Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( ООО «Экоклинкер»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами приобретает все большую популярность в менеджменте. Руководители всех уровней значительное внимание уделяют повышению производительности персонала, для чего внедряют современные методы управления, материальной и нематериальной мотивации, а также используют инструменты развития персонала, формирования кадрового резерва и многое другое.

С развитием и становлением нового этапа экономики стала очевидна важность сотрудников, их профессионального и творческого потенциала как основы движущей силы развития инноваций.

Главная задача современного руководителя – уметь оценить, эффективно использовать и развивать человеческий потенциал.

Актуальность исследования состоит в том, что проблема эффективности использования человеческого потенциала предприятия приобретает на сегодняшний день новую значимость.

Цель курсовой работы – анализ управления системы человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер».

Задачи:

изучить теоретические основы управления человеческими ресурсами;
изучить деятельность предприятия ООО «Экоклинкер» и проанализировать состав и движение персонала;
провести оценку системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер»;
разработать направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер»;
оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Экоклинкер».

Предмет исследования – система управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер».

Информационная база работы включает труды ведущих отечественных авторов: Аникин Б.А., Борисова О.В., Масленников П.В.., посвященные теме исследования, статьи, опубликованные в периодических изданиях, а также данные отчетности и внутренние документы ООО «Квантум».

Методы исследования:

книжное исследование
обобщение;
анализ.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты исследования могут быть рекомендованы к применению ООО «Экоклинкер», что позволит повысить эффективность деятельности компании в целом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Во введении обуславливается актуальность темы, формируется цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе изучается понятие «человеческие ресурсы», рассматривается сущность управления человеческими ресурсами, принципы и цели, которые преследуют компании. Освещена роль человеческого фактора в современном мировом хозяйстве.

Во второй главе дается характеристика ООО «Экоклинкер», включая виды деятельности, организационную структуру управления. Проведен анализ ключевых результатов деятельности компании. Проанализирован состав и движение персонала организации. Проведена оценка управления человеческими ресурсами на предприятии ООО «Экоклинкер».

В третьей главе сформулированы мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер». Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

В заключении сформулированы выводы.

1. Теоретические основы системы управления человеческими ресурсами

1.1. Сущность и основные характеристики человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами - это системный и рациональный подход к управлению персоналом организации, рассматривающий её сотрудников как ключевой фактор и наиболее ценный ресурс, «который необходимо мотивировать, обучать и развивать для достижения стратегических целей компании» [1, c.5]

Н.В. Федорова определяет человеческий ресурс как «совокупность качеств работника, отражающих его психологическое, физическое состояние здоровья, уровень общего и специального образования, накопленный производственный опыт, общий культурный уровень развития, зависящий от всего комплекса жизненных условий и используемый в текущей деятельности» [3, c. 14].

Человеческие ресурсы это, прежде всего экономическая категория, а её необходимо понимать как в узком, так и в широком смысле слова:

совокупность различных качеств людей в процессе общественного воспроизводства;
«совокупность ресурсов представленных на рынке труда, в том числе и человеческий потенциал» [1, c.4].

Из этих определений следует, что в узком смысле человеческие ресурсы – это реализация человеческого потенциала, а в широком – это совокупность ресурсов, представленных на рынке труда, включающую и человеческий потенциал.

Также, следует отметить, что в современной мировой экономике, которая переходит на новый инновационный этап своего развития, весомое значение приобретают именно ресурсы, представленные на рынке труда.

Основными целями управления человеческими ресурсами являются:

поддержка стратегии развития компании;
достижение экономической и социальной эффективности деятельности компании;
адаптация к изменениям во внешней и внутренней среде.

Также, существуют иные специфические цели, которые заключаются в следующем:

обучение, развитие и мотивация персонала компании;
повышение производительности труда работников компании;
«сокращение текучести кадров» [9, с. 100].

«Для достижения цели управления человеческими ресурсами требуется обязательное выполнение ряда задач:

правильный подбор и адаптация персонала к особенностям деятельности компании;
регулярная оценка персонала, позволяющая понять необходимость развития человеческого ресурса;
создание условий для обучения и развития персонала;
применение методов стимулирования для рабочих повышения мотивации функции сотрудников» [5, c.15].

Человеческие ресурсы в современных условиях требованиям имеют не только экономическую полезность, но и социальную ценность, выражающуюся в развитии организации, предприятия и общества в целом.

Роль человеческих ресурсов в процессе их трудовой деятельности заключается в следующем:

во-первых, они являются главным общая источником потенциала производственной системы;
во-вторых, все источники производственной системы прямо или косвенно связаны с человеческими ресурсами, т.е. либо они сами порождают «реляционный» компонент, либо его источником является непосредственный продукт их деятельности, полученный путем опосредованного обмена;
в-третьих, «они являются непосредственной причиной процесса продуцирования результатов деятельности» [8, c.28].

Из изложенного выше следует, что управление человеческих ресурсов необходимо рассматривать не как нечто зафиксированное, а как непрерывно развивающееся, обновляющееся в соответствии с требованиями развития уровня производства, отраслей, деятельности и общества в целом.

«Управление человеческими ресурсами можно представить в виде общей общим схемы (рисунок 1)» [2, c.10].

Рис. . Управление человеческими ресурсами

Согласно представленной схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде целью команд, «которые передаются объекту управления, которое в свою очередь называется прямой связью» [7, с. 34].

Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действий в соответствии с переданной ему командой о том, что объект управления принял и выполнил команду, т.е. отреагировал на управляющее воздействие.

«Субъект управления узнает информацию, получая ее в виде обратной связи, и в зависимости от этой информации вырабатывает новые управляющие воздействия либо на определенное время дает возможность объекту управления развиваться в указанном направлении» [6, с. 45].

В управлении человеческими ресурсами в качестве субъекта управления выступают руководители организаций, предприятий, многочисленные органы местного, муниципального, регионального и государственного управления, а также профессиональные союзы и ассоциации и предпринимательские структуры.

