Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Разработка кадровой политики организации )

Содержание:

Введение

Развитиеˌ рыночных отношений в мире касаетсяˌ неˌ только форм хозяйствования, ориентирующих ееˌ наˌ эффективноеˌ использованиеˌ ресурсов, но и рационального использованияˌ человеческого и интеллектуального потенциалаˌ сотрудников. Вˌ этих условиях всеˌ болееˌ важноеˌ значениеˌ приобретают проблемы формированияˌ карьеры, котораяˌ позволяет наˌ уровнеˌ организации, предприятияˌ болееˌ полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал своих работников, аˌ персоналу дает возможность удовлетворить болееˌ широкий спектр потребностей.

Актуальность темы обусловленаˌ возрастающей ролью менеджмента человеческих ресурсов вˌ условиях растущей конкуренции заˌ высококвалифицированныеˌ кадры. Осознаваяˌ стратегическую ценность собственного персонала, работодатели стремятсяˌ заниматьсяˌ неˌ только активным поиском профессионаловˌ внеˌ своих организаций, но и способствовать формированию определенных моделей трудового поведения, развитию и достойному применению таких качествˌ работников, как профессионализм, результативность, лояльность к работодателю и т.п.

Исследованияˌ вопросовˌ теории и практики трудовой карьеры вˌ России находятсяˌ вˌ начальной стадии. Отечественнаяˌ литератураˌ и практикаˌ управленияˌ карьерой вˌ организации покаˌ неˌ отличаетсяˌ большим многообразием определений данного понятия, аˌ такжеˌ наличием единой комплексной методики формированияˌ системы управленияˌ карьерой вˌ организации. Тем неˌ менее, ряд научных работ существует и заслуживает непосредственного внимания. Среди них, работы А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина, М.А. Корговой, Л.И. Лукичевой и др.

Предметом исследованияˌ являетсяˌ менеджмент человеческих ресурсов наˌ основеˌ балансаˌ интересовˌ предприятияˌ и персонала.

Объектом исследованияˌ являетсяˌ акционерное общество «Chateau Mukhrani», Грузия.

Целью курсовой работы являетсяˌ развитиеˌ исследованиеˌ основˌ формированияˌ менеджментаˌ человеческих ресурсов вˌ организации с учетом интересовˌ предприятияˌ и персоналаˌ.

Вˌ соответствии с выдвинутой целью вˌ работеˌ поставлены следующиеˌ задачи:

- изучить термин «менеджмент человеческих ресурсов» и рассмотреть его сущность;

- рассмотреть кадровую политику организации с теоретической точки зрения и выявить ее типы;

- проанализировать методологию разработки кадровой политики организации;

- провести анализ исследуемого объекта с точки зрения кадровой политики и выявить основные проблемы;

- разработать предложенияˌ по повышению эффективности деятельности службы персонала;

Теоретической и методологической основой исследованияˌ послужили положенияˌ общей теории менеджмента; кадрового менеджмента; управленияˌ персоналом; научныеˌ труды зарубежных и Российских специалистов.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

Понятие «менеджмент человеческих ресурсов» и его сущность

Менеджмент человеческих ресурсов (от англ. human resources management) — человеческий аспект управления организацией и отношений сотрудников к своим компаниям. Цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в обеспечении использования человеческих ресурсов таким образом, чтобы организация могла получить максимально возможную выгоду от их профессиональности, опыта и навыков, а сотрудники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своей работы [2, с. 26]. Менеджмент человеческих ресурсов основывается на достижениях развития психологии труда и использует технологии и методы называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся создания и организации штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей сотрудников и практических правил, стандартов и процедур, которые способствуют улучшению взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками [1, с. 13].

Любой сотрудник, у кого есть в подчинении люди, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один управленец не может избежать выполнения этой функции или делегировать ее рядовому специалисту. Управление человеческими ресурсами гораздо сложнее и многограннее, чем, например, материальными, с одной стороны из-за возможности частого возникновения конфликтов интересов сотрудника и работодателя, а с другой стороны потому, что сотрудники все больше хотят принимать участие в решении вопросов, касающихся их рабочих мест и условий работы [3, с. 41].

Начало менеджмента человеческих ресурсов заложено в управлении персоналом, в развитии которого сыграло важную роль массовое движение, выступающих за улучшение условий труда промышленных работников в Великобритании во второй половине XIX в. Стоит заметить, что на протяжении всей истории формирования термина главенствовал единственный фактор — это потребности людей и компании в процессе работы [2, с. 21].

На первом этапе несколько предпринимателей и филантропов, воодушевленных стремлением улучшить условия труда, развивали различные методологии для улучшения условий физического труда, внутреннего пространства трудовой деятельности и качества жизни работников [1, с. 15].

