Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Основные направления менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена ​​тем, что для выживания и процветания организация должна иметь и регулярно получать соответствующее количество сотрудников с соответствующим уровнем квалификации. Персонал - это душа организации. У него могут быть лучшие производственные мощности и оборудование, но сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько людей нужно организации, чтобы выжить и добиться успеха? Это люди, которые создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют продукцию, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации - значит говорить о ее жизнеспособности, ее сотрудниках.

Поэтому лидер несет полную ответственность за эффективность своей рабочей силы. Это общепризнанный факт, а также тот факт, что менеджеры, которые не нанимают необходимых подчиненных, не могут правильно руководить и, в конце концов, вынуждены уйти в отставку. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Следует отметить, что политика организации в области персонала включает в себя не только набор и увольнение, но и планирование персонала, определение методов привлечения персонала, непосредственный отбор, оценку, отбор и найм сотрудников, адаптацию, обучение и профессиональное развитие сотрудников, а также их развитие и т. д.

В современных условиях «выжить» могут только те компании, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в значительной степени относится к кадровой политике организации.

Политика организаций в сфере персонала не одинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

Работа определяет кадровую политику, рассматривает ее виды и затрагивает такие важные аспекты работы с персоналом, как планирование и подбор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т. д.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

Понятие и сущность человеческого фактора

Основой управления является человеческий фактор, заключающийся в знании предмета управления своим бизнесом, в умении организовывать собственную работу и работу команды, в своей заинтересованности в саморазвитии и творческой деятельности. Центральной фигурой управления является профессионал - менеджер, который способен видеть перспективы развития бизнеса, которым он занимается, который способен быстро оценить реальную ситуацию, который находит оптимальное решение для достижения своей цели. В связи с этим менеджер должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами: высокая компетентность, гибкость мышления, умение рисковать, реализовывать планы, быть лидером в команде.

Основой человеческого фактора является личность: психологическое появление человека как компетентного члена общества, осознающего его роль в обществе.

Управление в управлении персоналом и в решении социальных проблем команды должно руководствоваться этой структурой, чтобы:

• заинтересовать каждого сотрудника в повышении его квалификации, постоянном обучении и освоении новых знаний и направлений деятельности, индивидуальном подходе к каждому члену команды, позволяющем максимально использовать его потенциал;

• сосредоточиться на здоровом психологическом климате в коллективе.

• умение находить необходимый инструмент, средство воздействия на команду и каждого из ее членов.

Для того, чтобы вызвать энтузиазм, желание работать эффективно - самая ответственная и трудная задача менеджера. В связи с этим важна способность менеджера сосредоточиться на достижениях каждого работника, умение выражать благодарность за достигнутый результат и создавать материальные и моральные стимулы к работе. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда руководителей проектов от менеджера до работника. В самом начале необходимо сформировать оптимальный персонал и четко определить обязанности каждого из них. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие задачи необходимо решить. В данном случае речь идет о тех видах работ, которые должны регулярно выполняться. Определив самые необходимые из них, мы можем перейти к более конкретным вопросам:

• место работы

• необходимый уровень квалификации

• частота данного вида работ

При подборе персонала для производства менеджеру часто приходится отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

Каковы особенности каждого вида работ?

Каковы конкретные стандарты и обязанности для каждого вида работ?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к работникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Поскольку в состав оборудования часто входят импортные машины, следует обеспечить обучение обслуживающего персонала работе с этим оборудованием.

Подбор персонала может начаться сразу после разработки нового производства или после реорганизации компании или перехода на другой путь работы.

Допускается к работе персонал, обученный и подготовленный к рабочему процессу и ознакомленный с инструкцией по эксплуатации оборудования.

Все отношения между работодателем и работником определяются законом (Трудовой кодекс Российской Федерации) и должны быть зафиксированы в договоре.

Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика является основным направлением работы с персоналом, сводом основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В связи с этим кадровая политика является стратегической линией поведения при работе с персоналом.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы объединению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Основным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (персонал). Персонал предприятия является основным (штатным) составом его работников. Персонал - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно совершенствуют их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки и деловых качеств.