Объектами управления являются трудовые коллективы и работники, специалисты и служащие организаций, предприятий и учреждений, сельские поселения, территории и муниципальные образования, а также природные технические и информационные ресурсы.

Управляющее воздействие является прямой связью и определяется законами, указами, постановлениями, планами, программами, нормами и нормативами, рекомендациями, инструкциями, положениями о моральном и материальном стимулировании.

«Цель системы управления, начинающейся на входе объекта управления и заканчивающейся на его выходе, обеспечивает осуществление обратной связи» [10, с.113].

Обратная связь – это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления: документация, отчетность роль и т.п.

Различие между прямой и обратной связями заключается в том, что прямая связь в управлении человеческими ресурсами обеспечивает передачу воздействия информации с выхода одного элемента (субъекта) на вход другого элемента объекта управления, «а обратная – с выхода некоторого элемента (объекта) на вход того же элемента (субъекта) управления» [2, c.13].

Таким образом, предметом науки управления человеческими ресурсами является процесс воздействия на объект во всем его многообразии, социально-трудовые отношения, как отдельных работников, так и их групп, коллективов организаций, учреждений, сельских поселений, муниципальных образований, регионов и страны в целом.

1.2. Особенности управления человеческими ресурсами

Развитие производства вызвало необходимость изменения управления трудом, направленное на обеспечение высокой производительности и качества работы, «повышение творческой и организаторской активности персонала» [11,с. 39].

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Политика управления человеческими ресурсами во многом основывается на мотивации самих работников. «Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности» [3, с. 200].

«Управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации» [6, с. 40].

В рамках системы управления человеческими ресурсами находит свое постепенное воплощение идея саморазвития объектов управления, которая основывается на том, что образовательный уровень и интеллектуальный потенциал работников постоянно возрастают, нередко они знают и умеют больше своих руководителей, поэтому реализация собственных начинаний работников оказывается принципиально важной для успеха фирмы. Совместная либо личная активность многих рядовых сотрудников часто вносит более значимый вклад в развитие организации, чем выполнение приказов высших менеджеров [3, с. 13].

Целью управления человеческими ресурсами является формирование работоспособных коллективов, действующих для достижения целей организации и удовлетворения интересов работников, обеспечение организации в нужное время персоналом в необходимом количестве, его эффективная расстановка, организация, стимулирование и использование.

О.А. Лапшова определяет следующие «задачи управления человеческими ресурсами:

обеспечение организации компетентными, квалифицированными и заинтересованными работниками;
эффективное использование интеллектуального, творческого и управленческого потенциала людей;
удовлетворение потребностей сотрудников и создание возможностей для их самореализации;
обеспечение оптимальных условий работы и психогигиены труда;
создание условий для благоприятного социально-психологического климата в коллективе, групповой сплоченности и совместимости;
управление конфликтам и стрессами;
связь управления персоналом со всеми категориями работников» [7, с. 18].

«Структура управления человеческими ресурсами организации определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями» [8, с.80].

«В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства» [4, с.56].

В средних организациях функцию управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты – менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

О.М. Исаева определяет следующие «отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

переориентация с нужд сотрудников на интересы организации в отношении рабочей силы;
появление стратегического измерения делает кадровый менеджмент активным в отличие от пассивной политики управления персоналом;
включение в кадровый менеджмент линейных менеджеров;
переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом;
нацеленность на повышение эффективности инвестиций в развитие профессионализма персонала и улучшение условий труда;
акцент на работу с менеджерами (формирование кадрового резерва);
формирование сильной корпоративной культуры, стимулирующей взаимную ответственность работника и работодателя, и стремление сделать компанию лучшей, инновации и творчество» [6, с. 19].

Управление человеческими ресурсами направлено на формирование такого состава кадров, который способен постоянно совершенствовать трудовой процесс и повышать производительность труда, поэтому каждая сформированная комплексная функция жизненного или трудового цикла работника при оценке ее выполнения характеризуется преимуществами, получаемыми работником или организацией, «при этом оценивается также ее влияние на формирование регионального рынка труда» [10, с. 118].

Объединив обычные функции кадрового менеджмента в несколько комплексных функций, получаем возможность влиять на реализацию стратегических целей развития предприятия «путем оценки эффективности их исполнения, используя для этого критерии результативности, экономической и социальной эффективности» [4, с. 20].

Таким образом, управление человеческими ресурсами имеет глобальный характер и отражает поиск в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим в управлении человеческими ресурсами является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях, как и любой другой ресурс.

1.3. Роль человеческого фактора в современном мировом хозяйстве

Современные темпы развития науки и технологий привели к серьезному увеличению роли человеческого фактора в производстве, превратив его в один из главных критериев достижения компаниями необходимой конкурентоспособности.

На сегодняшний день инвестирование в развитие человеческого капитала зачастую имеет большую роль, нежели вложение в развитие производственных мощностей. Весомость человеческого фактора как одного из ключевых факторов успеха компании возрастает с развитием экономики, IT-технологий, с усилением конкуренции на рынке. На сегодняшний день успех любой организации в первую очередь зависит от человеческого фактора. Возможности техники во многих отраслях и сферах достигли своего предела. И именно в этих областях на первую роль выдвигается фактор человеческих ресурсов, чей потенциал до конца так еще и не изучен. «Не случайно менеджмент сегодня – это прежде всего управление людьми»

[1, с. 102].

Можно выделить несколько характерных групп причин повышения значимости человеческого фактора.

Так, к первой группе стоит отнести серьезные изменения, произошедшие в структуре мировой экономики. Изменения, которые мы сегодня наблюдаем в производстве, требуют наличия новых, высокотехнологичных мощностей. Как следствие - появляется потребность в повышении квалификации персонала. «Фактически эти изменения вынуждают человека предпринимать определенные действия» [2, с.200].

Также важную роль здесь играют изменения в структуре товарооборота, переход к сфере услуг. Эти изменения вызывают рост занятости в сфере малого бизнеса, переход к частичной занятости. Как итог можно наблюдать изменения уровня заработной платы, условий труда, психологической нагрузки сотрудников. «Следствием данных преобразований зачастую становится изменение различных социальных программ поддержки населения» [4, с.507].