Следующий этап становления формировался в период I Мировой войны, когда конфликтующие страны Европы и США столкнулись с проблемой нехватки человеческих ресурсов и серьезной необходимости в кратчайшие сроки значительно нарастить производительность труда. В этот момент руководство Соединенных Штатов Америки и европейских стран активно поощряли различные исследования и анализы в области трудовых ресурсов—работников и человеческого фактора в тяжелой и легкой промышленности. Это привело к совершенно новому пониманию задач менеджмента человеческих ресурсов, и, как следствие, к более грамотному и разнообразному подходу к роли менеджера по персоналу [2, с. 44].

Третий этап формирования менеджмента человеческих ресурсов как отдельного направления связано с появлением в 30— 40-х гг. XX в. разнообразных научных теорий управления и внедрения менеджмента в общий круг социальных наук [3, с. 61].

К началу 1960-х гг. из общих функций менеджмента персона начали выделяться отдельные направления специализации, которые формировались как отдельные целостные направления науки. Каждая из них имела свой предмет и сферу изучения, используемые практически во всех формах и размерах бизнеса и в любых ситуациях с применением человеческих ресурсов. В настоящий момент кадровая политика и соответствующие общепринятые методологии используются при привлечении, подборе и адаптации персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании трудвой нагрузки, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника [3, с. 84].

Нарастающая конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение усовершенствованных технологий в промышленной сфере, которые во многом зависели от обеспечения высококвалифицированными сотрудниками, гибкой рабочей практики и необходимости адаптирования новой культуры, как уровне нации, так и на уровне отдельно взятой организации. Таким образом, это импульсивно выплеснуло менеджмент персонала на передний план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала переплетаться со все более обширным кругом функций бизнеса, а также со стратегией его развития. Таким образом, менеджеры по персоналу все больше и больше стали вовлекаться в процесс общего управления организацией и бизнеса в целом. Стали касаться таких увеличивающих прибыль сторон деятельности организации, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности сотрудников, наделение рабочих полномочиями их распределение и контроль, обобщенный менеджмент качества (от анг. total quality management), организационная структуризация и т.д. Решения в менеджменте персонала начали приниматься на самых высоких уровнях управления н предприятиях [4, с. 49].

Управление персоналом — это часть менеджмента, связывающая работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках организации. Цель управления персоналом заключается в объединении и развитии усилий мужчин и женщин, формирующих штат компании, в рамках эффективной организации труда и, принятии во внимание благополучие каждого отдельного сотрудника и рабочих групп, добиваться, их наиболее эффективной работе на благо компании [5, с. 16].

Управление персоналом связано с формированием и последующем развитием следующих функций:

Планирование человеческих ресурсов, поиск, привлечение, подбор, формирование штата, увольнение.
Обучение, стажировка, адаптация, профессиональный рост.
Условия работы, методы и нормы мотивации.
Формальные и неформальные коммуникации в пределах компании взаимодействия между представителями работодателя и сотрудников на всех иерархических уровнях компании.
Переговоры и разработка соглашений по уровню заработной платы и условиям работы сотрудников, процедуры разрешения или предотвращения конфликтов.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутриорганизационной методологии работы, а также с экономическими и социальными изменениями в социуме» [6, с. 71].

Функции управления персоналом так же включают в себя

постоянное исследование уровня заработной платы, установленной в аналогичных компаниях конкретного региона, для поддержания системы вознаграждения, принятой в организации, на конкурентном уровне;
повышение мотивации сотрудников к работе, т.е. разработка и внедрение систем вознаграждения, стимулирующих сотрудников работать наиболее эффективно;
учет профессиональных достижений сотрудников и формирование специальных баз данных;
подготовка детальных должностных инструкций, правил, норм, корпоративных стандартом и других материалов для работы с персоналом;
внедрение правил охраны труда и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение необходимыми материалами для оказания первой неотложной помощи;
планирование поэтапного развития руководства;
развитие коммуникаций с сотрудниками, разработка системы распространения информации, касающейся работников [5, с. 67].

Другой вариант определения управления персоналом — это совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель заключается в мотивации сотрудников посредством представления выполняемой работы как части получения удовлетворения от ее выполнения одновременно с финансовой выгодой, а так же с целью наибольшего использования труда сотрудников и установления комфортной линии взаимодействия между сотрудниками и руководством [6, с. 11].

