Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Теоретические основы управления человеческими ресурсами )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия функционирования равно, как и развития любой фирмы (организации) тесно связана с персоналом. Поэтому для полного обеспечения эффективного функционирования организации, необходимо сформировать такую команду, которая была бы способной поддержать высокий уровень профессионализма в деятельности предприятия.

В управленческой практике России до последнего времени, "управление персоналом", как понятие отсутствовало. Вместе с тем система управления любого предприятия имела место функциональная подсистема управления персоналом в сочетании с элементами социального развития коллектива, однако основная часть объема работ, связанная с управлением кадрами была прерогативой линейных руководителей подразделений организации.

 Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В целях решения социальных проблем непосредственно на предприятии создаются специальные службы социального обслуживания и исследования.

Таким образом, исследование положений, определяющихся человеческим фактором в системе управлении равно, как и анализ кадровой политики и другие составляющие, связанные с менеджментом человеческих ресурсов, на сегодняшний день является достаточно актуальным.

Степень разработанности темы. Краткий обзор литературных источников: Асалиев, А.М., Бирман, Л., Веснин, В.Р., Генкин, Б.М., Дейнека, А.В., Дементьева, А.Г., Зайцев, Г.Г., Исаева, О.М., Карташова, Л.В., Макарова, И.К., Пугачев, В.П., Руденко, А.М., Шапиро, С.А., Шаховская, Л.С. и др. позволяет сделать вывод, о том, что данная тема требует дальнейшего изучения в новых современных социально-экономических и политических условиях на фоне современного (информационного) этапа развития общества.

Объект исследования представлен мебельной фабрикой «Заря».

Предметом исследования является менеджмент человеческих ресурсов.

Цель курсовой работы определена изучением менеджмента в рамках человеческих ресурсов, а также кадрового менеджмента в сочетании с человеческим фактором.

Задачи исследования определились выполнением нижеследующих вопросов:

-исследовать теоретические основы, связанные с менеджментом человеческих ресурсов

-проанализировать положения, связанные с кадровым менеджментом и мотивационной системой мебельной фабрики «Заря»

-провести разработку рекомендации по совершенствованию кадровой политики, а также мотивационной системы на предприятии, - мебельная фабрика «Заря»

Методы исследования. При написании работы были использованы нижеследующие научные методы: методы научной абстракции; методы сравнительного и функционального анализа; экономико-статистический метод; методы группировки и обобщения.

 Практическое значение. Независимо от уровня исследований, данная учебно-исследовательская работа вполне применима для получения и дальнейшего углубления знаний лицами, непосредственно интересующимися данной проблемой.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и трех приложений. Работа изложена на 46 страницах машинописного текста, библиография включает 20 наименований.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Зачастую понятие «менеджмент человеческих ресурсов» (далее менеджмент ч/р) воспринимается, как мобилизация сотрудников путем активной работы менеджеров. [5, с. 23] С этой целью применяются такие подходы, как:

1. непосредственное отношение к труду в качестве источника доходов предприятия;

2. создание для каждого работника простора для деятельности с целью внесения индивидуального вклада в деятельность предприятия;

3. всемерная активная социальная политика. [8, с. 42]

Основной целью менеджмент ч/р является принятие на работу в основном компетентных и заинтересованных лиц, стремление их удержать, а также совершенствовать их профессиональные навыки и умения.

Только человек, будучи разумным, мыслящим существом может выступить в качестве основного фактора, как производства, так и всего предприятия. Человек является главным фактором доходов равно, как и максимизации производительности труда, а также улучшения качества принимаемых решений. Все это предрекает современного менеджера к необходимости воспринимать своих сотрудников в качестве ценного ресурса. [1, с. 18]

Современный подход определяющийся понятием ч/р значительно отличается от предшествовавшего подхода под названием «человеческие отношения». Понятие ч/р заключается в экономической необходимости вложения капиталовложений в работника предприятия, во всемерной поддержке его трудоспособности равно, как и постоянном тренинге сотрудников предприятия, создании условий с целью полного раскрытия его личных способностей и возможностей.

Философский подход к менеджменту ч/р предполагает, что сотрудники являются активом организации, то есть человеческим капиталом. Данное определение означает более низкий контроль над сотрудниками в сочетании с большой мотивацией плюс стимуляцией трудовой деятельности. Поэтому непосредственный взгляд на сотрудника в качестве источника расходов равно, как и затрат, в этом случае явно отсутствует. [18, с. 39]

Менеджмент ч/р требует от сотрудника организации активной позиции. Сотрудник несет личную ответственность за результаты своего труда определяющиеся успехами и достижениями. Работник лично должен следить за результатами намеченных им целей в рамках общих целей всего предприятия.

Структура организации, равно, как и её политика в пределах организации труда, а также создания тех или иных условий труда должны соизмеряться с реальным развитием личной инициативы. Данное положение означает, что работники предприятия вполне могут обеспечивать возможность увеличения своего заработка и реально обеспечить свой карьерный рост. [15, с. 64]

Необходимо отметить, что подход определяющийся управлением ч/р представляется комплексным системным подходом, который учитывает перманентно меняющиеся потребности предприятия в человеческих ресурсах на фоне обеспечения высокого уровня функционирования предприятия.

На базе концепции развития всего предприятия определяются главные направления менеджмента ч/р. Например, проведенный анализ может выявить проблемы связанные с необходимостью переквалификации персонала в сочетании с привлечением других сотрудников, а также составлением программы направленной на обучение персонала и т.д. [2, с. 28]

За непосредственную реализацию политики менеджмента ч/р несет ответственность служба кадров предприятия.