Также нельзя игнорировать и такой важный и значимый на сегодняшний день фактор, как глобализация. Современные условия ведения бизнеса, растущие темпы конкурентной борьбы вынуждают компании перемещать свое производство ближе к рынкам сбыта. Здесь появляется множество аспектов, которые должен учесть производитель для успешного ведения бизнеса в чужой стране: культурные и национальные особенности, обычаи, традиции, привычки.

«Ко второй группе причин, оказавших значительное влияние на повышение роли человеческого фактора в современных экономических реалиях, можно отнести изменение характера рабочей силы» [3, с.98].

К данной группе факторов можно отнести и изменения в составах возрастных групп рабочей силы (сокращение числа трудоспособного населения в возрасте до 35 лет и увеличение доли более возрастных групп населения), и изменения в половых структурах человеческих ресурсов организаций (все чаще можно наблюдать, как считавшиеся долгое время чисто «мужские» профессии начинают осваиваться женщинами), и изменение восприятия трудовых ценностей среди населения (постоянная работа рассматривается не как цель, а как средство к выживанию).

К третьей группе причин можно отнести изменения, связанные с реорганизацией структуры управления. «Так, технологический прогресс и развитие средств коммуникации облегчают процесс обмена информацией между различными подразделениями и делают его более эффективным» [6, с.12].

Изменения в природе труда, технический прогресс вызывают старение знаний. Как следствие – появляется необходимость в постоянном переобучении, получении новых квалификаций, познавания новых технологий. Все это предъявляет дополнительные требования к сотрудникам организации, которые вынуждены соответствовать современным реалиям и идти в ногу со временем.

Еще одной особенностью современной структуры УЧР можно назвать появление гибких систем управления. «Наличие информационных технологий и технический прогресс сокращают потребность организаций в персонале и, вместе с тем, увеличивают требуемый объем компетенций оставшихся сотрудников» [1, с.41].

Выводы по первой главе.

Эффективная система управления способствует стабильному сохранению конкурентных позиций, повышению лояльности клиентов, росту производительности труда и многим другим благоприятным эффектам, неоспоримо значимым в актуальных кризисных условиях мировой экономики.

Теории человеческих ресурсов, появившиеся в середине XX века, на сегодняшний день составляют базовый концепт управления персоналом, а их основные положения учитываются глобальными корпорациями при организации управленческих систем.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Эффективность системы управления человеческими ресурсами на предприятии оценивается по показателям ее функционирования и результатам, полученным объектом управления.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в организации

2.1. Общая характеристика компании

ООО «Экоклинкер» учрежден и функционирует на основании Устава в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации с 2013 г. по адресу: 429950, Россия, Чувашская Республика, г. Новочебоксарск, ул. Промышленная, д. 91.

Основной целью деятельности является получение прибыли. ООО «Экоклинкер» осуществляет следующие виды деятельности:

производство керамических плиток и плит, производство кирпича, черепицы и прочих строительных изделий из обожженной глины, оптовая торговля из керамики и стекла;
оптовая торговля лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами;
«иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ» [2, с.206].

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов, и составляет 10000 руб.

Предприятие имеет многоуровневую систему управления. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор ООО «Экоклинкер». Генеральный директор избирается общим собранием на пять лет. «Генеральный директор является единоличным исполнительным органом» [11, с.180].

«В непосредственном подчинении у директора» [3, с.18] находятся заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по сбыту, начальник производства, главный инженер, советник генерального директора, помощник генерального директора, начальник отдела МТС, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела информационных технологий, главный автомеханик, начальник охраны, начальник хозяйственной службы.

«Высшим органом общества является Общее собрание участников общества, которое руководит деятельностью общества в соответствии с законодательством и уставом» [8, с.64].

Все отделы связаны друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, т.е. от того как работают рабочие «системы», но и от внешних факторов, ведь ООО «Экоклинкер» взаимодействует в процессе своей деятельности с поставщиками, налоговыми органами, государственными внебюджетными органами, страховыми и кредитными организациями и др.

Структура предприятия постоянно меняется в зависимости от рыночной ситуации. Должностные обязанности работника могут неоднократно меняться во время его работы в ООО «Экоклинкер». «И каждая новая задача специалиста закрепляется документально» [9, с.27].

Организационная структура управления в ООО «Экоклинкер» построена на базе линейно-функциональной системы управления.

Благоприятным фактором для работы предприятия является наличие высококвалифицированных рабочих и специалистов.

Бухгалтерский учет в ООО «Экоклинкер» ведется в соответствии с Федеральным законом от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», «Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», утвержденным Приказом Министерства финансов РФ №34н от 29 июля 1998 г., а также действующими Положениями по бухгалтерскому учету.

Бухгалтерский учет в ООО «Экоклинкер» ведется бухгалтерской службой, возглавляемой главным бухгалтером.

Для отражения хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете применяется программный продукт «1С: Предприятие 8.3 Управление производственным предприятием редакции 1.3».

«Учетные регистры формируются применяемым программным обеспечением по журнально-ордерной форме» [11, с.100].

Говоря о сегодняшнем положении ООО «Экоклинкер», определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов.

«Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организации и требующие немедленного и обязательного устранения: усиление давления со стороны конкурентов, замена поставщиков из-за повышения цен на продукцию» [2, с. 52].

