Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ кадрового менеджмента на предприятии, мебельная фабрика «ЮНО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая компания не может функционировать и развиваться без обращения к персоналу. Для того чтобы добиваться высоких целей или задач, необходимо обеспечить сильную команду. Которая будет способна поддерживать профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функция приема, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подбора персонала или отделы технического обучения.

Для решения проблема создаются специальные службы социального исследования и обслуживания. Они имеют низкий организационный статус и слабые в профессиональном отношении. По этой причине они не выполняют свои задачи по управлению персонала и обеспечению условий работы. Важнейшие: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи являются второстепенными, то в условиях рынка они имеют первостепенную важность и любая организация заинтересована в их решении.

Учитывая все выше изложенное, исследование роль человеческого фактора в управлении, изучении кадровой политики, а так же направление методов управления и роли лидерства на предприятии является важнейшей задачей и требует рассмотрения.

Целью курсовой работы является принятие на работу обученных и компетентных специалистов, обученных той или иной работе.

Объектом исследования является детский магазин игрушек.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. исследовать роль человеческого фактора в менеджменте;
2. раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы;
3. проанализировать кадровую политику и мотивационную систему в детском магазине игрушек;
4. разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в детском магазине игрушек.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

В настоящее время из-за появления новых технологий появилась тенденция сокращения рабочих мест. Но благодаря этому стали появляться новые методы управления и подходы стали более креативны.

Наиболее частый термин «менеджмент человеческих ресурсов» интерпретируется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются следующие подходы:

1. отношение к труду как источнику доходов организации;
2. создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
3. активная социальная политика.

Человек как разумное, мыслящее существо является главным ресурсом и фактором на производстве и во всей организации. Человек- не только затраты , но и источник дохода и другого. Поэтому грамотный менеджер относится к людским ресурсам, как к одному из важнейших ресурсов. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключаются в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека, т. е. работника организации; поддержание его в трудоспособному состоянии, постоянное повышение квалификации, создание комфортных условий труда, создание условий для полного раскрытия человеческого потенциала. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он сам ответственен за свои успехи достижения. Он сам следит реализуется ли поставленные им цели и задачи. Причем действует он на благо предприятия

Структура организации и её политика в области организации труда и создания определённых условий труда должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определённые сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по карьерной лестнице быстрее, чем другие.

Можно заметить, что подход с позиции управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

На основе концепции развития предприятия определяются основные направления менджмента. К примеру при анализе может выяснится, что организации необходимо заняться повышением квалификации сотрудников, привлечением новых работников, составлением плана обучения сотрудников среденего звена и т.д.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

Со временем в кадровом менеджменте появился термин человеческий капитал. Он представляет из себя совокупность личных свойств сотрудников: навыков, опыта, способностей к совершенствованию. То есть это интеллектуальный капитал.

Человеческий капитал имеет особенность, сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счёт приобретения нового опыта и знаний).

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

• общий (перемещаемый) в виде совокупности теоретических или достаточно универсальных практических знаний, которыми обладает работник;
• специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знание людей и специфика работы, их личные связи, культура общения, доверие к руководству. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

Управление человеческим капиталом предполагает:

• осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;
• индивидуальный подход ко всем работникам;
• отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;
• разработку специальной политики по отношению к человеческим ресурсам;
• осуществление стратегии занятости, обеспечивающей её реальные гарантии;
• создание благоприятного морально-психологического климата;
• обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой.

Следует отметить, что управление человеческим капиталом охватывает все решения связанные с отношениями работник-организация. На современном этапе возрос интерес к человеку как к главному фактору производства, дохода, улучшения производительности труда, как к ценному ресурсу, единице с которой можно конкурировать с другими предприятиями. Основой этой единицы являются его личные качества. В связи с этим создается функциональная структура личности (см. рис 1)

Личность

Психологический опыт

Направленность личности

Специальный опыт

Социально-психологические процессы

Рис. 1 – Функциональная структура личности

Менеджеру для решения проблем на предприятии необходимо руководствоваться этой таблицей.