В настоящее время в кадровом менеджменте стал фигурировать термин, человеческий капитал, который понимается, как совокупность сочетающая в себе личностно-психологические и социально-культурные параметры работников определяющиеся знаниями, способностями, навыками, а также осознанными действиями направленными на перманентное совершенствование и личностное развитие. [12, с. 61]

Основная особенность человеческого капитала заключается в том, что он не подвергается изнашиванию, а имеет тенденцию к сохранению и повышению в условиях приобретения определенного опыта и знаний. [4, с. 32]

В управленческой науке выделяются нижеследующие формы человеческого капитала:

-обладание совокупностью теоретических или же уникально-универсальных практических знаний работников;

-специальная форма, определяющаяся знанием и навыками работников в сочетании со спецификой работы, культурой общения их личными связями, а также доверием к руководству. Данный вид человеческого капитала может существовать только в рамках предприятия. [16, с. 72]

Управление ч/р (человеческим капиталом) предполагает (рисунок 1):

Рисунок 1. Управление человеческими ресурсами

-осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;

-индивидуальный подход ко всем работникам;

-отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;

-разработку специальной политики по отношению к человеческим ресурсам;

-осуществление стратегии занятости, обеспечивающей её реальные гарантии;

-создание благоприятного морально-психологического климата;

-обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой.

В этой связи необходимо отметить, что непосредственное управление человеческим капиталом вбирает в себя практически все управленческие решения способные реально воздействовать на взаимоотношения между работниками и предприятием. [14, с. 91]

Современный этап развития общества характеризуется значительным ростом интереса непосредственно к человеку как основному фактору производства, фактору повышения производительности труда, фактору доходов, как ценному ресурсу, а также как достоянию организации в глобальной конкурентной борьбе. [6, с. 51]

Фундаментом человеческого фактора считается человек, а конкретнее его психологический облик, в качестве дееспособного члена общества, реально осознающего свою личную роль в обществе. [17] Данное положение предрекает необходимость создания функциональной структуры личности ( рисунок 2)

Рисунок 2 – Функциональная структура личности

Менеджеру, занимающимся проблемами управления персоналом, равно, как и решением вопросов, связанных с социальными проблемами коллектива предполагается необходимость руководствоваться именно этой схемой для того чтобы:

-в корне заинтересовать всех работников в повышении уровня своей квалификации, в постоянном овладении новыми, современными знаниями и сферами деятельности;

-производить индивидуальный подход персонально к каждому члену коллектива, что позволит более эффективно использовать его трудовой и интеллектуальный потенциал;

-ориентироваться на реально здоровый психологический климат существующий в коллективе. [15, с. 44]

На основании вышеизложенной информации можно сделать нижеследующие выводы:

-степень и результаты работы предприятия находятся в прямой зависимости от качества управления, при котором само предприятие ожидает от сотрудника реального выполнения определённой роли;

-в случае, если член организации рационально выполняет свою роль в сочетании с удовлетворённостью, а также содержанием и результативностью личной деятельности на предприятии равно, как и своего взаимодействия с руководством организации, появление конфликтных противоречий, способных подорвать взаимодействие человека и предприятия полностью исключается. Основополагающим условием для этого является грамотное построение роли в сочетании с формированием содержательно-правильных предпосылок определяющихся сущностью и конкретным местом данной роли непосредственно на предприятии;

-определить предпосылки относительно роли, которая двусторонне полностью соответствовала бы целям, стратегии в общей структуре организации, а также полностью отвечала запросам работника, представляется большими сложностями. Необходимыми условиями для этого являются в первую очередь ясность и приемлемость роли. При этом, ясность роли предполагает, необходимость того, что индивидууму, её исполняющему, должно быть известно и понятно помимо содержательной части наложенной на него роли (работы) еще и связь его деятельности непосредственно с целями и задачами предприятия, его непосредственного места в совокупности деяний, выполняемых коллективом предприятия;

-приемлемость роли определяется в том, что индивид готов сознательно её выполнять, будучи уверенным в том, что выполнение предоставленной ему роли обеспечит ему определённое удовлетворение, а также приведёт к приобретению некоего положительного результата в виде материального или морального поощрения.

1.2 Кадровая политика в управлении

Фактическая реализация целей определяющаяся управлением персоналом производится посредством кадровой политики. В менеджменте ч/р именно реализация намеченных целей и задач перевоплощается из реагирующего  управления в активно-реальную стратегическую политику, в основную часть политики предприятия. [5, с. 18]

 Кадровая политика является генеральным направлением в работе с кадрами, совокупностью максимально важных, а также принципиальных ее основ. Кадровая политика, - это целенаправленная деятельность, направленная на создание конкретного трудового коллектива, который максимальным образом способствовал бы симбиозу целей и приоритетов организации и его работников. [7, с. 84] Данная политика рассчитана на достаточно долгий срок.  Основная суть кадровой политики заключается в первую очередь четким определением целей деятельности с кадрами управления непосредственно на конкретном отрезке времени, а также в перспективе. [3, с. 68] Ориентация на долгие сроки хозяйствования  максимизирует потребность деяния в долгосрочной работе с кадрами предприятия.

Сама кадровая политика помимо новых задач, является неким индикатором по определению моментов, связанных со старением того или иного элемента, тормозом развития и проблемами определяющимися необходимостью устранения того или иного внутрифирменного явления. Кроме того, кадровая политика определяет непосредственные требования к хозяйственным кадрам. Все это обусловливает интегрированные требования к управленческим кадрам, а точнее предприимчивость, хозяйственность, деловитость, дисциплинированность, ответственность и т.д. [13, с. 27] А также специфические требования того или иного этапа развития производства равно, как и управления. К примеру, на первом предприятии специфическими требованиями могут быть задачи финансовой стабилизации, на втором – способность обеспечить инновационные разработки.

Кадровая политика должна быть способна обеспечивать не только оптимальные условия труда, но и создавать возможность для продвижения по службе, а также необходимую степень надежности в перспективе. Поэтому, прямой задачей кадровой политики организации является обеспечение в постоянной кадровой работе реального учета интересов практически всех категорий работников, а также социальных групп конкретного трудового коллектива. [19]

Общая кадровая политика непосредственно связана с выбором конкретных целевых задач, которые рассчитаны на достаточно длительную  перспективу, в то время, как текущая кадровая работа представлена оперативным решением кадровых проблем реализующихся непосредственно службой кадров предприятия. [3, с. 47]

Система кадровой деятельности представлена статической и динамической подсистемами. При этом к статической подсистеме относятся проблемы, связанные с кадровой политикой, определяющейся подбором кадров, формированием самой кадровой системы, и т.д. Динамическая подсистема вбирает в себя организацию труда работников, а также методы и стиль их работы, воспитание, систему мотивации деятельности и др. [5, с. 58]

Кадровая политика, на сегодняшний день, полностью совмещается с политикой развития предприятия. Данная концепция прямо ориентируется на планы и тенденции развития организации с учетом нижеследующих положений представленных на рисунке 3. [14, с. 63]

Рисунок 3. Положения, определяющие планы и тенденции развития организации

Кадровая политика в рамках общего развития организации представлена тремя основными частями: [12, с. 18]

1) производственная концепция, которая непосредственно связана с информацией определяющейся спросом потребителей, а также состоянием рынка равно, как и тенденциями его развития и т. д.;

2) концепция финансово-экономического характера, учитывающая основные аспекты, связанные с деньгами;

3) социальная концепция, определяющаяся развитием и удовлетворением широких потребностей человека.

