудников к лидерству и творческой инициативе

12.

Высокая производительность труда

12

Отсутствие системы оценки качества работы персонала

13

Отсутствие кадрового резерва

Связи между внутренними слабыми и сильными сторонами организации, а также внешними возможностями и угрозами установим с помощью построения сводной матрицы SWOT в области управления персоналом для ООО «ГРАДИЕНТ» (таблица 12).

Таблица 12

Сводная матрица SWOT-анализа в области управления персоналом

в ООО «ГРАДИЕНТ»

Возможности

1.Прогнозируемый рост оказания услуг и реализации продукции

2.Повышение качества уровня жизни населения

3.Возможность привлечения молодых специалистов

4.Лояльность клиентов, завоевание хорошего имиджа

5.Внедрение новейших программ обучения

6.Повышение уровня доходов клиентов

7.Расширение ассортимента реализуемой продукции

8.Введение в продажу эксклюзивных товаров

9.Новые технологии и инструменты поиска подбора кадров

10.Переподготовка кадров в ведущих ВУЗах города

11.Автоматизация кадровых процессов

12.Открытие филиалов в других городах

13.Снижение временных затрат на поиск, адаптацию и обучение персонала

14.Государственная поддержка инновационных сфер экономики

Угрозы

1.Снижение платежеспособности населения

2.Политика импортозамещения (ее развертывание)

3.Снижение уровня образования

4.Общий экономический спад экономики

5.Зависимость от поставщиков, клиентов

6.Изменение вкусов и потребностей клиентов

7.Рост цен на сырье, электроэнергию

8.Введение новых налоговых сборов

9.Ограниченность активных соискателей на рынке труда

10.Недостаточный уровень профессиональной подготовки у большинства соискателей

11.Снижение стоимости на продукцию

12.Изменение правовой базы в отрасли

Сильные стороны

1.Высокий уровень развития системы мотивации персонала

2.Высокий уровень компетентности руководителя

3.Налаженный уровень внутренней коммуникации

4.Высокая степень лояльности персонала, приверженность организации

5.Готовность работников обучаться и переобучаться

6.Акцент на принятие в штат молодых сотрудников

7.Широкий ассортимент реализуемой продукции

8.Четкая система планирования и распределения работы между сотрудниками

9.Высокая квалификация менеджера по персоналу

10.Приоритет ориентации на потребителя и его запросов, потребностей

11.Высокое качество реализуемой продукции

12.Высокая производительность труда

Поле I

«Сила и возможности»

- разработка системы обучения персонала, закрепление ее в Положении, используя последние достижения в области образовательных технологий, а также нивелируя угрозу изменения товарных рынков и неготовности сотрудников к изменениям

- заключить контракты с ведущими учебными заведениями города с целью привлечение молодых специалистов, имеющих современный взгляд и творческую инициативу, способных к обучению

- использовать высокий уровень мотивации и приверженности в повышении производительности труда: налаживать коммуникации с новыми поставщиками, осуществлять поиск клиентов, выходить на рынок других городов

ПОЛЕ II

«Сила и угрозы»

- разработка системы переобучения персонала на случай изменения общей политики отрасли и нивелирования последствий изменений законодательства или ухудшения платежеспособности населения;

- изучение и апробация методов контроля оценки качества работы персонала (внедрение системы KPI) в целях бОльшей заинтересованности персонала работой в данной компании;

- поиск надежных поставщиков продукции, у которых работники компании могут проходить тренинги и семинары на постоянной основе, тем самым повышая уровень своей квалификации

Слабые стороны

1.Повышающийся уровень текучести персонала

2.Отсутствие системы обучения персонала

3.Средняя квалификация персонала

4.Отсутствие корпоративной культуры

5.Нежелание осуществления больших затрат на персонал

6.Не слишком благоприятный социально-психологический климат

7.Устаревшая система адаптации

8.Отсутствие системы управления конфликтами и стрессами

9.Отсутствие должностных инструкций по некоторым должностям

10.Недостаточно оптимизированная численность персонала

11.Слабая склонность сотрудников к лидерству и творческой инициативе

12.Отсутствие системы оценки качества работы персонала

13.Отсутствие кадрового резерва

пОЛЕ III

«Слабость и

возможности»