Основные экономические показатели работы организации, полученные из данных бухгалтерской отчетности за 2016-2018 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности

Показатель	Сумма			Изменение
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
1. Выручка, тыс. руб.	25	91 587	288 849	91 562	197 262
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	178	122 657	402 036	122 479	279 379
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	-153	-31 070	-113 187	-30 917	-82 117
4. Прибыль от продажи, тыс. руб.	-2 071	-65 274	-184 458	-63 203	-119 184
5. Среднесписочная численность работников, чел	137	238	304	101	66
6. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	0,18	385	950	-384,82	565
7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	71 295	83 768	93 311	12 473	9 543
8. Среднемесячная заработная плата, руб.	43,4	29,3	25,6	-14,1	-3,7
9. Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	353 487	587 363	400 108	233 876	-187 255
10. Средняя стоимость оборотных средств, тыс. руб.	84 937,5	166 208	373 580	81 270,5	207 372
11. Фондоотдача, руб./руб.	0,0007	0,16	0,72	0,1593	0,56
12. Фондоемкость, руб./руб.	14 139	6,4	1,4	-14 132,6	-5

Продолжение таблицы 1

Показатель	Сумма			Изменение
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
13. Фондовооруженность, тыс. руб./чел	2 580,2	2 467,9	1 316,1	- 112,3	-1 151,8
14. Фондорентабельность, %	-27,2	-40,9	-104,3	-13,7	-63,4
15. Оборачиваемость оборотных средств, оборотов	0,001	0,55	0,77	0,549	0,22
16. Оборачиваемость оборотных средств, дни	360 000	653	465	-359 347	-188
17. Техническая вооруженность труда, тыс. руб./чел..	1 824,2	1 125,6	664,9	-698,6	-460,7

Проанализировав основные экономические показатели за 2016-2018 гг. можно отметить, что выручка от продажи с 2017 г. по 2018 г. увеличилась на 197262 тыс. руб., в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 91562 тыс. руб.

Себестоимость в ООО «Экоклинкер» увеличилась в 2018 г. в 3,3 р. по сравнению с 2017 г., в 2017 г. на 122479 тыс. руб. против 2016 г. Увеличение себестоимости сопряжено с началом производственного бизнеса. Любой бизнес в начале своей деятельности требует вложений и никакой бизнес-план не приносит прибыли в первые годы. Результатом об обычных видов деятельности явился убыток в сумме 113187 тыс. руб. в 2018 г., по сравнению с 2017 г. он увеличился в 3,6 р.

Производительность труда в ООО «Экоклинкер» выросла на 565 тыс. руб. за счет опережающего темпа роста выручки над численностью работников. Расходы на оплату труда в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличились на 11,4 % за счет увеличения численности работников.

«Среднесписочная численность работников предприятия в 2018 г. увеличилась на 66 чел. или на 27,7 % против 2015 г» [8, с.78].

Среднегодовая стоимость ОПФ уменьшилась в 2018 г. против 2017 г. на 187255 тыс. руб. Основным показателем использования ОПФ является показатель фондоотдачи. Наблюдается заметное увеличение показателя фондоотдачи – в 2018 г. против 2017 г. – на 0,56 руб.

Соответственно в 2018 г. фондоемкость уменьшилась на 5 руб., что говорит о более эффективном использовании основных фондов в 2018 г.

Фондовооруженность в 2018 г. снизилась на 1151,8 тыс. руб./чел. за счет опережающего темпа роста численности над основными фондами.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. оборачиваемость оборотных средств замедлилась в днях на 188 дней и составила 465 дней. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 0,55 до 0,77.

«В связи с тем, что предприятие убыточное, фондрентабельность имеет отрицательное значение» [4, с.90]. В динамике она снижается. Техническая вооруженность рассчитана на основе данных активной части основных средств, которые представлены машинами и оборудованиями и транспортными средствами. В 2018 г. техническая вооруженность труда снизилась по сравнению с 2017 г. на 460,7 тыс. руб./чел.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Экоклинкер» в 2018 г. выручка увеличилась, но финансовым результатом является убыток, что непосредственно связано с тем, что завод строится по кредитной линии и находится на стадии формирования

2.2. Анализ состава и движения персонала организации

Движение персонала происходит всегда. Численность персонала не является величиной постоянной: она находится в постоянном движении вследствие приема одних и увольнения других работников.

Формирование кадровой политики основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека.

Проведем анализ состава и структуры работников ООО «Экоклинкер».

На рисунке 2 представлены показатели динамики численности работников ООО «Экоклинкер» за 2016-2018 гг.

Рис. . Динамика численности персонала

Из данных рисунка следует, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. численность работников увеличилась с 238 до 304 чел., что непосредственно связано с увеличением объемов производства предприятия. «В 2017 г. против 2016 г. численность работников увеличилась с 137 чел. на 101 чел» [5, с. 30].

Наибольший удельный вес работников приходится на службу главного механика – 14 % и автотранспортную службу – 11 %. Значительный удельный вес работников приходится на производственные отделы - по 7-8 %.

В таблице 2 представлены показатели состава и структуры персонала в ООО «Экоклинкер» по категориям за 2016-2018 гг.

Таблица 2 – Состав и структура персонала

Состав персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Состав персонала	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Руководители	16	11,6	16	6,7	16	5,3
Специалисты	32	23,4	34	14,3	34	11,2
Служащие	23	16,8	25	10,5	23	7,6
Рабочие	66	48,2	163	68,5	231	75,9
Всего	137	100,0	238	100,0	304	100,0

По данным таблицы 2 видно, что основу кадрового потенциала общества за анализируемые периоды составляет категория персонала, непосредственно связанная с производственным процессом – рабочие. Их доля в общей численности персонала в 2018 г. составляла 75,9 %, что характерно для большого производственного предприятия.

Анализируемые периоды показывают увеличение списочной численности персонала на 27,7 % по сравнению с 2017 г. Увеличение показателя численности персонала связано с увеличением объемов производства.

Состав служащих в структуре персонала занимает 7,6 % в 2018 г. и по сравнению с 2017 г. снизился. Руководители в составе персонала занимают 5,3 %.

«Для закрепления молодых перспективных работников на ООО «Экоклинкер» реализуются мероприятия по их мотивации, повышение инициативности и результативности их труда (наставничество, адаптация, конкурсы профессионального мастерства)» [6, с.71].

Наибольшая часть персонала имеет среднее специальное образование. Показатель о наличии среднего специального образования у большинства работников говорит о том, что в общей численности персонала ООО «Экоклинкер» это рабочие специальности, которым не требуется иметь высшее образование.