• Общие требования к кадровой политике в современных условиях:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении он представляет кадровое обеспечение для реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что он должен быть стабильным, с одной стороны, потому что это определенная стабильность, которая связана с определенными ожиданиями сотрудников, а с другой - динамичной, то есть скорректированной в соответствии с изменениями в тактике предприятия, производственной и экономической ситуации. Устойчивыми должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и связаны с организационной культурой предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснована, т. Е. Исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена ​​на формирование такой системы работы с персоналом, которая будет ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

При реализации кадровой политики возможны альтернативы. Он может быть быстрым, решающим (в некоторых отношениях сначала, возможно, не очень гуманным по отношению к работникам), основанным на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или, наоборот, на том, как его реализация повлияет на трудовой коллектив. К каким социальным издержкам это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается фундаментальных позиций предприятия в отношении обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целей, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа сосредоточена на оперативном решении кадровых проблем. Естественно, между ними должна быть связь, которая обычно происходит между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

• Формы кадровой политики:

• Требования к рабочей силе на этапе ее приема на работу (образование, пол, возраст, стаж работы, уровень специальной подготовки и т. д.);

• Отношение к «капитальным вложениям» в рабочую силу, к целенаправленному влиянию на развитие различных аспектов занятой рабочей силы;

• Отношение к стабилизации команды (всей или определенной ее части);

• Отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, его глубине и ширине, а также к переподготовке кадров;

• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т. д.

Кадровая политика должна расширить возможности предприятия, отреагировать на меняющиеся требования технологий и рынка в ближайшее время.

• Свойства кадровой политики.

• Ссылка на стратегию.

• Сосредоточиться на долгосрочном планировании.

• Важность роли персонала.

• Ряд взаимосвязанных функций и процедур для работы с персоналом.

• Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она направлена ​​на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопродуктивной рабочей силы.

Кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, но и предоставлять возможность для продвижения по службе и необходимую степень уверенности в будущем. Поэтому главной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение того, чтобы в повседневной работе персонала работали с учетом интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление человеческими ресурсами на предприятии имеет стратегические и операционные аспекты. Организация управления персоналом разработана на основе концепции развития предприятия, которая состоит из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Типы кадровой политики

Анализ существующих КП в конкретных организациях позволяет нам выявить как минимум две причины их группировки. Первая основа связана с уровнем осведомленности о тех правилах и нормах, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По этой причине можно выделить следующие виды кадровой политики:

1. пассивный;

2. реактивный;

3. профилактический;

4. активный.

Второй причиной дифференциации кадровой политики может быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала, ее фундаментальная ориентация на внутренние или внешние источники приобретения. По этой причине традиционно различают два типа кадровой политики - открытый и закрытый.

Рассмотрим более подробно каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Сама фраза «пассивная политика» на первый взгляд кажется нелогичной. Однако часто бывают ситуации, когда руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении своего собственного персонала, и кадровая работа сводится к обычному функционированию или устранению «непредвиденных и неясных негативных последствий». Такая организация характеризуется отсутствием прогноза потребностей в персонале, средств оценки труда и персонала и диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство часто вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится окупить любыми способами, часто не имея времени для понимания причин событий и их возможных последствий.

С помощью реагирующей кадровой политики руководство предприятия отслеживает симптомы негативного состояния при работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций. Предметом особого внимания руководства является мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивации персонала на высокопроизводительную работу. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, а также принимаются меры для понимания причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства для диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. В то же время, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются конкретно, основные трудности при использовании реагирующей кадровой политики возникают для организации при среднесрочном планировании.

- Профилактическая кадровая политика.

В полном смысле этого слова превентивная кадровая политика может обсуждаться только тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет разумные прогнозы развития ситуации. Более того, организация, характеризующаяся наличием профилактической кадровой политики, не имеет возможности влиять на текущую ситуацию. Сотрудники отдела кадров таких предприятий имеют как диагностические инструменты для персонала, так и методологию прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную перспективу. Программа развития организации основана на краткосрочных и среднесрочных прогнозах потребностей в персонале как в качественном, так и в количественном отношении. Это также обычно представляет задачи для развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Если у руководства есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать целевые кадровые программы, а также проводить регулярный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами Что касается внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии у этой организации активной кадровой политики.