- разработать систему адаптации персонала в целях снижения текучести и повышения производительности труда, используя развитую систему мотивации;

- развивать направление корпоративной культуры в целях снижения стрессовых ситуаций и возникновения конфликтов;

- затраты на персонал вести по типу бюджетирования на год с корректировкой в течение года. В бюджет заложить средства на обучение персонала (повышение квалификации), в т.ч. через поставщиков;

- заключить контракты с учебными заведениями на принятие студентов и выпускников по программам стажировки

ПОЛЕ IV

«Слабость и угрозы»

- наем более молодого персонала для поддержания инновационности и творческого подхода к работе;

- отслеживание проявлений отсутствия заинтересованности в работе сотрудников путем проведения анкетирования или бесед с персоналом;

- разработка положения о наставничестве (наставником назначается руководитель или старший менеджер отдела, не на постоянной основе, за доплату);

- формировать кадровый резерв из поступающих в организацию резюме, приходящих кандидатов и выпускников учебных заведений;

- на этапе отбора кандидатов отсеивать тех, у кого низкий уровень стрессоустойчивости или тех, кто стимулирован только на материальную мотивацию

ГЛАВА 3. Разработка новой системы менеджмента человеческих ресурсов

В целях достижения стратегии предприятия в условиях жесткой конкуренции на рынке, руководству ООО «ГРАДИЕНТ» следует выбрать альтернативные стратегии по разработке системы адаптации, а также системы построения карьеры сотрудников (включая кадровый резерв, обучение и переобучение).

Проектируемаяᅠ системаᅠ адаптацииᅠ персоналаᅠ вᅠ ООО «ГРАДИЕНТ»ᅠ должнаᅠ содержать:ᅠ

- стандартᅠ адаптацииᅠ персонала;ᅠ

- переченьᅠ функцийᅠ управленияᅠ адаптациейᅠ персонала;ᅠ

- должностнуюᅠ инструкциюᅠ специалистаᅠ поᅠ адаптацииᅠ персонала (совмещение менеджером по персоналу);

- ᅠ оперограммуᅠ функцийᅠ управленияᅠ адаптациейᅠ работников;ᅠ

- логико-информационнуюᅠ схемуᅠ решенияᅠ задачᅠ адаптации;ᅠ

- планᅠ иᅠ графикᅠ внедренияᅠ проекта.

Этапᅠ 1.ᅠ Знакомствоᅠ сᅠ производственнымиᅠ особен­ностямиᅠ организации,ᅠ включениеᅠ вᅠ коммуникативныеᅠ сети,ᅠ знакомствоᅠ сᅠ персоналом,ᅠ корпоративнымиᅠ осо­бенностямиᅠ коммуникации,ᅠ корпоративнойᅠ этикой,ᅠ правиламиᅠ поведенияᅠ т.ᅠд.

Этапᅠ 2.ᅠ Практическоеᅠ знакомствоᅠ ново­гоᅠ работникаᅠ соᅠ своимиᅠ обязанностямиᅠ иᅠ требованиями,ᅠ которыеᅠ кᅠ немуᅠ предъявляютсяᅠ соᅠ стороныᅠ организации.ᅠ Непосредственныйᅠ руководительᅠ проводитᅠ ознакомлениеᅠ новичковᅠ сᅠ фирмойᅠ иᅠ ееᅠ историей,ᅠ кадровойᅠ политикой,ᅠ ус­ловиямиᅠ трудаᅠ иᅠ правилами,ᅠ объясняетᅠ задачиᅠ иᅠ требования,ᅠ предъявляемыеᅠ кᅠ работе,ᅠ вводитᅠ работникаᅠ вᅠ рабочуюᅠ группу,ᅠ поощряетᅠ помощьᅠ новичкамᅠ соᅠ сто­роныᅠ опытных работников.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных про­блем и переходом к стабильной работе.