Кадровая политика повсеместно охватывает основные составляющие развития предприятия. [19]

Необходимо указать на то обстоятельство, что кадровая политика в последнее время подверглась серьёзным изменениям. В частности дефицит квалифицированной силы, обусловлен культивированием работы с кадрами все еще на административной основе. [16, с. 90] Кроме того возникла необходимость расширения учёта мотивационных процессов. Сегодня складывается комплексное восприятие кадровой политики в симбиозе нижеследующих мер:

-повсеместное обеспечение участков производства должной рабочей силой;

-создание элементов мотивации для сотрудников занятых высокопроизводительным, эффективным трудом.

В современных предприятиях кадровой политикой стали заниматься практически все уровни управления предприятием, в частности её высшее руководство, кадровая служба, начальники подразделений.

В случае реализации кадровой политики немалое значение имеют рыночные условия равно, как и положения трудового законодательства. Законодательство, касающееся кадровой политики, представляется;

-положениями конституции РФ;

-положениями о свободе личностного развития;

-положениями, определяющимися гарантиями собственности;

-положениями, гарантирующими свободу коалиций. [1, с. 53]

Одновременно с этим запрещены произвольные действия со стороны предпринимателя к рабочему, в частности увольнения с работы. Приём на работу осуществляется непосредственно предприятием.

Подвергая анализу работу с персоналом на перспективу, можно заметить, что при выполнении кадровыми службами своих функций всё большее значение начинают приобретать стратегические аспекты, на фоне использования классических традиционных инструментов, определяющихся кадровым планированием, повышением квалификации кадров, привлечением рабочей силы и т.д. [20]

Собственные цели, связанные с кадровой политикой строятся с учётом основных положений развития предприятия, это:

1. Цели, предприятия определяющиеся окружающим миром (охрана окружающей среды, рынок труда, взаимоотношения с государственными, а также местными властями и т. д.).

2. Цели, определяющиеся реализацией, связанной с улучшением отношений предприятия непосредственно со своими сотрудниками (углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т. д.). [6, с. 71]

Общеизвестно, что экономические цели предполагают увеличение прибыли на фоне снижения затрат. Данное положение в системах с рыночной экономикой находится на службе финансовых интересов прямых владельцев предприятия и напрямую совпадает с интересами и целями «уполномоченных» (менеджеров), непосредственно руководящими конкретным предприятием. [5, с. 85]

С позиции интересов всего общества прямое следование экономическим целям того или иного предприятия вполне может соответствовать конкретным социальным целям общества.

Социальные цели необходимо понимать, как ожидание, удовлетворение потребностей или же интересов, а также требований работников от предприятия каких либо льгот или поощрений.

Элементы, определяющие удовлетворение социальных целей осуществляются в индивидуальном порядке и выражаются удовлетворённостью работой, представляющейся принципиальным улучшением, как материальных, так и нематериальных условий труда.

Кроме того необходимо стремиться к созданию внутрипроизводственного уравновешивания, связанного с интересами практически всех групп сотрудников предприятия. В этом случае социальные цели преследуются фактически на всех ступенях существующей структуры предприятия, в зависимости от степени влияния. [14, с. 23]

Возможности человека являются основополагающим фактором определяющим достижение поставленных целей вне зависимости от формы собственности. Организация это люди. Без квалифицированных работников не представляется возможным достижения каких-либо целей и выживания в условиях конкурентной борьбы. [18]

Особое место в деятельности каждого менеджера занимает проблема, связанная с подбором кадров управления. Этот процесс увенчан поиском и привлечение людей, а также выдвижением их на определённые должностные положения. Успех подбора гарантирует предприятию возможности удовлетворения своих собственных потребностей в необходимых людских ресурсах. Предприятия данный управленческий процесс в большинстве своем осуществляют самостоятельно или же поручают консультационным фирмам. Современный этап развития предпринимательства в основном обременен разработкой принципов, связанных с подбором кадров, а также методами оценки кадров. [15, с. 25]

Выводы:

1. В результате деятельности предприятий, а также накопленного ими опыта работы непосредственно с кадрами указывают на то, что процесс формирования коллективов предприятия равно, как и обеспечение достаточного качества кадрового потенциала считается решающим фактором эффективности в деятельности организации и конкурентоспособности продукции.

2. Существующие проблемы, связанные с управлением кадрами, в ближайшее время все еще будут приоритетными для руководства предприятиями. По мере развития НТП содержание равно, как и условия труда начнут приобретать основополагающее значение, больше чем материальная заинтересованность.

3. Перманентное внедрение достижений НТП реально определит качество рабочей силы, а также приведёт к кардинальным изменениям в труде человека.

4. Изменяющиеся представления, связанные с формой и содержанием трудовой деятельности, а также свободном времени и качеством быта и жизни в целом, предъявляют новые требования к кадровой политике. Это приведет к непрерывному обучению сотрудников предприятия и станет основополагающим фактором кадровой политики в менеджменте. 

1.3 Лидерство в управлении

Термин лидерство (англ. Leader) понимается, как комплекс управленческих деяний между руководителем и подчиненными, основанный на эффективном сочетании тех или иных источников власти. Лидерство направлено на стремление людей к достижению определенных целей. [4, с. 44]

Существует формальное, а также неформальное лидерство. В случае формального лидерства влияние на подчиненных осуществляется с позиций занимаемой определенной должности. Процесс воздействия на массы через личные способности, а также другие ресурсы определился названием неформальное лидерство. [7, с. 62]

Существует мнение, что идеальным условием для лидерства является совмещение двух основ власти таких, как личностной и организационной.