Высшее образование в составе работников имеют 50 чел., т.е. 16,6 % в структуре персонала и по сравнению с 2017 г. увеличились. Незаконченное высшее образование имеют 5,4 % персонала, что связано с тем, что в организации имеется много молодежи.

За 2018 г. в ООО «Экоклинкер» было принято 95 чел., уволено 29 чел., в том числе по собственному желанию – 28 чел.

Большую часть уволенных в 2018 г. составляют работники промышленно производственного персонала – рабочие. К основным причинам увольнения по инициативе сотрудника относятся: нежелание развиваться в своей сфере, эмоциональная некомпетентность, семейные обстоятельства и другое.

Общая текучесть в 2018 г. составила 0,04 % и по сравнению с 2017 г. показатель общей текучести меньше на 0,001 % основной причиной увеличения показателя стало увольнение работников. В ООО «Экоклинкер» постоянно ведется работа по изучению причин выбытия персонала, влияющих на уровень текучести.

Следует отметить, что на производстве довольно низкие коэффициенты, характеризующие динамику движения рабочей силы. Все это объясняется низкой текучестью и постоянством состава персонала, что в свою очередь положительно сказывается на производстве

2.3. Оценка системы управления человеческими ресурсами

В ООО «Экоклинкер» существует следующие группы персонала:

руководящий персонал, осуществляющий техническое, организационное и экономическое руководство производственным процессом и трудовым коллективом;
специалисты и служащие работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции;
промышленно-производственный персонал, занимающийся основной деятельностью т.е. рабочие занятые в производственном процессе.

Управлением человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» занимается отдел кадров, который непосредственно подчиняется Генеральному директору. Основными функциями отдела кадров являются анализ содержания труда персонала, оценка квалификационным требованиям, планирование и прогнозирование потребности в персонале, своевременное оформление кадровой документации, учет и составление отчетности для руководства, статистической отчетности, разработка и реализация системы мотивации и «стимулирования труда, развитие и планирование кадров, сотрудничество с фондами занятости и др» [4, с. 19].

В ООО «Экоклинкер» в отделе кадров работают 7 чел. Начальник отдела кадров, менеджеры по персоналу и табельщики (рисунок 3).

Рис. . Организационная структура управления человеческими ресурсами

В своей деятельности руководствуются положением об отделе управления персоналом и должностными инструкциями работников. «Специалист отдела кадров подчиняется начальнику отдела кадров, начальник отдела кадров непосредственно начальнику управления персоналом» [7, с.15].

В таблице 3 представлены задачи и функции должностных обязанностей работников отдела кадров ООО «Экоклинкер».

Таблица 3 – Распределение должностных обязанностей отдела кадров в ООО «Экоклинкер»

Наименование должности	Цель	Решаемые задачи	Общие и специальные функции
Начальник отдела кадров	Руководство ведением кадрового делопроизводства	Руководит в соответствии с действующим трудовым и гражданским законодательством, правилами внутреннего распорядка, коллективным договором	Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, решение кадровых вопросов, кадрового делопроизводства
Менеджер по персоналу	Организация кадровой деятельности предприятия	Выполняет оперативную, консультативную, координационную работу с персоналом	Обработка документов, создание и обновление личных дел персонала, архивирование, контроль и координация кадровой работы
Табельщик	Ведение своевременного и правильного учета персонала	Выполняет обязанности в соответствии с графиком сменности работы, законодательством о труде, внутренними правилами	Осуществлять организацию табельного учета работников, контроль за их явкой и уходом с работы, нахождением на рабочих местах

Целью отдела кадров в ООО «Экоклинкер» является разработка стратегии управления персоналом для достижения целей предприятия, повышения производительности работников организации. Основные функции отдела по работе с персоналом:

разработка и установление систем стимулов и компенсаций;
разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных систем;
организация оценки кадров;
определение профориентации в коллективе и адаптация кадров;
проведение собеседований с нанимающимися работниками, дает оценку выпускникам учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу;
проведение совещаний с руководителями подразделений по кадровым вопросам, в частности по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их испытательного срока, так же по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников;
ведение личных дел работников.

«Для достижения своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей отдел кадров сотрудничает с подразделениями и постоянно информирует генерального директора. По запросу генерального директора представляет всю имеющуюся информацию» [7, с.260].

При выполнении своих обязанностей работники службы управления человеческими ресурсами ООО «Экоклинкер» регулируют свою деятельность на основании постановлений, распоряжений, приказов, положений, законодательства о труде, правил внутреннего распорядка, правил и норм охраны труда и др.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Основными моментами, на которые опирается управление персоналом на ООО «Экоклинкер» являются кадры.

Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности.

В ООО «Экоклинкер» разработано положение о премировании работников, где установлены премии по итогам работы за месяц и иные премии индивидуального характера при условии выполнения установленных показателей премирования.

«Одним из ключевых элементов управления организацией является управление развитием персонала. Руководство признает обучение главным инструментом профессионального развития. Подход к обучению персонала реализуется в следующих принципах» [1, с.208].

Первый принцип корпоративного развития, предоставляет возможность для продвижения по карьерной лестнице и профессионального роста. Каждый сотрудник имеет возможность развиваться. Это указывает на то, что руководство организации всегда открыто для диалога, обсуждения данной темы. Управление признает высшую ценность и преимущества обучения и развития персонала в достижении организацией ее целей.

Второй принцип – это ориентация на рост личности. Руководство компании ожидает от каждого сотрудника инициативы, развития и роста. Для реализации этого принципа в компании создаются все условия.

В целях улучшения условий труда проводится их оценка. В ООО «Экоклинкер» оценка условий труда проводилась в декабре 2018 г.

За классность имеет повышенный размер оплаты труда. Так в ООО «Экоклинкер» молоко выдается электрогазосварщикам. Льготное пенсионное обеспечение имеют слесари-ремонтники и газосварщики, дробильщики, садчики, ставильщики-выборщики.

По итогам проведенной оценки условий труда даются рекомендации по проведению мероприятий по улучшению условий труда в ООО «Экоклинкер».