• заинтересовать работника в повышении своей квалификации, постоянном саморазвитии для решений задач предприятия.
• Использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, дабы раскрыть его личностные качества и возможности.
• ориентироваться на благоприятный психологический и моральный климат в коллективе.

Из всего вышесказанного делается вывод, что уровень качества работы предприятия во многом зависит от качества управления, но и сама организация рассчитывает, что ее сотрудник будет выполнять свою роль. Если сотрудник при выполнении своей работы сам доволен процессом и результатом, а так же взаимодействием с коллективом, то не возникает противоречий между ним и организацией. Одним из важнейших условий является правильно построение роли и так же определение этой роли в организации.

Организовать задачи таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям и задачам, стратегии в структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Ясность роли показывает, что человеку, её выполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы её осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, её место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли в том , что человек готов добровольно ее выполнять, исходя из того, что выполнение данной роли будет приносить ему определенное удовлетворение и приведет к положительному результату, который может и не носить материальный характер и не быть известен до начала действия. 

1.2. Кадровая политика в менеджменте

Осуществление целей и задач осуществляется через кадровую политику. В менеджменте именно она превращается из реагирующей политики управления в стратегическую политику, в часть политики предприятия.

  Кадровая политика – важнейшее направление кадровой работы, совокупность наиболее важных основ. Это действия направленные на создание коллектива, которые способствовали совмещению целей и задач предприятия с ее сотрудниками. При это расчет идет на длительный срок. Суть ее в определении работы с кадрами управления в данные момент и в возможных перспективах. В расчет на длительное время хозяйствования увеличивает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика определяет задачи, показывает какие механики устарели и не дают предприятию развиваться, что необходимо устранить.

При действиях кадровой политики появляются требования к хозяйственным кадрам. Эти требования имеют два вида: требования к управленческим кадрам – креативность, хозяйственность, ответственность и тому подобное; уникальные требования необходимые для конкретной стадии развития предприятия и его управления. К примеру на одном предприятии необходимо обеспечить финансовую стабильность, а на другом создать условия модернизации предприятия

Кадровая политика должна создать наилучшие условия труда, обеспечить сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, возможности к продвижению по карьерной лестнице. Поэтому, главной задачей кадровой политики является обеспечение кадровой работе учета всех интересов и потребностей всех категорий работников и соц. групп коллектива.

В то время пока кадровая политика занята обеспечением целевых задач на продолжительный срок, текущая кадровая работа рассчитана на быстрое решение кадровых вопросов, за исполнение которых ответственна служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К первой относят проблемы кадровой политики, формирование данной системы, подбор кадров и тому подобное. Динамическая- организует труд, стиль и метод их работы, создает систему мотивации деятельности и воспитания и т.д.

Кадровая политика полностью связана с сутью развития предприятия. Она ориентируется на тенденции и планы развития данного предприятия и должна учитывать:

• долгосрочное страхование предприятия;
• сохранение его независимости;
• получение дивидендов;
• благополучный рост предприятия;
• самофинансирование роста;
• сохранение финансового равновесия;
• закрепление полученной прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

1. производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;
2. финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
3. социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия.

Нужно учитывать, что кадровая политика за последнее время потерпела большие изменения. Дефицит квалифицированной силы, которая может работать в новых условиях, привел к отказу от понимания работы с кадрами как только административной работы. Появилась нужда в более широком учете мотивационных процессов. Из этого складывается понимание кадровой политики, как комплекс мер:

• обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Огромное значение в использовании кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового кодекса. Они включают в себя конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиции. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к сотрудникам, в частности увольнение. Прием работников находится в компетенции фирм и предприятий.

Анализируя способы работы с кадрами в ближайшем будущем, можно заметить, что в выполнении функций работы с кадрами приобретают стратегические аспекты, однако при этом сохраняются и классические инструменты: планирование в области кадров, повышение квалификации, привлечение новой рабочей силы, администрирование

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).
2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Главные экономические цели предполагают уменьшение затрат предприятия и увеличение прибыли. В рамках рыночной экономики эти цели являются финансовыми интересами владельца и этим интересам соответствуют цели «уполномоченных», которым предприниматели поручили управление предприятием. В случае если владельцем является юридическое лицо и ему подобные собственники, то при удовлетворении своих целей они могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей потребителей. С точки зрения общества, неуклонное следования интересам предпринимателя может соответствовать целям общества.