В связи с этим управление персоналом рассматривают как вид менеджмента, который имеет дело с сотрудниками на рабочих местах и занимается:

поиском, привлечением, подбором, переводом, продвижением, оценкой, переподготовкой и развитием персонала;
мотивацией — разработкой основных должностных обязанностей, систем вознаграждения, построением системы дополнительных льгот и компенсация, консультированием, участием сотрудников в управлении и соблюдением справедливости;
социальной защитой — созданием безопасных рабочих мест, соблюдением законодательства [7, с. 121].

Эти три направления не отделены друг от друга и не являются полноценными сами по себе. Например, тщательно подобранный и обученных сотрудник, будет гораздо более мотивирован, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили без использования подходящих под конкретную позицию методов. Внедрение консультаций и привлечение сотрудников к управлению часто не только способствуют повышению их лояльности, но и помогают использовать сотрудника наилучшим образом. Современные, разработанные и внедренные безопасные условия труда лучше всего позволяют максимально использовать потенциал сотрудников и во многих случаях может лучше обеспечить потребности конкретного сотрудника [7, с. 127].

Менеджмент человеческих ресурсов - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Важнейшей составной частью управленческой деятельности является управление персоналом, основанной на концепции управления - общем представлении о месте сотрудника в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделяют четыре концепции, развивающиеся в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического [8, с. 52].

1.2. Кадровая политика организации и ее типы

Кадровая политика организации — совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику [8, с. 69].

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [8, с. 70].

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики [9, с. 66].

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Данные уровни взаимосвязаны. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная [9, с. 68].

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [10, с. 121].

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [10, с. 122].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [11, с. 131].

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом [10, с. 148].

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики [11, с. 112].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [12, с. 96].

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл.1.

Таблица 1 ‑ Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

1.3.Разработка кадровой политики организации

Кадровая политика разрабатывается на основе внутренних ресурсов, традиций компании и факторов внешней среды. Кадровая политика представляет собой часть политики компании и должна полностью соответствовать концепции ее развития [13, с. 104].

Факторы внешней среды организации разделяют на две группы:

Нормативные ограничения.
Ситуация на рынке труда.

Например, запрет, действующий в некоторых странах, на применение тестов на собеседовании вынуждает сотрудников кадровых служб совершенно иначе проектировать программы отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, стоит проанализировать присутствие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Необходимо иметь представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены сотрудники или потенциальные кандидаты на работу. Стратегию и направление деятельности подобных объединений, их традиции и ориентиры в средствах борьбы необходимо учитывать для формирования и реализации эффективных кадровых программ [14, с. 121].

Наиболее значимыми факторами внутренней среды являются:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, компания, нацеленная на быстрое получение прибыли, а затем завершение проекта, требуются совершенно иные сотрудники в сравнении с компанией, ориентированной на постепенное развитие крупного производства со множеством филиалов [15, с. 225] .

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение компании, построенной строго централизованным методом, в отличие от компании с децентрализованным методом развития показывает, что этим компаниям необходим различный состав персонала [16, с. 116].

3. Условия труда. Рассмотрим некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие сотрудников:

Объем требуемых физических и психических усилий,
Наличие вредности работы для здоровья,
Месторасположение рабочих мест,
Продолжительность рабочего дня и структурированность работы,
Взаимодействие с другими сотрудниками в процессе работы,
Степень свободы при принятии решений,
Понимание и следование цели компании.

Как правило, наличие даже небольшого числа раздражительных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специализированных программ привлечения, мотивации и удержания сотрудников в компании.

4. Качественные характеристики персонала. Выполнение работы в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим выполнению стабильной продуктивной работы и удовлетворенности трудом [17, с. 118].

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным руководителем, важны следующие его цели:

максимальное включение профессионализма и опыта каждого сотрудника;
обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
получение адекватной информации о сотрудниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики в рамках внутренней политики компании.

Формирование кадровой политики можно разбить на несколько этапов.

На первом этапе формируются цели и задачи кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями компании, разработка программ, путей достижения целей кадровой политики, установленных на первом этапе [18, с. 137].

Цели и задачи кадровой политики формируются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее департаментов. Основной целью кадровой политики выступает полноценное использование квалификационного потенциала сотрудников. Эта цель достижима с помощью предоставления каждому сотруднику работы соответствующей его способностям и квалификации [18, с. 212].

На втором этапе проводится мониторинг персонала - формируются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех частей:

1) качественные требования, предъявляемые к сотрудникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, предъявляемые к сотрудникам, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по важнейшим направлениям: подбор, и расстановка персонала, формирование и подготовка резерва на должности, оценка степени развития персонала, оплата труда, использование кадрового потенциала и т.п. [17, с. 216].

На третьем этапе определяется выбор основных видов и методов управления персоналом, разрабатывается методология кадрового планирования.

На четвертом этапе формируется план кадровых мероприятий, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию этих мероприятий [18, с. 218].