Лидерство руководителя начинает признаваться последователями только в том случае, когда он сумел доказать свою реальную компетентность и ценность в отношении отдельных сотрудников, а также групп и предприятии в целом. [13, с. 12] Для эффективного лидера наиболее характерными чертами считаются:

-целостное видение ситуации;

-обладание коммуникационными способностями;

-наличие доверия сотрудников;

-обладание элементами гибкости в процессе принятии решений. [19]

 Отсюда, можно сделать вывод, о том, что лидер, - это доминирующее лицо практически любого общества либо организованной группы или организации в целом. Лидер отличается рядом характеризующих его качеств.

Лидерство напрямую связано с стилем руководства.

Понятие “стиль” имеет греческое происхождение.  В стартовом начале своего возникновения данный термин означал стержень, предназначенный для обозначения знаков на восковой доске, в последствие это понятие стало употребляться, как “почерк”. Поэтому стиль руководства может пониматься в качестве своеобразного “почерка” в деяниях менеджера. [16 с. 39]

В целом стиль руководства, - это определенный вид поведения руководителя   в организации, вбирающий в себя отношения с подчиненными на фоне достижения той или иной поставленной цели.   

Исходя из поведенческого подхода непосредственно к руководству, а также способа и метода определяющего отношение к подчиненным, любая организация представляет собой оригинальную комбинацию целей, а также видов и задач. [11, с. 72] Менеджмент любого звена считается уникальной личностью, наделенной рядом способностей. В связи с этим стиль руководства в обязательном порядке должен быть соотнесен непосредственно с какой-либо позицией руководителя. Согласно классификации Курта Левина различают три вида руководства: демократический, авторитарный, либеральный (рисунок 4) 

Рисунок 4. Виды руководства по Левину

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Пассивный (либеральный стиль)

Авторитарный руководитель прямо навязывает свою волю подчиненным,  единолично принимает равно, как и отменяет решения, блокирует инициативу, исходящую от подчиненных, категоричен, в большинстве случаях, такой руководитель резок с людьми. [10, с. 38] Постоянно приказывает, распоряжается, наставляет, однако никогда не просит. Главное содержание деятельности, связанной с управлением состоит из различных приказов и команд. Таким руководителем новшество воспринимается с крайней осторожностью, а в некоторых случаях не воспринимается вообще,  в управленческой работе такой руководитель, как правило, использует одни и те же методы. [1, с. 21] Итак, власть, которая концентрируется в руках такого руководителя, называется автократией. Такая ситуация создает напряженную обстановку, определяющуюся сознательным или интуитивным желанием подчиненного избегать тесного контакта со своим руководителем.

Для менеджера, использующего демократический стиль характерно решать вопросы коллегиально, периодически информировать подчиненных о возникающих проблемах на предприятии, объективно реагировать на критику. [5, с. 49]

При общении с подчиненными лицами демократический стиль руководства подразумевает использование таких форм отношений, как вежливость и доброжелательность, а также постоянное пребывание в постоянном контакте, некоторую часть управленческих функций передавать другим специалистам, всемерно доверять подчиненным. Быть требовательным, но справедливым. [2, с. 103] Интегрировать членов коллектива в процессы, связанные с подготовкой и реализацией менеджерских решений. Менеджер демократического стиля при проведении деловых консультаций должен размещается непосредственно в середине группы. Такая позиция создает непринужденную обстановку в атмосфере обсуждения проблем развития предприятия. [14, с. 71]

Либеральный  стиль руководства характеризуется фактическим не вмешательством в деятельность коллектива. В этом случае сотрудникам предоставлена всецелая самостоятельность, возможность использования своего творческого потенциала. [5, с. 29] Руководитель либерального стиля с подчиненными обычно вежлив, предъявляет готовность к компромиссу и даже отмене принятого ранее им решения. (Таблица 1)

Таблица 1 – Стили управления

Стиль управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

 

Личное установление целей и выбор средств их достижения

 

Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

 

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

 

Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации

Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера

Слабые стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива

Требует много времени на принятие решений

Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Необходимо отметить, кроме данной классификации представленной в таблице 1 существует множество других классификаций стилей руководства, таких, как стили руководства по Лайкерту, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»), (Приложение А)

Выводы:

-лидерство руководителя начинает признаваться последователями только в том случае, когда он сумел доказать свою реальную компетентность и ценность в отношении отдельных сотрудников, а также групп и предприятии в целом;

-стили руководства, можно применить только лишь под конкретную ситуацию;

-выделение универсального стиля руководства не представляется возможным, можно только подобрать максимально подходящий для организации стиль руководства.

2. Анализ управления персоналом на предприятии мебельной фабрики "Заря"

2.1 Характеристика мебельной фабрики "Заря"

Основная деятельность Мебельной фабрики «Заря» заключается в производстве мебели. В целях поддержки стабильности деятельности предприятие предлагает своим клиентам ниже представленный ассортимент и услуги: (рисунок 5)

Рисунок 5. Производство мягкой мебели для дома

Независимо от того, что мягкая мебель довольно широко представлена на рынке, однако основная часть производителей мебели, - это частные предпринимателями не имеющие статуса юридического лица. Подобная форма предпринимательства не может быть устойчивой в сравнении с фирмами, представляющимися в качестве юридического лица.

Основной характерной чертой, исследуемого нами предприятия, является производство высококачественной мебели. Предприятием ООО «Заря» закуплено современное оборудование направленное на обработку древесины. Данное оборудование обслуживается высококлассным персоналом широкого профиля, позволяющим добиться запланированного результата.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке 6.

Рис 6. Организационная структура мебельной фабрики «Восток»

Выводы:

-основная деятельность мебельной фабрики «Заря» заключается в производстве мебели.