Так, для работников при работе в условиях повышенного уровня шума соблюдать регламентированные перерывы в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, применять специальные изделия защиты органов слуха (наушники, беруши), организовать рациональные режимы труда и отдыха, для нормализации теплового состояния работников чередовать время непрерывного пребывания в помещении с нагревающим микроклиматом и продолжительность пребывания в помещениях для отдыха.

«Целью данных мероприятий является соблюдение требований санитарных норм и правил, снижение вредного воздействия повышенного уровня шума, снижение риска получения профзаболеваний, улучшение условий труда работников» [3, с.83].

В ООО «Экоклинкер» оценкой и аттестацией персонала занимается начальник отдела кадров. В ООО «Экоклинкер» проводится оценка персонала при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников с помощью анкетирования и интервью. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.

С целью повышения эффективности труда, поиска резерва улучшения показателей работы, планирования карьеры, принятия решений в области заработной платы и премирования проведено анкетирование работников.

Для оценки персонала в ООО «Экоклинкер» применяется документ «Характеристика (отзыв)». Анкетирование сотрудников проводилось в 2018 г. Всего опрошено 152 чел. или 50 % от общего числа сотрудников организации (304 чел.).

Выборочная совокупность охватила все основные группы сотрудников и руководителей ООО «Экоклинкер». Подавляющее число (91,8 %) респондентов дали высокую оценку удовлетворенности работой в целом.

Значительная часть респондентов (79,0 %) оценила условия труда и уровень организации трудового процесса как полностью соответствующие современным требованиям.

Оценка морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе ООО «Экоклинкер» в 2018 г. включала оценку респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе и причин их возникновения.

Большинство опрошенных (73,0 %) отметили удовлетворенность отношениями в трудовом коллективе (отсутствие конфликтов).

Почти третья часть участвующих в анкетировании указали на причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. По их мнению, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций были: конфликтная личность в коллективе (37,1 %); распределение функциональных обязанностей (22,2 %); условия работы (18,5 %)

На вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладу положительно ответили лишь 20,9 % опрошенных, полностью удовлетворяет в т.ч. 3,8 % работников.

На полное или частичное несоответствие указали 77,1 % респондентов, в т.ч. в основном не удовлетворяет 39 % респондентов. Имеются также те, которые затруднились ответить на этот вопрос, что составляет 12,0 % участвующих в анкетировании.

«Ожидаемый уровень заработной платы, соответствующий квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке примерно в 4-5 раз выше реального» [6, с.57].

На вопрос о возможности карьерного роста положительно ответили 25,1 % участвующих в анкетировании. На возможность повышения профессионального уровня указали 20,3 % респондентов. Затруднились ответить на этот вопрос - 18,5 %.

На вопрос о побудительных мотивах продолжения работы после достижения пенсионного возраста примерно треть участвующих в анкетировании указали на возможность реализовывать свои навыки и на средства для существования. Возможность реализовать свои навыки после достижения пенсионного возраста желают 29,8 % респондентов. Дополнительными мотивами у части опрошенных (20 %) были чувство полезности труда, авторитет и уважение коллег (18,1 %).

«На вопрос о престижности профессии положительно ответили - 77,8 % респондентов, отрицательно - 13,0 %, лишь 9,2 % опрошенных затруднились ответить на этот вопрос» [11, с.31].

Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности работников своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации трудового процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста. В ходе социологического исследования выявлено, что основным фактором неудовлетворенности сотрудников ООО «Экоклинкер» в 2018 г. является расхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы, несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке.

Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указанным сотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможности для повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающих влияние на трудовую мотивацию персонала. Выявленные особенности и характеристики являются основой для устранения противоречий, предопределяют выбор методов управленческого воздействия в направлении реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Выводы по второй главе

в ООО «Экоклинкер» в 2018 г. выручка выросла, но финансовым результатом остается убыток, что, в первую очередь, вызвано тем, что завод строится за счет кредитных средств и находится еще на стадии формирования.

В связи с развитием и расширением производства на предприятии ООО «Экоклинкер» улучшились показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Текучесть кадров происходит всегда, но излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает ООО «Экоклинкер», кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО «Экоклинкер» понесет убытки, не сможет достичь своей стратегической цели.

В результате проведения социологического исследования обнаружено, что ключевой причиной низкой степени удовлетворенности сотрудников ООО «Экоклинкер» в 2018 г. является несоответствие ожидаемого и реального размера заработной платы, которая не сопоставима по их мнению уровню их квалификации, накопленному опыту и знаний, затратам времени и уровню физической нагрузке.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

3.1. Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами

Результаты проведенного анализа трудовых ресурсов и оценки системы управления человеческими ресурсами в ООО «НПП «Электропром» «позволили определить положительные стороны в его деятельности: улучшение показателей движения персонала, повышение образовательного уровня, применение методов стимулирования работников, проведение аттестации рабочих мест работников, увеличение производительности труда» [3, с.209].

Однако в деятельности предприятия существуют и отрицательные стороны. Проблемы существующей организации оценки управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» в 2018 г.:

оценка персонала проводится только при приеме на работу для подтверждения квалификации новых работников;
не проводится оценка технических компетенций;
оценка носит преимущественно субъективный характер;
не производится обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия в связи с чем в ООО «Экоклинкер» в 2018 г. преобладающую часть среди персонала составляют работники со средним и среднеспециальным образованием;
не создается резерв кадров, заполнение вакансий производится за счет внешних кандидатов;
не проводится анализ трудовых ресурсов на предприятии. В ООО «Экоклинкер» не развито стимулирование для продвижения работников по карьерной лестнице.

Таким образом, в настоящий момент в ООО «Экоклинкер» функции управления человеческими ресурсами реализуются в организации на очень низком уровне.

На основании проведенного анализа управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» разработаем мероприятия по повышению стратегии развития системы управления человеческими ресурсами предприятия.

«По выявленным недостаткам разработаем пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» (рисунок 4)» [1, с.408].