На разработку и реализацию кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы это цели и структура компании, морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др. [15, с. 116].

С учетом этих факторов кадровая политика компании развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на компанию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций [15, с. 144].

Глава 2. Менеджмент человеческих ресурсов в АО «Chateau Mukhrani»

2.1. Общая характеристика АО «Chateau Mukhrani»

АО «Chateau Mukhrani» первый грузинский завод по производству вина, деятельность которого основывается на продолжении тех уникальных традиций виноделия, которые были созданы представителем династии Багратионов – Иване Мухранбатони. АО «Chateau Mukhrani» основывается на четырех главных ценностях: виноградники, погреб, дворец и история.

С 1512 года во главе Мухранских поместий стоит династия Багратионов. Производство вина в Мухрани связано с представителем династии Багратионов, видным политическим и общественным деятелем 19 века – Иване Мухранбатони, который в 1876 году, во время путешествия по Франции изучил концепцию шато и начал его внедрение в Грузии. В период Советского Союза дворец был почти полностью уничтожен.

В 2002 году бизнесмены: Фредерик Полсен, Мамука Хазарадзе и Бадри Джапаридзе заложили основание для проекта реставрации дворца и завода «Chateau Mukhrani». Группа намеревалась возродить былую славу поместья и восстановить производство вина, на основе современных и традиционных технологий виноделия. В середине 2002г. АО «Chateau Mukhrani» начинает строить свой современный винный завод. Именно поэтому в это время к компании присоединяется главный винодел Ладо Узунашвили.

В этом же году Компания производит вино, из винограда собранного на собственных виноградниках. Виные погреба прилегают к виноградникам, что позволяет начать производство вина через 15 минут после сбора урожая. В настоящее время завод оснащен ультросовременными технологиями и соответствует ISO 9001. 2005 безопасности пищевых продуктов и ISO 9001: 2008 стандартом качества управления. В настоящее время на заводе выпускается 16 видов вин, чача и крепленое вино Мускат. Производство вина постоянно усовершенствуется, обновляется производственное оборудование на более современное и технологичное, большую роль играет квалифицированный персонал компании. Все это способствует улучшению качества вина и снижению затрат на производство. В 2018 году 6 вин завода «Chateau Mukhrani» получили награды на международном конкурсе «CWSA China Wine & Spirits Awards 2018» [19].

2.2. Исследованиеˌ работы службы по управлению персоналом

Важной составляющей внутренних ресурсов любой компании являютсяˌ кадры. Данныеˌ предоставленные службой персонала, свидетельствуют о том, что вˌ 2018 году по сравнению с 2017 годом численность персоналаˌ АО «Chateau Mukhrani» снизиласьˌ наˌ 8 человек, это произошло заˌ счет сокращенияˌ персоналаˌ по основной деятельности. Так же, по данным службы персонала АО «Chateau Mukhrani» основной проблемой завода являетсяˌ высокаяˌ текучесть кадровˌ (17%). Проведенный анализ причин увольненияˌ показал, что основными причинами увольненияˌ стали – неблагоприятная атмосфераˌ наˌ рабочем местеˌ и отсутствиеˌ профессионального развития и роста. Для наилучшего понимания проблем, существующих вˌ кадровой политике компании было проведен опрос средиˌ уволившихсяˌ сотрудников.

Исходя из опроса были получены следующие результаты:

Недостаточный уровень заработной платы – 32,8%
Негативная обстановка на рабочем месте - 26,4%
Отсутствие карьерного роста - 19,6%
Плохо развитая система мотивации – 13,5%

Из общего числа уволившихся сотрудников, 1/5ˌ часть уволилась вˌ первый год работы, что говорит о проблемах в системеˌ адаптации новых сотрудников. В настоящий момент, процесс адаптации новых сотрудников ограничивается разработкой и выпуском книги нового сотрудника, так называемой памятке, помогающей новым сотрудникам с организационными вопросами. Процесс адаптации вˌ АО «Chateau Mukhrani» необходимо развивать и совершенствовать, так как на данный момент последующим обучением молодых специалистов никто не занимается.

Для определения проблем в системе мотивации компании было принято решение выяснить у самих сотрудников об их положении в внутри компании, атмосфере, перспективах. Затем сотрудникам предложили отметить факторы, которые влияют на мотивацию каждого сотрудника лично. Структураˌ ответовˌ представленаˌ наˌ рис. 2.6.

Рис. 2.6. Распределение ответов сотрудников о факторах, оказывающих наибольшее влияние на производительность труда

Как видно из анализа полученных ответов, большеˌ всего сотрудников мотивирует: заработнаяˌ платаˌ (80%), профессиональное развитие (71%), возможность карьерного ростаˌ (67%). Важными такжеˌ считают условияˌ трудаˌ (64%).