№ п/п

Наименование операции

Исполнители

Затраты, руб. в год

Необходимая информация

под­разде­ления

специа­лист по адапта­ции

настав­ники

дирек­тор

1.

Введение в штат организации специалиста по адаптации (совмещение)

12 000

Приказ, должностная инструкция

2.

Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений

5 000

Стандарт адаптации, наглядная информация

3.

Назначение наставников

12 000

Приказ, стандарт адаптации

4.

Совершенствование системы материального стимулирования

10 000

Положение о ФОТ и премировании

5.

Проведение учебы

5 000

Приказ, стандарт адаптации

Всего

44 000

Рис. 3. Оперограмма функций управления адаптацией работников

В целях совершенствования системы управления служебно- профессиональным продвижением в ООО «ГРАДИЕНТ» предлагается комплекс мероприятий:

1. Разработать концепцию карьерного развития персонала ООО «ГРАДИЕНТ»;

2. Предложить процедуру конкурсного отбора работников для зачисления в кадровый резерв;

3. Разработать алгоритм взаимодействия работника и специалистов отдела кадров ООО «ГРАДИЕНТ» по планированию служебно-профессионального продвижения.

Действие программы управления карьерным развитием распространяется только на сотрудников, изъявивших желание участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация принципа добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как участие в данной программе потребует от сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов и формируются индивидуальные программы развития (таблица 13).

Таблица 13

Мероприятия по разработке индивидуальных планов карьеры

Группа работников

Вид кадрового резерва

Мероприятия

Менеджеры высшего звена

Кадровый резерв на должности руководителей высшего звена

1.Обучение по 2-х годичной программе МВА

2.Обучение по индивидуальной программе

3.Стажировка в крупных профильных учреждениях

4.Стажировка в профильных образовательных учреждениях

5.Участие в тренингах и деловых играх

6.Выполнение самостоятельных работ

Менеджеры среднего звена

Кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений

1.Обучение по программам дополнительного профессионального обучения, обучение по индивидуальной программе

2.Стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях

3.Стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении

4.Участие в тренингах и деловых играх

5.Самостоятельная разработка и выполнение проектов

Линейные менеджеры

Руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений

1.Обучение по индивидуальной программе

2.Стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях

3.Изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях, участие в тренингах и деловых играх

4.Самостоятельная разработка и выполнение проектов

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник. Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года. Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов (рис. 4).

Разработка требований к кандидату

1 этап

Объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе

2 этап

Проведение конкурса

3 этап

Подведение итогов и объявление итогов

4 этап

Разработка индивидуальных планов развития для отобранных в резерв кадров

5 этап

6 этап

Подведение итогов работы с кадровым резервом

Рис. 4. Этапы проведения конкурса для зачисления в кадровый резерв ООО «ГРАДИЕНТ»

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где 5 – наивысшая оценка параметра.

Таблица 14

Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «ГРАДИЕНТ» в достижении карьерных целей

Специалист, строящий карьеру

Специалист службы персонала

Первичное консультирование

+

+

Выстраивание карьерной линии

+

Информирование о вакансиях

+

Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей

+

Повышение квалификации самостоятельно

+

Повышение квалификации по плану ООО «ГРАДИЕНТ»

+

+

Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий

+

Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры

+

Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность

+

При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры

+

Разработка или корректировка рекомендаций по достижению карьерной цели

+

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) Помогать работникам установить цели карьеры;

4) Поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО «ГРАДИЕНТ» должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях. При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

- сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

- правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

- каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

- работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ООО «ГРАДИЕНТ». Суть предложенных мероприятий в следующем:

- использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в системе ООО «ГРАДИЕНТ»;

- использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии.