Рис. . Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами

В ООО «Экоклинкер» необходимо проведение оценки персонала, по результатам которой принимаются решения о назначении на должность, о перемещении работников, об установлении размеров оплаты труда, о необходимости направления на обучение и т. д. Поэтому для того, чтобы совершенствование системы оценки было успешным, необходимо разработать и внедрить конкретные методы, которые в полной мере помогут раскрыть трудовой и личностный потенциал каждого специалиста, достичь максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему, добиться объективной и всесторонней оценки деловых и личностных качеств работника.

Первым шагом для проведения аттестации необходимо внесение изменений в «Положение об оценке персонала».

В результате анализа были выявлены недостатки существующего положения, в частности:

редкость проведения оценки - один раз в 3 года;
отсутствие широко апробированных и применяемых методов оценки;
формальный характер проведения оценки;
устаревшие правила проведения оценки;
недостаточное документационное обеспечение.

В новом положении о порядке проведения оценки необходимо ввести новые методы оценки: тестирование, беседа в режиме «вопрос-ответ», оценка аттестуемого его непосредственным руководителем по специально разработанному документу «доклад-оценка». Помимо этого в Положение о порядке проведения аттестации для повышения ее эффективности необходимо ввести новые пункты: организация контроля за ходом аттестации, подведение итогов аттестации, отчетность по аттестации.

На следующем этапе совершенствования системы аттестации персонала в ООО «Экоклинкер» необходима разработка новой анкеты для оценки сотрудников предприятия - «Доклад-оценка».

Оценка будет проводиться методом тестирования. «Докладоценка» будет заполняться сотрудником кадровой службы, аттестуемым, непосредственным руководителем, следующим вышестоящим руководителем и руководителем ООО «Экоклинкер».

«Разработанный документ «Доклад-оценка» позволит оценить работников по одной форме. Оценка проводится по определенным качествам, определяющим деловые и личностные характеристики аттестуемого» [6, с.105].

При оценке качеств сотрудников им присваивается соответствующий балл, далее баллы суммируются и определяется средний балл, который заносится в общую таблицу. По рейтингу из таблицы легко выделить лучших сотрудников.

Оценка персонала ООО «Экоклинкер» была проведена в 4 квартале 2018 г.

По результатам аттестации были выявлены работники, которых можно сократить, и работники, которых можно переквалифицировать с помощью обучения. Аттестацию прошли 245 чел.

Из данных таблицы 3 видно, что по результатам аттестации персонала ООО «Экоклинкер» было выявлено 20 руководителей, 66 специалистов и 126 рабочих, которые соответствуют занимаемой должности (таблица 4).

Таблица 4 – Результаты проведения оценки персонала

Оценка деятельности работников	Руководители	Специалисты	Рабочие
Соответствует занимаемой должности, чел.	20	66	126
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода, чел.	-	-	22
Не соответствует занимаемой должности, чел.	-	-	11

Рабочие в составе 22 чел. соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода. Все 22 чел. в настоящее время работают по специальности каменщик. «11 рабочих не соответствуют занимаемой должности и в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ их можно уволить» [5, с.100].

В заключение отметим, для совершенствования системы оценки персонала в ООО «Экоклинкер» было предложено: внесение изменений в Положение об оценке персонала; дифференциация вознаграждения за труд; выявление потребности в обучении персонала.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Общая сумма затрат на подготовку и переподготовку кадров при помощи дистанционного образования составит 95,8 тыс. руб. Уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров в общей сумме расходов ООО «Экоклинкер» с помощью дистанционного образования составит 0,01 %.

Стоимость образовательных услуг в учебном комбинате в сфере профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов на 2016 г. представим в таблице 5.

Таблица 5 – Стоимость образовательных услуг в НОУ «Учебно-производственный комбинат» Минстроя Чувашии» в сфере профессиональной подготовки на 2018 г.

Вид подготовки	Продолжительность обучения, час.			Стоимость обучения, руб./чел.
Вид подготовки	Теорет.	Производств.	Общее	Теорет.	Производств.	Общее
Профессиональная подготовка	192	256	448	11 520	13 072	24 592
Повышение квалификации или проф. подготовка для лиц, имеющих высшее и среднее проф. образование	96	128	224	5 760	3 536	9 296
Средняя стоимость подготовки в учебном комбинате	-	-	-	8 640	8 304	16 944

«Из данных таблицы видно, что средняя стоимость обучения за 1 обучаемого в учебном комбинате составляет 16,944 тыс. руб., т. е. 372,77 тыс. руб. на 22 чел» [9, с.166].

В таблице 6 представим сравнительную характеристику создания Учебного центра, дистанционного обучения и обучения в Учебном комбинате работников ООО «Экоклинкер».

Таблица 6 – Сравнительная характеристика дистанционного обучения и обучения в Учебном комбинате работников ООО «Экоклинкер»

Показатели	Дистанционное обучение	Обучение в Учебном комбинате
Затраты на создание и обучение, тыс. руб.	196,7	372,77
Количество обучающихся, чел.	22	22
Общая сумма расходов предприятия, руб.	1 965 783	1 965 739
Уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров в общей сумме расходов предприятия, %	0,01	0,02

Для ООО «Экоклинкер» выгоднее дистанционное обучение работников предприятия, чем обучение в учебном комбинате, так как затраты на создание и обучение персонала при дистанционном обучении на 176 тыс. руб. меньше, чем при обучении в Учебном комбинате.

«В ООО «Экоклинкер» необходимо заполнение вакансий в основном проводить за счет «внутренних» кандидатов, что приведет к быстрой адаптации работников, стимуляции их к карьерному росту и увеличению прибыли предприятия» [8, с.600].

Уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров с помощью дистанционного обучения в общей сумме расходов предприятия будет на 0,01 % меньше чем при обучении в Учебном комбинате.