Основой активной кадровой политики является:

1. обеспечение организации квалифицированной рабочей силой;

2. дальнейшее развитие персонала внутри организации;

3. консолидация кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, используемых руководством организации, можно выделить два типа активной кадровой политики - рациональную и авантюрную.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и разумный прогноз развития ситуации и располагает средствами для ее влияния. Кадровая служба предприятия располагает не только диагностическими инструментами для персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в персонале (качественные и количественные). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа работы с персоналом с вариантами ее реализации

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность внедрения в организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом реализации нескольких проектов или видов деятельности;

2. Гибкие формы привлечения специалистов для решения тех проблем, которые характерны для определенного этапа проекта, которые эти специалисты могут решить максимально эффективно.[1]

Этот подход предполагает постоянное изменение состава исполнителей, что зависит от перехода организации с одного этапа развития на другой, и позволяет выстраивать долгосрочные карьерные возможности для сотрудников.

При авантюрной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, разумного прогноза развития ситуации, но стремится на него повлиять. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет средств для прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако программа развития персонала часто включается в программу развития предприятия, часто ориентируясь на достижение целей, важных для предприятия. развитие, но не анализируется с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в этом случае основан на довольно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы в реализации такой кадровой политики могут возникнуть, если влияние факторов, которые ранее не рассматривались, возрастает, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при значительном изменении рынка, появлении нового продукт, который может вытеснить существующую компанию.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне старшего руководства. В крайнем случае такая организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или смежных организациях. Такой тип кадровой политики типичен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любой должности независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватной новым организациям, которые проводят политику агрессивного завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и быстрый выход на передний план в своей отрасли.

- закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на включение новых сотрудников только с самого низкого официального уровня, а заполнение вакансий на более высокие официальные должности происходит только из числа сотрудников организации. Закрытая кадровая политика типична для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, создание особого духа вовлеченности, а также, возможно, на работу в условиях нехватки человеческих ресурсов.

Сравнение этих двух типов основных кадровых процессов иллюстрируется в табл. 1 (Приложение 1).

В таблице использовались такие кадровые процессы, как набор, адаптация, обучение и развитие персонала и т. Д. Чтобы получить более полную картину кадровой работы, рассмотрим некоторые из них более подробно.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Выбор. Чтобы выбрать кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае, следует разработать тактику поиска. Несомненно, здесь могут и должны использоваться группы решений, которые включают набор методов. В то же время тактика должна быть выбрана исходя из готовности компании варьировать свои требования по трем координатам: качество, стоимость и время.

При наборе на высокие должности качество, как правило, является постоянной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых ресурсов, выделяемых компанией для подбора сотрудников.

Для этого необходимо разложить структуру этих компонентов по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость состоит из оплаты рабочего времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних поставщиков и убытков от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последний компонент является прямым следствием затрат времени. Для этого при составлении справки менеджер указывает на последствия отсутствия этого сотрудника на рабочем месте.

Чтобы разработать стратегию принятия решения, необходимо определить, какова в каждом случае возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема, когда у вас есть время. В этом случае вам необходимо точно рассчитать период, который можно потратить на поиск. Часто кажущаяся свобода в распоряжении этого ресурса обманывает. Анализ показывает, что каждый день отсутствие подходящего сотрудника на рабочем месте стоит компании больше, чем агентское вознаграждение.

В результате разрабатываются определенные варианты возможных тактик решения задачи по подбору персонала, например, самое простое решение - это обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в предсказуемости поведения и производительности конкретного человека, а также в относительно низкой стоимости и способности точно определять время, которое потребуется. Тем не менее, отсутствие практического опыта в этой должности может быть существенным недостатком этого метода. Другой вариант поиска - с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний набор обойдется вам дешевле, потому что стоимость времени, проведенного менеджером по персоналу, ниже, чем гонорары, но качество также будет ниже.