Под социальными целями подразумеваются потребности и интересы сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых работники придают значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, выраженных в улучшениях материальных и нематериальных условиях на данном предприятии.

Следует стремиться к уравнению интересов разных групп сотрудников. При этом к социальным целям стремятся на всех ступенях структуры предприятия, хоть и с разной степенью влияния на общее улучшение условий труда большинства работников.

Человеческие возможности – главное в достижение поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нету возможности существования предприятия. Без квалифицированных сотрудников, ни одно предприятия не сможет достичь больших высот и выжить в конкурентной борьбе в условиях рынка.

Для каждого менеджера особое место занимает подбор кадров управления – под этим процессом подразумевается подбор и распределение по должностям людей. Успех этой деятельности гарантирует предприятию достаток в людских ресурсах. Предприятия часто сами делают эту работу или поручают ее консультационным фирмам.

На современном этапе главным фактором становятся разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

Таким образом, из всего выше перечисленного выходит вывод, о том что накопленная практика в работе с кадрами, формировании коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала является решающим фактором эффективности работы предприятия и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области работы с кадрами, ближайшее время будут находится в центре внимания руководства. В будущем научно-технический прогресс и улучшения качества труда приобретут большее значение чем материальная заинтересованность.

Введение новой рабочей силы, и устраняя старые рабочие места, это всё приводит к повышению на рынке труда.

С одной стороны, появятся определённые числа безработных, с другой стороны, ощущается недостаток в неумелых кадрах, отвечающих требованиям использования новых функции.

Вид современного руководителя очень влияет его представление о работе и вытекающие из них его мотивацию в работе и сотрудничество в коллективе и их труду. Из этого следует понять, как важно обучать новый персонал управленческим кадрам. 

1.3 Лидерство в менеджменте

Лидерство-это качество которое объединяет, как руководителя, так и сотрудников. Для достижения общих целей.

Есть два вида лидерство. Это формальное и неформальное. В первом случаи, воздействие на рабочих оказывается, с точки зрения руководителя. Это воздействие на людей, через личные умения. Так называется неформальное лидерство.

Принято считать что подходящим для лидера подразумевают соединение двух основ власти: личностной и организационной.

Лидерство руководителя признают только тогда, когда о доказывает, свою трудоспособность, организованность, и ответственность, дл группы людей или организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

Можно сделать вывод что лидер это лицо организации, или любого общества. Лидера можно отличить по разным качествам.

Говоря о лидерстве невозможно не упомянуть его стиль руководства.

Стилем руководителя принято считать типичным для всех руководителей, и сотрудников, и их отношение для достижения общих целей.

У каждой организации своя уникальность, цели или задачи. А каждый руководитель, это личность владеющий разными умениями или профессионализм.

Поэтому стиль руководства должен, быть соотнесен с какой- то позицией руководителя. По классификации Курта Левина [7, с 52] существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис 2) 

Рис 2 – Виды руководства по Левину

Руководитель это человек который навязывает свою какую-либо идею подчиненным, принимает какие-либо решения или наоборот отменяет. Не дает возможности развиваться или проявить свою инициативу сотрудникам. Бывает груб с ними. Всегда приказывает , повелевает, наводит , но никогда не просит. Основная его задача как руководителя, составляет из приказов или команд. Все новые введения воспринимаются таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимаются. В работе он использует одни и те же методы.

Все новые введения воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимаются.

Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Руководитель у которого демократический подход к работе, стремится решить какие-либо вопросы или задачи вместе с коллективом, информирует их о положении организации, и как правильно реагировать на критику. В общении с коллегами доброжелателен и открыт, часть своих функции доверяет специалистам, доверяет коллегам.