К мероприятиям косвенного материального стимулирования относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам от компании в соответствии с Коллективным договором, заключенным между администрацией предприятия, в лице Генерального директора, и трудовым коллективом. Система взысканий за должностные упущения представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Система взысканий за должностные упущения

Упущения	Меры
Должностное упущение не повлекшее за собой последствий, которые могут быть признаны тяжелыми	Замечание
Должностное упущение, повлекшее за собой последствия, которые могут быть признаны тяжелыми	Выговор
Должностное упущение повлекшее за собой тяжкие последствия, выразившиеся в нанесении предприятию ущерба, нанесению вреда здоровью сотрудников, выпуску значительного количества бракованной продукции	Увольнение

В ООО «Экоклинкер» необходимо заполнение вакансий в основном проводить за счет «внутренних» кандидатов, что приведет к быстрой адаптации работников, стимуляции их к карьерному росту и увеличению прибыли предприятия.

По результатам аттестации персонала в ООО «Экоклинкер» можно будет сформировать резерв на выдвижение на номенклатурные должности.

Проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Рассчитаем затраты на проведение аттестации персонала ООО «Экоклинкер» в таблице 8.

Таблица 8 – Затраты на проведение аттестации персонала

Упущения	Значение
Количество человеко-часов, час	163
Почасовая заработная плата, руб.	89,8
Затраты за проведение аттестации, тыс. руб.	14,6
Недополученная прибыль за время проведения аттестации	0,4
Организационные расходы (печать бланков, обработка материалов)	17,9
Итого	32,9

Из данных таблицы 7 видно, что планируется затратить на проведение аттестации работников 32,9 тыс. руб. За счет проведения оценки персонала в ООО «Экоклинкер» было установлено несоответствие занимаемой должности у 11 работников и «было принято управленческое решение об их сокращении» [7, с.20].

За счет сокращения штата на 11 чел. в 2019 г. на предприятии будет достигнута экономия на заработной плате в размере 11 чел.* 26,5 тыс. руб.* 12 мес.=3498 тыс. руб.

Страховые взносы составят 3498,0*30,2 % = 1056,4 тыс. руб.

Экономия затрат всего составит 4554 тыс. руб. (3498+1056). Затраты на проведение аттестации составят 32,9 тыс. руб.

Всего затрат на проведение мероприятий составит 4554- 32,9=4521 тыс. руб., т.е. себестоимость снизится на 4521 тыс. руб.

Расчет экономической эффективности аттестации персонала в ООО «Экоклинкер» представлен в таблице 9.

Таблица 9 – Расчет экономической эффективности аттестации персонала ООО «Экоклинкер» за 2018-2019 гг.

Показатели	Годы		Отклонение
Показатели	2018	2019	Отклонение
Выручка, тыс. руб.	288 849	288 849	0
Себестоимость, тыс. руб.	402 036	397 515	-4 521
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-184 458	-179 937	4 521
Численность персонала, чел.	304	293	-11
Производительность труда, тыс. руб./чел.	950	985,8	35,8

У 22 работников установлено соответствие занимаемой должности при условии улучшения работы и «выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода» [10, с.119].

Затраты на аттестацию персонала составили 32,9 тыс. руб. В связи с такими изменениями в 2019 г. предприятие более эффективно будет использовать свои трудовые ресурсы, так как производительность труда повысится на 35,8 тыс. руб./чел.

Проведение данных мероприятий позволит более эффективно использовать свои трудовые ресурсы, так как производительность труда повысится и улучшится контроль за правильностью оформления договоров и первичных документов, что дает возможность снизить административную ответственность.

Таким образом, цели и задачи исследования выполнены, предложенные мероприятия были актуальны для внедрения.

Выводы по третьей главе.

Предлагаем в ООО «Экоклинкер» проводить дистанционное обучение сотрудников предприятия, заключив договор с учебным заведением. В результате данных мероприятий производительность труда повысится на 35,8 тыс. руб./чел.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, цель курсовой работы была достигнута, задачи решены.

Объектом исследования явилось ООО «Экоклинкер», деятельностью которого явилось производство керамических плиток и плит. Предприятие имеет многоуровневую систему управления. Выручка от продажи в исследуемой организации ежегодно увеличивается.

Себестоимость в ООО «Экоклинкер» увеличилась в 2018 г., что связано с началом производственного бизнеса. Любой бизнес в начале своей деятельности требует вложений и никакой бизнес-план не приносит прибыли в первые годы.

Результатом об обычных видов деятельности явился убыток в 2018 г. и по сравнению с 2017 г. увеличился.

Производительность труда в ООО «Экоклинкер» снизилась за счет опережающего темпа роста выручки над численностью работников. Фонд оплаты труда в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличился за счет увеличения численности работников.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2018 г. увеличилась на 66 чел. или на 27,7 % против 2017 г.

Управлением человеческими ресурсами в ООО «Экоклинкер» занимается отдел кадров, который непосредственно подчиняется Генеральному директору.

Основными функциями отдела кадров являются: анализ содержания труда персонала, оценка требования рабочего места, планирование и прогнозирование потребности в персонале, своевременное оформление кадровой документации, учет и составление отчетности для руководства, статистической отчетности, мотивация, стимулирование персонала, развитие и планирование кадров, сотрудничество с фондами занятости и др.

По результатам аттестации были выявлены сотрудники, которых можно сократить, и сотрудники, которых можно переквалифицировать с помощью дистанционного обучения.

В связи с такими изменениями в 2019 г. предприятие более эффективно будет использовать свои трудовые ресурсы, так как производительность труда повысится на 35,8 тыс. руб./чел.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2017. – 344 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. – М.: Кнорус, 2016. – 367 с.
Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в организации. – К.: «Кондор», 2018. – 654 с.
Дипроуз Д. Управление проектами / Д. Дипроуз. пер. с англ. – М.: Эксмо. – 2018. – 240 с.
Кане М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пособие М.М. Кане [и др.]. – CПб.: Питер, 2018. – 559 с.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИнфраМ, 2016. – 301 с.
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Инфра-М, 2018. – 695 с.
Ковальчук Н. А. Основы менеджмента в современных условиях развитиях экономики. – М., 2018. – 194 с.
Коноваленко И. В. Управление персоналом в условиях общеэкономического кризиса // Политическая лингвистика, 2017. – №3. – С. 112-119.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская деловая литература, 2017. – 320 с.