Выбор. Наиболее типичные этапы интервью: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, менеджер по персоналу, руководитель. Оба эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. В то же время должно быть строгое разделение обязанностей: менеджер по персоналу оценивает личные качества, никто не может оценить профессиональные навыки, кроме линейного менеджера.

При выборе следует применять принцип найма не самого лучшего из всех существующих кандидатов и гарантировать, что он не примет худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем нести убытки в будущем.

Приступая к подбору персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политики вхождения человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании по адаптации или развитию сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие используют испытательный срок в качестве методологии оценки кандидата. Такие компании легко принимают человека в компанию, дают три месяца, чтобы продемонстрировать результаты работы, на основании которых они принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод довольно дорогой и рискованный, поскольку стоимость работника включена во все дорогостоящие статьи компании и потенциально может нанести ему вред, однако точность оценки качества кандидата очень высока. Риск этого метода может быть уменьшен с помощью системы наставничества или опеки, однако проблема такой системы является весьма субъективной. Чтобы быть наставником и иметь возможность оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае большой симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме отрицательные отзывы с предыдущих должностей должны защитить его от приема этого кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы не может быть объективной оценкой; Вам необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расположение персонала. Чтобы обеспечить эффективную работу персонала, необходимо создать атмосферу конструктивного сотрудничества, в которой каждый член команды заинтересован в максимально возможной политике реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Это решается на основе разработки систем мотивации, оценки

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучать надо:

  • всех работников, впервые пришедших на предприятие;
  • работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
  • при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
  • при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
  • при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

  • хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
  • наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
  • степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
  • рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
  • факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
  • методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача сертификации персонала. При выборе методов аттестации персонала важно не упускать из виду его цели, а именно: оценку эффективности сотрудников и их соответствия их должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их обучения и продвижения по службе. Из этого понимания целей сертификации логически следует логическое разделение процедур сертификации на два компонента:

• оценка труда

• личная оценка.

Анализ практики управления показывает, что в большинстве случаев корпорации используют оба типа оценки эффективности работы сотрудников одновременно. Таким образом, проводятся процедуры, направленные на оценку результатов труда, а также личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами на дополнительные усилия (умственные, физические), результатами Получен уровень компенсации и степень удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение является результатом воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Поскольку вознаграждение основано на результатах повышения квалификации, сотрудники будут стремиться улучшить его.[2]

Оценка личных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки сотрудников, которые основаны на изучении индивидуальных качеств сотрудника, и групповые методы оценки, которые основаны на сравнении эффективности сотрудников внутри.

- метод опроса.

- Описательный метод оценки.

- метод классификации.

- метод сравнения в парах.

- Форма оценки группы

- Рейтинг или метод сравнения

- метод данного распределения

С помощью этого метода лицо, проводящее оценку, должно давать оценку сотрудникам в рамках заранее определенного (фиксированного) распределения рейтингов.

Единственное, что требуется от сотрудника, - это записать фамилию сотрудника на отдельной карточке и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может осуществляться по разным основаниям (критериям оценки).

- метод оценки решения

Чтобы использовать этот метод, оценщики готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «критических ситуациях». Эти описания классифицируются в зависимости от характера работы. Кроме того, человек, проводящий оценку, готовит журнал для записей каждого оцениваемого сотрудника, в котором он приводит примеры поведения для каждого заголовка. Позже этот журнал используется для оценки деловых качеств сотрудника.

Как правило, этот метод используется в оценках, сделанных руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- метод оценки поведенческих установок

Он основан на использовании «решающих ситуаций», из которых вытекают необходимые личные и деловые качества работника, которые становятся критериями оценки. Оценщик читает в вопроснике рейтинга описание любого критерия оценки (например, инженерной компетентности) и ставит отметку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого лица. Дорогой и трудоемкий метод, но доступный и понятный для сотрудников.

- Метод шкалы контроля поведения

Он аналогичен предыдущему, но вместо того, чтобы определять поведение сотрудника в решающей ситуации текущего времени, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда сотрудник ранее вел себя определенным образом. Способ трудоемок и требует значительных материальных затрат.

- Метод анкетирования и сравнительные анкеты

Включает в себя набор вопросов или описаний поведения сотрудников. Оценщик ставит отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Количество заметок дает общий рейтинг профиля сотрудника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- метод «360 градусов оценки».