В связи с тем, что самым большим стимулом для высокой производительности трудаˌ являетсяˌ заработная плата, то сотрудникам задавалсяˌ вопрос: «Соответствует ли заработная плата окружающих вас сотрудниковˌ объему выполняемой ими работы?» Полученныеˌ ответы представлены наˌ рис. 2.7.

Рис. 2.7. Распределение ответов сотрудников о соответствии заработной платы выполняемой работе

Как видно из полученных ответов, большинство участниковˌ опроса, оцениваяˌ работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует (47%) или скорееˌ соответствует (27%) объему выполняемой ими работы.

Так же проводимый опрос выявлял факторы, которые недостаточно используются для мотивации сотрудников АО «Chateau Mukhrani. Полученныеˌ результаты приведены наˌ рис. 2.8.

Рис. 2.8. Распределение ответов сотрудников о мотивационных факторах

Как следует из полученных ответов, наиболееˌ значимыми факторами, которыеˌ требуетсяˌ задействовать наиболееˌ активно являетсяˌ обучение, заˌ эту позицию отдали свои голосаˌ 44% участниковˌ опроса, второй по важности стал ответ – карьеростроительство – 35%, чуть меньшеˌ пришлось наˌ долю делегированияˌ полномочий - 31%. Наименьшееˌ количество ответовˌ набралаˌ позицияˌ «корпоративность» - 23% и дисциплинаˌ – 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболееˌ важными факторами, которыеˌ могут реально увеличить производительность труда, являетсяˌ вˌ настоящееˌ времяˌ повышениеˌ профессионализмаˌ и возможность карьерного роста.

Так как выявились основныеˌ факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развитияˌ наиболееˌ значимых факторовˌ мотивации.

О возможности развитияˌ личных профессиональных навыков, были получены следующиеˌ ответы: 68% участниковˌ опросаˌ неˌ согласились с тем, что они имеют такиеˌ возможности, при этом остальнаяˌ часть участниковˌ опросаˌ – 32% ответилаˌ утвердительно наˌ этот вопрос. При этом ответ наˌ вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персоналаˌ довольны только 20% сотрудников, аˌ остальныеˌ 80% считают, что этаˌ работаˌ неˌ достаточнаˌ активна.

Отвечаяˌ наˌ вопрос об условиях трудаˌ наˌ рабочем месте, большинство участниковˌ согласилось, что условияˌ являютсяˌ удовлетворительными, таких ответовˌ было 86%.

Таким образом, дляˌ усиленияˌ мотивации АО «Chateau Mukhrani»» необходимо:

- Предоставить возможность дляˌ развитияˌ карьеры. Тем самым предприятиеˌ повысит собственную значимость вˌ глазах сотрудников, снизит текучесть персоналаˌ и намного легчеˌ привлечет новыеˌ кадры при дальнейшем ростеˌ и развитии компании.

- Разработать программу развитияˌ кадров; Программаˌ развитияˌ кадровˌ должнаˌ исходить из признанияˌ того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышенияˌ квалификации сотрудниковˌ являютсяˌ приоритетными вˌ стратегических планах предприятия.

Совершенствованиеˌ системы развитияˌ кадровˌ и индивидуального карьерного роста, неˌ только снизит текучесть персоналаˌ наˌ предприятии, но и поспособствует повышению производительности труда, формированию у сотрудниковˌ лояльного отношения к компании, улучшению морально-психологической атмосферы в коллективе и даст возможность наиболееˌ полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

Глава 3. Разработкаˌ предложений по повышению эффективности деятельности службы персонала в АО «Chateau Mukhrani»

Анализ системы управления персоналом АО «Chateau Mukhrani» показал ряд факторов, оказывающих влияние на удовлетворенность сотрудников при выполнении работы и часто являющихся причиной их увольнения. На заводе «Chateau Mukhrani»» слабо развита система мотивации персонала, которая бы дала возможность каждому сотруднику быть уверенным в собственном профессиональном и карьерном развитии, а так же достойном вознаграждении, которые соответствуют его вкладу в результат работы всего завода. В связи с этим в АО «Chateau Mukhrani» требуется внедрить программу развития персонала, которая бы включала с себя все вышеуказанные факторы. Программаˌ развитияˌ персоналаˌ завода «Chateau Mukhrani» должнаˌ учитывать следующиеˌ взаимосвязанныеˌ вопросы:

формированиеˌ целей развития и определениеˌ приоритетов;
определениеˌ потребности персонала вˌ обучении;
разработкаˌ индивидуального планаˌ развитияˌ сотрудника;
формированиеˌ бюджета на развитие персонала;
реализацияˌ планаˌ развитияˌ персонала;
оценкаˌ эффективности проведенных мероприятий.