-в целях поддержки стабильности деятельности предприятие предлагает своим клиентам высококачественный ассортимент мебели

2.2 Анализ кадровой политики мебельной фабрики "Заря"

На мебельной фабрике «Заря» трудовые отношения определяются в соответствии с ТК РФ. При закреплении за работников того или иного рабочего места по предприятию издается приказ или распоряжение. В целях ознакомления сотрудника с его рабочим местом или должностными обязанностями, а также для подтверждения им полного согласия следовать внутренним правилам и предписаниям, осуществляется ознакомление работника с утвержденной руководством предприятия должностной инструкцией. Данная инструкция содержит подробное изложение рабочего места, а также функций и нужных навыков для работника.

Помимо этого, работниками, которые имеют доступ к материальным ценностям, в обязательном порядке подписывается документ о материальной ответственности.

Руководство равно, как и в целом, коллектив мебельной фабрики «Заря» являются сознательно организованным предприятием, ориентированным на достижение намеченной цели.

Основополагающий акцент мебельной фабрики «Заря», направлен на конкретное материальное стимулирование, определяющееся оплатой труда, добросовестным трудом, а также стимулированием, которое представляется посредством назначения и лишения финансовых премий.

Работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более, за стаж работы устанавливается персональная надбавка.

Трудовой отпуск сотрудникам предприятия предоставляется не один, а два раза в год сроком на 14 дней периодически через каждые погода. Отпускная сумма определяется путем деления общего заработка на количество отработанных дней, после этого умножается на число отпускных дней.

Предоставление отпуска без сохранения заработной платы предоставляется в исключительных случаях, а именно:

- личная свадьба, - сроком до 2 дней, согласно служебной записке;

- кончина близких родственников - 2 дня согласно служебной записке;

- на основании справки в случае вызов на сессионные экзамены.

Моральное стимулирование, существующее в организации, находится в отрицательном состоянии, проявляясь в форме порицания, критики, типа фраз, а также изменения тона беседы и высоких голосовых тонов.

Текучесть персонала предприятия связана с выбытием кадров, которая основана на реальных причинах объективно побуждающих сотрудников уйти из предприятия. Статистическая служба кадров предприятия не может выявить истинную причину, поэтому предположительно причинными текучести кадров могут быть:

- низкий уровень оплаты труда;

- периодические задержки выплаты зарплаты;

- личные причины;

- неудовлетворительные условия труда;

- не воспринимаемый режим работы.

На предприятии имеет место аттестация работников, представляющая собой оценку степени, как профессиональной подготовки, так и соответствия занимаемой должности того или иного специалиста, а также решение вопросов, связанных с присвоением работнику квалификационного разряда. 

На мебельной фабрике «Заря» данное мероприятие проводится периодически, - один раз в полгода. Цели и задачи преследуемые предприятием выражены в таблице 2

Таблица 2 – Цели аттестации персонала

Основные

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

Дополнительные

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

На предприятии используется нижеследующие типы оценки (аттестации) персонала:

1) оценка на основе объективных данных (оценка финальных результатов работы)

 2) субъективная оценка со стороны непосредственных руководителей.

 3) круговая субъективная оценка на основе методики «360 градусов» , при котором работник оценивается непосредственно своими коллегами, руководителем, а также подчиненными и клиентами.

На основании результатов аттестации формируется индивидуальный план развития персонально каждого специалиста, с целью повышения его квалификационных возможностей и карьерного роста.

Кроме того, на мебельной фабрике «Заря» приветствуется развитие персонала, определяющаяся повышением квалификации, тренингов, а также консультаций, связанных с новым оборудованием и пр.

Необходимо также упомянуть деяния, связанные с системой отбора и подбора работников при приеме на ту или иную работу.

Главные задачи отбора персонала представляются:

- созданием резерва кандидатов на ту или иную должность;

- формированием требований непосредственно к профессиям и должностям;

- объективной оценкой потенциальных кандидатов.

В организации налажена и укреплена довольно четкая система методов, связанная с отбором персонала, а также сформулированы принципы, направленные для подбор персонала на те, или иные вакантные должности:

1. Метод компетентности, при котором основное требование предъявляется непосредственно к кандидатам. При этом изучаются биографические данные, рекомендации и профессиональная карьера, кроме того определяется степень профессиональных знаний в сочетании с умением их применения, деловые и личностные характеристики, здоровье, а также прогноз на перспективную успешность и адаптацию в коллективе предприятия.

2. Метод объективности, определяющейся стремлением предприятия свести влияние субъективного мнения к минимуму при приеме того или иного кандидата на работу;

3. Метод непрерывности, при котором проводится постоянная работа, связанная с отбором лучших специалистов, а также процессом формирования кадрового резерва непосредственно из  сотрудников организации;

4. Метод научности, определяющейся подбором персонала с применением самых современных методик.

Кроме всего прочего в организации широко используется система обучения персонала в случае внедрения новой техники, равно, как и технологии по обработки дерева

В организации используются нижеследующие виды поднятия уровня специального образования:

- Обучение непосредственно в условиях производства. Обучение осуществляется в простой рабочей обстановке, при которой обучаемый использует реальные рабочие инструменты, а также оборудование, документацию и производственные материалы. В этом случае обучаемый работник рассматривается в качестве производительного работника.

- Обучение вне производства. Оно проводится непосредственно в специально оборудованных аудиториях с применением упрощенного оборудования и учебных инструментов. В данном случае обучаемый работник не входит в категорию производительной единицы.

Выводы:

-проведенный анализ кадровой политики мебельной фабрики «Заря» показал, что трудовые отношения определяются в соответствии с ТК РФ.

-кадровая политика мебельного предприятия «Заря» находится на достаточно высоком уровне, однако не является идеальным.

-считается необходимым провести ряд специальных мероприятий социально- экономического характера для улучшения и понятия ее производительной эффективности. 

3. Разработка и внедрение программы совершенствования кадровой политики и системы мотивации мебельной фабрики «Заря»

3.1 Анализ недостатков кадровой политики мебельной фабрики «Заря»

В современных условиях хозяйственного производства роль эффективного управления персоналом возрастает. Его основная цель - адекватно обеспечить предприятия работниками, обладающими необходимой квалификацией и опытом, рациональным использованием персонала и повышением уровня производительности труда. [9, с. 35]

В результате анализа собранной информации мебельной фабрики "Заря" выделены основные проблемные области в кадровой политике управления персоналом:

1) Нет перспективной кадровой стратегии и кадровой политики. Это выражается в отсутствии планирования найма, неустойчивой системы поиска специалистов и отсутствии системы адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения о подразделениях) не отражают фактического выполнения работ и требуют редактирования.