Работник оценивается его руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут отличаться, но все оценщики заполняют одни и те же формы, и результаты обрабатываются с использованием компьютеров для обеспечения анонимности. Целью метода является получение всесторонней оценки посетителя.

- метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают слушателю различные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос в различных сферах деятельности сертифицированного лица. Перед судьей находится компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» - в случае неправильного ответа. В конце процедуры программа выдает заключение. Также возможна ручная обработка ответов сотрудника, после чего правильность ответов вводится в предварительно скомпилированном виде.

- Тестирование.

Для оценки работника могут применяться и различные тесты. По своему содержанию они делятся на три группы:

- квалификация, позволяющая определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личные качества работника;

- физиологические, раскрывающие физиологические особенности человека.

Положительной стороной оценки теста является то, что она позволяет получить количественную характеристику для большинства критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и направлена ​​на выяснение способностей кандидата, предоставление ему права претендовать на другие должности, в частности для продвижения по службе.

- метод оценки центров.

- метод деловых игр.

Оценка персонала проводится в рамках специально разработанных симуляторов и развивающих деловых игр. В оценке участвуют участники деловых игр и эксперты-наблюдатели. Сертификация деловых игр проводится, как правило, по результату, что позволяет оценить готовность персонала решать текущие и будущие задачи, а также индивидуальный вклад каждого участника в игру. Этот метод оценки может быть использован для определения командной работы.

- метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный вместе определяют ключевые задачи работника на определенный период (год - шесть месяцев). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но интенсивными, и иметь значение как для профессионального развития работника, так и для улучшения организации. Поставленные цели определяют сферу ответственности работника и его обязанностей за те конкретные условия, которые необходимы для достижения намеченного результата. Эти результаты должны быть измеримы как минимум в процентах. Оценка результатов осуществляется совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель имеет решающее право при подведении итогов.

- Метод оценки, основанный на моделях компетентности.

Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностного общения, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры, существующей в организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенции становится основой для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, выражающееся в конкретных результатах профессиональной деятельности, подлежит оценке и самооценке, а также независимой экспертизе.

Эти методы позволяют создать полноценный образ сотрудника или команды в целом, для его дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Компания должна стремиться обеспечить справедливое вознаграждение работников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, которые следует учитывать при принятии решения о вознаграждении, являются:[3]

▪ реализация 5-летнего плана развития;

▪ конкурентоспособность;

▪ результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения и самого работника;

▪ учет квалификации работников;

▪ внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

▪ нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных работников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только призами. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

Планирование карьеры является обязательной частью кадровой политики компании. Это обеспечивает наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит на работу в компанию, и способствует решению стратегических, производственных и социальных проблем.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника кадровая служба компании учитывает следующие факторы:

• кадровые потребности компании на основе стратегических планов и данных кадрового планирования;

• карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

• потенциал для профессионального роста и карьерного роста сотрудника на основе результатов оценки (аттестации) и рекомендаций менеджеров и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

  1. человек-это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.
  2. кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
  3. проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
  4. пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

На мебельной фабрике «Восток» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников общества;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «Восток», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы.  В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Восток»

И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то  она:

- усилит свой кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность своей деятельности.

человеческий ресурс кадровый персонал

Библиографический список

  1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
  2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
  4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
  5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
  6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
  7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
  8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
  9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
  10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
  11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
  12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
  13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
  14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
  15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
  16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
  17. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
  18. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
  19. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
  20. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  21. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.

Приложение 1

Таблица 1 Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации

Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение 2

Таблица 2 Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)

Уровень планирования

долгосрочный (стратегический)

среднесрочный (управленческий)

краткосрочный (оперативный)

1. Открытая кадровая политика

1. Предпринимательская (стадия формирования)

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

2. динамического роста (стадия интенсивного роста)

Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

3. Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

4. Ликвидационная (стадия кризиса)

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

2. Закрытая кадровая политика

1. Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

3. Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение

4.Ликвидационная (стадия кризиса)

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

  1. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.

  2. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004

  3. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000