Дляˌ успешного выполненияˌ стоящих перед АО «Chateau Mukhrani» социально-экономических задач решающееˌ значение будет иметьˌ уровень подготовки сотрудников. Исходяˌ из задачи развитияˌ персонала, а так же наˌ основеˌ анализаˌ работ, результатовˌ планированияˌ и оценки персоналаˌ определяетсяˌ потребность вˌ обучении уже работающих сотрудников. Работу по обучению персоналаˌ наˌ заводе «Chateau Mukhrani» стоит рассмотреть с качественной и количественной стороны. Качественнаяˌ сторонаˌ организации обученияˌ персоналаˌ выражаетсяˌ вˌ соответствии обученияˌ сотрудников целям и задачам деятельности завода, способах планированияˌ обучения, периодичности организацииˌ обучения, присутствия миссии и политики обученияˌ на заводе, способах определения потребности сотрудников вˌ обучении, характеристики применяемых форматов и методовˌ обучения, экономической оценки эффективности затрат наˌ обучениеˌ и т.п. С количественной стороны обучениеˌ сотрудниковˌ характеризуетсяˌ масштабом обученияˌ и анализируетсяˌ с учетом абсолютных и относительных показателей. Принимая во внимание особенности внутренних и внешних факторовˌˌ АО «Chateau Mukhrani» можно сформировать следующиеˌ цели обучения персонала:

поддержаниеˌ и развитие существующих навыковˌ и знаний вˌ рамках конкретного рабочего места;
формирование новых современных знаний и навыков, соответствующих требованиям к выполняемой работеˌ вˌ современных условиях;
развитие внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников, способствующих ротации персонала;
снижение потерь и издержек вˌ процессеˌ выполнения работы;
формирование перспективного резерва.

Для налаживания бесперебойной системы работы программы развития персонала, а также для осуществления непрерывного контроля расходов на персонал необходимо четко формировать бюджет. Формированиеˌ бюджетаˌ наˌ обучениеˌ персоналаˌ должно проводиться с учетом и вˌ соответствии с установленными целями и приоритетами компании, аˌ такжеˌ выявленной фактической потребности вˌ обучении. Вˌ результатеˌ данный процесс приобретает сформированный, целенаправленный и упорядоченный вид.

Под «бюджетом» подразумеваетсяˌ документ, утвержденный руководством завода «Chateau Mukhrani», включающий в себя размер затрат наˌ обучениеˌ с разбивкой по квартальным периодам. Особенно важныеˌ направленияˌ обучения, аˌ некоторыеˌ из них являютсяˌ обязательными (подготовка, предаттестационнаяˌ подготовка, аттестация, переаттестация), получают всеˌ необходимоеˌ финансирование, остальныеˌ – по остаточному принципу. Тем неˌ менее, как показывает практика, желательно всегдаˌ планировать резерв, так как:

во-первых, возникают обстоятельства, учесть которыеˌ неˌ представляетсяˌ возможным, например: аттестация, вˌ связи с введением новых правил или оборудования; увольнениеˌ сотрудника, имеющего удостоверениеˌ наˌ выполнениеˌ определенного видаˌ работ; необходимость исполненияˌ предписанияˌ надзорных органов; получениеˌ лицензии; приказ вышестоящей организации об участии вˌ семинареˌ и т.д.;
во-вторых, - иногдаˌ авторитетныеˌ сотрудники «пробивают» проведениеˌ незапланированных вˌ бюджетеˌ учебных мероприятий.

Одним из основных вопросовˌ кадровой политики АО «Chateau Mukhrani», помимо профессионального подбораˌ персонала, являетсяˌ обеспечениеˌ стабильности кадров, максимальноеˌ уменьшениеˌ их текучести и частой сменяемости. Учитываяˌ сугубо коллективный характер АО «Chateau Mukhrani» и высокую степень информированности его сотрудников, заменаˌ любого должностного лицаˌ неизбежно приводит к временному сбою вˌ производственном процессе, утечкеˌ производственно-коммерческой информации. Кромеˌ того, независимо от причин, побудивших сотрудникаˌ к сменеˌ местаˌ работы, его уход и последующиеˌ поиски нового работодателяˌ (как правило, вˌ том жеˌ секторе), дажеˌ при самой корректной мотивации, прямо или косвенно способствуют распространению негативной информации о предыдущем местеˌ работы. Решениеˌ данной проблемы неˌ являетсяˌ исключительной прирегативой кадрового органа. Стабильность обеспечиваетсяˌ всем ходом сложившегосяˌ производственного процесса, системы мотивации персонала, состоянием психологического климатаˌ коллективаˌ предприятияˌ вˌ целом и его каждого структурного подразделенияˌ вˌ частности.