Требователен, но справедлив. Но совещании его место в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (см таблицу1)

Таблица 1 – Стили управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Более подробно каждый стиль руководства по Левину представлен в приложении 1. [15, с 240- 242]

Следует отметить, что существует множество классификаций стилей руководства, например, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»), стили руководства по Лайкерту (см. приложение 2)

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что  рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА «ЮНО»

2.1 Характеристика мебельной фабрики «ЮНО»

Мебельная фабрика «ЮНО» является организацией, основная деятельность которого заключается в оказании услуг по производству мебели. Для поддержки стабильности основной деятельности в условиях рыночных отношений фирма предлагает своим клиентам следующее:

• производство мягкой мебели для дома: комплекты, состоящие из кресел и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, кресла, раскладные кресла, мягкие уголки для гостиной комнаты;
• ремонт мебели, как произведенной нашей фирмой, так и другими производителями;
• производство мягкой мебели для офисов;
• сборка готовых комплектов мебели по заказам населения;
• предоставляем консультации квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса;
• продаем в розницу необходимые детали мебели, пиломатериал;
• доставка мебели по месту назначения.

  Несмотря на то, что рынок мягкой мебели представлен довольно широко, большая часть производителей мебели являются частными предпринимателями без образования юридического лица. Такая форма предпринимательства является менее устойчивой, чем организация бизнеса посредством создания фирмы, которая является юридическим лицом.

  Характерной чертой производимой мебели является ее качество. Фирмой закуплено совершенное оборудование по обработке древесины, оборудование обслуживает персонал широкого профиля – все это позволит добиться желаемого результата.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке 3.

Рис 3 - Организационная структура мебельной фабрики «ЮНО»

2.1 Анализ кадровой политики мебельной фабрики «ЮНО»

Трудовые отношения на мебельной фабрики «ЮНО» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив мебельной фабрики «ЮНО» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели.

Основным акцентом делают в фабрике «ЮНО» на систему оплаты труда для того чтобы у рабочих было добросовестное желание работать. Выдают премии или наоборот их лишают.

Сотрудникам, проработавшим на предприятии более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия труда,

- неприемлемый режим работы.[16,c.129]

Также на фирме имеют повышение или аттестация сотрудника, которая представляет собой оценку, и профессиональную подготовку сотрудника. А также писвоение ему квалификации.

Проводится она на мебельной фабрике «ЮНО» один раз в полгода и преследует цели, которые отображены в таблице 2

Таблица 2 – Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.  2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

В организации используется несколько типов оценки (аттестации) персонала:

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

 2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

 3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации и карьерный рост.

Также на фабрике «ЮНО» есть развитие персонала такие как посещение каких-либо курсов для повышения квалификации, тренинги, и разные консультации по работе с новыми оборудованиями.

Следует также упомянуть о системе отбора и подбора персонала при приеме на работу.

Основными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

В мебельной фабрике «ЮНО» очень важна система методов отбора персонала. Которых они придерживаются при подборе персонала на вакантные должности:

1. Компетентность — основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Изучаются биографические данные, профессиональная карьера и рекомендации, определяется уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояние здоровья, прогнозируется успешность адаптации в коллективе.

2. Объективность  — организация стремится свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3. Непрерывность — проводится постоянная работа по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников организации;

4. Научность — в процессе подбора персонала используются самые современные методики.

Также есть система обучения персонала при внедрении нового оборудования или технологии обработки дерева.

На мебельной фабрике «ЮНО» применяются следующие виды обучения:

Обучение без отрыва от производства: осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что кадровая политика мебельной фабрики «Восток» находится на довольно высоком уровне, но не является идеальной. Поэтому необходимо провести ряд социально- экономических мероприятий, чтобы  улучшить ее и сделать более эффективной.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ «ЮНО»

3.1   Анализ недостатков кадровой политики мебельной фабрики «ЮНО»

При анализе кадровой политики мебельной фабрики «ЮНО» был выявлен ряд недостатков:

1. Отрицательный характер морального стимулирования – как уже говорилось ранее, оно проявляется в порицании, критике, изменении тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Но еще Маслоу говорил о том, что мотивировать сотрудников надо не только экономическими методами, но и неэкономическими 
2. Как следствие пункта 2 плохой микроклимат и частое возникновение конфликтных ситуаций
3. Субъективное отношение к кандидатам при собеседовании – здесь неоспорим тот факт, что это неприемлемо. Во – первых, согласно конституции РФ  «запрещаются любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности» (статья 19), а нарушение этого предписания есть нарушение главного закона нашей страны. Во- вторых, это неэтично. Не брать человека на работу из – за того, что, например, он женщина или наоборот мужчина, молод или зрел, плотного или худощавого телосложения – аморально.
4. Отсутствие системы адаптации только что вступившего в должность сотрудника к условиям новым труда - ознакомление, приспособление работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации является одним из ключевых направлений кадровой политики. Это должно быть применимо как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Ведь адаптация — это еще и приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
5. Отсутствие помещений для приема пищи и отдыха сотрудников – это приводит к ухудшению микроклимата и снижению работоспособности, поскольку люди, не имея возможности спокойно перекусить и отдохнуть послеобеденного перерыва, возвращаются на рабочее место раздраженными, и, как следствие, желание работать у них отсутствует
6. Разообщенность трудового коллектива на мелкие неформальные группы – залог успеха любого предприятия - сплоченный дружный коллектив, который трудится на благо и процветание организации, в которой он работает. Если же такого коллектива нет, то эффективность его деятельности резко падает.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что недостатки кадровой политики мебельной фабрики «ЮНО» могут негативно повлиять на эффективность работы ее персонала и успех предприятия в целом. Ведь, как уже говорилось ранее именно кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил организации. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил и главным источником роста дохода.

Именно поэтому необходимо разработать мероприятия по улучшению кадровой политики и увеличению ее эффективности.

3.2  Организационно-экономические мероприятия по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «ЮНО»

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики мебельной фабрики «ЮНО» были предложены следующие пути ее совершенствования:

1. Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать:

- объявление благодарности;

- награждение Почетными грамотами;

- включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

- Благодарность, которая может объявляться за следующие достижения:

    а) выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

    б) значительное улучшение применяемых в компании технологий;

    в) перевыполнение плановых заданий;

    г) успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

   д) проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения.

1. При отборе кандидата на должность объективно оценивать его исключительно по о профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией РФ (статья 19), не допуская применение какого- либо вида дискриминации;
2. Сократить количество аттестаций до 1 раз в 1- 2 года;
3. Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например:

• Введение корпоративных вечеринок
• Совместный выезд на природу
• Празднование дней рождений и т. д.

1. Выделить денежные средства для создания буфета и/ или комнаты отдыха для персонала. Если буфет создать невозможно, проследить, чтобы в комнатах отдыха присутствовала микроволновая печь для разогрева сотрудниками обедов, чайник и т. д.
2. Введение системы адаптации только что вступивших в должность сотрудников к новым условиям труда. Различают следующие формы адаптации

• Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

- внедрение в среду;

- принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

- активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

• Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
• Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
• Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
• Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.
• Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.
• Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Отдел кадров предприятия вправе выбрать любую из форм адаптации или объединить для большей эффективности одну или несколько форм вместе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Самым главным фактором влияющим на рост какой-либо организации и её эффективность , является наличие в организации человеческих ресурсов. Способные самостоятельно и профессионально решать конкретные задачи.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

1. человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.
2. кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
3. проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
4. пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

На мебельной фабрике «ЮНО» есть гибкая система управления персоналом, которая ориентирована на работу в рыночных условиях. Функции этой системы включает в себя комплексы и решение трудовых, образовательных и других проблем в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников общества;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Сделав вывод и проанализировав методы, принципы и задачи кадровой системы в мебельной фабрике «ЮНО», можно понять что, их политика кадров имеет ряд недостатков.

Это всё ведет к тому что, ухудшается, производство труда в организации и снижает её эффективность его работы. В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «ЮНО»

И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то  она:

- усилит свой кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность своей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2007. – 515 С.
2. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 320 С
3. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 125 С
4. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 211 С
5. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, 130 С
6. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 246 С
7. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 410 С
8. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 182 С
9. 13. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 814. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, 780 С
10. 15. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 350 С
11. 16. Менеджмент: Учебник. - М: ; ЮНИТИ, 2006. – 260 С.
12. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2002, - 514 С
13. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2004, 610 С
14. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дека, 2003, 354 С