3) Менеджеры и менеджеры не полностью осведомлены о своих целях и задачах. Кроме того, эти сотрудники не понимают, какими документами следует руководствоваться в своей деятельности. Проблема топ-менеджеров заключается в неспособности принимать решения о ротации персонала, что является насущной необходимостью.

4) Специалисты с большим опытом работы в определенной области не передают знания молодым сотрудникам, поскольку отсутствует система передачи знаний.

5) Заработная плата низкая по сравнению со средним рынком, карьерные перспективы трудные.

Рассматривая систему обучения на мебельной фабрике "Заря", следует отметить, что обучение персонала структурировано следующим образом: если у сотрудника есть необходимость в обучении, он устно обращается к руководителю предприятия, который решает, отправлять этого сотрудника на обучение или нет. В большинстве случаев, когда потребность в обучении назревает среди менеджеров высшего уровня управления, руководство предприятия принимает решение о направлении обучения без расчета экономической целесообразности такого решения.

В то же время в мебельной фабрике "Заря" практикуются следующие формы обучения персонала:

1. Самостоятельная подготовка - сотрудники компании по собственной инициативе проходят курсы повышения квалификации, различные тренинги и программы обучения. Использование этой формы обучения неэффективно, так как работник не всегда может самостоятельно определить, в каком направлении ему необходимо учиться для решения возникших проблем, а также полностью оценить, какую выгоду он получит от полученных знаний и как таковые. финансовые вложения оправданы.

2. Стажировка в компании - при приеме на работу более квалифицированные и опытные сотрудники передают свой опыт, навыки и знания. Поскольку эта форма обучения используется самостоятельно, а не в сочетании с тренингами, семинарами, конференциями, позволяющими сотрудникам сохранять свои знания на современном уровне образования, эффективность этой формы обучения достаточно низкая.

В мебельной фабрике "Заря" практически не ведется работа по оценке эффективности работы каждого сотрудника. На данный момент в компании нет дифференцированной системы регистрации результатов отдельных сотрудников на основе ключевых показателей эффективности. Выводы о результатах работы персонала делаются на основе личных оценок руководителей. Результатом предприятия считается завершенный рабочий план и отчет.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Оценка деятельности сотрудников на основе отчетной документации, а также оценки ее непосредственного руководителя не позволяет составить полное представление о реальной деятельности и загруженности сотрудника предприятия. Невозможно понять, как работа и соответствующая нагрузка распределяются между сотрудниками одного ранга. Такая система оценки не позволяет сделать вывод об интенсивности работы каждого сотрудника, а также не содержит информации о систематической обработке. На основании этих результатов невозможно судить о том, какой вклад каждый сотрудник вносит в деятельность компании.

Оценка деятельности на основе существующей отчетной документации не позволяет разделить участников производственного процесса на тех, кто добросовестно выполняет свои обязанности, и тех, кто не в полной мере использует свой трудовой потенциал.

В целом, на основе существующей системы оценки эффективности работы сотрудников, а также системы оценки работы подразделений, сложно выстроить эффективные и более гибкие системы материального и нематериального стимулирования работников предприятия.

В мебельной фабрике "Заря" нет хорошего опыта в поддержании и развитии внутренней культуры, направленной на дополнительные стимулы для персонала для работы в этой команде. Культура развивается стихийно, исходя из традиций организации.

Целенаправленное развитие и формирование корпоративной культуры может стать одним из важнейших ресурсов для повышения уровня лояльности сотрудников к предприятию, а также дополнительным источником стимулирования их деятельности.

Также можно выделить тот факт, что в компании отсутствует отлаженная система мотивации персонала. Существует только внешняя мотивация, выражающаяся в доплате к базовой зарплате, то есть, если основная задача выполнена, то сотрудники получают бонусы. Это, в свою очередь, свидетельствует о низком уровне мотивации на предприятии, что может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении возложенных на него задач и, следовательно, к снижению производительности труда.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, обеспечивающие удовлетворенность работой, обеспечивать возможность карьерного роста, но и необходимую степень уверенности в будущем.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современной быстро меняющейся рыночной среде мебельная фабрика "Заря" может добиться успеха, только если ему удастся поднять свои методы работы на качественно новый уровень.

С 4 по 16 августа 2019 г. на предприятии проводилось исследование в виде анкет на тему мотивации сотрудников.

Проанализируем степень удовлетворенности работой и другими факторами мотивации внутри предприятия. Итак, проведено исследование среди 15 сотрудников мебельной фабрики "Заря". Нами использовались следующие показатели: условия труда; психологический комфорт; материальное удовлетворение; творческий уровень; безопасность; текучесть кадров; производительность труда.

Для оценки удовлетворенности сотрудников первым из пяти названных показателей использовались специальные вопросники. Интервьюируемого (сотрудники отдела) попросили оценить характеристики организации по десятибалльной шкале. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. Затем было получено среднее значение для конкретных факторов.

Каждый из 15 сотрудников предприятия ставит оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. Всего было получено 120 баллов. В целом, средний показатель материальной удовлетворенности для этой должности рассчитывается следующим образом: общее количество баллов (120): количество сотрудников, работающих в отделе (15) = 8. В результате получается следующая картина (таблица 3).

Таблица 3. Показатель материальной удовлетворенности

Факторы, влияющие на мотивацию

Средний показатель в баллах

Условия труда

9

Психологический комфорт

6

Материальная удовлетворенность

8

Творческий уровень

2

Безопасность

9

Как видно в этой таблице отсутствуют два показателя: производительность труда и текучесть кадров. Средний показатель производительности труда определяли три эксперта. В нашем примере в качестве экспертов были выбраны следующие: генеральный директор; начальник отдела и консультант. Выбор был сделан упрощенным по принципу: один представитель высшего и среднего уровня и один специалист-исполнитель.