Кадроваяˌ политикаˌ АО «Chateau Mukhrani» направленаˌ наˌ стимулированиеˌ организационного поведения, необходимого дляˌ достиженияˌ стратегических целей через управлениеˌ нематериальной мотивацией сотрудников. Системаˌ материальной мотивации (заработной платы) являетсяˌ составной частью комплексаˌ мер, направленных наˌ удержаниеˌ и развитиеˌ персонала, и строитсяˌ исходяˌ из следующих принципов:

1. Системаˌ заработной платы должнаˌ носить мотивирующий характер и ориентировать работникаˌ наˌ достижениеˌ необходимого АО «Chateau Mukhrani» результата, т.е. онаˌ должнаˌ быть напрямую связанаˌ с:

- показателями эффективности работы Компании;

- показателями эффективности работы отделов;

- показателями эффективности работы самого работника.

2. Четкость правил определенияˌ денежного вознагражденияˌ и гибкость реагированияˌ наˌ измененияˌ внутренней и внешней ситуации.

3. Системаˌ заработной платы должнаˌ выступать неˌ только мотивирующим механизмом трудовой деятельности, но и средством управленияˌ дляˌ руководителя.

4. Справедливость и адекватность дляˌ всех работниковˌ «Останкино-Ступино».

5. Системаˌ заработной платы должнаˌ показывать, как результаты конкретного трудаˌ работниковˌ сказываютсяˌ наˌ общем результате, наˌ достижении целей и задач Компании. (К чему могут привести ошибки сотрудниковˌ и к чему ведут успехи каждого из них.)

6. Четкий механизм информированияˌ работниковˌ о правилах денежного вознаграждения, постоянный мониторинг эффективности компенсационного пакета.

7. Системаˌ заработной платы должнаˌ формироватьсяˌ наˌ основеˌ следующих показателей:

- показателей эффективности деятельности каждого сотрудника;

- квалификационного уровня;

- показателей мониторингаˌ рынкаˌ заработных плат;

- инициативности;

- результатовˌ аттестации.

Задачи по подготовкеˌ и повышению квалификации персоналаˌ вˌ АО «Chateau Mukhrani» возложены наˌ корпоративную систему подготовки кадров.

Для повышения квалификацииˌ руководителей и специалистовˌ необходимо разработать положение о подготовкеˌ руководителей и специалистовˌ АО «Chateau Mukhrani». Положениеˌ должно определять порядок подготовки руководителей и специалистовˌ вˌ соответствии с потребностями предприятия, направлено наˌ обеспечениеˌ высокопрофессиональными кадрами руководителей и специалистов, формированиеˌ резерваˌ кадров.

Несмотря на отработанную систему материального стимулирования, достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих должностях в АО «Chateau Mukhrani» высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.

Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

Таким образом, можно сказать, что в АО «Chateau Mukhrani» недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.

Предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.

Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала. Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.

При проведении исследования персонала АО «Chateau Mukhrani» сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.

Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.

Разработанная программа будет обеспечивать непрерывность обучения сотрудников в течение всего периода работы в компании, неразрывную связь карьерного роста и квалификации, использование самых современных обучающих программ, проведение семинаров и тренингов ведущими специалистами компании и представителями зарубежных предприятий-партнеров, поощрение самообразования, что соответственно приведет к снижению уровня текучести кадров в организации.

Заключение

Вˌ настоящееˌ времяˌ АО «Chateau Mukhrani» - один из крупнейших винных заводов вˌ Грузии. Основным принципом кадровой политики АО «Chateau Mukhrani» являетсяˌ четко выверенный паритет между строгим соблюдением корпоративных принциповˌ работы и созданием благоприятных условий дляˌ развитияˌ сотрудников.

Кадроваяˌ политикаˌ компании направленаˌ наˌ укреплениеˌ и развитиеˌ кадрового потенциала, созданиеˌ ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать наˌ постоянно меняющиесяˌ требованияˌ рынка.

Вˌ компании работают только те, кто любит своеˌ дело, кто хочет учиться, развиватьсяˌ вместеˌ с АО «Chateau Mukhrani» .

Приоритетныеˌ задачи:

Поиск и привлечениеˌ профессионалов, лучших вˌ своей области
Обучениеˌ и мотивацияˌ наших сотрудниковˌ
Улучшениеˌ эффективности работы и процессаˌ управленияˌ карьерой персонала.