Таблица 15

План реализации стратегий управления персоналом

Цель внедрения стратегии управления персоналом

Срок реализации стратегии

Мероприятия по реализации стратегии

Затраты ресурсов

Ответственные исполнители

1. Снижение уровня текучести персонала

01.01.2021

Разработка программы адаптации и карьерного плана продвижения

Текущие

(на зарплату).

Менеджер по персоналу

2. Повышение заинтересованности персонала в работе в компании

01.01.2021

Создание системы кадрового резерва, выстраивание корпоративной культуры

Текущие

(на зарплату).

Менеджер по персоналу

3. Улучшить процессы коммуникации внутри организации

01.06.2020

Создание системы документации, оформление должностных инструкций, выстраивание корпоративной культуры

Текущие

(на зарплату).

Менеджер по персоналу

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, по результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.

Эффективный менеджмент человеческих ресурсов выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2025 г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

На основании теоретических знаний и представлений о системе управления персоналом и методах воздействия на персонал были изучены особенности системы менеджмента человеческими ресурсами в ООО «ГРАДИЕНТ».

Концепция управления персоналом на предприятии направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала – сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

Было установлено следующее:

  • неэффективна система обучения персонала, а вернее, почти полное ее отсутствие;
  • недостаточно эффективна организация службы управления персоналом.

Для решения указанных проблем в третьей главе курсовой работы были разработаны рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «ГРАДИЕНТ». В результате принятия новой стратегии менеджмента человеческих ресурсов персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие. Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерным развитием в ООО «ГРАДИЕНТ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аверин А.Н. Управление персоналом. – М., 2015. – 569 с.
  2. Андруник А.П. Определение уровня общей готовности руководителей к превентивной кадровой политике в инновационных организациях // Современные проблемы науки и образования, 2019. - № 2. - С.301-309.
  3. Бухарова Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда // Социально-политические науки, 2019. – №1. – С.59-65.
  4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М., 2016. – 688 с.
  5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2017. - 527 с.
  6. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 780 с.
  7. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Академия, 2020. – 609 с.
  8. Иванцова А.А., Самохвалова С.М. Актуальность проектирования мотивационной системы коммерческой организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2018. – № 8. – С. 276.
  9. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2015. – 480 с.
  10. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство, 2013. № 1. – С. 23-25.
  11. Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2018. - № 3-1. - С. 180-182.
  12. Маслова В.М. Управление персоналом. — М.: Дашков и К, 2017. — 120 с.
  13. Мельникова, Н.Н. Карьерная направленность: векторная модель диагностики и интерпретации // Европейский журнал социальных наук, 2017. – № 2 (18). – С. 270-277.
  14. Особенности построения кадровой и социальной политики промышленного предприятия в рамках эффективного управления персоналом / Ю.Д. Земляков, Н.А. Фатеева, О.В. Константинова, Т.В. Суркова // Вестник Международной академии системных исследований. Информатика, экология, экономика, 2018. Т. 12. - № 2. - С. 49-54.
  15. Пахомова Е.В. Понятие «карьера» анализ определений // Вестник ЮУрГУ. Серия «Психология», 2017. – Т. 6. – № 2. – С. 111-115
  16. Половинко, B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация. – М.: Информ-знание, 2018. – 190 с.
  17. Современная кадровая политика и управление персоналом в российских организациях: социологический анализ: Монография / А. И. Турчинов, Т. А. Кононенко, К. О. Магомедов.- М.: Макс Пресс , 2017. - 302 с.
  18. Спивак В.А. Управление персоналом. – М., 2016. – 290 с.
  19. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под редакцией А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2013. - 240 с.
  20. Хорошун Н.А., Шамаева О.П. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Инновационная наука, 2018. - № 1-3 (13). - С. 178-183.