Показатель «текучесть кадров» был выведен следующим образом. На основании статистики, хранящейся в отделе кадров, была определена текучесть кадров в отделе за последний год. Сначала подсчитывалось количество увольняющихся сотрудников, затем определялся, какой процент от всех сотрудников отдела составляет число увольняющихся. Полученные данные были конвертированы в баллы. Итак, если никто не уволился, то коэффициент текучести кадров равен 0.

В отделе работают 15 человек. 1 сотрудник подал в отставку за прошедший год. На его место был взят новый сотрудник. Соответственно состав изменился на 10%. Показатель текучести кадров равен 1. Можно сделать вывод, что все показатели положительные. Другими словами, если условия работы, психологический комфорт, материальное удовлетворение, творческий уровень (способность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации) и производительность труда высоко ценятся, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации.

Нами введен такой условный показатель, как «Стабильность персонала». Для его расчета вычитаем из 10 (максимальная оценка для каждого фактора) коэффициент текучести кадров. Так, в отделе показатель «Текучесть персонала» равен 1. Соответственно, наш показатель «Стабильность персонала» равен 14 (15 - 1). Каждый из наших семи показателей по-разному влияет на оценку мотивации сотрудников в целом.

Добавив полученную информацию в таблицу 4, мы получили следующую картину.

Таблица 4. Значимость каждого фактора влияющего на мотивации труда в отделе

Факторы, влияющие на мотивацию

Средний показатель в баллах

Производительность труда

10

Условия труда

9

Психологический комфорт

6

Материальная удовлетворенность

8

Творческий уровень

2

Безопасность

9

Стабильность кадров

1

Из результатов видно, что в отделе критерии «психологического комфорта» и «материального удовлетворения» оцениваются высоко. Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении нам нужно работать. На основании данных, представленных в таблице 4, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора по его показателю в баллах.

Таким образом: средневзвешенная оценка состояния мотивации коммерческого отдела = 0, 2 х 10 + 0, 2 х 9 + 0, 2 х 6 + 0, 1 х 8 + 0, 1 х 2 + 0, 1 х 9 + 0, 1 х 1 = 7

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации в 7 баллов не является идеальным показателем, поскольку мы использовали десятибалльную шкалу.

Результаты нашего исследования позволили определить основные направления совершенствования. К ним относятся: улучшение психологического комфорта, улучшение условий труда и творческого уровня.

После этого был проведен опрос среди сотрудников отдела.

Вопрос: «Довольны ли вы системой мотивации персонала?». Результаты результата показаны на рисунке 7.

Рисунок 7.  Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации

40% респондентов удовлетворены системой мотивации в компании, 25% затруднились с ответом, а 35% не были довольны тем, как система мотивации была построена в команде.

Вопрос: «Довольны ли вы существующей системой оплаты труда? Какие недостатки?» Результаты показаны на рисунке 8.

Рисунок 8. Недостатки существующей системы оплаты труда

Исходя из диаграммы, можно определить, что 40% работников удовлетворены существующей системой оплаты труда, 25% затруднились с ответом на вопрос, а 35% не удовлетворены оплатой труда на предприятии.

Хотя, в первую очередь, каждый сотрудник (как в анкете, так и в разговоре) подчеркивает желание зарабатывать больше, получать бонусы в большем объеме.

Вопрос: «Какие дополнительные услуги вам нужны от компании?» (рисунок 9)

Рисунок 9. Дополнительные услуги со стороны предприятия

В качестве дополнительных услуг от компании 40% сотрудников указали на необходимость карьерного роста, 30% испытуемых выразили желание получить бесплатное питание от организации, 20% респондентов видят свое дальнейшее развитие в обучении и повышении квалификации, 10% хотели бы видеть в качестве стимулов организацию отдыха и досуга.

На вопрос, какая характеристика работы наиболее важна для работников, сотрудники отвечали следующим образом (приложение В)

Результаты изучения форм моральной мотивации позволили оценить отношение работников, например, к использованию менеджментом благодарности в системе мотивации. Как видно из рисунка 10, Ответы опрошенных сотрудников распределились следующим образом:

Рисунок 10. Использование руководством благодарностей в системе мотивации

Часто - 25%, иногда - 20%, затрудняюсь ответить - 32%, не один раз - 8%, клиенты компании - 15%.

Если рассмотреть эту диаграмму как отношение менеджеров к индивидуальному поощрению персонала, то можно с уверенностью говорить о явно недостаточном внимании, которое уделяется нашим сотрудникам, что, несомненно, влияет на качество выполняемой работы, а также на межличностные отношения, и, в конечном итоге, о конкурентоспособности предприятия.

Анализ анкет также показал, что необходимо тщательно изучить вопросы стимулирования труда, поскольку очень немногие работники чувствуют связь между своим вкладом в работу предприятия и уровнем оплаты труда. На основании наших расчетов мы можем сделать вывод, что система мотивации в мебельной фабрике "Заря" нуждается в дальнейшем развитии и совершенствовании.

Основным направлением работы в системе нематериального стимулирования является улучшение жилищных условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, привнесение разнообразия в работу сотрудников, увеличение сообщества работников на предприятии. Реализация дальнейших рекомендаций повысит производительность труда.

Выводы:

-существующие недостатки кадровой политики предприятия, -мебельная фабрика «Заря» могут негативно отразиться на деятельность ее персонала и успех в перспективе;

-эффективность предприятия находится в прямой зависимости от квалификации служащих, а также их расстановки равно, как и использования, обеспечивающих объем и темпы производства вырабатываемой продукции;

-рациональное использование кадрового потенциала напрямую связано с производительностью труда.

3.2 Организационные и экономические мероприятия по совершенствованию кадровой политики мебельной фабрики "Заря"

На основании проведенного анализа, связанного с выявлением недостатков кадровой политики предприятия, - мебельная фабрика «Заря» нами были предложены нижеследующие пути ее совершенствования:

1. Тотальное введение стимулирования персонала неэкономического характера. Элементы неэкономических стимулов, которые могут положительно отразиться непосредственно на производительную деятельность предприятия, представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Элементы неэкономических стимулов

2. В случае отбора кандидата на должность, необходимо объективно оценивать его профессиональные качества, при этом не ущемлять его конституционные права (полностью исключить применение какой либо дискриминации).