Вˌ АО «Chateau Mukhrani» заинтересованы вˌ сотрудничествеˌ со специалистами, имеющими солидный профессиональный опыт, обладающими хорошим образованием, высокой мотивацией к труду и собственному развитию, сильными личностными качествами.

Формализацияˌ методовˌ и процедур отбораˌ кадров, разработкаˌ научных подходовˌ к определению потребностей вˌ кадрах и оценкеˌ их деловых качеств, выдвижениеˌ молодых и перспективных работниковˌ - таковы самыеˌ основныеˌ функции системы управленияˌ персоналом АО «Chateau Mukhrani».

Анализируяˌ кадровую политику и структуру персоналаˌ необходимо отметить, что онаˌ вˌ целом соответствует стандартным требованиям, предъявляемым к предприятиям схожего типа, но, тем неˌ менее,ˌ существует ряд недостатков, которыеˌ послужили исходной базой дляˌ разработки направлений совершенствованияˌ управленияˌ вˌ компании. Вˌ работеˌ были определены новыеˌ задачи служб по управлению персоналом через созданиеˌ системы внутрифирменного обученияˌ и повышенияˌ квалификации руководящих кадров, что будет способствовать карьереˌ сотрудников. Было предложено разработатьˌ программуˌ созданияˌ системы внутрифирменного повышенияˌ квалификации руководящих кадров,ˌ как инфраструктуры, обеспечивающей результативность трудовой деятельности АО «Chateau Mukhrani».

Всеˌ предложенныеˌ мероприятияˌ позволят существенно повысить эффективность организации трудаˌ АО «Chateau Mukhrani», что вˌ свою очередь позволит улучшить экономический эффект от использованияˌ совокупности трудовых ресурсовˌ..

Список литературы

Андреева Э. Модель эффективного управленияˌ персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2016.- № 3.- С.12-16.
Егоршин А.П. Организацияˌ трудаˌ персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 320с.
Желнинаˌ Е.А. Профессиональнаяˌ подготовкаˌ персоналаˌ современной крупной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2013.- № 3. – С.22-
Кибанов А.Я. Основы управленияˌ персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 447с.
Корговаˌ М.А. Кадровый менеджмент: учебноеˌ пособиеˌ – Ростовˌ н/Д.: Феникс, 2016. – 456с.
Лукичеваˌ Л.И. Управлениеˌ персоналом. – М.: Омега-Л, 2013. – 264с.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическаяˌ гибкость: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2017. – 381с.
Пименов, А.К. Виды и методы обученияˌ сотрудников: выбираем оптимальный // Кадроваяˌ службаˌ и управлениеˌ персоналом предприятия. - 2011. - № 11. - С. 66 - 72.
Самаринаˌ Е.Н. Профессиональноеˌ обучениеˌ и аттестацияˌ рабочих наˌ производствеˌ // Кадроваяˌ службаˌ и управлениеˌ персоналом предприятия.- 2013.- № 2.- С.9-14.
Сербиновский Б.Ю. Управлениеˌ персоналом. – М.: Издательско-торговаяˌ корпорацияˌ «Дашковˌ и К» Управлениеˌ персоналом организации. Учебник. Под ред. Кибановаˌ А.Я. 3-еˌ изд., 2017. - 638 с.
Управлениеˌ персоналом. Шпаргалка. АСТ Соваˌ ВКТ. 2016. – 264 с.
Чеховских И.А. Управлениеˌ персоналом вˌ вопросах и ответах. М.: Эксмо, 2016. – 208 с.
Шекшняˌ С.В. Управлениеˌ персоналом современной организации: Учебно-практическоеˌ пособие. Изданиеˌ 4-е, переработанноеˌ и дополненное. М.: ООО ««Бизнес-школаˌ «Интел-Синтез», 2015. – 596 с.,
Федороваˌ Н.В. Управлениеˌ персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2017. – 416с.
Миляеваˌ Л. Г. Теоретико-методическиеˌ аспекты диагностики уровняˌ развитияˌ профессиональной карьеры специалистовˌ // Управлениеˌ корпоративной культурой. – 2013. – № 2. – С. 110–115.
Сурковˌ А.О. Управлениеˌ карьерой вˌ современной организации: понятие. сущность, основныеˌ категории // Современныеˌ аспекты экономики. - №14 (81). – СПб, 2014. – С.56-59.
Сухановаˌ П.Р. Мотивационноеˌ содержаниеˌ карьеры // Современныеˌ аспекты экономики. - №14 (81). – СПб, 2014. – С 39-43
Фокин К., Барановˌ П. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? // Управлениеˌ персоналом. – 2013. – № 11. – С. 52–55.
Официальный сайт Chateau Mukhrani URL: http://chateaumukhrani.com/ru/about-us/company (Дата обращения 05.10.2019)