3. Снизить количество аттестаций до одного раза в течении за один или два года.

4. В целях улучшения микроклимата использовать метод межличностного контакта, к примеру:

-ввести вечеринки корпоративного характера;

-организовать совместный выезд за город, на природу;

-отмечать дни рождения работников и т. д.

5. В целях создания столовой, а также комнаты отдыха выделить денежные средства. В случае если столовую создать невозможно, организовать в комнатах отдыха возможность для подогрева пищи и горячего чая.

6. Тотальное введение системы адаптации к новым условиям труда для только что вступивших в должность работников с использованием определенных форм адаптации (приложение Б).

Отдел кадров предприятия правомочен выбрать любую из форм адаптации или же для большей эффективности объединить одну или несколько форм вместе.

 Выводы:

-тотальное введение стимулирования персонала неэкономического характера;

-в случае отбора кандидата на должность, необходимо объективно оценивать его профессиональные качества;

-снизить количество аттестаций до одного раза в течении за один или два года;

-в целях улучшения микроклимата использовать метод межличностного контакта;

-в целях создания столовой, а также комнаты отдыха выделить денежные средства;

-ввести системы адаптации к новым условиям труда для только что вступивших в должность работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным фактором, влияющим на рост производительности труда, является правильная политика менеджмента человеческих ресурсов, на предприятии, способность эффективно и профессионально решать поставленные производственные цели и задачи. В целях эффективного управления персоналом организация нуждается в целостно-разработанной системе работы с кадрами, направленной на управление кадрами с момента поступления на работу до завершения трудовой деятельности.

Проведенное исследование позволило выявить, следующее:

-человек является главным фактором производства, источником обеспечения доходов, максимизации производительности труда. Человек, представляется ценным ресурсом, а также достоянием предприятия в конкурентной борьбе.

-характерной особенностью кадрового менеджмента является становление этого явления в качестве основы в деле максимально эффективного использования потенциально-трудовых ресурсов организации - одного из основных источников развития и процветания любой фирмы.

-в целях достижения организационной эффективности, вопросы лидерства представляются ключевыми. Лидерство, с одной стороны, обусловлено наличием определённого набора качеств тех людей которые целенаправленно влияют (воздействуют) на членов коллектива, с другой стороны лидерство обеспечивает процесс не силового воздействия направленного на достижение той или иной группой или предприятием своих целей. Кроме того лидерство представляет собой определенно-специфическую форму управленческого взаимодействия, на фоне максимально-эффективного сочетания реальных источников власти. Оно направлено на достижение намеченных целей.

-процесс совершенствования элементов управления человеческими ресурсами равно, как и модернизация методов мотивации приведёт к коренным изменениям в творческо-трудовой деятельности коллектива.

На мебельной фабрике «Заря» создана достаточно гибкая система управления кадрами, ориентированная на работу организации в рыночных условиях. Деяния этой системы, представляющейся решением комплексных задач (трудовых, управленческих, социально-экономических, а также образовательных и т.д.) в рыночных отношениях, становится невозможным без концепции, обусловленной основными положениями реальной кадровой политики, определяются:

- созданием единых принципов для стратегического управления, а также развития персонала непосредственно в отрасли;

- интеграцией реальной кадровой политики на фоне стратегического планирования предприятий, практически на всех уровнях управления предприятием;

- разработкой материальных и не материальных стимулов и социальных гарантий;

- всемерной защитой прав и гарантий сотрудников предприятия;

- исследованием проблем, связанных с развитием человеческих ресурсов;

- фактической подготовкой нормативных, а также методических материалов в целях обеспечения необходимого уровня управления кадрами.

Проведенный анализ методов и принципов используемых в кадровой политики мебельной фабрики «Заря», позволил сделать вывод о том, что, используемая кадровая политика на предприятии имеет ряд недостатков. Данный факт, чреват снижением производительности труда и ухудшением эффективности работы предприятия. Поэтому нами были разработаны рекомендации направленные на улучшение и модернизацию кадровой политики мебельной фабрики «Заря».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асалиев, А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. - М.: Инфра-М, 2017. - 240 c.

2. Бирман, Л. Управление человеческими ресурсами / Л. Бирман. - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2017. - 346 c.

3. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

4. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, 2017. - 352 c.

5. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

6. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

7. Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г.Г. Зайцев. - М.: Academia, 2018. - 352 c.

8. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

9. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: Инфра-М, 2016. - 48 c.

10. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

11. Пугачев, В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: Учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. - М.: КноРус, 2016. - 109 c.

12. Руденко, А.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А.М. Руденко. - РнД: Феникс, 2015. - 350 c.

13. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Под ред. Руденко А.М.. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 320 c.

14. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2017. - 208 c.

15. Шаховская, Л.С. Управление человеческими ресурсами (для бакалавров) / Л.С. Шаховская. - М.: КноРус, 2017. - 176 c.

16. Источник: https://moluch.ru Управление человеческими ресурсами (дата обращения 20.09.2019)

17. Источник: https://cyberleninka.ru/ Управление человеческими ресурсами (дата обращения 22.09.2019)

18. Источник: https://cyberleninka.ru/ Управление человеческими ресурсами и эффективность компаний (дата обращения 19.09.2019)

19. Источник: https://elibrary.ru/i Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы и факторы эффективности (дата обращения 23.09.2019)

20. Источник: https://businessman.ru Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности. Управление человеческими ресурсами в организации (дата обращения 26.09.2019)

Приложение А.

Стили руководства по Лайкерту, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»)

Приложение Б.

Формы адаптации к новым условиям труда

Приложение В.

Основная характеристика работы, имеющая для сотрудников наибольшее значение

Характеристика работы

Кол-во ответов (в %)

1. Обеспеченность оргтехникой

2%

2. Возможность профессионального роста

26%

3. Возможность должностного продвижения

24%

4. Сложность работы

1%

5. Высокая заработная плата

20%

6. Самостоятельность в выполнении работ

2 %

7. Престиж профессии

2 %

8. Благоприятные условия труда

1 %

9. Низкая напряженность труда

0%

10. Благоприятный психологический климат

19%

11. Возможность общения в процессе работы

1 %

12. Участие в управлении компанией

2 %